3. Het Bedrijf als Levend Lichaam
===

[00:00:00] In deze aflevering wil ik met je nadenken over het bedrijf als levend systeem. Het gaat eigenlijk over organisaties, uh, die net mensen zijn. Ze hebben spanningen, ze hebben scheefgroei, ze hebben trauma's. Ze hebben meaning of betekenis en purpose. En, uhm, dit is eigenlijk iets wat heel logisch is. We hebben het over het bedrijfsleven.

We hebben het over de corporate wereld en corporate komt van corpus, van lichaam. Dus het gaat over een belichaamd iets, een bedrijf. Alleen we benaderen bedrijven en organisaties vaak economisch. Dat gaan we vandaag dus niet doen en ik neem je mee op reis, uh, naar het bedrijf als een levend systeem, als een ecosysteem.

En de essentie is eigenlijk, uh, je moet je bedrijf niet alleen kunnen analyseren, maar je moet het ook kunnen ervaren en voelen. Kun jij wel contact maken met je bedrijf? Voel je dat in je lichaam? Ik spreek trouwens vaak over het bedrijf. Dat komt [00:01:00] omdat we in de regel meer met ondernemers werken dan met leidinggevenden uit grote organisaties in de publieke sector bijvoorbeeld.

Komt ook wel voor, maar we hebben heel veel, uh, werk, met name in het bedrijfsleven. Dus het is vaker een bedrijf dan een organisatie. Maar, uh, denk aan bedrijvigheid, hè, denk ook aan een organisatie. Die woorden die hebben zoveel betekenis. Een organisatie kan ook een gedrocht worden, maar het kan ook een heel mooi, ja, een corporate family zijn.

Hè, dus tot op zekere hoogte vallen ze samen. Alleen het geeft wat andere accenten. En je mag dus overal zowel bedrijf als organisatie horen. Uhm, ja, nou, uh, waarom zijn bedrijven eigenlijk geen machines? Dan komen we vanuit het economische denken. Uhm, homo mechanicus, homo economicus. En we praten vaak over bedrijven alsof het machines zijn.

Want er is een bedrijfsstructuur, er zijn processen, er zijn KPI's, er is een strategie. [00:02:00] Dashboards, targets, rollen, systemen. Uh, als ik in een bedrijf binnenkom, zie ik vaak die hele managementbullshitlaag als eerste. En dat is wel nuttig en ik denk noodzakelijk, hè. Een bedrijf heeft een bepaalde infrastructuur nodig.

Overigens wanneer we naar een lichaam kijken. Een lichaam heeft ook een infrastructuur, maar je hebt eigenlijk niet zoveel aan een infrastructuur wanneer het geen levende infrastructuur is Het bedrijf is geen machine, maar bedrijf is eigenlijk een, een veld, een energieveld, een levend ecosysteem van mensen met een eigen geschiedenis, met spanningen, met verlangens, met betekenis, met richting.

En ja, een machine kan je repareren door de onderdelen te vervangen, maar een levend systeem moet je eigenlijk eerst leren begrijpen, leren voelen en behandelen in z'n samenhang. Want een bedrijf staat nooit op zich en is altijd natuurlijk onderdeel van grotere netwerken, staat in een bepaalde omgeving.

Ga zo maar door. Nou, waarom heeft een bedrijf nu eigenlijk een eigen body of een [00:03:00] eigen lichaam? Uh, je kan om te beginnen nogmaals, ik heb al even genoemd, hè, het bedrijfsleven. Het gaat om het levensaspect. Het gaat over de corporate environment. Het gaat over corpus, over het lichaam. Je zou kunnen zeggen, uh, kop en lijf zitten er tot op zekere hoogte wel in.

En de specifieke groei-uitdagingen en zo die je in een bedrijf kunt tegenkomen, die laten zich vaak wel gewoon verwoorden als ware het een probleem met een menselijk lichaam Bijvoorbeeld: het stroomt niet, het staat niet lekker. Uhm, de, de, de basisstructuur is scheef, hè, de, de core processes om het zo te zeggen.

