Hopium.
De valse hoop dat dingen vanzelf beter zullen worden.
Jouw probleem is dat problemen, problemen blijven.
Q1 is voorbij, ik confronteer mijn eigen met de resultaten.
Wie betaalt al die mensen die daar zitten die er niet hoeven te zitten?
Maak jij mij nou uit voor loser?
Een veelgemaakte fout is dat leiders excuses en leugens geloven.
Alles onder een miljoen is geen echte business te doen.
En alles wat je ziet op een computer is geen realiteit.
De meeste ondernemers hebben geen idee wat hun cijfers zijn.
Ja johan, ik heb allemaal mijn data helder.
Als je wil verliezen in het leven, ga dan alsjeblieft hopen willen wensen.
Want van niks komt iets terug.
Heer gewoon je eigen doodsch.
Je department of great efficiency.
Welkom bij de Straight Line Podcast.
De leiderschapsdialoog met diepgang en inhoud.
Iedere week opnieuw een eerlijk gesprek over radicaal effectief leiderschap in turbulente tijden.
Vandaag met Mandy en Johan van der Putt en Christophe Kuppen.
Het eerste kwartaal van dit jaar is bijna voorbij.
En de grote vraag is, waar sta je nu met jouw bedrijf?
Heb je grip op de cijfers?
Ben je op koers?
Of zie je dat je toch al moet gaan bijsturen?
Vandaag gaan we ervoor zorgen dat kwartaal 2 niet een herhaling gaat worden van de fouten die je gemaakt hebt in kwartaal 1.
En daarom bespreken we de drie meest gemaakte fouten in het analyseren van je resultaten.
Hoe bepaal je wat er nodig is voor verbetering?
En wat moet je doen om in kwartaal 2 simpelweg te winnen?
We zitten aan het einde van het eerste kwartaal.
Van 2025?
Van 2025, belangrijke toevoeging.
En natuurlijk niet de luisteraars en de kijkers van deze podcast.
Maar heel veel andere ondernemers die hebben dat kwartaal erop zitten en sommige dingen lopen zoals ze willen, maar een heel aantal dingen lopen ook niet zoals ze willen.
Dus dan zijn ze off track.
En in plaats van dat ze zichzelf confronteren en kijken naar wat moet er nu gebeuren, shiften ze naar hopen, willen en wensen.
Hopen dat het goed komt, willen dat het goed komt, wensen dat er verandering komt.
Oh, nou dan gaat dat zeker gebeuren denk ik.
Nou en sterker nog, er is een woord vooruitgevonden, kwam ik achter Johan, die ga je te gek vinden.
Het woord is genaamd hopium.
Ja, de valse hoop dat dingen vanzelf beter zullen worden.
Ik vind wel best een goede omschrijving, want ik bedoel, opium is drugs toch?
Dat klopt.
Ja, dus hopium, heel veel mensen zijn gewoon verslaafd aan hopen willen wensen.
Aan hopen willen wensen en die snappen niet waarom leven niet beter aan het track komt.
Dus Johan, wat is het antwoord op al die mensen die leven in hopium?
Nou, ik moet zeggen, de reden waarom ik niet meteen kon reageren was, ik had overgeef in mijn eigen mond, die ik opnieuw moest doorslikken.
Ja, vanwege al die nieuwe woorden die tegenwoordig gecreëerd worden.
Dit staat in mijn top 10 zwakste woorden aller tijden.
We hebben nu hopium.
En het ergste is, dat hopium gaat een escape card zijn voor sommige mensen, met een heel laag level van zelfverantwoordelijkheid.
Die nu het volgende hebben, ja, het is niet gelukt.
Ik zat in hopium, alsof het een echt iets is.
Dus ik heb niks met het woord hopium.
Hopen willen en wensen, weten we ook, is geen effectieve businessstrategie.
Wij wijzen het af als woord.
Ja, heel goed.
Wij wijzen het gewoon af.
Wij cancelen het woord hopium.
Want hopen is überhaupt geen strategie in business, laat dat duidelijk zijn.
Sterker nog, hopen levert iemand zijn geprogrammeerde toekomst op.
Hé, als jij in het ziekenhuis terechtkomt, Christophe, van ons drieën.
Zal ik dat waarschijnlijk zijn, ja.
Exact, waarschijnlijk een autoongeluk.
En je ligt kant je boord.
Ik kan niet heel veel meer doen als hopen dat de doktoren en artsen hun werk goed doen.
Er is niks wat ik kan doen.
In business, waar je aan het roer staat, acties kunt ondernemen, is hoop totaal ongepast.
Inclusief het hopium, inclusief het willen en het wensen.
Alles wat je afhoudt van gewoon eerlijk kijken en direct actie ondernemen, wil je gewoon niet in verzanden.
Johan heeft jaren geleden een keer iemand aan de telefoon gekregen die geïnteresseerd was.
Ik denk in een één-op-één coachingtraject.
Ik denk niet dat het voor een lidmaatschap was, maar voor jou persoonlijk.
En die persoon heeft toen heel boos opgehangen.
Omdat jij, die was helemaal over de zeik op Johan, omdat Johan een fantastische Italiaanse man, ik laat het verhaal aan Johan over, quote in dat gesprek.
De man komt uit Chili.
Oh, Chili.
Fernando Flores.
Dit was vroeger, Christophe, toen ik nog jong, wild en incompetent was.
Ik krijg die jongen aan de telefoon en dus, dit is veertien jaar geleden, dus ik heb geen idee meer wat hij exact zei.
Maar dit was wel, ik hoop dit, ik hoop zus, ik hoop dat en ik hoop het andere ding.
En Fernando Flores heeft een briljante quote en die gaat als volgt.
Hope is the raw material of losers.
Het is het rauwe materiaal voor losers, dat is een andere woorden.
Als je wil verliezen in het leven, ga dan alsjeblieft hopen willen en wensen, want er gebeurt, van niks komt iets terecht.
Dan verlies je, zeker.
Ja, dus ik gebruik die quote, dus ik zeg, oké, God, één ding wat me opvalt is de hoeveelheid en hoe vaak jij het woord hoop gebruikt.
Maar dan niet alleen, jij gebruikt hoop als strategie.
Je weet wat ze zeggen over hoop.
Hoop is het rauwe materiaal voor losers.
En toen was heel kort stil aan de andere kant van de lijn en toen zei hij, wat?
Maak jij mij nou uit voor loser?
En die hing op.
Dat was mijn eerste weekend in San Francisco.
Ik had er één dag op zitten met Dushan.
Ik had een aantal telefoongesprekken daar om vijf uur ochtends.
