Wat doe je wanneer een klant niet betaalt?
Ik weet dat jij die twee ton op jouw privérekening hebt laten storten.
Mandy nee!
Doe nu eens rustig. Ben eens niet zo emotioneel.
Dat is echt de zwakste strategie die ik ooit gehoord heb.
De eerste optie is ervan weglopen.
Optie twee is je pakt het direct aan.
De kwaliteit van je leven staat in direct contact met de hoeveelheid oncomfortabele conversaties die je bereid bent aan te gaan.
Bijna niemand kan dit.
Maar als je dit kan, dan is letterlijk alles te creëren en is alles en iedereen te beïnvloeden.
En de goede om te onthouden is als advocaten erbij betrokken zijn, dan is het te laat.
Welkom bij de Straight Line Podcast.
De leiderschapsdialoog met diepgang en inhoud.
Iedere week opnieuw een eerlijk gesprek over radicaal effectief leiderschap in turbulente tijden.
Vandaag met Mandy en Johan van der Putt en Christophe Kuppert.
Wat doe je wanneer een klant niet betaalt, een leverancier zijn afspraken niet nakomt, of je midden in een conflict zit dat je bedrijf kan schaden?
De eerste optie is ervan weglopen.
Optie twee is je pakt het direct aan.
En vandaag delen we met jou de drie componenten om unfuckable with te zijn.
Zo weet je dadelijk voortaan ieder conflict met een klant of leverancier snel en effectief aan te pakken.
Johan, een zakelijk conflict.
Aanpakken?
Ja, ik durf het te vragen.
Of afwachten?
Laten we inderdaad gewoon afwachten en zien wat er gebeurt.
Dat is echt de zwakste strategie die ik ooit gehoord heb.
Past goed met de Straight Line Podcast ook.
Er wordt wel eens gezegd, de beste verdediging is aanvallen.
Context is bepalend.
Ik zal hier absoluut met voorbeelden kunnen komen waarop het is.
Wacht af.
Ik zou zeggen, kill the monster while it's small.
Aanpakken.
Get it over with.
Dat zou mijn initiële reactie zijn.
Nou, ik denk namelijk als je gaat kijken naar mensen die conflicten uit de weg gaan.
Die zijn nutteloze slachtoffers in het spel van het leven.
En sterker nog, ik denk iedereen die ooit over iemand heen gelopen heeft.
Dat is alleen maar gebeurd omdat ze wisten dat die persoon het ging laten gebeuren.
Omdat iemand over zich heen laat lopen.
There you go.
Dan nog één ding.
Wat de ene een conflict noemt, noemt de ander een goed gesprek.
Ik zag de koppen in de krant shouting match tussen Zelensky, Trump en fans.
Dus ik dacht, ik ben heel benieuwd wat er gebeurt.
Ja, oké, ze verheffen hun stem wat.
En Christophe, nee.
Maar voor mij was dat geen shouting match of echt een conflict.
Dat was meer volwassen mensen die iets intenser met elkaar spreken.
Ja, en ik denk dat deze podcast ervoor gaat zorgen dat iedereen die denkt potverdikken.
Dat is iets wat ik misschien vooral uit de weg wil gaan.
Enorme schreeuwwedstrijden.
Maar vooral ik wil effectiever zijn in het aanpakken van conflicten.
Wij gaan drie componenten doornemen, Mandy.
Dat klopt.
En het eerste component is feiten van verhalen onderscheiden.
Het tweede component is vanuit verschillende invalszoeken kijken.
En het derde component is blijven in communicatie.
Maar de bottomline is wel wat jij zegt.
Namelijk, als mensen zich niet gebouwd hebben om te dealen met een conflict, lezen gaan het monster niet vermoorden, dan ontstaat er oorlog.
En daar hebben we later in deze podcast een bulletin over, getiteld Prepare for War.
En niet gelijk op het wereldtoneel met de twee namen die je net noemde, maar een zakelijke oorlog.
Maar daarover straks meer.
Dus Johan, we gaan er direct in duiken.
Het eerste component, feiten onderscheiden van verhalen.
Hoe pakken we dat überhaupt aan?
Door überhaupt bereid te zijn, of bereid te zijn, door te zien.
Over het algemeen dealen mensen niet met feiten.
Een feit kan zijn, zij moesten ons 1,2 miljoen euro betalen, maar ze hebben 800.000 euro betaald.
En ze weigeren de 400.000 euro die nog open staat over te maken.
Nee, we dealen met verhalen disrespectvol.
Ze hebben geen respect voor ons.
Ze hebben geen respect voor onze organisatie.
En als je gaat dealen met verhalen, dan zul je merken dat daar een heel stuk meer emotie bij komt kijken.
Een heel stuk meer weerstand.
Dan hebben we gewoon kijken naar, wat is er feitelijk gaande?
Wat hebben we te doen vanuit hier?
Dus dat zou wel een eerste ding zijn.
Ja, en die twee vragen die stel je jezelf over het algemeen nadat je emotioneel bent geworden.
Want dat is over het algemeen wat er gebeurt.
Als mensen verklaren, hé, ik heb te maken met een conflict.
Dan zijn ze al riled up.
Dan zijn ze al pissig.
Dan zijn ze al emotioneel.
Misschien zijn ze zelfs al pissig geworden op de tegenpartij.
Maar feit blijft, er is een moment waarop je zelf met jezelf aan tafel zit.
Of voor mij part met je gezin in de avond.
En je bent pissed af.
Want X, Y en Z.
Dat is het moment om jezelf even terug te trekken.
En te kijken naar, oké, maar wat zie je nou werkelijk gaande?
Als ik alle emotie en alle lading ervan afhaal.
Dat is altijd stap één.
Alle emotie en alle lading ervan afhaal.
Wat is er dan feitelijk gaande?
Mijn persoonlijke ervaring met conflicten in business.
Is dat voordat je feiten echt kunt scheiden van verhalen.
