Vijf jaar geleden stond de wereld opeens stil.
We're all in this together.
En toen dacht ik, nee, hier zitten we helemaal niet samen in.
Wij zijn door aan het pakken.
Hoe kom je uit een crisis?
Ik wist dat het voor mensen belangrijk was om nu gedisciplineerd op te blijven komen.
We staan op het randje van faillissement.
Je wil punt B helder voor ogen houden.
Waar de rest eigenlijk tijd heeft genomen om uit te checken, rustiger aan te doen.
Dan ben je een zwakkeling die niet in staat is om leiding te geven.
Absoluut de basis is, je kunt als leider niet gestrest rond gaan lopen.
Real leaders refuse to go weak.
Wekelijks, rechtstreeks vanuit onze studio, de leiderschapsdialoog met diepgang en inhaal.
Dit is de Straight Line Podcast met Mandy en Johan van der Put.
Vijf jaar geleden stond de wereld opeens stil.
De coronapandemie zorgde voor ongekende omstandigheden, lockdowns, kelderende omzetten en vooral een grote onzekerheid.
Ondernemers en zakelijke leiders zagen zich geconfronteerd met fundamentele vragen.
Vragen zoals, hoe stuur ik nu mijn organisatie door een crisis zonder koers en zonder vertrouwen te verliezen?
Wel, in deze aflevering van de Straight Line Podcast bespreken we hoe je als zakelijk leider nu daadwerkelijk het verschil kunt maken in turbulente tijden.
En wat is de rol van mentale veerkracht en krachtige communicatie wanneer alles op scherp staat?
Plus, hoe transformeer je tegenslagen in kansen voor groei en succes?
Dat ga ik vandaag bespreken met Mandy en Johan van der Put.
Deze podcast gaan we het hebben over communicatie en leiderschap in turbulente tijden.
Want ja, vijf jaar geleden, exact zelfs, van vandaag terug te rekenen, brak de COVID-pandemie uit.
En om daar eens mee gaan te beginnen, de eerste vraag die ik heb, en Johan, ik ga hem aan jou stellen.
Heb jij een voorbeeld van een van onze Straight Line ondernemers, waarvan jij ook echt zegt,
die heeft in de COVID-periode, laten we zeggen, tegen alle dingen in, gefloreerd.
Die is toch blijven groeien.
En dat is iemand die niet terughoudend is geworden, gelijk toch heel veel ondernemers wel zijn geworden.
Ja.
Dat is een dame, toevallig.
Zeer aantrekkelijk.
Ik zou er zo getrouwd mee kunnen zijn.
Het is Mandy, ze zit tegenover me hier.
Ik weet nog, COVID start.
Nou, weet ik veel.
Het was nog überhaupt voor de eerste lockdown, nog voordat Mark Rutte de eerste persconferentie gaf.
Wij zouden naar Las Vegas gaan.
En toen hebben wij besloten nog, weet je, laten we niet gaan, want het zou kunnen zijn...
Dat we niet terug kunnen vliegen.
Exact.
Dat ze daar een of andere quarantaine gaan doen.
De consultants kwamen samen en je zag een lichte...
Paniek is misschien veel gezegd, maar toch wel...
Onrust.
Mensen werden onrustig.
Hé, maar luister.
Wij kunnen onze doelen wel gewoon wegstrepen.
Want, laten we heel eerlijk zijn.
Als er dadelijk echt een lockdown gaat zijn en bedrijven moeten sluiten en al die onzekerheid...
Ja, niemand gaat beslissen natuurlijk om dan te investeren in een lidmaatschap.
Mandy kon binnenlopen en dit was eigenlijk de start van die hele COVID-periode van ons.
En Mandy, luister, even één ding.
Horen jullie wat jullie zelf zeggen?
Dus, er is meer onzekerheid dan ooit.
Mensen hebben hulp nodig.
Dit is het moment om de juiste mensen bij ons in de conversatie te krijgen...
om ze te helpen krachtig door deze hele periode heen te komen.
Dus, ik heb geen idee waar dit vandaan komt.
Maar ik zou zeggen, jongens, dit is onze tijd.
Straight Line Leadership gaat hier sneller groeien dan ooit.
Terugkijkend achteraf is er voor Straight Line Leadership een bedrijf voor COVID en na COVID.
Daar startte het Black Swan Project.
Aangezien er behoorlijk wat ondernemers waren die een bedrijf moesten sluiten.
Die absoluut geen geld hadden te investeren.
Hebben wij toen gezegd, weet je wat?
We nemen een aantal afleveringen op.
En dat is geloof ik drie keer per week geweest in het begin.
Om ondernemers gewoon vooruit te helpen.
En daar is überhaupt trouwens het hele idee gestart.
Wacht even.
Nu alles meer digitaal wordt.
Wij hebben alleen maar live lidmaatschappen.
Ik denk dat wij een product moeten ontwikkelen wat digitaal gaat.
Dus aan de ene kant heeft het ons daar direct geholpen met een hele hoop mensen in contact te komen.