Dus jongen ging American style?
Ja.
Ja, nou ja.
Full blown.
Laat ik zo zeggen, iets te direct.
Dushan is altijd...
...gepast geweest en ook groot en gracieus naar mij.
Zei hij, well, you know, laat ik het in het Nederlands doen.
Maar hij zei, ik vind het een fantastische quote en opmerking.
Het is ook heel accuraat.
Alleen, een deel van mensen voelt zich onmiddellijk aangevallen.
Dus dit is een tip, Johan, zegt hij.
De volgende keer als je zoiets zou willen benoemen, zou ik dit doen.
Het is een quote van Fernando Flores.
Zoals je weet, Joe, Fernando Flores, absolute grootsite als het aankomt op performance in business, heeft de volgende uitspraak.
Hope is the raw material of losers.
En dan vuur je het niet direct op hem af, maar je introduceert het via een derde persoon, Fernando Flores, waar de quote van is, waardoor hij wellicht in staat was geweest om te horen wat je zegt.
Want wat je zei, klopt.
Alleen, hoe je het zei en wie je was, was gewoon veel te direct.
Dus als wij tennis spelen, en ik ben een heel ervaren tennisser, dan wil ik jouw ballen terugspelen, als we oefenen en trainen, die jij wel terug kunt slaan.
Ik ga geen service van 300 kilometer per uur op je afvuren, waar je niks mee kunt.
Dus in ons werk geldt hetzelfde.
Je wil mensen uitdagen, maar je wil ze niet in hun hoofd duwen.
En dat was wat gebeurde.
Ja, en dat is niet alleen in ons werk, dat geldt ook voor leiders, die moeten communiceren met hun teamleden bijvoorbeeld.
Als je merkt, sommige mensen hebben misschien ietsjes meer moeite om zo'n directe boodschap te ontvangen, dan kan het via een derde persoon.
Dus dat betekent jong of onder gut, zou zeggen.
Ik denk de meeste mensen, ja exact, we leven in een tijd waarin mensen gewend zijn dat we niet zo direct zijn.
Althans, althans, althans, dat was ze.
Want we zitten nu natuurlijk in welk era?
De Trump era.
Dus ik denk dat directheid meer terug op tafel gaat komen.
Je krijgt wel nieuwe levels, dat klopt helemaal.
Ik denk dat wel, ja.
Dat klopt helemaal.
We zullen ongetwijfeld volgen, want ik hoor sommige luisteraars al Trump era, we zitten niet in Amerika.
Maar we zijn absoluut het effect van Amerika.
Wokeness is overkomen vliegen.
Dus met wat vertraging komt dit onze kant op.
Waaronder Doge, de Department of Government Efficiency.
Er zijn een aantal cliënten die hebben hun versie van de Department of, hun bedrijfsnaam, Efficiency.
Wij hebben ook de Department of Straight Line Leadership Efficiency.
Ja, alles wat niet bijdraagt aan je eindresultaten snij je weg.
Je houdt alleen de kern over.
Al het vet van de botten.
Ja.
En het hele spel.
Je wegsnijt, want je bijdraagt hoe meer voorwaartse snelheid je krijgt.
In andere woorden, we kunnen zeggen, dat is het verschil tussen de radicaal effectieve ondernemers die gewoon zeggen, Q1 is voorbij.
Ik confronteer mijn eigen met de resultaten, maar ook de consequenties van mijn resultaten, van mijn acties, van mijn niet-acties.
En dan kunnen we gaan kijken naar de feiten.
Toch?
Laten we dan die stap maken.
Want we hebben gezegd, dit zijn de drie meest gemaakte fouten in het analyseren van je resultaten.
Er zijn er natuurlijk veel meer die we hadden kunnen benoemen.
Maar deze zijn veel voorkomend.
Dus Johan, wat denk je van deze als eerste?
Data überhaupt niet op orde hebben.
Een hele belangrijke, waarin dat mensen gewoon niet eerlijk zijn en zich niet confronteren met hun resultaten van Q1.
Word en antwoord geven op de vraag, ik heb de volgende data voor jullie.
96% van alle bedrijven maakt minder dan een miljoen winst.
En voor iedereen die nu luistert en minder dan een miljoen winst genereert,
als jij een werkelijke business runt, het beste wat je kunt doen, is zorgen voor minimaal een miljoen winst.
Zodat je een klein beetje spek op de botten krijgt.
We hadden het net over al het vet wegsnijden in een organisatie.
Financieel gezien wil je juist wel wat spek op de botten hebben, tegen een stootje kunnen.
En er zijn een aantal investeerders waar wij mee werken en die zijn heel duidelijk.
Wij nemen geen enkel bedrijf over wat niet minimaal 10% winst maakt.
Want als ze dat niet doen, dan zijn bedrijven op lange termijn niet gezond.
Je kunt niet voldoende innoveren, je kunt niet voldoende terug investeren.
En alles onder een miljoen is geen echte business te noemen.
Nou, daar gaan we dan naar kijken.
Mijn idee van de podcast is ondernemers te ondersteunen om zo succesvol mogelijk te zijn.
Dan moeten we bij het eerste punt aankomen.
Je hebt helemaal gelijk.
De meeste ondernemers hebben geen idee wat hun cijfers zijn.
Als je geen idee hebt waar je je begeeft, kun je niet corrigeren.
Dan ben je gedoomd om wat je deed te herhalen.
Als dat toevallig heeft gewerkt, prima.
Maar ik zou zeggen, voor de meeste ondernemers zou het helpen die cijfers wel helder te hebben.
Wanneer?
Ik zou zeggen, er zou geen enkele reden moeten zijn om niet binnen twee tot drie weken na een kwartaal alles in kaart te hebben.
Zodat je op basis daarvan niet op gevoel bepaalde beslissingen moet nemen.
Maar ook een stave aan de hand van cijfers zijn dit beslissingen die we moeten nemen.
Feiten in plaats van allerlei mening die ze hebben over hoe dingen verlopen.
Mandy, wil jij nergens toevoegen over data?
Nee, het ingewel ik daaraan toe zou voegen is dat we in een tijd leven waarin de meeste bedrijven wel ontzettend veel data tot hun beschikking hebben.
Maar ze hebben zoveel data tot hun beschikking dat ze zich daar ook in verliezen.
Omdat ze al die shit dan moeten analyseren en dan raken ze de weg kwijt.
Dus ja, ik zou zeggen met alle data die je tegenwoordig verzamelt, zorg dat je een paar belangrijke, gewoon drie zaken waar je op kunt gaan sturen.