Je over het algemeen met een X aantal betrokken partijen in gesprek zal moeten gaan.
Dus vaak moet je in gesprek met een aantal mensen in je eigen organisatie.
Die enigszins betrokken zijn bij die business partner waar dat conflict meegaande is.
Om te achterhalen, wat is er eigenlijk gaande?
En wat hebben wij mogelijk gedaan?
Wat heeft geresulteerd tot dit conflict?
Want dat vind ik wel een zeer belangrijk feit om helder te hebben.
Het zou namelijk niet de eerste keer zijn dat mensen een bepaalde conflictsituatie ingaan.
Honderd procent overtuigd zijn van hun eigen gelijk.
En vervolgens de deksel op hun neus krijgen.
Omdat intern in hun eigen organisatie het steken zijn laten vallen.
Dat hele, wij hebben gelijk, zij hebben ongelijk, zij zijn schuldig, wij zitten juist.
Maakt wel dat je moeilijker kunt kijken naar de feiten.
En als er emoties betrokken zijn, hoe vaak maak je mee dat iemand echt kwaad is en feitelijk vertelt wat er gebeurd is.
Nooit.
Nee, meestal wordt het overtrokken, het wordt erger gemaakt.
Het voordeel ligt meer aan hun kant.
Dus daar zou ik mezelf ook niet in vertrouwen als ik kwaad ben.
En er zijn allerlei emoties die erbij komen kijken.
Dat betekent al dat ik waarschijnlijk niet feitelijk aan het kijken ben.
Dat is wel de eerste stap.
Dat is wel een goede toevoeging.
Misschien is dat component nul.
Als je boos bent, niet de telefoon pakken.
En zeker geen e-mail of appje of zoiets dergelijks gaan sturen.
Maar eerst zorgen dat je zelf loskomt van al die gekke emoties voordat je al gaat handelen.
Maar zet de nadruk maar op zelf.
Want hoe vaak kom je wel niet tegen dat iemand dus in een dispuut zit, in een conflict.
En dan laten we zeggen, jij bent degene, Johan, die het meest emotioneel is.
En ik zit hier en ik moet met jou gaan praten.
Dat ik dan iemand ben die zegt, doe nu eens rustig.
Ben eens niet zo emotioneel.
Haal er dat eens vanaf.
Want dat is namelijk hetgeen wat vaak gebeurt.
O ja, dat klinkt goed, dan moeten ze er vanaf halen.
Maar dan vraagt ze het aan de andere partij.
Terwijl dat maakt alleen maar het erg.
Ja, dat gaat niet inderdaad.
Je wil die emoties aan de kant hebben gezet.
En in ieder geval de feiten helder hebben voordat je de volgende stap in het conflict gaat ondernemen.
Ja, heb jij nog een voorbeeld, Johan?
Een real life voorbeeld?
Een case van een van jouw cliënten?
Als het gaat om een conflict?
Ja, puur echt die feiten van die meningen onderscheiden.
Ja, maar genoeg.
De eerste die hem opkomt is iemand die hebben bedrijven in Nederland, België, Duitsland, Amerika en Engeland geloof ik.
En op een gegeven moment belt hij op, zegt hij, en hij begint over die klootzak van een Duitser.
Die vuile oplichter.
Nou, dat laat duidelijk zijn.
Dat oplichter kan misschien accuraat zijn.
Maar al de andere is, dat loopt over van emotie.
En vervolgens breken we de feiten af.
Dan zie je al dat iemand wat tot rust komt, als die los komt van zijn verhalen.
En dan kun je ook gaan kijken, goed, weet je, wat doen we hiermee?
Want als het gaat over kwaad en pissig zijn, dan wil je nog maar één ding.
En dat is je gelijk hebben.
En dan kun je ook vaak niet meer praktisch kijken.
Maar kun jij in dit voorbeeld iets concreter worden, als in wat de echte verhalen waren en wat uiteindelijk de feiten waren?
Kan dat of kan dat niet?
Ja, dat kan.
Degene in kwestie zal meteen weten dat het over hem gaat.
Dat is oké.
Maar goed, dus een Duitser.
Vuile oplichter.
Onbetrouwbare businesspartner.
Nou, daar zijn eigenlijk de verhalen daarover.
Het feit was, hij heeft een deal gesloten met een klant.
Het ging geloof ik over 200.000 euro.
Komt hij.
Die heeft hij laten storten op zijn persoonlijke rekening.
En niet naar de zakelijke rekening van het bedrijf.
Nou, vanuit daar.
Oké, goed.
Wat gaan we nu doen?
Je hebt een gesprek aan te gaan.
Wie weet is het per ongeluk gebeurd?
Laten we niet naïef zijn.
Dat is allemaal niet.
Maar laten we eerst eens in gesprek gaan.
Is kijken goed wat zijn uitleg hiervoor is.
En dan vanuit daar hebben we te kijken wat te doen.
Ze hebben daar een gesprek over gehad.
De feiten waren wat de feiten waren.
Hij heeft inderdaad de boel proberen te besodemeteren.
Maar door er feitelijk naar te kijken en exact te kijken naar wat is er gaande.
En al die verhalen en emoties buiten de deur te laten.
Was het kijken, oké, wat vanuit hier?
Want vanuit die verhalen was het ook ja.
En het is een niks, nerd.
We hadden hem al lang moeten ontslaan.
Dit is iemand daar kun je nooit geen cent meer van terugkrijgen.
Doen we dat gescheiden?
Ik denk belangrijk om te realiseren is, dat doet hij dan in een coaching call met jou.
Maar gegarandeerd als mensen zo in hun emoties zitten in plaats van gewoon bij de feiten blijven.
Dan doen ze dat ook tegen andere medewerkers.
Misschien wel tegen medewerkers daar in Duitsland.
Die voelen alleen maar die emoties.
Je creëert een hele hoop reuring waar op het moment dat je emoties scheidt van feiten.