Onze lidmaatschappen zijn gegroeid.
Ons productaanbod is compleet aangepast.
We zijn studio's gaan bouwen in die tijd.
Ik zou zeggen, wij zijn daar heel goed uitgekomen onder leiding van Mandy.
Als ik ga kijken, ik denk.
Los van misschien een aantal leden die restaurants en zo hadden.
Die zijn wel gekomen met innovatieve oplossingen.
Sommigen zijn zelfs gegroeid.
Ik ken eigenlijk alleen maar krachtige voorbeelden uit de covid-tijd.
Van al die mensen in ons lidmaatschap.
Die zijn namelijk allemaal direct geschift.
Eigenlijk van kijken naar hoe dingen niet kunnen.
Naar wat kan er wel.
Hoe kunnen we omgaan met die regels.
Terwijl we ondertussen toch gewoon blijven doorondernemen.
En blijven winnen.
Dus onder druk wordt er wel eens gezegd.
Onder druk vallen mensen uit elkaar.
Krimpen.
Of mensen reizen op en worden krachtiger.
Nou, dat laatste is gebeurd met mensen uit mijn omgeving.
Ja.
Hoe was dat voor jou, Mandy?
Als in die hele periode dat wordt afgeroepen.
En in één keer, nou ja.
Je komt in die meeting binnen van die consultants.
Je hebt het een en ander gehoord.
Maar überhaupt die periode.
En het runnen van het bedrijf door die fase.
Ja, ik zou willen dat ik iets heel interessants kon vertellen daarover.
Maar voor mij was het op zondag 16 maart was in Nederland werd de lockdown aangekondigd.
Volgens mij zelfs diezelfde dag.
Dus die eindemiddag moesten alle restaurants sluiten.
Op vrijdag 14 maart hebben wij met z'n drieën een kalme douche aan gehad.
Want iedere ondernemer die kon natuurlijk al aanzien komen wat er ging gebeuren.
Ik bedoel, er was wereldwijd al van alles gaande.
Dus je wist waar we naartoe gingen bewegen.
Je wist alleen niet precies wanneer er iets ging gebeuren.
Voor mij was het...
Goh, ik heb eerlijk geen moment gedacht.
Oh my god, en wat nu?
En hoe?
Voor mij was het gewoon...
Oké, wat staat er mogelijk te gebeuren?
En waar liggen hier de kansen en mogelijkheden?
Dat was één, hoe ik keek.
En twee was het...
Oké, welke zakenpartners moet ik allemaal aan boord krijgen?
En welke mensen uit ons team moet ik allemaal aan boord krijgen om te kunnen blijven doen wat we doen?
Toen de eerste week van COVID in kikte, hebben wij die zondag, toen die lockdown aangekondigd werd, heb ik in onze teamsomgeving een berichtje gestuurd richting het hele team.
Luister, we hebben geen idee wat er allemaal gaat gebeuren vanaf nu.
Ja, blijf voor nu maar gewoon thuis.
We blijven thuis met elkaar in contact.
Wat we hebben gedaan is iedere ochtend om negen uur inloggen als team op de computer om te zorgen, dit vond ik heel belangrijk, dat mensen zichzelf bleven verzorgen en dat mensen zichzelf een beetje gedisciplineerd bleven.
Dus mijn verzoek was niet in je trainingsbroek en een knotje in je haar en onverzorgd achter de laptop gaan zitten.
Nee, doe gewoon net alsof je naar kantoor gaat en log ochtends om negen uur in.
Dus dat is eigenlijk wat ik heb gedaan.
Daarnaast zijn we natuurlijk zakenpartners gaan benaderen, want wij hebben heel veel live events hier in Nederland en Vlaanderen.
En ik vond het heel belangrijk dat we dat door konden laten gaan.
Dankzij enerzijds de goede relaties die we al hadden met onze zakenpartners, plus de bereidheid om onredelijke verzoeken te doen, waar we eerder een podcast over hebben gemaakt.
En hebben we voor elkaar gekregen dat wij wel geteld één maand, alleen de maand maart waren denk ik de live dagen toen al geweest, alleen de maand april hebben wij alles digitaal gedaan en is er live niks doorgegaan.
Vanaf mei tot en met de dag van vandaag zijn al onze live events gewoon doorgegaan.
En dat is dankzij Rick Polman, Van der Valk Eindhoven, alle props to him, die is samen met ons heel innovatief gaan kijken naar oké, we hebben dit pand, we mogen het niet gebruiken zoals we het standaard gebruiken, maar wat mag wel?
Wat zijn de regels en waar liggen zeg maar de mazen en de grijze gebieden?
En ik was gewoon gefocust op door blijven gaan doen.
130 mensen in de grote zaal daar waar je normaal met 200 man in kunt.
Ja, klopt.
Alleen in het hotel. Ik moet zeggen, weet je hoe het voor mij wel voelde?
Als er was een deel die was gefrustreerd, want die wilde gewoon doorpakken, die moesten doorpakken, die konden niet doorpakken.