Uh, we zitten te veel in ons hoofd wanneer er heel veel besluitvorming en regelgeving is. Of we zijn een beetje het hart kwijt als het ware. Het raakt ons niet meer. Waar gaat het nou werkelijk om? Zijn eigenlijk of, of my hands are tied. We voelen ons machteloos, onze handen zijn gebonden. Nou zetten we nog wel stappen.

Dat doen we [00:04:00] natuurlijk met onze benen. Uhm, het zijn allemaal voorbeelden. Denk ook niet in de laatste plaats aan de stem. Hoe zijn we in onze communicatie, onze merkuitstraling? Uhm, eigenlijk al die dingen hebben gewoon te maken met het menselijk lichaam. En als je een bedrijf als een levend lichaam benadert, sta je jezelf toe om anders te luisteren en anders te kijken naar de dingen die je tegenkomt Dus een bedrijf is natuurlijk ook nog steeds economisch.

Het is niet alleen maar een lichaam. Alleen ik moet hier een beetje preken, uh, om mensen mee te nemen die andere kant op. Want naar omzet en winst kijken we toch al wel. Maar naar dat levende lichaam kijken we niet. En ik werk regelmatig met organisatieadviseurs, met accountants, met bedrijfscoaches die zelf als dienstverlener dus met bedrijfslichamen te maken hebben.

Die steeds meer zo leren kijken en die het eigenlijk ook integreren. Die zeggen: ja, dit verdiepte eigenlijk mijn kennis, [00:05:00] want mijn kennis blijft nog steeds wel relevant. Maar dat levende systeem, dat deden we eigenlijk te weinig. We gingen niet meer voelen of het wel stroomt. We gingen niet meer tussen de regels door lezen.

We gingen niet meer naar onze intuïtieve ingevingen luisteren wat er eigenlijk met dat bedrijf aan de hand is. Kortom, je zet ook of je staat jezelf toe om een beetje je zintuigen verder open te zetten om anders te luisteren naar klachten, naar conflicten, naar blokkades. Dus ja, bij een lichaam vraag je ook niet alleen: welk onderdeel doet het niet?

Hè, als het ware overal een prothese voor verzinnen. Je vraagt eigenlijk ook: wat probeert dat hele lichaam nou eigenlijk te vertellen? Of wat is daar aan de hand? We gaan ervan uit dat er een in het lichaam een intelligente samenhang is. En die is er natuurlijk ook. Nou, dat geldt eigenlijk ook voor bedrijven en organisaties.

Want vergis je niet, een bedrijf of een organisatie kan ook in the end niks anders dan gewoon de scheppende realiteit zoals die in onze hele wereld, in onze hele kosmos geldt. Die herhaalt het bedrijf op een bepaalde manier [00:06:00] ook. Dus als je goed feeling ontwikkelt met de energetische werkelijkheid binnen een bedrijf, krijg je eigenlijk ook wel oog voor de natuurlijke ontwikkelingsprocessen, natuurlijke groeiprocessen, groeifasen en ga zo maar door.

Nou, uhm, er is best wel wat geschreven over waarom organisaties klachten, uh, kunnen ontwikkelen. Ik noem vaak, uh, het werk van bijvoorbeeld, uh, Living Systems coaches en therapeuten. Bailer over trauma en organisaties. Uh, organisatieopstellingen en systemisch werken in bedrijven heeft in beginsel natuurlijk al wel gezegd: eigenlijk is zo'n bedrijf een ecosysteem, een familie.

Uhm, ze werken niet altijd zo rechtstreeks en de link naar het ondernemerschap en het leiderschap is niet altijd zo duidelijk. Maar hoe manifesteert zich nou eigenlijk dat hele klachtenprobleem in een organisatie? Nou, in essentie raakt het leven ergens bemoeilijkt En dat gebeurt vaak op [00:07:00] onzichtbare manieren, want anders hadden we er wel meteen op ingegrepen.

En vaak komt dat, dat brandje wat onderhuids woedt, komt aan het licht op een of andere manier. Nou, en als het aan het licht, uh, komt, dan wordt het een ding voor ons. Over het algemeen zijn mensen die, uh, dat voor het eerst zien niet eens altijd de directeuren en de leidinggevenden. Het kan een secretaresse zijn die heel veel contacten met klanten heeft of met personeel wat ontevreden of ziek is.