Dan wil ik even blijven bij jouw punt waar je net opende.
Namelijk wat inderdaad van die ondernemers die aan de andere kant van het spectrum zitten, die maken data veel te belangrijk.
Die denken dat data alles is.
En daardoor, hoe raar het ook is, ik heb al mijn data helder.
Ja Johan, ik heb al mijn data helder.
En toch loop ik off track.
Toch lukt het me niet om on track te komen.
Ja, dat zijn inderdaad. Je hebt het type mensen wat overwhelmed is door data en daardoor nog steeds niet precies weet hoe of wat.
En zich er dus eigenlijk de vingers ervan af houdt.
En dan heb je de type ondernemers en de type leiders die non-stop met data bezig zijn.
Die heel goed zijn in non-stop achter hun computer zitten.
En aan de schermpjes zien hoe effectief er gewerkt wordt.
En ja, heel eerlijk, als je echt wil weten wat er speelt in je organisatie, als je echt wil weten wat de achterliggende informatie van die data is, dan zul je in gesprek moeten gaan met mensen.
Met heel veel van je mensen.
Je zal heel veel gesprekken moeten hebben.
Je zal moeten zorgen dat je gesprekken tussen mensen opvangt.
Je moet in je bedrijf, naar mijn mening, in je bedrijf aanwezig zijn tussen de mensen om te kunnen zien, maar wat speelt hier nou werkelijk?
Want dat kan data je niet vertellen.
Data kan je alleen maar een soort van het resultaat vertellen.
Dan die kan je vertellen in welke richting je moet gaan zoeken om waar iets niet werkt.
Maar die kan je niet vertellen wat er in de realiteit speelt.
Want de computer en alles wat je ziet op een computer is geen realiteit.
Dus we zouden kunnen zeggen...
Het is sowieso verleden tijd.
En dat ook.
Het is verleden tijd.
Dus we zouden kunnen zeggen, een ondernemer of een leider die zit te kijken naar...
Wacht even, dit zijn alle cijfers.
Oké, ja goed, Q1, de persoon in kwestie heeft het niet gered.
Nou, hopen dat er in Q2 wel iets gaat veranderen.
En dat dan iemand ook nog eens een keer puur op die cijfers weer gaat verandering doorvoeren.
In plaats van gewoon gaat kijken en wacht even, wie heb ik hier tegenover mij?
Wat speelt er bij die persoon?
Wat is er gaande?
En als ik daadwerkelijk daarop in ga zoomen, dan kan ik een impact maken.
Absoluut.
En dan heb je nog, wat speelt er in het team?
Wat speelt er in de hele organisatie?
Er is een hele hoop.
Dat is niet, anders denken mensen, oh ja, maar ik heb data voor mijn neus.
Ik ga één keer een gesprekje hebben met iemand en dan ontdek ik wat er gaande is.
Nee, nee, nee, nee.
Je zal, nogmaals, data is leuk, maar de informatie of het gedrag en de conversaties die hebben geleid tot die data,
die inderdaad gewoon niks anders is dan een representatie van het verleden,
ja, dat zul je moeten achterhalen.
Daar zul je moeten gaan zitten.
Ja.
Mooi, dus het is een combinatie van die twee.
Wat leeft er in het team en wat zegt de data?
Vergelijk het met een arts.
Dus ik denk dat heel veel artsen tegenwoordig heel goed zijn in het lezen van foto's en data,
maar zelden een lichaam aanraken en werkelijk in gesprek gaan met wat speelt er.
Dus dan krijg je eigenlijk heel eenzijdige conclusies, laat ik het zo zeggen.
Ik kom niet op het woord.
Diagnoses.
Diagnoses, ja, heel eenzijdige diagnoses.
Gewoon alles wordt over één kam gestreken.
Ik ken een hele succesvolle executive.
En die zegt het als volgt.
Je moet alle data hebben.
Dat is simpel.
Maar je kunt niet alleen op basis van je data beslissingen nemen.
Er zal een bepaald business instinct in je moeten zitten.
Men die zou misschien zeggen een bepaalde business intuïtie.
In combinatie met weten wat er werkelijk leeft in de organisatie wat geleid heeft tot die data.
Dat is een goede opzomming.
Maar laten we dat dan gebruiken als brug.
Want een andere veelgemaakte fout is dat leiders excuses en leugens geloven.
Dat is een van de meest gemaakte fouten.
Of je dat nu gaat hangen aan salesteams die dingen mooier maken of dingen mooier eruit laten zien.
Mensen in het algemeen.
Wat zou je daarover zeggen?
Simpel.
Voor mij de meest makkelijke cliënten om mee te werken zijn degenen die niet steeds op de proppen komen met redenen en excuses.
Dus in andere woorden, de meest onredelijke leiders wat geen klootzakken zijn.
Althans, dat kunnen ze zijn.
Maar dat is niet hoe ze naar voren komen.
Het zijn warme mensen.
Het zijn allemaal mensen die zijn voorwaard.
Maar die zijn heel onredelijk.
Dus als iemand zou komen met een gebrek aan resultaat.
En dat gaat altijd gepaard.
Maar alleen in 100% van de gevallen.
Met schitterende, kogelvrije redenen en excuses.
Zo'n leider is heel goed om die verantwoordelijkheid te houden bij de medewerker.
Ik heb jou aangenomen om te dealen met alles wat je net opnoemt.
En dat heb je niet gedaan.
Jouw probleem is dat problemen problemen blijven.
En daar zul jij mee moeten dealen.
En anders ben je niet de juiste man of vrouw op de juiste plaats.
Dus je zou kunnen zeggen, die zijn heel onredelijk.
En die eisen ook ownership van hun mensen.
Dat betekent, zij huren mensen in.
Je werkt daar of jaren als je een hoog level van verantwoordelijkheid hebt.
En zelfstandig in staat bent om te dealen met wat er in de weg zit.
Om je eigen targets te behalen.
En lukt dat niet, dan is er gewoon geen plaats in de organisatie.
Maar de meeste ondernemers, het gros, die zit in meetings.
Er is een gebrek aan resultaat.
Dus er is geen resultaat.
Wat er wel is, is rechtvaardiging, uitleg, excuses, verhalen.
En als je die koopt, dan weet je al, dan ben je geen leider.
En als je die koopt, als je niet uitkijkt, kost je dat bakkenvol met geld.
Ja, het kost je sowieso bakkenvol met geld.
Want de grootste kostenpost die je hebt, is het geld dat je kunt verdienen, maar niet doet.
Maar op het moment dat je meegaat in redenen en excuses van mensen waarom zaken niet gelukt zijn.