Dan had je een deel die hebben manieren gevonden om gewoon door te kunnen pakken, maar je had ook best wel een deel.
Dat is het van, ah lekker, dan kunnen wij een periode gewoon aantjekken.
Ja, en daarvan keek ik en dacht ik, weet je, de slogan was toen, we're all in this together, en toen dacht ik, nee, hier zitten we helemaal niet samen in.
Wij zijn door aan het pakken, wij zijn onze wereld en van de mensen waar wij mee werken, gewoon aan het vooruit bewegen.
Waar de rest eigenlijk tijd heeft genomen om, als je het vraagt aan mij, voor een deel uit te checken, rustiger aan te doen.
Nu is het moment om eens kalm te doen. Dat is bij ons totaal niet geweest.
Nee, nee, en ik denk ook wel dat door de manier waarop wij er niet, ik, maar wij met z'n drieën in stonden, aan het einde, voor het einde van de eerste week van de lockdown,
toen wij iedereen van ons team hebben gezegd dat ze, nou ja, werk vanuit huis, laten we kijken wat dit gaat brengen.
Nogmaals, wel iedere ochtend om negen uur ingelogd, wel direct Black Swan Project in diezelfde week gelanceerd.
Dus op die vrijdag in gesprek met Dushan, vertelde hij ons hoe hij dat in 2008 had gedaan en voor hoeveel mensen die iets had betekend.
Dus wij hebben direct besloten om dat gewoon letterlijk direct in te zetten.
Dus die maandag, na de zondag dat de lockdown afgekondigd werd, waren wij live.
Klopt, ja.
Met, ik denk, 130 mensen of zo online. Dat was de eerste online meeting.
Die woensdag waren we live, die vrijdag waren we live en zo hebben we dat een heel aantal weken doorgezet.
Maar leuk is ook dat voor het einde van de allereerste week, waarin al die mensen, oh lekker, nu kan ik thuiswerken, nu kan ik dit, heb ik eens een keer rust en noem maar op.
Was iedereen van ons team, los van één iemand, maar die had iemand thuis zitten met echt serieus gezondheidsproblemen.
Maar alle anderen van ons team, en wij waren destijds met een team van 26 mensen, 25 mensen, zeg ik dat goed?
Ja, 25 van onze teamleden hebben voor het einde van de eerste week mij een berichtje gestuurd met de vraag of ze alsjeblieft gewoon op kantoor mochten komen werken.
Ja.
U wilde geen gebruik maken van al die andere shit.
Wil ik daar even op inzoomen, Mandy.
Want de titel was Communicatie in Turbulente Tijden.
Communicatie en Leiderschap in Turbulente Tijden.
Jij zegt al, jij hebt geïnstalleerd, iedere ochtend om negen uur hebben we een meeting.
Je legt bepaalde voorwaarden, standaarden neer dat mensen zich moeten verzorgen.
Het was niet voor mij, overigens.
Het is belangrijk.
Het gaat mij er niet om dat ik naar iemand zit te kijken, maar wel make-up of geen make-up of zijn haar gewassen of niet.
Voor mij was het, ik wist dat het voor mensen belangrijk was om nu gedisciplineerd op te blijven komen dagen.
Gewoon je ritme aan te houden.
Want anders gaan mensen eraan onderdoor.
Ja.
Dus wat jij gecreëerd hebt, daar is een context, bepaalde voorwaarden.
Wetende, dit is voor de mensen.
Heel belangrijk.
Ja.
Dus welke manieren van communicatie helpt leiders om in ieder geval, op afstand in dit geval,
mensen allemaal toch in die rechte lijn te laten bewegen naar het punt B?
Want dat kan niet verdwijnen in één keer.
En wat helpt het vertrouwen?
Want het was natuurlijk een tijd waar mensen ook heel veel onzekerheid hebben.
Ervaren dus.
Wat stimuleert vertrouwen en wat zorgt ervoor dat mensen toch op die rechte lijn blijven,
ook al zitten ze allemaal op een andere locatie in dit geval.
Ja, dus je wil specifiek terug naar die tijd.
Ja.
Goh, allereerst zou ik willen zeggen, de absolute basis is, je kunt als leider niet gestresst rond gaan lopen.
Je kunt als leider niet allerlei angst uit gaan stralen en oh, en ik weet ook niet hoe we dit moeten gaan doen en noem maar op.
Dat betekent ook dat je als leider niet kunt gaan klagen tegen je team.
Je kunt niet de overheid schuld geven.
Het is niet normaal en hoe komen we hier ooit doorheen.
Al die dingen kun je niet doen richting je teamleden.
Dat je dat doet richting je partner thuis.
Of dat je een keer een avondje zit te klagen bij je ouders op de bank.
I don't care.
Of tegen je beste vriend.
Maar richting je teamleden doe je dat niet.
Gewoon absoluut niet.
Het enige wat je doet is kijken naar wat kunnen we wel en hoe kunnen we hier voorwaarts bewegen.