Want ik denk in dit voorbeeld dat veel luisteraars denken, ja hallo, ik zou ook over de zeik zijn als iemand me probeert op te lichten voor twee ton.
Ja, en vanuit over de zeik zijn actie gaan ondernemen, over het algemeen creëert dat veel meer chaos en bijkomende schade dan nodig.
Want feit was, ik heb iemand die werkt voor mij in Duitsland, die heeft een deal gekloost en die heeft twee ton van me proberen te stelen.
Dat is het feit.
En wat is daarvoor nodig?
Eén gesprek waarin ik tegen hem zeg, ik weet dat jij die twee ton op jouw privérekening hebt laten storten.
Ik kan me niet voorstellen dat daar een goede verklaring voor is, maar dit is het moment.
Nou, dat was natuurlijk geen goede verklaring, oké, dan bij deze is ons contract ontbonden, je bent ontslagen en die twee ton komt terug.
En daarmee is het ook afgehandeld.
Ja, zeker.
Daarmee is het afgehandeld, zonder bijkomende drama en schade en allerlei andere mensen die erbij betrokken worden.
Ja, want die mug wordt nogal een olifant, wat jij ook zegt.
En die kerel is nooit te vertrouwen en altijd gaat alles mis, dus zoiets kleins.
Zet natuurlijk in één keer al de rest ook in vuur.
En probeer maar eens gewoon te dansen met wat je voor je hebt, terwijl je kwaad bent.
Dat is bijna onmogelijk.
Kijk, een ander voorbeeld, afgelopen week toevallig, Trump en Elon Musk zitten samen in één interview.
En vanuit daar wordt er omhoog gebracht, Trump, jij wint een rechtszaak tegen Twitter, tegen X.
Jij ontvangt 10 miljoen.
En één, Elon Musk was niet eens op de hoogte.
Nou liep dit al nog voordat Elon Musk Twitter had overgenomen.
Maar als je kijkt naar Elon Musk, die zit daar niet verbitterd.
Die gaat niet in verhalen, die hoort dat.
Dat is gewoon een feit.
Oké.
Hij was niet eens op de hoogte, dus zeg maar in zijn wereld is dit niet eens een big deal.
Dan moet je dus weten wat hij wel allemaal op zijn bord heeft.
Maar dit zijn twee mensen die kunnen rationeel met elkaar spreken en schakelen.
In andere woorden, die kunnen gezamenlijk iets creëren.
Vanaf het moment dat emoties de overhand nemen, is creatie uit het raam.
Dan wordt het moeilijk om nog echt te komen tot een praktische oplossing.
Zullen we dat gebruiken om door te bouwen op component 2 of naar component 2?
Want je zegt, die kijken feitelijk, dan kun je ook samen komen tot daadwerkelijk een nieuwe oplossing.
Of zoals jij schetst.
En dat gaat niet met iedereen met wie je in oorlog zit.
Dat is ook oké.
Maar zolang als je kunt en een dialoog iets kunt bewerkstelligen, zou dat altijd een voordeel hebben in plaats van advocaten, juristen en die weg bewandelen.
Ja, want component 2 is, we gaan kijken vanuit meerdere invalshoeken, meerdere perspectieven.
En dat is ook wat jij net zegt, Mandy.
Dat bijvoorbeeld met die man, oké, je kunt nu gaan zitten met elkaar.
Je krijgt nu de kans om te vertellen wat maakt dat jij daar geld op jouw persoonlijke rekening hebt laten storten.
Eigenlijk geef je daar iemand de mogelijkheid, of in dit geval vanuit jezelf, om te gaan kijken vanuit de perspectief waarom heeft die gast dat gedaan.
Nu, er is niks logisch te vertellen hier.
Die kerel dat dan gewoon niet moeten doen, laat dat duidelijk zijn.
Dit voorbeeld vind ik daarin enigszins lastig.
Eén ding kan ik al wel vertellen.
Dit voorbeeld is hartstikke makkelijk.
Het is een perfect voorbeeld.
Dus als zoiets gebeurt, wat is het label waar we plakken?
Oneerlijk, had hij nooit moeten doen.
Wat een heikel.
En dat gooit alle deuren op slot.
Want je zult met zo iemand op een of andere manier in communicatie moeten treden.
Want vanaf het moment dat het gaat naar advocaten, heb je zelf weinig invloed.
Dus één ding belangrijk om te beseffen is het volgende.
Als mijn cliënt in de schoenen van die Duitser had gestaan, had hij exact hetzelfde gedaan.
In andere woorden, hij had ook die factuur gestuurd met zijn bankrekeningnummer erop.
En had het geld over laten schrijven naar zijn privérekening.
En hoe ik dat weet is, die Duitser deed het.
Dus als hij in de schoenen van die Duitser zou staan, zou hij het ook doen.
Dus op z'n minst je kunnen verplaatsen in de ander.
En vanuit het perspectief kunnen kijken van de ander.
Maakt dat je gerichter een gesprek in kunt gaan.
Maakt dat je gewoon met meer bagage een gesprek in kunt.
Ja, wat mensen altijd denken op het moment dat er gezegd wordt dat je je moet kunnen verplaatsen in een ander.
Is dat je een soort van begrip moet krijgen voor die ander.
Dat je een soort van wat meer acceptatie moet krijgen voor waar diegene zich bevindt.
Of het mee eens moet zijn.
Of inderdaad, begrip moet krijgen iets in die richting.
Naar mijn mening is dat niet het idee van je verplaatsen in de schoenen van een ander.
De reden waarom je je wil kunnen verplaatsen in een ander.
Is omdat op het moment dat ik me daadwerkelijk verplaats in iemand anders.
Waarmee ik in conflict zit.
Dan ga ik kijken vanuit, oké, maar hoe verschijnt dit voor hem?
Hoe ziet hij dit? Hoe ervaart hij dit?
Wat gaat er nu waarschijnlijk door zijn hoofd?