Weet je waar je dan meestal eindigt?
In bijstellen van allerlei processen.
Het aanschaffen van nieuwe dingen.
Het inzetten van nieuwe projecten.
En dat kost allemaal geld.
En uiteindelijk ontstaat er nog steeds niet echt iets.
Ja, dat is wat er vaak gebeurt.
Zoals de laatste ondernemer zegt, ja, we zijn nu bezig met het finaliseren van ons algemeen plan.
En ik zo, oké, hoe bedoel je, we zijn bezig met het finaliseren van ons algemeen plan.
Gewoon gedurende het jaar zo, midden in een jaar.
Ja, er waren een aantal mensen die hadden toch behoefte aan meer structuur en duidelijkheid.
Zo, welke mensen?
En er komen er twee namen zo naar voren.
Ik zei, oké, wie heeft dit niet?
Noemde hij een aantal andere namen.
Ik zei, oké, wie zijn jouw werkelijke produceerders?
Welke mensen produceren, werken?
Welke mensen werken niet?
En dat is geen toeval.
Waar het op neerkomt is, de mensen die werken, doen hun werk.
Degenen die hun werk niet doen, die komen met, ja, maar ik mis dit, ik mis dat en ik mis het andere ding.
Als jij die mensen bedient op hun wenken.
En dus altijd maar geeft waar ze naar vragen.
Hetgeen dat je ze geeft, is gewoon escape cards.
Gewoon, ze hoeven niet op te reizen.
Ze hoeven niet te dealen met allerlei shit wat anderen wel doen.
Maar als gevolg, het resultaat blijft uit.
En eigenlijk wordt de cirkel waar ze in leven alleen maar groter.
En die ondernemer en de onderneming, die verzwakt.
Dus werkelijke leiders, die, luister, als iemand komt met, ik ben van de trap afgevallen.
Ik heb mijn been gebroken op twee plaatsen.
Daarom heb ik afgelopen week niet kunnen doen wat nodig is.
Dan kun je een hele onredelijke leider zijn, maar die zou zeggen, fair enough.
Helder, weet je wel, dit is legitiem.
Maar hoe vaak gebeurt er echt iets waardoor iemand zijn werk niet kan doen?
Zelden.
Echt zelden.
Eén keer in het twintig jaar.
Dus je kunt ervan uitgaan dat alle andere rest aan redenen, excuses en verhalen een vervanging is voor resultaat.
Simpelweg, als je echt onredelijk bent, is het, je hebt ervoor gekozen om geen noodzakelijk van vereiste acties te doen.
Je hebt gekozen voor iets anders.
Je hebt een schitterend verhaal.
Maar dat tolereren we hier niet.
Nee, je wil redenen en excuses negeren of weigeren, net als het woord hopium.
Gewoon, is niet toegestaan.
Niet toegestaan.
Als je geen resultaat hebt, niet het resultaat wat we voor ogen hadden, dan komt dat omdat je niet gedaan hebt wat nodig is.
En omdat je niet, misschien heb je niet gezien wat nodig was.
Dat is allemaal prima.
Maar er ligt een deel verantwoordelijkheid, of volledige verantwoordelijkheid bij de persoon zelf.
En alle redenen en excuses doen niks.
Zorg er alleen maar voor dat die persoon zich goed voelt over het feit dat er geen resultaat wordt.
Nou, ik kan me voorstellen, als je voor de eerste keer deze podcast luistert, dat je denkt, dit is behoorlijk extreem.
En althans, ik kan me voorstellen dat mensen dat denken.
Als je langer leeft in een wereld van prestatie, dan weet je, oké, presteren komt voort vanuit actie.
Nee, als mensen geen actie ondernemen, oppervlakkige acties ondernemen, dan heb je geen resultaat of minder resultaat.
Maar wat hebben mensen dan wel?
Een reden, een excuus.
Niemand komt opdagen met, Joe, ik ga heel eerlijk zijn.
Dit zou ook power zijn, dit zou ook krachtig zijn.
Christophe, ik heb de resultaat niet, weet je hoe dat komt?
Ik heb het gewoon niet gedaan.
Weet je waarom ik te laat ben?
Ik ben te laat vertrokken.
Het had niks te maken met die file.
Ik had file, maar er staat eigenlijk iedere week file, iedere dag file.
Dus ik heb daar geen verantwoordelijkheid voor genomen.
Ik ben te laat vertrokken en ik wil dat je dat weet.
Dan ben je gewoon een owner.
Dan neem je eigenaarschap, daar kun je mee werken.
Maar al het gelul...
Wel als je de volgende keer dan op tijd vertrekt.
Exact.
Maar laten we het samenvatten als al dat andere gelul.
Als je dat koopt als leider, ben je geen leider.
Je kunt als leider niet mee in al die schitterende redenen en excuses van mensen.
Maar dan maakt je een volger.
En een leider snijdt door.
En een leider zou dat typeren als...
Dit zijn niks anders dan leugens die ik hier te horen krijg.
Ondanks dat het voor hun verschijnt als...
Dit zat werkelijk in de weg.
Dus ze zullen heel oprecht zijn.
Een leider snijdt dwars door die leugens heen.
Brengt mensen in contact met de realiteit.
Maakt correcties.
En krijgt de boel on track.
Daarbij is ook nog zo...
Mensen denken in termen als oké.
Dan moeten we nu een beetje bijstellen.
En dan hebben we twee kwartalen nodig.
En dan zijn we misschien weer on track.
Leiders zijn in staat om in no time dingen terug on track te krijgen.
Dingen kunnen over het algemeen in veel minder tijd dan de meeste mensen beseffen.
Maar dat betekent wel dat je een attitude moet hebben.
Het is nu.
We doen dingen nu.
En niet volgende week, volgende maand.
Leiders dealen met de realiteit.
Met feiten.
Dat is in ieder geval hetgeen wat ik jou ook hoor zeggen.
En als ik dan de brug daarop kan gaan maken.
Want ik heb een, vind ik zelf, zeer gepast bulletet gevonden.
En een bulletet van de hand van Dushan.
De schrijver van het boek.
En de grondlegger van ons werk.
En een bulletet is datgene wat je uitnodigt.
Om jezelf vanuit verschillende invalszoeken te bekijken.
En dingen te ontdekken over het onderwerp.
Neem ons eens mee.
We hebben dus punt één gehad.
Het niet confronteren van data.
Of data als heilig verklaren.
Het tweede punt is.
Leugens en excuses.
Geloven.
En het derde punt is.
Ja.
Niet dealen met de realiteit.
Of anders gezegd.