Nou goed, ik weet niet precies, je stelde heel veel vragen in één vraag.
Maar dat is in ieder geval wat mensen vertrouwen geeft.
En wat was het andere wat je vroeg?
Ik heb één aanvulling erop wat ik Mandy heb zien doen.
Er was veel onzekerheid, zei jij.
Mandy creëerde helderheid.
Dus Mandy had geen idee wat er exact ging gebeuren en hoe lang het gaat duren en noem maar op.
Wat ze wel deed was helderheid.
Weet je, vanaf nu af aan, iedere ochtend, we werken thuis.
Iedere ochtend om negen uur loggen we in.
We gaan kijken hoe we de live dagen door kunnen laten gaan.
Degenen die niet live door kunnen gaan, zullen we een oplossing voor moeten hebben.
Dus er ligt wat tijd om een studio te gaan bouwen.
En eigenlijk heb jij een hele hoop helderheid gegeven aan mensen.
Dit is wat we nu gaan doen.
Dit is de eerstvolgende stap.
Waardoor iedereen continu wist, dit is waar we nu op gefocust moeten zijn.
En dit is wat we nu moeten doen.
Goed punt.
Je hebt het antwoord perfect gegeven hoor, trouwens Mandy.
En ik vind het wel interessant om even door te gaan op wat jij zegt.
Want ja, we gingen net in op de situatie toen, vijf jaar geleden.
Maar Johan, jij werkt met ondernemers en bedrijven.
En daar zit veel turbulentie in.
Dat staat los van alleen maar COVID.
Dat kan te maken met marktbewegingen.
Whatever dat er kan gebeuren.
In een keer de grote concurrent die iets weet te doen richting...
De belangrijkste salespersoon die vertrekt.
Noem maar op wat dat allemaal is.
Jij schetst net een belangrijke distinctie.
Namelijk, we gaan hier niet zoeken naar zekerheid.
Wat heel veel mensen wel altijd willen.
Maar we dienen helderheid te creëren.
Kun je daar iets meer over vertellen?
Er is een uitspraak die ergens in een van onze 2000 documenten staat van Dushan.
De grondlegger van dit werk, Dushan Dukic.
En die schrijft, real leaders thrive in blackness.
Dus werkelijke leiders exceleren in het duister.
Een gemiddeld mens heeft behoefte aan zekerheid.
Weet je wel, ik wil zeker weten dat ik mijn salaris krijg.
Zeker weten dat...
Eindelijk min of meer hoe de toekomst eruit komt te zien.
In dat soort tijden wordt zekerheid afgestraft.
Want niks is echt zeker.
Wat beloond wordt, is helderheid.
Dus een ondernemer moet vertragen.
Kan niet als een kip zonder kop rond gaan rennen.
En meegaan in de drukte.
Of überhaupt zich laten overnemen door stress.
Je zult kalmte moeten bewaren.
Je zult zelf een soort drang of behoefte aan zekerheid moeten opgeven.
En tijd moeten besteden aan helder maken.
Wat is het wat we nu gaan doen?
Waar kunnen we ons nu op committeren?
Wat kunnen we wel doen?
Dat is, als je zou willen spreken over stappen, een soort eerste stap om te doen.
Ja, ik denk wat ik daaraan toe zou voegen, is dat je jezelf niet in tijden van crisis of turbulentie heel snel gewonden wil geven.
Weet je wel, een soort van ja, oké.
Nou ja, daar waar we naar op weg waren, dat kan niet meer.
Want ik bedoel, het is nu allemaal onder mijn voeten weggehaald.
Je wil punt B helder voor ogen houden.
That's it.
We hebben bepaald waar we naartoe gaan.
Bij wijze van dit jaar, we hebben bepaald wat de resultaten gaan zijn dit jaar.
Deze crisis gebeurt nu, whatever die crisis dan ook is.
Dat neemt niet weg dat we niet gefocust moeten blijven op het doel.
Uiteindelijk, zolang je gefocust blijft op het doel en helder voor ogen houdt wat je doel daadwerkelijk is, dan kun je vanuit daar altijd logisch nadenken welke kansen en mogelijkheden liggen er.
Wat veel mensen doen, is die verliezen het doel uit het oog en beginnen dan inderdaad als een kip zonder kop te rennen.
Als het gaat om dat doel, zijn er nog twee zaken.
Dus je hebt in covid-tijd en überhaupt in turbulente tijden, want ik bedoel, de ondernemers lopen tegen zaken aan.
Aan de ene kant is het, oké goed, hoe kunnen we toch zo dicht mogelijk bij ons doel blijven of uiteindelijk toch zorgen dat we ons doel behalen.
Soms is het spel, hoe kunnen we de schade beperken hier.
Daar zul je ook in moeten schakelen.
En ik zou zeggen, en dit is eigenlijk toch iets wat een ondernemer blijvend zal moeten doen, vertragen, blijven kijken naar de feiten, weigeren mee te gaan in drama.