Het kan een bedrijfsarts zijn die aardig in de gaten heeft waar mensen op uitvallen in zo'n bedrijf. Alleen die informatie is niet altijd als managementdata beschikbaar, want er is privacy, daar is een stukje persoonlijke beleving, dat komt niet altijd bij elkaar. Dus er is eigenlijk onderhuids vaak al wel iets gaande waar je eigenlijk zicht op zou kunnen hebben.

Je kunt het soms zelfs behoorlijk voorspellen, omdat je een beetje anticipeert op wat de vervolgbeweging of de vervolgontwikkeling gaat zijn. Maar op een zeker moment [00:08:00] komt het boven water, en als het boven water komt, dan staat het als het ware op ons netvlies. Dan erkennen en herkennen we het als een issue.

Terugkerende conflicten bijvoorbeeld tussen mensen of dezelfde beleidsmatige punten waar we steeds maar niet overheen komen. En elke zeven, acht maanden komt ie weer terug. Chronische onduidelijkheid, hè, een gebrek aan richting. Wat heel veel voorkomt in grotere bedrijven is stroperigheid. Een stroperige besluitvorming.

Dan voel je eigenlijk dat de typische vibe van ondernemerschap met de snelheid van het licht vooruit willen en door kunnen, ja, dat vertraagt ontzettend en daar ontwikkelt als het ware ongeduldigheid, wrijving en op een gegeven moment raken als je niet uitkijkt mensen in lethargie. En dan worden ze een soort van passief depressiefachtig, zijn ze niet meer echt te triggeren en te raken.

Kan leiden natuurlijk tot een enorm energiegebrek. Tot cynisme bij mensen wanneer ze vertrouwen verliezen of eigenlijk zich heel eenzaam en [00:09:00] verlaten en ongezien voelen. Natuurlijk bedrijfsziekten, ziekte in het personeelsbestand, maar ook verloop van personeel. Nou, wat is het ergste wat je kunt meemaken in een bedrijf als je beste personeel niet aan boord blijft?

Uhm, dat zijn allemaal klachten. Daarom is een exitgesprek altijd heel belangrijk. Maar wil je eigenlijk natuurlijk een leiderschapscultuur hebben waarin een exitgesprek helemaal niet nodig is. Omdat je je mensen zo goed kent en aanvoelt dat eigenlijk al die factoren wel min of meer duidelijk zijn. Uhm, andere Dingen die vaak aan de oppervlakte komen zijn angstculturen.

Dus wanneer je merkt dat mensen naar binnen trekken, zich niet uitspreken, kunnen leiderschapsproblemen onder zitten. Dus een plat gezegd slechte directeur die een soort patriarchale dominante houding aanneemt. Het kan jarenlang in een bedrijf zitten, zolang dat niet gezamenlijk [00:10:00] gefeest wordt als zijnde een patroon wat we willen veranderen, kan dat onder water blijven zitten.

Voortdurende overbelasting wanneer mensen eigenlijk gewoon een soort roofbouwmentaliteit aannemen. Allemaal voor de goede zaak. Maar dat is natuurlijk helemaal geen goede zaak, want het maakt van alles onzichtbaar. En een gebrek aan ownership. Ownership is wel een modewoord geworden, maar ik vind het wel een mooi woord, want eigenlijk ben je als ondernemer ook eigenaar van het bedrijf.

Er zit ownership in. En als het gaat om taken, om processen, om bepaalde stukken van een bedrijf. Als je een bedrijf voor je ziet als een groot veld of een grote akker met verschillende stukjes. Past ook heel mooi bij deze energetische terminologie, want we spreken vaak over het veld. Nou, als je het bedrijf zo ziet zou je kunnen zeggen: mensen hebben bepaalde stukjes van het veld nodig waar ze ownership over nemen.

En sommige mensen pakken dat van nature en sommige mensen pakken dat heel moeilijk. En een gebrek aan ownership maakt eigenlijk dat er voortdurend dingen tussen, [00:11:00] uh, ja, t-t-t onder water komen of tussen wal en schip raken of zoek raken. Want niemand heeft daar als het ware de grote stofzuiger van zijn ownership op gezet.