Wat dit bulletet ook aangeeft.
Facturen zien.
Als daadwerkelijk geld.
En dit hoor je natuurlijk veel bij salesteams.
Mannen die dan zeggen.
Ja.
Ik heb weer gescoord.
Beste maand ooit.
Ik heb voor 733.000 euro gecreëerd.
En dan vraag je door.
En dan is het met de vraag.
Staat dat geld op de rekening?
En de bottom line is.
Nee.
Dat geld staat niet op de rekening.
Ik heb akkoord gekregen.
En ik weet bij ons hebben we iemand die een mooie uitspraak heeft in ons consultancy team.
Bloemen bij de finish.
In andere woorden als het geld op de rekening staat dan passen we zeker van de deal.
En dan moet ik zeggen in dit bulletet van Duchamp vond ik het wel de moeite waard om één ding er alvast uit te punten Johan.
En hier staat.
People often do this.
So they try to count invoices before they have actually been paid.
And it's obvious that you get paid when you actually get paid.
You surely would never try to spend invoice money because it's not real.
En toch waarom doen mensen dat?
Uiteindelijk als jij een ja krijgt van iemand of je kunt de factuur de deur uitsturen.
Tuurlijk voelt het goed.
Om te scoren.
Om facturen de deur uit te doen.
Of contracten te ondertekenen.
Ja exact.
En dan is het oké mooi.
Dit is rond.
Dit is done.
Dit is een done deal.
Mijn ervaring leert dat tussen een ja krijgen van iemand en een factuur de deur uit doen.
En daadwerkelijk betaald krijgen.
Zit nog een hele wereld tussen.
Als jij al besluit voordat je over de finish bent.
Mooi we zijn er.
Dat kun je vergelijken met het volgende.
Je hebt compilaties online.
Van mensen die al aan het juichen zijn voordat ze de finish over zijn.
En dus voor de finish alsnog ingehaald worden.
Dit zijn echt van die video's Denny.
Die mensen dit terugkijken met een hoop pijn en schaamte.
Dat het is.
Ja.
Je noemt dat ook wel een rookie mistake.
Rookies vieren feest nog voordat ze over de finish zijn.
En dan worden ze alsnog ingehaald.
Als jij dus doet alsof een factuur geld op je bankrekening is.
Dan gaat altijd zorgen dat de opvolging slordiger gaat.
Want het is het van done.
En als iets klaar is, hoef je er geen tijd en aandacht meer aan te besteden.
Maar als jij de realiteit onder ogen komt, dan is het nee.
Het is pas afgerond.
Als het geld op de rekening staat.
Dan zul je misschien nog moeten leveren.
Dan zijn er nog allerlei acties.
Maar je zult leiding moeten nemen.
Ownership.
Tot en met dat punt.
En dan kijk je naar ZZP'ers.
Je kijkt naar salesmensen.
Je kijkt naar ondernemers.
Dus de meeste zijn veel te snel bezig met succes vieren.
Een ja betekent niks.
Ik zeg dit ook weleens tegen onze consultants.
Ja, op dit moment zijn we bezig met dit, dat en het andere ding.
We hebben die zeven mensen die hebben ja gezegd.
En ik heb dit en dit en dit staan.
Vraagje.
Hoe zou je handelen?
Wat zou je doen?
Als er niks in de pipeline zat.
Je hebt geen enkele ja.
Het is bestaan op nul.
En vanuit hier moeten we door.
Zou er meer urgentie zijn?
Zou je scherper zijn?
Zou je hongeriger zijn?
Wat zou het verschil zijn?
En dan komen ze toch vaak tot de conclusie.
In mijn hoofd.
Al gaan rekenen met geld wat niet binnen is gekomen.
Maakt me meer tevreden.
Maakt dat ik eigenlijk mezelf typeer als.
Oh, mooi.
We hebben een hoop succes.
Als ik dat niet zou doen.
Zou ik simpelweg meer in actie blijven.
Ik zou scherper blijven.
Ik zou dingen accuraat erop volgen.
En ik zou nog meer de wereld ingaan.
En resultaat gaan boeken.
Denk aan de film Lone Survivor.
Is een mooi voorbeeld.
Er zijn vijf in een visiel.
Ze gaan Afghanistan in.
Voor de eerste Messi.
Lang verhaal kort.
Ze maken één beslissing.
Waardoor er, ik denk zo'n drie, vierhonderd Al-Qaeda strijders achter ze aankomen.
Ze zijn met vijf.
Nou, blijkt al vrij snel.
Ze kunnen niet communiceren.
Hun radio werkt niet.
Er zijn geen hulp troepen.
Nou is er een vraag.
Als jij, zeg maar, in die frontlinie staat.
Zit er een verschil in hoe je vecht voor je leven?
Of als je weet, nog een paar minuten en dan komt de kalvary.
Nog een paar minuten en dan komt de luchtsteun.
Versus, hé, we zijn op onszelf.
Er komt helemaal niks.
Niemand komt ons redden.
Het is echt aan ons.
Ja, dan gaan mensen echt vechten voor hun leven.
Voor de ondernemer die luistert.
Dit is niet voor iedereen.
Als dit is, we hebben een leuk bedrijfje.
Op zich gaan dingen prima en meer moet daar niet zijn.
Fine.
Als jij een onderneming runt en dit en jij gaat voor days of fire.
Je gaat voor werkelijk voorwaartse snelheid, resultaat en onredelijkheid.
Ja, dan wil je dit allemaal wegpoetsen.
Dit is gewoon niet de realiteit.
Je kunt geen factuur gebruiken om mee te betalen in de supermarkt.
Dat moet met geld.
Dat klopt helemaal.
En sterker nog, je punt er al uit.
Vaak zie je dit gedrag bij die kleinere ondernemers.
Het staat ook letterlijk in het bulletin.
This almost always happens with extremely small businesses.
En één ding wat ik wel waardevol vind om uit te punten.
Waarom gebeurt dat Christophe?
Want als ze hiermee dealen, blijf je nooit lang een klein bedrijf.
Dan groei je uiteindelijk uit, mocht je willen, die ambitie hebben, tot een groot bedrijf.
Want je dealt met de realiteit.
Je blijft dingen vooruit bewegen, totdat je over de finish bent.
Dat is een eigenschap voor grote ondernemers.
Succesvolle ondernemers.
En ik denk vooral de vraag die jij hebt gesteld, bijvoorbeeld aan ons team.
Die kunnen heel veel ondernemers stellen aan hun eigen team.
Van, hé, wacht, dus hoe zou jij handelen als er niks in de pipeline zit?