En vanuit daar, ik denk, we krijgen al heel snel een drang om controle te willen krijgen over dingen waar we geen controle over hebben.
En het is makkelijk, denk aan covid-tijd, om weerstand te hebben tegen zaken.
Dat is niet eerlijk.
Daar staat Rutte weer.
En daar heb je, Hugo de Jonge was het toen der tijd.
Minister Bloemschoen, noemden ze hem.
Ja, exact.
En weet je, ik vond de maatregelen totaal overtrokken met wat er gaande was.
Maar dat was mijn persoonlijke mening.
Dus het is heel makkelijk om je te storen aan politici en aan maatregelen.
Dat kost ook het meeste energie en dat zorgt er ook voor dat je minder focus hebt op de zaken die je wel onder controle hebt.
Het leidt je af.
Ja, dus ik zou zeggen, je zult wat dat betreft redelijk stoïcijns moeten focussen op wat je onder controle hebt en daar maximaal gebruik van maken.
Zonder allerlei energie te verliezen door weerstand te hebben tegen wat er allemaal gaande is.
En hoe, want je zegt een aantal rake dingen, hoe belangrijk is dan een inner stance van een ondernemer ten aanzien van een tegenslag?
Laat het zo zeggen, Dushan zei wel eens, als tijden goed zijn, dan hebben mensen je nodig.
Dan hebben mensen in de kern een werkelijke coach nodig, want die kan je helpen een groter spel te spelen, een effectiever spel te spelen en omzet en winst te maximaliseren.
Maar in turbulente tijden hebben ze je zeker nodig.
In turbulente tijden wordt er echt onderscheid gemaakt tussen ware leiders en niet leiders.
Waar niet leiders bezig zijn met zichzelf om te leggen en van kant te maken, doordat ze afgeleid zijn, dramatisch worden, geen overzicht meer hebben.
Waren leiders maken hier het verschil.
Een krachtig iemand is niks anders dan iemand die in staat is blijvend te dealen met wat erop hem afgevuurd wordt.
En ik denk, oké, we hebben één lockdown gehad.
Ik heb ook best wel wat ondernemers gezien, met name zeg maar in de horecabranche.
Eén lockdown was prima.
Tweede lockdown was het, oké, we moeten inventief zijn en die hebben allerlei ideeën.
Ik weet niet hoeveel lockdowns er uiteindelijk zijn geweest.
Op een gegeven moment ben ik gestopt te tellen en gewoon mijn eigen leven gaan leiden.
Maar je merkt wel, op een gegeven moment komt er zo'n breekpunt en dan verliezen mensen energie en dan geven ze intern op.
Dat kun je als leider nooit laten gebeuren.
Denk aan deze uitspraak.
Real leaders refuse to go weak.
Waren leiders weigeren te verzwakken.
En dat zag je absoluut terug in die tijden.
Dan heb ik een vraag die nu in mij opkomt.
Namelijk, nu spreken we over die covid-tijden.
Je zegt natuurlijk ook, er zijn altijd uitdagingen en dat klopt.
Wat is het punt waardoor sommige mensen een crisis, lees wanneer er druk op me staat, er wordt uitgedaagd.
Hoe kan het zijn dat voor sommige mensen een crisis makkelijker te doorstaan is dan de normale periodes?
Door die druk van buitenaf.
Dat je bedoelt dat ze juist in crisis krachtiger worden?
Ja, want dat zie ik ook vaak gebeuren.
Dus wat maakt dat?
Er wordt gezegd dat onbewuste mensen die geconfronteerd worden met een crisis worden onbewuster.
Bewuste mensen die worden geconfronteerd met een crisis worden bewuster.
Je hebt mensen, als er eenmaal echt urgentie is, die reizen op, doen maar noodzakelijk is.
Nadeel daarvan is wel, als die druk wegvalt, dan over het algemeen vallen zij ook terug.
Ik denk dat de kunst is, in tijden van crisis, los van op te reizen, zodat je kunt doen wat je moet doen om eruit te komen, is van belang.
Zodra je uit die crisis bent, wil je wel met dezelfde urgentie blijven leiden en blijven ondernemen.
Dat is stille idee.
Dus het is een goed tekenen dat mensen bewuster worden en bewust keuzes maken, opreizen, niet te stoppen zijn.
Maar ik zou zeggen, zo wil je überhaupt in het leven staan.
Ja, sommige mensen bewegen voorwaarts op het moment dat er externe druk is.
Andere mensen zijn in staat intern druk te behouden, om het maar zo te zeggen, en om hun leven voorwaarts te bewegen.
Ik denk, om terug te komen op wat jij als context voor deze podcast hebt geschetst, communicatie en leiderschap in turbulente tijden.
Er is sowieso geen sprake van leiderschap in turbulente tijden, als er geen sprake is van communicatie.
Dat is al één. Dus wat heel belangrijk is, op het moment dat er tijden van crisis zijn, dan wil je voor je gevoel gaan overcommuniceren.