Wat probeert hij nu waarschijnlijk te doen?
En hoe beter ik dat kan, hoe beter ik dat kan inschatten.
Hoe beter ik me daarin kan inleven.
Hoe meer impact ik kan maken als ik terug in mijn eigen schoenen ga zitten.
En invloed uit wil oefenen op de persoon tegenover me.
Want ik weet ongeveer waar hij zich begeeft.
Ik heb mij voorgesteld wat er waarschijnlijk in hem omgaat.
En daar kan ik dan invloed op uitoefenen.
En dat is als je het mij vraagt.
De allergrootste superkracht van Straight Line Leadership.
En van mensen die aangesloten zitten bij Straight Line Leadership.
Bijna niemand kan dit.
Maar als je dit kan, dan is letterlijk alles te creëren.
En is alles en iedereen te beïnvloeden.
Met de nadruk op beïnvloeden.
Ik heb het hier niet over manipuleren.
Maar zijn conversaties te beïnvloeden?
En kun je de leiding nemen over gesprekken?
Zou je kunnen zeggen dat als we dus niet bereid zijn om vanuit perspectief te veranderen.
Anders te gaan kijken.
Dat ik per definitie ga manipuleren.
Want ik wil mijn perspectief op jou gewoon leggen.
En je moet doen wat ik wil.
Ja, absoluut.
En je zal in ieder geval in 99 van de 100 gevallen het conflict groter maken.
Want je gaat olie op het vuur gooien.
Je gaat niet tactisch kunnen communiceren met iemand.
Omdat je waarschijnlijk precies die dingen zegt.
Waar iemand anders weer door getriggerd wordt.
En die geeft die dingen.
Dat weten we allemaal.
Door het grote voorbeeld is twee mensen die met elkaar samenleven in een liefdesrelatie.
Dat zijn degenen die het meeste met elkaar kunnen botsen.
En in conflict kunnen komen.
Vaak.
Zeker in de eerste paar jaar van een relatie in een huwelijk.
En heel eerlijk.
Iedereen moet dit herkennen.
Dat je terugkijkt en denkt.
Soms weten we niet eens meer waar de ruzie over ging.
Maar we zitten gewoon allebei op ons eigen eilandje.
En willen gelijk krijgen.
Ik weet niet meer waar het over ging.
Ik weet alleen nog dat ik gelijk heb.
Ja, echt zo.
Dat is een beetje waar beide partijen zich dan begeven.
Op die manier ga je nooit komen tot positieve uitkomsten.
Nee.
Dus even Christophe.
We vertalen dit naar een conflict.
Wij zitten hier met z'n drieën aan tafel.
Mandy en ik hebben een conflict met jou.
Als jij in staat bent feiten van verhalen en feiten van meningen te scheiden.
En je bent in staat om als tweede iets te bekijken vanuit meerdere perspectieven.
Dan heb je al een gigantisch voordeel in die conversatie ten opzichte van ons twee.
Als wij namelijk ergens getriggerd worden of hoekt zijn door iets wat jij zegt.
Dan zijn we aan het reageren op iets wat er in ons hoofd gebeurt.
In plaats van aan het reageren op jou.
Als het dan gaat over het kunnen dealen en werken met conflicten.
Deze twee componenten maken al dat jij veel steviger in je schoenen staat.
En waarschijnlijk de bovenste hand hebt in ieder conflict.
En noodzakelijk om überhaupt naar component drie te gaan.
Blijf in communicatie.
Ja, honderd procent wat ik daaraan toe wil voegen is.
Deze twee componenten zorgen überhaupt voor een megakrachtig leven.
En een megakrachtige organisatie ook zonder conflicten.
Als je die twee dingen kunt doen.
Non-stop binnen je organisatie feiten van mening kan scheiden.
Dus iedere keer je eigen mening aan de kant.
Wat zijn nou eigenlijk de feiten?
En steeds het vanuit de verschillende perspectieven kunnen bekijken.
Mijn eigen perspectief.
Perspectief van mijn teamlid.
Perspectief van de manager van het teamlid.
En ik kan al die perspectieven in ogen schouw houden.
Ja, dan is het bijna oneerlijk.
Zeg maar, bijna een oneerlijke wedstrijd ten opzichte van de concurrent.
Ja, als we dan pakken, component drie.
In communicatie blijven.
Want het is wel wat jullie ook zeggen.
Je zult dat moeten doen om überhaupt dus clean met elkaar te spreken.
Ja, dat was mijn allereerste reactie toen jij ons vertelde dat we hier de podcast over gingen hebben.
En waar het over ging.
Zei ik, nou ja, je moet in ieder geval in communicatie blijven.
Dat is wat ik zie.
De meeste mensen gaan uit communicatie nog voordat een conflict überhaupt tot escalatie kan komen.
En dan zitten ze dus allebei in hun eigen wereldje.
Dat conflict in hun eigen hoofd wordt groter en groter en groter en groter.
Tot het moment dat ze wel een keer met elkaar spreken.
Mijn eerste initiële reactie op het moment dat er een conflict dreigt aan te komen of die is gaande.
Is altijd, nogmaals, wanneer ik feiten heb kunnen scheiden van verhalen.
En wanneer ik mezelf kalm genoeg heb om het te kunnen verplaatsen in iemand anders.
Is in communicatie trainen.
Treden.
Niet via e-mail, niet via WhatsApp, niet via audioberichtjes, niet al die zwakke, laffe shit die mensen tegenwoordig doen.
Maar gewoon de telefoon pakken of zorgen dat je recht voor iemand zijn neus zit.
Dan pakken we een simpel voorbeeld.
We hebben een oorlog tussen Oekraïne en Rusland.
En op dit moment wordt er alles op alles gezet om te zorgen dat die oorlog stopt.
Simpel.
Zolang Zelensky en Poetin niet met elkaar communiceren gaat die oorlog nooit stoppen.