Uhm, dus dat geeft controle. Ownership geeft responsibility, geeft een bepaalde mate van controle zonder dat het knijpend is. Kernboodschap is dus: er zijn heel veel dingen die kunnen gebeuren waarin organisatieproblemen of bedrijfsproblemen, uh, ja, als het ware symptomen naar boven komen. Maar de vraag is natuurlijk: waarvan zijn dat symptomen?

Dus een conflict is niet alleen maar een conflict, het kan een verschijnsel zijn, een symptoom zijn van een onuitgesproken waarheid die ergens in dat bedrijf zit of in die organisatie zit. Burn-out in een team is niet alleen een capaciteitsprobleem. Meestal gaat het over structurele zelfoverschrijding, zelfverlies in die cultuur van het bedrijf.

Misschien wordt hard werken dan geïdealiseerd [00:12:00] en ontstaat makkelijker roofbouw. Uh, stroperigheid is niet alleen traagheid, kan ook een symptoom zijn van angst, gebrek aan visie en bewolkt bewustzijn. Nou, dit soort zaken moeten we eigenlijk in de diepte wel een beetje begrijpen. En een bedrijf kan dus heel makkelijk scheef groeien, zoals een skelet scheef kan groeien.

Zie je als het ware een mens die links, rechts, voor, achter niet helemaal lekker relaxed op zijn benen staat. Uhm, er kan scheefgroei ontstaan. En let wel, in het woordje scheefgroei zit wel groei, dus het is op zich niet negatief te duiden. En, uh, een bedrijf groeit eigenlijk nooit neutraal. Het groeit rond beslissingen, mensen, trauma's, successen, angsten, bepaalde habits of gewoonten.

Nou ja, voorbeelden van scheefgroei, hè, uhm, is dat een oprichter overal tussen blijft zitten. Eén dominante manager bepaalt de energie van een hele afdeling. Iedereen is conflictmijdend, [00:13:00] dus niets wordt echt uitgesproken en opgelost. Teams werken om elkaar heen in plaats van met elkaar te connecten.

Cultuur beloont wel hard werken, maar niet voelen of innerlijk ontwikkelen. De buitenkant groeit eigenlijk harder dan de binnenste schil kan dragen. Er is wel omzetgroei, maar geen groei in de diepte, geen maturity of volwassen leiderschapscultuur. Dat zijn voorbeelden van scheefgroei. Het is wel groei, hè, voor de duidelijkheid.

Dus het is een probleem wat al groeiend ontstaat. En vaak is de kunst om die groei een beetje te geleiden, om te zien waar zijn we te veel naar links of te veel naar rechts gegaan. En in essentie heeft dit ermee te maken dat er te weinig bewustzijn is geweest. Dus groei zonder bewustzijn leidt vaak tot scheefgroei.

Als het bewustzijn er in iedere fase van de groei klantreis wel is, kun je die richting ook veel beter bepalen. Dus er is soms ook, ja, als het ware wel een visie, maar geen bedding. Het is niet gedragen, niet [00:14:00] gegrond. Of er is wel een bedrijfsstructuur, maar er is eigenlijk geen ziel meer te voelen. Nou, uhm, als we daar naar kijken, uh, moeten we zorgvuldig zijn.

Maar dit is wel een stukje diepgang wat je denk ik mee wilt nemen. En waarom? Omdat dit ook zo, uh, ondervertegenwoordigd is in het bedrijfsleven in de breedte. Ik ben niet de eerste die hierover praat en zeker ook niet de laatste, maar dit moet je niet alleen meenemen bij de grote duidelijke problemen, maar eigenlijk het liefst een, een soort van assessment oog hiervoor ontwikkelen.

Trauma kan in een bedrijf of in een organisatie zitten. En trauma als we dat even naar een menselijk gegeven halen, hè, dus we zijn aan het praten over waarom een bedrijf ook een lichaam heeft. Ja, trauma kan schedeltrauma zijn als je een klap op je kop krijgt. Het kan ook psychologisch trauma zijn. Het kan zijn dat je keihard op je stuitje valt bij het schaatsen.

Het zijn allemaal vormen van impact waar als het ware we in contact komen [00:15:00] met een wereld buiten ons eigen lichaam. Hè, dus dat is de muur of de grond of de vuist van iemand anders. En die impact, die komt bij ons naar binnen Je zou ook kunnen zeggen die passeert onze grenzen, die komt binnen en dat is het stukje impact wat je denk ik bij trauma mee wilt nemen.