Liever overcommuniceren dan ondercommuniceren. Zorg dat je in contact bent met mensen.
En als ik het heb over communiceren, dan heb ik het niet over alleen maar berichten delen en zenden.
Nee, communiceren is ook achterhalen, wat leeft er? Wat is er op dit moment gaande in de organisatie?
Wat leeft er bij mensen? Wat speelt er? Dat is wat communicatie is.
Communicatie is allereerst luisteren en vanuit daar pas spreken.
Dus dat zou ik allereerst zeggen. Er is geen sprake van leiderschap, überhaupt niet, maar zeker niet in turbulente tijden, als er geen echte communicatie plaatsvindt.
Dan vervolgens zegt Johan, je moet zorgen voor helderheid. Ook daar ben ik helemaal met hem eens.
Wat die helderheid heeft gedaan in onze organisatie en in heel veel leden hun organisaties is, die helderheid heeft ervoor gezorgd dat mensen in actie bleven.
Mensen die in paniek raken zijn mensen die in hun hoofd zitten en mensen die in hun hoofd zitten zijn niet in actie.
Dus of je bent in actie in het leven of je bent je druk aan het maken. Maar tegelijkertijd gaat het eigenlijk niet.
Let maar eens op voor alle kijkers en luisteraars. Je bent je nooit druk aan het maken in je hoofd als je daadwerkelijk krachtige acties aan het doen bent.
Dat druk maken in je hoofd komt pas op het moment dat je uit actie bent. Dus dat is waar die helderheid voor gezorgd heeft.
Dus dat is belangrijk. Maar wat daarnaast ook heel belangrijk is voor vertrouwen en om enigszins rust bij mensen te houden, is helderheid.
En daar zou ik dan naartoe willen voegen, eerlijkheid en openheid.
Gewoon heel eerlijk delen. Dit is wat er momenteel nu gaande is in deze organisatie.
Zo was het mooie voorbeeld van Wim van der Leechten. Ook in onze podcast over krachtige verzoeken.
Die uiteindelijk heel eerlijk is geworden over, hé, we staan op het randje van faillissement.
Hij is eerlijk geworden, hij is open geworden, hij heeft gedeeld wat er gaande was en hij heeft vervolgens een verzoek ingediend.
En een hele hoop mannen aan boord gekregen van heel veel uren per week werken zonder daarvoor betaald te krijgen om het bedrijf te redden.
Dat was een tijd van crisis. Maar hij is eerlijk geweest en hij heeft gewoon een krachtig verzoek gedaan.
Dus ik denk dat dat heel belangrijk is. Leiderschap kan niet bestaan zonder communicatie.
Communicatie kan, als je het mij vraagt, niet bestaan zonder eerlijk en open te zijn.
En bereid zijn te luisteren naar de andere kant in plaats van alleen maar te willen zenden.
En dat is wat er gebeurt bij heel veel, zowel zakelijk als niet zakelijk leiders.
Als er een punt van crisis komt, dan beginnen zij te delen wat er allemaal in hun omgaat.
En dan beginnen zij hun mening te delen. Dan beginnen zij hun gedachtes uit te kotsen over andere mensen.
Wat dacht je van, laat dat eens eventjes binnen en ga eens luisteren naar wat er speelt bij je team.
Dat is volgens mij veel belangrijker. En daar zit communicatie in turbulente tijden.
Ja, Johan.
Eerst een stilte om dit binnen te laten komen.
En dan, in turbulente tijden, laat zeggen dat mensen wat onder druk staan.
Wij spreken over conversaties boven tafel, dat wat uitgesproken wordt.
En dan heb je conversaties onder tafel.
Wat een leider moet kunnen doen, is als je luistert naar mensen, dan krijg je ook een beeld wat leeft er onder tafel.
Wat wordt er niet uitgesproken?
Wat zijn interne werelddialogen waar zij mee rondlopen?
Een leider moet daarnaast in staat zijn om achter de schermen met mensen te communiceren en eigenlijk een interne werelddialogen te managen.
Dus in andere woorden, impact te kunnen maken op wat er intern gaande is bij mensen.
Zodat je uiteindelijk mensen relaxed en gefocust houdt en gerust kunt stellen en door kunt pakken.
Kun je dat niet, dan ben je altijd in het nadeel.
En dan gaan dingen intern aan hun eigen leven leiden.
Precies, dit is absoluut waar.
Best ver gevorderd om het uit te kunnen voeren natuurlijk.
Interne werelddialogen van andere mensen kunnen beïnvloeden.
Wat voor mij heel belangrijk is, als het gaat om in tijden van crisis luisteren naar mijn team.
Wat speelt daar, wat leeft daar, is enerzijds wat jij zegt.
Maar goed, ik ben me bewust van het feit dat ik in staat ben om dat werk uit te voeren.
Maar anderzijds ook, het zal je verbazen hoe ontzettend veel ongelooflijk goede ideeën er zitten in je team.