Ja, mooi voorbeeld.
Kijk naar, ik ken op dit moment een fantastisch stijl wat aan het scheiden is.
Er is oneenigheid over geld.
Ik geloof dat het gaat over 15 of 25.000 euro.
Die staan op het punt uit communicatie te treden en advocaten in te schakelen.
Dan denk ik, nummer 1.
Je gaat een heel stuk meer kwijt zijn aan al die advocaten dan die 25.000 euro.
De enige die wint zijn de advocaten.
Absoluut.
En als ze in communicatie kunnen blijven, dan is er iets te creëren.
Zodra dat stopt, is creatie ook voorbij.
Dus wij hebben de afgelopen periode een aantal gesprekken moeten hebben.
Jij, Mandy, ik.
Wat misschien niet de meest comfortabele gesprekken zijn.
En je gaat die gesprekken aan.
Met buikpijn of met discomfort.
Omdat je het niet kunt veroorloven om het niet te doen.
En de kwaliteit van je leven staat in direct contact met de hoeveelheid oncomfortabele conversaties die je bereid bent aan te gaan.
Dan kijk ik naar hoe heel veel ondernemers zich gebouwd hebben.
Die zijn niet gebouwd om te dealen met conflicten.
Die gaan conflicten uit de weg.
Die proberen conflicten te voorkomen.
Wat op zich niet slecht is, maar een conflict te voorkomen.
En daarbij dus maar over zaken heen moeten stappen.
En dingen moeten tolereren.
Wat je nooit zou moeten doen, is pure zwakheid.
En dat kun je als leider nooit veroorloven.
Ik denk ook vooral als ik je dat zo hoor zeggen.
Een goede om te onthouden is als advocaten erbij betrokken zijn.
Dan is het te laat.
We hebben het veel te veel laten komen.
Ik ken situaties.
Ik bedoel, laten we eerlijk zijn.
Wij hebben in al onze jaren, alle jaren dat we dit doen.
Eén persoon waarmee we in rechtszaken zitten.
Wat een persoonlijke hobby is geworden.
Lijkt het inmiddels.
Maar dat is iemand waarmee gewoon niet te spreken valt.
Voor de verde rest.
Wij hebben nooit zoiets gehad.
Dus advocaat, het is goed dat ze er zijn.
Mocht alles wat je hebt geprobeerd niet werken.
Nou oké, dan moeten we naar een rechter.
En die zal dan wel oordelen.
Links om of rechts om.
En daar heb je dan maar naar te schrikken.
Fine.
Dat is een ander spel.
Ook daar zijn heel veel mensen trouwens niet op gebouwd.
Want dan krijg je zo'n vonnis te zien.
Of je krijgt een aanklacht te zien.
En dan denk je, maar het is niet waar.
En dit klopt niet.
En die emoties komen op.
Bij de meeste mensen.
Terwijl, het is toch enigszins een onderdeel van business.
En hoe groter jouw bedrijf wordt, hoe groter de kans is dat je ergens een conflict krijgt.
Of een rechtszaak krijgt.
Of oorlog ingaat.
Hoi, Christophe hier.
Voordat we verder gaan met deze aflevering, heb ik een speciale boodschap.
Straight Line Leadership groeit stevig door.
En daarom voegen wij dit jaar nog twee consultants, Straight Line Consultants, toe aan ons team.
Mis jij wat uitdaging?
Wil je meer winnaars in je omgeving?
En vooral, wil je werk doen dat daadwerkelijk een verschil maakt?
Dan is dit de uitgelezen kans.
Ben jij of ken jij diegene die een huis heeft wat nodig is om Straight Line Consultant te worden?
Klik dan op de link in de YouTube of Spotify beschrijving.
En nu, snel terug naar de aflevering.
Laten we daarom dan maar direct die stap maken naar het document Being Prepared for War.
Het is een bulletet zoals we weten.
Datgene wat geschreven wordt om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar onszelf en het onderwerp.
Door Dushan, grondlegger van ons werk.
En de titel is dus Being Prepared for War.
En hier staat, Johan.
To be prepared for war is one of the most effective means of preserving peace.
Maar vooral die zin daaronder.
Ben ik benieuwd naar jouw teek.
Unless you've been living under a rock, you know that there is a dominance hierarchy in business and in life.
Kun je daar iets over delen?
Die dominance hierarchy.
Tuurlijk.
Dus oké, er wordt gesproken over een totempaal society.
Dus een totempaal maatschappij.
En sommige mensen staan nou eenmaal hoger in de totempaal en in de rankings, hierarchie dan anderen.
Dan moet je je voorstellen, als jij hoog in de hierarchie zet.
En jij spreekt met iemand die zeer laag in de hierarchie zet.
En je merkt, oh die heeft moeite met conflict.
Die heeft moeite om iets te confronteren.
Ja, daar zijn de mensen waar je intuïtief van aanvoelt.
Als wij met elkaar in een conflict komen, win ik.
Als dit één op één tegen elkaar gaat, dan bedoel ik niet een handgebeet.
Maar ik bedoel verbale communicatie, dan win ik.
Ja, dat is in business alsof je bloed voor een haai.
Dat is gewoon een voedingsbodem voor ellende wat je over je afroept.
Dus je kunt in business niet veroorloven om als een vaathoek door de wereld heen te gaan.
Want mensen lopen over je heen.
Ik denk dat het belangrijk is om ons te realiseren, of de luisteraar en de kijker zich te realiseren,
dat we in een tijd leven waarin mensen zijn gaan doen alsof hierarchieën niet goed zijn.
Dat is wat ik zie en ervaar.
Ondernemers, zakelijk leiders, we moeten allemaal platte organisaties hebben.
Er is niemand die boven iemand anders staat.
Weet je, een hierarchie is iets anders dan de één die beter is dan de ander.
Dus als je hoger zit in de hierarchie, ben je geen beter mens.
Er zijn twee totaal verschillende werelden.