Als er niks staat te vallen, wie zou je dan zijn?
Hoe ga je handelen?
Want hier staat ook in het bulletin, één van de grote problemen met dit gedrag.
Het gedrag van, hé, ik reken factuurgeld als echt geld.
Is dat het mensen kan vasthouden in een overwinning.
Maar die overwinning is niet echt.
Het is nou de real win.
Wil jij daar nog iets over zeggen, Mindy?
Volgens mij heeft Johan alles gezegd wat hierover te zeggen, nou, niet valt.
Maar wat hierover gezegd moet worden.
We kunnen in herhaling vallen.
Maar, ja, weet je, op het moment dat jij dit simpele voorbeeld een factuur, het uitsturen van een factuur, ziet als een win.
Een win, als in het geld dat binnengekomen is, je verwart dat met elkaar, dan zie je dat als een win.
Ja, dan word je relaxter.
Ja, wat jij net zegt, dan word je relaxter.
Dan word je, en dan zit je stuck in een win, betekent dat je het idee hebt dat het allemaal goed is.
Dat we het allemaal op orde hebben.
We hebben al gewonnen.
Alleen, het probleem hiermee is dat je niet stuck in een win bent.
Nee, want je zit stuck in een win, terwijl je niet eens gewonnen hebt.
Dus het is nog veel gevaarlijker dan de mensen die stuck in een win zijn, terwijl ze wel gewonnen hebben.
Dus grote ondernemers, kleine ondernemers, grote mensen, kleine mensen, hoe je het ook wil noemen.
Kijk naar salsteams van autobedrijven.
Er zijn bedrijven die werken over het algemeen, echt met targets, sturen dat aan.
Wat doet een team als ze een target behaald hebben?
Twee opties.
Optie één is, hé, we hebben dit geraad.
Hoe kunnen we volgende maand nog beter scoren?
Hoe kunnen we komende week nog scherper zijn dan afgelopen week?
Of optie twee, mooi.
We hebben hard gewerkt, we hebben ons target gehaald.
Nu kunnen we heel even relaxen.
En dadelijk pakken we de bal weer op.
En dan moeten we richting het einde van de deadline weer heel hard gaan rennen om het target te kunnen halen.
Typisch zigzagpatroon.
Wat grote mensen doen en wat grote mensen grote mensen maakt is, ondanks dat ze gewonnen hebben, blijven ze het brengen.
Als jij nu een ondernemer bent die denkt, ja, dat herken ik van vroeger.
Weet je wel, toen hadden wij dat ook.
Had ik dan vier nog?
Inmiddels is dat niet meer.
Eén ding waar je ook wil beseffen is dat.
Als jij weinig geld hebt, je moet knokken om rond te kunnen komen, is dat het meest belangrijke.
Waar ik veel respect voor heb, is ondernemers die niet meer hoeven te knokken, niet meer hoeven te rennen, want die zijn succesvol.
Die hebben hun schaapjes op het drogen of die kunnen financieel met pensioen.
Maar die blijven toch vechten voor hun leven.
Die houden wel die scherpte.
Ik heb een gesprek gehad met Dusjan, wat in de kern terugkwam op het volgende.
Je kunt nog zoveel geld hebben en financieel succesvol zijn, maar je hele leven en levenskwaliteit keldert enorm als je niet diezelfde honger en drive, radicale eerlijkheid en voorwaartse snelheid blijft brengen.
Ik snap als je weinig geld hebt, dat het lijkt, als ik nou miljoenen heb, dat is trouwens het eerste waar mensen aan denken is, dan zou ik rustiger aan doen, ik zou stoppen met werken, ik zou met pensioen gaan.
Maar dat is niet waar een hele hoop leefdesvreugde in zit of levenskwaliteit in zit, maar dat is blijven spelen nadat je gewonnen hebt.
Dat is wel voor echte mensen.
Hi, Christophe hier.
Voordat we verder gaan met deze aflevering, heb ik een speciale boodschap.
Straight Line Leadership groeit stevig door.
En daarom voegen wij dit jaar nog twee consultants, Straight Line Consultants, toe aan ons team.
Mis jij wat uitdaging?
Wil je meer winnaars in je omgeving?
En vooral, wil je werk doen dat daadwerkelijk een verschil maakt?
Dan is dit de uitgelezen kans.
Ben jij of ken jij diegene die een huis heeft wat nodig is om Straight Line Consultant te worden?
Klik dan op de link in de YouTube of Spotify beschrijving.
En nu, snel terug naar de aflevering.
Dus, de mensen die dan stak in de win zitten, wat niet eens echt is.
Jij spreekt over mensen die blijven spelen wanneer ze gewonnen hebben.
Het heeft wel te maken met, dat zijn mensen die eerlijk zijn.
Eerlijk over waar we nu staan.
Hey, invoice money, it's not real money.
Daar moeten we eerlijk over zijn.
Ik heb niet meer het vuur gelijk in het begin had, daar moet ik gewoon eerlijk over zijn.
Dus, als het gaat over deze podcast en hoe dat mensen kunnen gaan winnen in Q2.
Of gewoon simpelweg niet meer dezelfde fouten maken van Q1 en daadwerkelijk iets veranderen in hun Q2 resultaten.
Begint het al bij, laat ik eens eerlijk zijn over waar we daadwerkelijk over staan.
Nou, in het begin van de podcast hebben we al gesproken hoeveel je dat doet.
En dan, ja, en eerlijk zijn over de enige vraag die van belang is, zijn we on track, zijn we off track.
Exact.
Dat is wat je eerlijk wil beantwoorden.
Exact.
En dan gaan we kijken naar, wat heb je niet gedaan, waar je wel moet doen.
Wat denk je daarvan?
Dat is eerlijk zijn.
Daadwerkelijk gaan kijken naar, wat heb ik niet gedaan, waar er wel moet gebeuren.
En een leider, die luistert nu en die weet, er zijn mensen in je bedrijf, en dat kan een klein deel zijn of een groot deel, die zijn briljant in niet doen wat ze moeten doen, maar dat wel weten te verbergen, waardoor het lijkt alsof ze doen wat ze moeten doen.
Waren leiders kunnen dat boven tafel krijgen en mensen laten corrigeren in het doen van noodzakelijk vereiste actie.
En daarbij wel echt inzichtelijk maken, oké, en wat heb ik wel gedaan wat ik niet had moeten doen.
Want dat is het hè, mensen zijn dan vaak heel druk, heel druk met allerlei shit die er niet toe doet, waardoor ze niet hoeven te dealen met dat wat er wel toe doet en wat leidt tot resultaat.