Als je bereid bent te luisteren en als zij zich gehoord en gezien voelen.
Hoeveel meer oplossingen voor tijden van crisis er dan zijn versus jij die het allemaal uit zit te vogelen in je eentje.
En het vervolgens wel eventjes deelt met het team.
Dat vind ik nog een mooie om dan te kijken of we hier iets concreets van kunnen maken voor een luisteraar die misschien wel nu in een, laten we zeggen, uitdagende, turbulente tijd zit.
Iemand die nu in een crisis zit.
Of iemand die denkt, ja, ik ben die podcast nu al een heel aantal weken aan het volgen.
Ik begin te zien wat de toekomst is die op mij afkomt.
Daarom mijn vraag, hoe herken je een leider die gaat falen nog voor de crisis inkikt?
Ik heb een aantal zaken, maar het belangrijkste is niet in contact staan met de realiteit, maar wegkijken van wat er gaande is en wegkijken van waar we naar op weg zijn.
Dus oogkleppen op hebben.
Ja, dat is het eerste.
Dus als ik met iemand spreek en ik begin vragen te stellen over waar iemand zich begeeft en je krijgt geen echte antwoorden en je merkt dat iemand daar eigenlijk ook niet naartoe wil, niet mee geconfronteerd wil worden.
Niet eens echt een idee heeft soms.
Dat is een heel slecht teken.
Je moet altijd eerst weten waar je je begeeft of je zult eerst moeten zijn waar je bent voordat je naar punt B kunt.
In andere woorden, jij zegt wel eens Christophe, je zult in Eindhoven moeten zijn om Eindhoven te verlaten.
En als mensen dus niet zijn waar ze zich begeven, wordt het onmogelijk om naar punt B te gaan.
Dus dat is al een eerste aanwijzing.
Ik zou zeggen waar ik naar kijk, is hoe komt zo'n ondernemer over?
Wat is de inner stance waar iemand vandaan komt?
Nou snap ik dat niet iedereen zomaar kan zien wat er gaande is bij iemand.
Maar als je ziet...
Je kunt wel ervaren.
Je kunt iemand ervaren.
Je kunt iemands kracht ervaren.
Als iemand onrustig overkomt, zwak overkomt, in andere woorden weet je, de wereld wordt te veel voor hem.
De crisis is groter dan hij zelf of zij zelf is.
Zij zijn allemaal slechte voortekenen.
Dus wat je zegt, als ik nu een leider ben, ik ben een leider, ik ben aan het luisteren en ik hoor jou zeggen, je moet kijken naar de inner stance van iemand.
Met de beperkte informatie die ik heb van enkel de podcast moet ik dus kijken naar wat valt me op bij de ander.
Is die inderdaad onrustig?
Is die überhaupt bezig met feiten of is die zomaar aan het rondrennen en allerlei aannames aan het doen helemaal niet gebaseerd op wat er echt aan het is?
Absoluut. Een belangrijke naar mijn mening is ook, wordt er geklaagd over de mensen die die leiding geeft?
Dus wordt er afgegeven op de mensen die geleid worden?
Dat is altijd een slecht tekenen.
Inderdaad, want dat is voor mij een dick fat red alert.
Dat betekent namelijk dat die persoon zichzelf aan het beschermen is.
Dus zichzelf aan het verdedigen is, nog voordat je hem überhaupt aanvalt.
En alles wat niet goed loopt is allemaal de schuld.
Ja, want dit team werkt niet en dat team en daar wordt te veel geld uit gegeven.
Die gasten letten niet op, weet je.
Die mensen, dat zijn voor mij dus leiders die gewoon rechtstreeks afgaan op falen.
Of misschien een bankrekening met geld, maar een heel hoop k in hun leven.
Dat is geen leiderschap.
Het afgeven op je mensen is geen leiderschap.
Als je team niet functioneert, dan functioneert jouw leiderschap niet.
Zo simpel is het.
Ga maar eens kijken wat jouw aandeel is.
Heel simpel.
Jouw team is een afspiegeling van jouw leiderschap.
Niet meer en niet minder.
Dus als je daarop afgeeft, dan ben je een zwakkeling die niet in staat is om leiding te geven.
Heeft iemand een idee wat de oorzaak is van een crisis?
Dus hoe kom je uit een crisis?
Is door het nemen van beslissingen en het ondernemen van acties en niet-actie.
In de kern.
Dit uitkleed.
Heeft iemand helder wat de oorzaak is, zodat je vervolgens weet wat de acties zijn, niet-acties zijn en beslissingen die je uit die crisis halen?
Als iemand dat niet helder heeft, of die heeft niet helder of hij of het team bereid is die acties te ondernemen, dan is het ook game over.
Dan is dit ook game over voor deze podcast.
Ik heb wel één tip.
Mag ik een tip geven?
Ik heb een boekentip.
Ik ben op dit moment een boek aan het lezen.
En dat boek, als je het mij vraagt, staat er direct in lijn met de vragen die jij stelt en de content van deze podcast.