Maar dat is op een of andere manier volwacht met elkaar ergens door de jaren heen.
Waardoor we in een tijd en in een maatschappij leven waarin mensen eigenlijk de natuurlijke hierarchie niet meer willen onderkennen.
En dat is iets heel raars, iets heel vreemds vind ik, om het simpele feit dat overal in de natuur zie je hetzelfde.
Ik bedoel, ik wil niet constant terugkomen op al mijn paarden en honden en dieren voorbeelden.
Maar overal in de natuur zie je hetzelfde.
En als je terug gaat in de geschiedenis, als je terug gaat naar de Indianen stammen, wat hadden die?
Die hadden chiefs.
En Indiëns.
Exact, ja.
Weet je, het is een onderdeel van onze natuur.
En heel veel, als je kijkt naar chiefs en Indiëns, heel veel mensen die lager staan op de hierarchieladder, die we zouden kunnen benoemen als Indiëns, die willen ook graag een chief.
Waar ze gewoon doorgeleid worden.
Ja, precies.
En niet die ze kunnen volgen als in hersenloos als een schaapje erachteraan, maar wel die ze leidt.
Die beslissingen maakt, die krachtig zaken voortbeweegt.
Ik denk dat dat belangrijk is voor veel luisteraars en kijkers om überhaupt eens jezelf af te vragen, heb ik een probleem met hierarchieën?
Want als dat zo is, dan wordt het al heel lastig in business, als je het mij vraagt.
Ik denk wat Johan een tijd geleden zei, jij pakte het toen volgens mij op, Johan, op mannen.
Maar gewoon, we komen als kerels een ruimte binnen en vanuit de natuur, wat jij zegt, we size people up.
We kijken gewoon, kan ik die gast hebben, kan ik hem niet hebben?
En dat is allemaal onbewust.
Ja.
Althans, er zal een enkeling zijn die zich daar bewust van is.
Maar dit is gewoon wat gebeurt.
En dit is, als jij een groep honden bij elkaar laat, een groep paarden bij elkaar laat, of een kudde paarden.
Hetzelfde geldt voor mensen.
Je kunt dit weg wuiven wat je wil, whatever, maar het is er.
En één ding kan ik je garanderen, als jij als ondernemer met één van onze mentorshipleden in contact komt,
die zijn zich hier wel heel bewust van, die zouden meteen aanvoelen, deze persoon heb ik in mijn binnenzak, ja of nee.
Dit is een persoon waar ik mee kan spelen, waar ik invloed op uitoefen en hij is het effect van mij.
Daar voelen ze aan.
En heel eerlijk, daar ga ik ook lullig zijn, dit is geen groep politiek correcte mensen.
Die zouden je in een conflict ook absoluut zo behandelen.
Als zijnde, ik heb dit.
Die zouden absoluut domineren bij de meeste mensen.
Ik denk dat het ook wel een goede vraag is voor de kijkers en luisteraars om zichzelf te stellen,
wat hier ook in de bulletin staat.
Want hoeveel kerels, maar ook dames, laat dat duidelijk zijn, hoeveel mensen zijn zo oneerlijk over zichzelf.
Veel grootspraak maken dingen veel mooier, alsof ze heel kickass zijn, hoog op de toren staan.
Terwijl bottomline, als ze met echt iemand in contact komen, gelijk een mentorship ondernemer of René van der Zijl van een tijd geleden,
die slechte proteïne geleverd krijgt, die gewoon onmiddellijk aan de telefoon hangt, direct dealt met zo'n situatie.
Heel veel mensen hebben helemaal niet zo'n eerlijkheid.
Dat is waarschijnlijk veel emotioneeler dan nodig.
Waarschijnlijk kan dat nog veel effectiever.
Dat kan waarschijnlijk inderdaad veel effectiever.
Maar het is wel de stap die gezet wordt met dat confronterend vermogen, heeft hij wel.
En dan is er nog iets te zeggen van de emotie, ja of nee.
Maar ik denk dat dat een belangrijk is, wat jij ook al zei, dat hele confronterende vermogen, daarom breekt het gewoon aan bij mensen.
Als jij dat niet hebt, dan wordt het moeilijk om een team aan te sturen.
Maar als je ooit in de problemen komt, en dat is waar leiders of falen of juist goed uit de bus komen en opreizen...
Ik zou niet willen werken met mensen, zeg maar, met een leider waarvan ik inschat, oh, als er echt ooit iets gebeurt, dan kunnen we niet op hem bouwen.
Dan kunnen we niet op hem rekenen of op haar.
Ik denk dat het ook belangrijk is voor mensen om zich te realiseren dat waar je staat in de dominance hierarchy, zit niet per se gelinkt aan je titel.
We hebben dit al vaker in de podcast besproken.
Je hebt soms afdelingen, vaak binnen bedrijven in de maakindustrie.
Dan kun je een groep werkmannen hebben en daar kan wel een manager zijn, maar dat betekent niet dat die manager daadwerkelijk in de dominance hierarchy hoger staat dan misschien één of twee van die werkmannen daar.
Want dat is ook belangrijk om je te realiseren.
Dus het zit niet gekoppeld aan je titeltje, het zit gekoppeld aan je inner stance.
Ja, en dat is een hele goede wat je omhoog brengt.
Als jij twee mensen hebt, degene met de meest krachtige inner stance, gaat waarschijnlijk degene beïnvloeden met een zwakkere inner stance.
Dus als je hier gaat kijken, if you find yourself getting pushed around, it's an indication of exactly where you are positioned.
In andere woorden, of je bent degene die dingen vooruit duwt en rond duwt, of jij wordt rondgeduwd.
Maar er zit niks tussenin.
En dan wil ik nog even één ding onderstrepen, Johan.
The weaker you are, the more conflict you will experience.
Dat is precies wat jij zei, hè.
Het gaat sowieso gebeuren.