Dus hang het niet te veel op aan een psychiatrisch concept, aan oorlogstrauma, aan misbruik. Dat soort energieën kunnen wel degelijk in een bedrijf zitten overigens, en sterker vaker wel dan niet. Maar je wilt eigenlijk deze stromen in een bedrijf goed zien en dat kan te maken hebben met bijvoorbeeld de rol van een founder of een belangrijke patriarchale directeur in een bedrijf.

Faillissementsdreiging, gedoe of verraad tussen compagnons en zakenpartners. Massaontslag. Toxisch leiderschap niet te vergeten. Langdurige conflicten. Perioden van extreme druk. Dat [00:16:00] zijn allemaal. Vergeet publieke reputatieschade niet wanneer er een groot zelfbewustzijn is door een rechtszaak bijvoorbeeld, die je als bedrijf hebt.

Als dat niet goed verwerkt wordt, kan dat als spanning in je systeem blijven hangen. En wat we vaak zien is dat zulke spanning op een gegeven moment compensatie gedrag vraagt of controle gedrag vraagt. Dus we worden op een of andere manier verkrampt met zijn allen. En als je niet uitkijkt kruipt er zo'n, ik zal maar zeggen trauma respons in een heel bedrijf of een hele organisatie en dat kan tot van alles en nog wat leiden.

En het is denk ik heel belangrijk dat je, wanneer je over het bedrijf spreekt als mens, dat je ziet dat zo'n mens eigenlijk een hartslag heeft, een bloedsomloop. Alle zogenaamde vitale functies van een bedrijf zijn makkelijk te zien als de vitale functies van een mens. En andersom heeft een bedrijf een hartslag.

Heeft het een huid geleidings respons? Kun je het voelen? Kun je het [00:17:00] aanraken? Staat er iemand? Kun je oogcontact maken? Krijg je contact? Hoe spreekt iemand? Hoe klinkt iemand? Nou, als je al die menselijke vragen eigenlijk naar je bedrijf legt, kun je heel ver gaan in het zien dat een bedrijf gewoon een eigenlijk een levenseenheid is.

Het is een levend systeem. Kan dus ook ziekte verschijnselen hebben. Kan ook trauma symptomen hebben. En ik zou ervan uitgaan dat zoals je tegenover een mens kunt staan en een gesprek voeren, kun je als het ware ook tegenover je bedrijf staan. En dat moet je niet te veel vastzetten, want dan wordt het misschien een soort assessment.

Alsof alsof iedere ingeving die je krijgt heel belangrijk is. Nou, ik denk dat dat ook een reis is die je met je bedrijf mag maken. Maar je zou wel eens met je bedrijf in gesprek kunnen gaan door er als het ware gewoon tegenover te gaan staan in gedachten. Al dan niet met je ogen dicht en gewoon te vragen hoe is het nou?

Of je gaat body to body tegenover elkaar staan. Je vraagt je af is dit bedrijf eigenlijk een jongetje of [00:18:00] een meisje? Staat het recht? Staat het scheef? En hoe voelt het eigenlijk op het moment dat ik zo eens even aan het intunen ben? Wat merk ik dan in mijn eigen lichaam? Dan ben je al bezig om rechtstreeks contact met je bedrijf of organisatie te maken als ware het een mens.

En je gaat op die manier andere inzichten krijgen dan wanneer je via managementrapportages kijkt of via je financiële jaarverslag kijkt. Of ga zo maar door. Dus je kunt op deze manier een bedrijf leren voelen en zo kom je er ook bij dat-- ja, voelen is trouwens helemaal niet vaag. Het hoeft niet emotioneel te zijn, het is meer sensen, zoals het in het Engels zou zijn.

Het is meer een zintuig. Je neemt eigenlijk waar, uh, waar het stroomt, waar het niet stroomt, waar loopt de energie weg? Waar zit de spanning? Waar voel je in een organogram wat, wat zit, wat niet lekker doorstroomt? Je hoeft nog, heel belangrijk ook, je hoeft nog niet te weten wat het [00:19:00] is, hè, want dan moet je argumenten verzinnen.