Nee, dat boek is van, nu moet ik het wel goed zeggen, de cijfer is Eliyahu M. Goldrad met Jeff Cox, volgens mij.
Het boek heet Het Doel.
Ja, The Goal, waarschijnlijk in het Engels.
Ik weet niet, ik ben toevallig de Nederlandstalige versie aan het lezen.
Het is gewoon letterlijk de vragen die jij stelt.
Het is wel een dik boek, maar echt een ongelooflijk goed boek.
En niet zo'n businessboek wat je allemaal theorie geeft.
Maar het is een verhaal over een directeur van een fabriek.
En die fabriek, die heeft vanuit bovenaf te horen gekregen.
Of die directeur heeft vanuit bovenaf te horen gekregen.
Als je binnen drie maanden de resultaten niet drastisch omgedraaid hebt, dan sluiten we de fabriek.
En dan is het, weet je wel, einde verhaal, game over.
De inhoud van dat boek.
En als je ziet waar die man vervolgens naar gaat kijken.
En zaken waarvan hij altijd dacht dat dat superbelangrijk was in zijn fabriek om onder controle te houden.
En wat in de werkelijkheid met je boerenverstand eigenlijk belangrijk is om aan te gaan draaien.
Dat is een ongelooflijk verhaal.
Ja, dat zou ik absoluut aanraden.
Het is een serieus dik boek, dus je zou kunnen zeggen, is het zeven gangen?
Is het twaalf gangen, als je het zo vergelijkt met wat we krijgen in een restaurant?
Oeh, wat zijn gangen?
Oké, ja, ik hou van boeken lezen, dus ik lees het heel makkelijk weg.
Twaalf gangen dus?
Ik zou zeggen, iedereen die zegt, oh, maar ik ben slecht in boeken lezen, gewoon skip dat verhaal.
En ga er gewoon voor zitten en start en lees dat boek.
En sommige mensen zullen hem in twee gangen uitlezen en andere mensen doen er misschien veertig dagen over, I don't care.
Maar het is, als je te maken hebt met een bedrijf in crisis, dan is dit echt een fantastisch boek om te lezen.
Naast natuurlijk Straight Line Leadership.
En als je denkt, ik hou van zo'n twaalf gangen zit, er is ook nog een amuse.
En die amuse is genaamd de white paper leiderschap in turbulente tijden.
Oh ja, die is wat korter.
Voilà, die is wat korter.
Is in ieder geval een goeie om de maag wat op te warmen en is een absoluut waanzinnige white paper.
Het is er eentje die dat wel degelijk ook vanuit onze hand komt.
En de lijn van Viktor Frankl, zijn verhaal, wordt erin gebruikt in absoluut de huidige manier van leiding geven in turbulente tijden.
Ik moet hem afronden.
Ja, ik vind het jammer.
En ik wil hem afronden met een vraag.
En dat is, ik ga jullie al twee stellen.
Als je maar één minuut had, Johan.
Mandy.
En daarna Mandy.
Om een team van vijftig mensen te motiveren vooruit te bewegen tijdens een ramp.
Dat is een zware crisis, wat zou je zeggen?
Ik heb werkelijk geen idee.
Wat is de ramp?
Wat is er gaande?
Wat moeten die mensen doen, Christophe?
Of, het is een strik vraag.
Mijn antwoord is, ik heb geen antwoord.
Zou jij een antwoord geven, Mandy?
Ik ben het een beetje eens met Johan, eerlijk gezegd.
Dat ik denk, ja, dit is wel heel weinig context.
Maar ik zal je...
Dat is het mooie van zo'n vraag.
Ja, ik zal je...
Follow me.
Follow me, dat vind ik een hele goeie.
Moet in minder dan een minuut.
Ik moet zeggen, follow me vind ik een mooie.
Want wat onthouden we van deze podcast?
We gaan niet klagen.
En als je ziet, iemand is aan het klagen.
Dat is een absolute yellow alert.
Ik wil trouwens zeggen, niet eens yellow alert.
Het is gewoon een red alert.
Het is al te ver gekomen.
Je kunt nooit van zijn leven angstig rondlopen binnen je bedrijf.
Dan mag je gerust zijn bij je partner.
Dan mag je delen wat je wilt delen.
Maar binnen je team is dat niet wat je laat zien.
Je creëert helderheid.
Je blijft weg van al die zekerheidszoekers.
Je houdt de focus op het doel.
En je gaat overcommuniceren.
En verder, weet ik één ding.
Ik ga men niet volgen.
Tot volgende week.
Dank je.
Tot volgende week.
In de podcast aflevering van volgende week gaan we het hebben over geluk.
En vooral hoe je dat zelf creëert.
Dus ben je benieuwd naar ons standpunt?
Abonneer je dan op onze podcast.
En mis voortaan geen enkele aflevering.
De overige afleveringen beluisteren of deze nog eens terugluisteren.
Ga naar het YouTube of Spotify kanaal van Straight Line Leadership.
TV Gelderland 2021