Jij hebt wel eens gesprekken meegemaakt tussen mij en Mandy, die, laten we daar een titel geven, verhit eraan toegaan.
En jij zit daarbij.
Laatst nog, tijdens het avondheid dat dat een keer gebeurde.
Ik denk dat veel mensen die daarbij zouden zitten, zich echt heel ongemakkelijk zouden voelen.
Omdat het heel direct en zeer to the point is.
En eigenlijk bijna emotieloos dat mensen daarbij zouden zitten.
Ja, er wordt geen rekening gehouden met eventuele emoties.
In de zin van, niet dat jullie horken zijn, maar gewoon je hebt de commitment op elkaars grootsheid.
Heel veel mensen denken, ja, dan moet ik rekening houden met de emoties.
Ja, ik denk gepast zijn, absoluut.
Dat wil je altijd doen.
Ben gepast.
Maar in jullie geval, de manier waarop jullie kunnen communiceren met elkaar.
Ja, dat is gewoon heel direct en zonder al te veel vet om de botten.
Ja, maar stel je voor dat daar een persoon bij zou zitten die helemaal niet gewend is aan zo'n omgeving.
Die zou daar zitten, tenen krommend te denken, oh my god, die hebben ruzie.
Ja, maar die zou ook denken.
Mandy, nee.
Op deze manier, dat gebeurt dus iedere dag aan de huishouden.
En dit is geen conflict, Mandy.
Ik geef je gewoon feedback.
Maar weet je, wij kunnen voor de buitenwereld een verhit gesprek hebben.
En wij ronden het gesprek af, komt een eindconclusie en een soort van, oké, nou, worden we een goed gesprek.
Waarbij iemand die niet gewend zou zijn aan conflict en confrontatie daarbij zit en denkt, wow.
Ja, daar blijft dat bijna nog een eigen leven creëren.
Maar jullie stopten daar.
Dat wou ik inderdaad zeggen, maar ja, dat mocht niet, dat wou ik zeggen.
Maar voor de meeste mensen die dat zouden zien, en dat is niet dat dat aan de lopende band gebeurt, hè.
Maar eens in de zoveel tijd kunnen wij zeer verhitte gesprekken hebben.
De meeste mensen zouden dat inderdaad in tijd meenemen.
Die zouden daar een week later nog steeds last van hebben.
En omdat we beide voldoende confronterend vermogen hebben, is het echt helemaal oké.
En die zouden het belebelen als verhit, snap je, zolang ik win.
Maar die zouden het belebelen als verhit.
Ja, dat is niet een verhit in gesprek.
Dus wat jij ook zegt, is iets een conflict of is iets een conversatie voor helderheid?
Of een confrontatie.
Wij zouden er allerlei criteria op kunnen plakken.
Wanneer is iets een conflict?
En wanneer is iets een conversatie?
Maar de kern zou er nog steeds een mening zijn.
En dat betekent, mensen met een zwakkere inner stance, die niet gewend zijn aan confrontatie,
zouden zeggen, ja, dit was echt een conflict.
Waarbij jij zou zeggen, oh nee, zo beervaar ik het helemaal.
Ik vond het nog een doodgewoon normale discussie.
Zo zijn Joran en Mandy.
Dat is het, absoluut.
Ik zie dat jij hem al aan de kant hebt gelegd, het bulletin.
Hetgene wat ik, als ik zo vrij mag zeggen, heel belangrijk vind om nog te benadrukken uit het bulletin,
waarvan ik iedereen zou aanraden om absoluut te downloaden door de website,
is richting het einde staat er zo.
Be respectful, be appropriate, be generous, be gracious, and above all, prepare for war.
Als het gaat om be respectful, be appropriate, be generous, be gracious,
als mensen dat meer zouden doen, en ze zouden met een krachtige inner stance door de wereld lopen,
dan heb je een heel stuk minder last van conflicten.
Want dat is het ook, heel veel conflicten worden ook gecreëerd vanuit al die kleindenkendheid,
en al die mensen die bang zijn om zelf iets te kort te komen,
al die mensen die bang zijn om gewoon generous te zijn in hun zakelijke relaties.
Gewoon genereus, gewoon meedenken met de andere partijen.
Gewoon kijken naar hoe kunnen we zorgen dat in deze samenwerking beide partijen winnen.
In plaats van altijd maar kijken, hoe kan ik zorgen dat ik zo hard mogelijk win in deze samenwerking.
Als mensen dat eens zouden doen, daar zou zoveel meer kracht bij zetten,
en dat zou zorgen voor een heel stuk minder conflict en bullshit.
Tot slot, als aanvulling daarop, daar ben ik helemaal aan mee, en dat is een hele goede aanvulling.
Dank je.
Be respectful, be appropriate, ben groots en genereus en gracieus.
Als mensen dat zouden doen, zou er minder conflict zijn.
Ook kill the monster while it's small.
Zodra je denkt, wacht, nee, maar dit klopt niet.
Leg het op tafel voordat iets in eigen leven gaat leiden en alleen maar groter wordt.
Daarnaast, ben altijd voorbereid om oorlog te voeren.
Ik denk dat dat heel krachtig is.
Want dat maakt namelijk dat je makkelijker dingen confronteert en aanspreekt,
en dat je ook niet bang bent dat er iets gebeurt.
Je bent geen dingen uit de weg aan het gaan.
Ja, tegelijkertijd, je wil wel weten welke oorlog wil ik winnen.
Want niet alles is het waard om voor te vechten.
Zodra van, oké, laten we hier groots en gracieus zijn.
En laten we gewoon doorpakken.
Als jij een grote organisatie runt, je kunt niet overal een punt van maken.
En één ding wat je nooit kan doen, en dat heeft eigenlijk te maken met die emoties.
Maar wij hebben gelijk, heeft geen enkele plaats in business.
Want denk aan die cliënt die ooit in een echtscheiding zat.
Nou, die was eigenlijk heel groots, heel gracieus.