Ooit gemerkt dat de meest succesvolle mensen in organisaties zijn niet de busy busy go-go victims die alles voor elkaar willen krijgen.
Het zijn over het algemeen de mensen met veel voorwaartse snelheid, maar wel een bepaalde rust en volwassenheid over zich.
Dat zijn degenen die dingen werkelijk gedaan krijgen.
Zou je kunnen zeggen, dat zijn ook de mensen die daadwerkelijk kunnen kijken naar wat heb ik, wat heeft mijn team vermeden te doen.
Want je kunt ook gewoon zeggen, ik heb een volle to-do-list, projectplanning is duidelijk, oké, we hebben ons overschat.
Gewoon echt ietsjes teveel op die planning staan.
Dat kan.
Dat is de ene kant van het verhaal.
De andere kant is ook mensen die actief dingen vermijden te doen.
Omwille van reden X, Y en Z.
Het is oncomfortabel of inderdaad het verhaal, ik heb teveel werk.
Ja, ik denk dat je, je hebt inderdaad mensen die onbewust actief dingen vermijden te doen.
Oftewel, die zijn heel druk met allerlei oppervlakkige acties, zodat ze niet hoeven te doen wat een beetje ingewikkelder is om te doen.
Vaak de kernacties.
Maar je hebt ook mensen die heel doelbewust gewoon niet doen wat gedaan moet worden.
Ja.
Die heb je zeer zeker.
Die daadwerkelijk actief vermijden te doen wat nodig is.
Ja, je hebt nu in Amerika de Department of Government Efficiency.
Schitterend initiatief.
Dus die brengen de hoeveelheid ambtenaren terug.
En alles wat niet bijdraagt aan het welzijn van Amerika wordt weggesneden.
Er zijn een hele hoop mensen die hebben daar een hele hoop weerstand tegen.
Ja, een hele hoop mensen die vinden daar van alles van.
Niet alleen hier, of niet alleen daar, maar ook aan deze kant van de oceaan.
Wat ik briljant vind aan dat hele Department of Government Efficiency is...
Wie betaalt dat allemaal?
Wie betaalt al die mensen die daar zitten die er niet hoeven te zitten?
Wie betaalt al dat geld wat eruit gaat wat er niet uit hoeft te gaan?
Wie betaalt al dat geld wat naar andere landen gaat?
Wie betaalt dat?
Wie doet dat?
Zowel daar als hier?
Ja, de Amerikaanse land.
Het volk.
Ja, het volk.
Dus het is toch heel logisch dat de regering daar verantwoording vooraf moet leggen.
En dat dat nummer één focus is om daar scherp op te zijn.
Dat is toch super logisch?
Wij zijn alleen maar meer en meer en meer belastingen betalen.
Omdat die vakkers niet eens op orde hebben waar het geld naartoe gaat.
Dat kan toch gewoon niet?
Dat is duidelijk.
Het wordt wat.
Op honderd procent.
Ik snap niet dat mensen daar tegen kunnen zijn.
Dat snap ik gewoon echt niet.
Nee, nou, daar komt ie.
Ik snap dat natuurlijk wel.
Want dit zijn de mensen die actief tegenwerken.
Precies.
Ja, oké.
Dus nu krijgt iedereen een e-mail waarin wordt gezegd, stuur ons iedere week de vijf bulletpoints
met wat je hebt gedaan.
Nou is er een beweging die zegt, niet doen, niet sturen.
Ik denk nummer één, iedereen heeft verantwoording af te leggen voor zijn baan.
Jij hebt dat te doen, ik heb dat te doen, jij hebt dat te doen.
En iedereen die dat actief vermijdt, zou ik zeggen, het is heel duidelijk waar die mensen
zich begeven.
Als jij niks te verbergen hebt en jij kunt opscheppen met je resultaten en je acties,
dan heb je geen enkele moeite met die e-mail.
Het mooiste is nog, ze moeten vijf dingen opzommen die ze deze week hebben gedaan, of
die ze die dag hebben gedaan.
Heel eerlijk, ik denk dat ik al vijf dingen in een kwartier doe die ik op kan sommen.
Dat is toch niet zo ingewikkeld?
Dat is toch gewoon niet zo ingewikkeld?
Ieder effectief mens zou dat moeten kunnen.
Exact, ja.
Eén ding wat zij dus heel goed doen, is zij knijpen alle bullshit eruit.
We hadden het er straks over, wat mensen doen is allerlei systemen en structuren aanpassen
en strategieën.
Zoals met diëten.
De meeste diëten werken, of je zou kunnen zeggen alle diëten werken.
Het zijn mensen die niet werken.
En het zijn mensen die systemen en strategieën en processen moeten uitvoeren.
Je kunt processen altijd optimaliseren, maar voordat ik dat zou doen, zou ik eerst mensen
willen optimaliseren.
En dat betekent bullshit eruit, radicale eerlijkheid erin, wat zijn de acties die we
vermeden hebben, wat hebben we wel gedaan wat we niet moeten doen en wat hebben we niet
gedaan wat we...
En weet je wat dat creëert?
Dat creëert automatisch geoptimaliseerde processen, want dat doen de mensen dan zelf.
Ja.
In andere woorden, als dit gebeurd is, wat jullie nu schetsen, je bent een ondernemer, je
bent aan het luisteren en je denkt, verdomme, daar ga ik toch eens naar kijken.
Zijn we mensen competent om dit te doen?
Nou ja, waarschijnlijk wel.
Laten we even uitgaan, want het feit is dat mensen zijn competent.
Is het duidelijk wat we moeten doen?
Zijn die acties helder?
Als er bij de vragen het antwoord ja is, dan is er nog maar één vraag te stellen.
En dat is, ben ik bereid te doen wat nodig is?
En volgens mij is dat het allerbelangrijkste waar een ondernemer moet kijken.
Ja, en wat ik daar graag nog aan toe wil voegen is het volgende.
We leven in een tijd waarin je als organisatie zijnde, als leidinggevende verantwoordelijk bent
voor het precies in kaart brengen van wat iemands targets zijn, wat iemands deadlines zijn,
dat vind ik nog tot daar aan toe.
Maar ook hoe iemand daar toe moet komen.
Alle acties moeten in kaart.
We moeten tegenwoordig alles helemaal uitwerken.
Waar is de tijd gebleven waarin mensen ook hun eigen denkvermogen moesten gebruiken?
Ik bedoel, als ik iemand aanneem op een bepaalde functie, dan verwacht ik dat die persoon zelf opkomt dagen.