Maar het zintuiglijke stukje van dat voelen van een bedrijf is in eerste instantie ook gewoon ervoor openstaan dat er dingen zijn waarvan je zou kunnen zeggen: we weten wel dat het er is, maar we weten nog niet wat het is. En, uhm, je kunt zeker, belangrijk omdat we het zojuist over trauma hadden, altijd ervoor openstaan dat er pijn in een bedrijf kan zitten, dat er begrenzingen in een bedrijf zitten, dat er bodemproblemen in een bedrijf zitten.

Nou, ga zo maar door. En een bedrijf leren voelen betekent dat je contact maakt met de diepere werkelijkheid van zo'n ecosysteem. En, uhm, dit is eigenlijk helemaal niet zo grensverleggend. Want klanten kopen graag of werken graag samen, om het even zo populair te zeggen, met een bedrijf wat goed voelt. Dus relaties, mond-op-mondreclame, een goede relatie als in jarenlang zakendoen met elkaar is nog steeds in de business-to-business [00:20:00] werkelijkheid een hele belangrijke realiteit.

Het gaat om contact, om verbondenheid. Je wilt elkaar kunnen voelen, je wilt iets voor elkaar betekenen. Nou, dat laatste is eigenlijk ook iets. Uhm, je kunt heel filosofisch praten over de ziel, over de geest, over, over purpose, over bezieling, zingeving. Uh, eerlijk gezegd, als je aan Maslow's piramide denkt, hè, is op het moment dat een bedrijf rode cijfers schrijft, is het laatste waar het over gaat de zingeving.

Willen we gewoon weer een, ik zou maar zeggen, overlevingsperspectief hanteren. Maar purpose of diepere betekenisgeving of waarom ben ik hier? Wat, wat heeft mijn ziel nou eigenlijk te vertellen? Maar wat is eigenlijk ook de plaats van dit bedrijf in het hele, ik zal maar zeggen, evolutionaire spel van de mensheid, van de wereld?

Wat betekent dit bedrijf ten diepste? Het zijn eigenlijk hele belangrijke vragen om bij stil te kunnen staan. En dat kun je aan een economische unit eigenlijk niet vragen, maar aan een mens wel. Aan een mens kun je vragen: waar word [00:21:00] jij nou ten diepste gelukkig van? Weet je dat eigenlijk wel? Wanneer kom je vrolijk thuis en licht?

En wanneer voel je je zwaar en leeg en zo? Nou, dat zijn vragen die we aan onszelf zeker regelmatig moeten stellen. Aan, aan een collega ook, maar, uh, ook aan een bedrijf. Dus je kunt eigenlijk aan een bedrijf of aan een organisatie gaan vragen: hé, hoe is het nou? Ben je eigenlijk nog wel aan het doen waarom je gemaakt was?

Waarom ben je hier? Hoe voel je je eigenlijk? Nou, omdat een bedrijf niet rechtstreeks kan praten, zijn dat eigenlijk misschien een beetje grensverleggende vragen. Toch zou ik je als huiswerk mee willen geven: ga dit nou eens doen. Ga eens tegenover je bedrijf of organisatie staan en ga gewoon eens twee minuutjes met je ogen dicht alle vragen stellen die je maar kan stellen en kijk wat er in je boven komt.

Als het ware of je antwoorden krijgt, of je indrukken krijgt, impressies krijgt. Voor sommige mensen werkt het heel erg goed [00:22:00] om dat schrijvend te doen. Dus dat je achter je laptop zit en je gebruikt je notities bijvoorbeeld. Je schrijft terwijl je met je ogen dicht zit te tikken. Je schrijft de vraag op als het ware.

Je schrijft een brief aan dat bedrijf en je vraagt: hé, hoe is het nou met je? Je typt meteen de regel eronder, het antwoord. Dat antwoord, dat is gewoon eigenlijk wat er dan spontaan binnenkomt. En nogmaals, het is niet de bedoeling dat dit een endgame is. Alles wat op papier staat is per se onomstotelijk waar.

Maar het is wel belangrijk dat je dat zintuig een beetje gaat ontwikkelen, zodat je een bedrijf leert voelen. En ik garandeer je dat je andere werkelijkheden tegenkomt dan wanneer je alleen naar de zichtbare managementcijfertjes kijkt