Hij gaf misschien iets meer weg dan hij van tevoren wilde.
Maar dan denk je nou over advocaten.
Als jij eenmaal echt advocaten hebt die hun werk moeten gaan doen,
spreek je zo over 50.000 euro wat je kwijt bent.
Dan had die vrouw één ding.
De tafel.
De eetkamertafel.
En dat was voor hem een ding.
Dat was een familiestuk.
Daarom wilde zij die ook.
100 procent.
En dat was ook, boom, hij werd getrackerd en hij belde hem op.
En hij zei, ik zal niet precies delen wat hij zei over zijn ex-partner.
Maar het kwam neerop, luister, en hier stopt het.
Hier maak ik een punt van.
Hier gaan we voor vechten.
Zeg ik, vraag, even één ding.
Goed, ik snap dat je wat gehecht bent aan die tafel.
Wat kost die tafel?
Ik geloof 10.000, 15.000 euro of zo.
Zeg ik, waar ben je kwijt op het moment dat je hier advocaten op inzet en die moeten
hierom gaan lopen vechten?
Want nu besluiten we eigenlijk, in plaats van dat we nu een handtekening kunnen zetten
naar die tafel, gooien we de hele boel open.
Jij wil gelijk hebben.
En dat betekent gelijk hebben dat zij een bitch is.
Dat zij te ver is gegaan.
En nu stopt het.
Ik wet dat je drie, vier keer zoveel kwijt bent om nu hierop aan te haken.
In plaats van dat je gewoon besluit.
Oké, fine.
Tekenen en door.
Maar soms wil je gewoon praktisch kunnen zijn.
Ja, dat is een goeie.
Laten we een distinctie creëren, principieel versus praktisch.
Want dat is wat er op zo'n moment gebeurt.
Op het moment dat je bij jezelf begint te merken dat je principieel begint te worden,
alsjeblieft druk op de pauzeknop en ga even heel serieus goed nadenken, kijken en ontlaad
al die emotie ervan afhalen.
Want op het moment dat mensen principieel worden, daar ontstaan echt serieus langslepende
bullshitproblemen.
Die energie en tijd en een hoop geld kosten aan beide kanten.
Tot slot, om daarop in te gaan, want men die blijft maar goede dingen zeggen.
Absoluut.
Kleine mensen denken altijd, principieel is krachtig.
Het gaat niet om het bedrag.
Het gaat om het principe.
Zeggen kleine mensen.
Grote mensen doen niet aan principes.
In andere woorden, een principe betekent dat.
Ik sla een nagel in mijn voet.
Vanuit daar kan ik niet meer bewegen.
Ik zet mezelf hier volledig vast.
En ik zou absoluut strijden voor, noem het gerechtigheid.
Noem het voor, gewoon jezelf, om voor zelf behoud.
Maar niet vanuit een principe.
Ik zou absoluut bereid zijn een principe op te geven om te komen tot een praktische oplossing.
In andere woorden, wat jij bereid bent om te doen, is om dat gelijk op te geven en te gaan voor geluk.
Waar de meeste mensen liever gelijk hebben dan geluk.
Ja, en dan zou ik eerder zeggen gelijk versus rust, kalmte.
Uberhaupt fatsoenlijke kwaliteit van leven.
Precies, ja.
Wat ik in ieder geval meeneem, en hier zit weer zoals altijd bijzonder veel in.
Maar wat jij daar straks al aanhaalt, Mandy.
In een conflict.
Wat hebben wij gedaan?
Wat is ons aandeel?
Wat kan ik terugvinden waar wij toch wel degelijk verantwoordelijk voor zijn?
Twee, de kwaliteit van leven, Johan, is direct gekoppeld aan de hoeveelheid oncomfortabele gesprekken die je bereid bent om te voeren.
Daarom, voor iedereen die luistert en kijkt, deze week, ga maar eens twee oncomfortabele gesprekken aan.
Liefst nog meer, met minstens twee conflicthoudende gesprekken.
Laten we ons weten, typen in de comments hoe het gegaan is.
Eén ding daarbij trouwens, Christophe, is als jij moeite hebt om te spreken voor een groep mensen,
dan krijg je echt buikpijn door, dat wil je niet.
Doe zoiets 200 keer en je hebt geen moeite meer met public speaking.
Maar hetzelfde geldt voor conflicten.
Dat waar je ooit van dacht, dat is echt een pittig gesprek, ik ga dan liever uit de weg.
Start met het doen van dit soort gesprekken en na verloop van tijd is er geen enkel gesprek meer wat verschijnt als zwaar en moeilijk.
Dan doe je het gewoon.
Het is echt een kwestie van oppakken en doen.
Met buikpijn.
En terwijl je het doet, ben je bewust van de positie die je hebt in de dominance hierarchy.
Ga er rustig een keer naar kijken hoe vaak word ik van links naar rechts omgeduwd of wordt erover meegelopen.
En wanneer je dealt met een conflict, be appropriate, be gracious, be generous.
Be fierceful.
Dat is nog een goede toevoeging.
Nou ja, niet echt zo.
Zeg Christophe, moet ik een toevoeging doen?
Ben respectvol, ben gepast, ben genereus en groot.
En ben bereid om iemand gewoon bij zijn enkels af te zagen en te doen wat je moet doen en die nodig.
Ben bereid tot oorlog.
Ben bereid om oorlog te voeren.
Dag is echt te hebben voor deze week.
Volgende week gaan we aan de gang met thuiswerken.
En over hoe je als ondernemer en als leider...
Doen we de podcast hier of doen we die bij ons thuis?
We gaan wel thuis inloggen.
Dus bij deze.
Dus voor volgende week thuiswerken en hoe je controle houdt over thuiswerken.
Tot volgende week.
Bye.
Bye bye.
De overige podcast beluisteren of deze nog eens terugluisteren.
Ga naar het YouTube of Spotify account van Straight Line Leadership.