En zelf zegt, ik zie dat dit niet werkt, ik zie dat dat niet werkt, ik zie dat we daarbij moeten stellen.
Ik verwacht dat die persoon weet wat die moet doen.
Als we een stagiair in ons bedrijf krijgen, die persoon moet fantastisch begeleid worden.
Als we iemand hebben die van een functie naar een nieuwe functie doorgroeit,
waar die nog niet eerder gezeten heeft, oké fine, er is enige begeleiding nodig.
Maar ik ga toch niet helemaal tot in detail uitzetten werken wat mensen moeten doen.
In ieder geval niet in onze organisatie.
Ook dat is zo'n ziekte in deze tijd.
Je komt erachter, er wordt wel eens gesproken over A, B en C mensen in een organisatie.
Er zijn een aantal fouten. Veel ondernemers nemen gewoon C mensen aan.
En lopen tegen allerlei problemen aan, redenen en excuses.
En dan lijkt het, je krijgt hier eigenlijk nooit iets gedaan.
Ben ik nou eigenlijk gek? Ik dacht dat het eigenlijk prima moest kunnen.
Dus als je niet oplet, er zijn mensen die draaien je horendol.
Dan heb je A mensen, dit zijn de kanjers, de killers, de mensen die resultaat gecreëerd krijgen.
Er zijn de mensen die wil je in je team en die wil je nooit meer kwijt.
Beiden zijn hier het probleem.
Want in de kern, als jij gewoon een wakker ondernemer bent, dan weet je een C-speler moet eruit.
Een A-speler, die moeten we zien te houden.
Het grote probleem zit bij de B-spelers.
Die zijn namelijk niet slecht genoeg dat je zegt, Mandy, we zijn nou al zo lang aan het aanklooien.
Dit stopt hier.
Dus ze zijn goed genoeg om te houden.
Maar ze zijn niet slecht genoeg om te ontslaan.
Als jij te veel B-spelers hebt, die trekken de A-spelers naar beneden.
De A-spelers gaan vertrekken na verloop van tijd en de B-spelers blijven.
Ja, en dan kom je in organisaties terecht vol met processen en structuur en uitgedachte dingen.
Zodat al die B-spelers in ieder geval een beetje gemanaged kunnen worden.
Ja, het is toch als iemand die wil afvallen, niet de nodige acties doet, op de weegschaal staat.
Ja, maar, en dan doet alsof hij alles gedaan heeft wat hij moest doen.
En dan zo'n personal trainer is zijn hoofd aan het breken met oké.
Ja, dan zullen we dit nog aan moeten passen.
Misschien die twaalf gooi-bessen moeten we dan toch inruilen voor.
En dan denk je, dat is totale waanzin.
Als jij niet oplet, dan krijg je een bedrijf, zoals de Amerikaanse overheid en de meeste overheden,
te veel processen, te veel mensen.
En als mensen vragen voor veel mensen, meestal is het nonsens.
En sterker nog, als je dus meer mensen toevoegt, dan gaat alles nog eens trager.
Want bij alles wat je aanreikt, wat gaat er naar beneden?
Persoonlijke verantwoordelijkheid.
Ja, precies.
En dan krijg je minder resultaat.
Dus de omgekeerde weg, processen simpeler maken, dealen met redenen en excuses,
mensen uitnodigen om op te reizen.
Gewoon een leider hoort geen, ik kan geen mooie woord verzinnen, als bullshit te tolereren.
In het begin gaat dat echt wel een hoop opschudding geven.
Want in één keer weet je waarom?
Mensen komen niet meer weg met moord.
Mensen komen niet meer weg met door de bewegingen heen gaan, hun salaris iedere maand vangen,
waar ze eigenlijk veel te weinig voor terug doen.
Laten we het zeggen zoals het is.
Dus je creëert een hoop opschudding en je moet een leider zijn om je team en organisatie daardoor heen te bewegen.
A-spelers is waar het spel gespeeld wordt.
Je kunt een paar B-spelers hebben, maar niet teveel, want die trekken de A-spelers naar beneden.
Niet iedere afdeling heeft ultieme toppers nodig, maar wij hebben een aantal afdelingen,
zoals bijvoorbeeld Product, onze consultants.
Daar moet je werken met A-spelers, anders verlies je gewoon.
Voor iedereen die nu aan het luisteren is en denkt, ik heb met nieuw vuur mijn kwartaal aan te pakken.
Goed te gaan kijken naar, what is it, wat zit hier allemaal in?
Want dit is nu echt zo'n podcast, ik zit hier te luisteren en ik denk,
ik wil hem zelf waarschijnlijk vier keer gaan opnieuw luisteren.
Er zit zoveel waarde in.
Dankjewel meneer Van der Putt.
Absoluut, dankjewel meneer Van der Putt.
Mevrouw Van der Putt.
Om af te ronden, er staat één geweldige vraag in het bulletin die Dushan geschreven heeft.
En daar staat, do you actually want to build a real business?
En een echte business wordt gerund door echte leiders.
We hebben net goed gehoord wat dat uiteindelijk een echte leider is, waar hij zich mee bezighoudt.
Or do you just want to delude yourself, jezelf iets wijs maken, into believing false statistics?
Valse statistieken, valse cijfers, onechte geldbedragen, factuurbedragen en alle andere bullshit.
We hebben het vandaag veel gebruikt, het woord.
Zullen we eruit moeten halen om ervoor te zorgen dat we een echte business gaan bouwen.
Dus meer dan dit heb ik niet te zeggen.
Dit is wat de opdracht is voor iedereen die Q1 wilt bekijken.
Al ben je on track, luister deze podcast.
Ga kijken naar, wacht eens even, waar heb ik hier te veel processen inderdaad?
Waar ben ik mijn standaarden aan het verlagen?
En waar heb ik C-spelers en zelfs B-spelers veel te veel macht en aandacht gegeven?
Eer gewoon je eigen dood.
Je department of great efficiency.
Great efficiency.
En om je in ieder geval alvast een klein beetje te kietelen voor volgende week.
Volgende week gaan we namelijk in gesprek over iets wat elke ondernemer meemaakt.
Een zakelijk conflict met een klant, een leverancier of misschien wel je eigen compagnon.
Zoals jij en ik vaak hebben.
Ja, iedere week.
Kunnen we ze leren hoe wij daarmee omgaan?
Ja, zal ik ze dan leren.
In ieder geval, we kijken eruit.
Volgende week gaan we dealen met conflicten in business.
Tot volgende week.
Bye, bye.
De overige podcast beluisteren of deze nog eens terugluisteren.
Ga naar het YouTube of Spotify account van Straight Line Leadership.