Ik zie een heel aantal voordelen van thuiswerken.
Nee, thuiswerken doen we niet aan.
Holy shit.
Mensen die overleven in een bedrijf die geen resultaat boeken,
heeft gewoon te maken met het feit dat we niet inchecken,
dat we niet zien wat er voor onze neus gebeurt.
Mensen willen heel graag afspraken nakomen.
A lot of talk, not a lot of results.
Je wil niet mensen managen, maar je wil resultaten managen.
Dat is in de basis wat je wil doen.
Wil je mensen serieus nemen en verantwoordelijkheid geven?
Maak afspraken en start te leiden.
En hoe simpeler je het kunt houden, hoe minder processen je kunt doen,
hoe meer resultaten en hoe effectiever dingen verlopen.
Welkom bij de Straight Line Podcast.
De leiderschapsdialoog met diepgang en inhoud.
Iedere week opnieuw een eerlijk gesprek over radicaal effectief leiderschap in turbulente tijden.
Vandaag met Mandy en Johan van der Putt en Christophe Kuppert.
Thuiswerken.
Het klinkt efficiënt.
Het klinkt flexibel.
En als zakelijk leider weet je, zonder structuur ontstaat chaos.
Deadlines die vervagen, communicatie die stokt en je hebt geen zicht op wie echt levert.
In deze podcast delen we drie bouwstenen waarmee je structuur aanbrengt, verantwoordelijkheid stimuleert en resultaat afdwingt zonder dat je in de val van micromanagement trapt.
Johan, veel ondernemers waarvan het personeel thuis werkt, die hebben het gevoel dat ze heel langzaam de controle verliezen.
Wat is hetgeen dat jij te zeggen hebt tegen die ondernemers?
Klopt.
Dat klopt.
En sterker nog, je hebt niet eens controle over je medewerkers.
De vraag is, heb je invloed over je medewerkers?
En over het algemeen, als je ze minder ziet, er is minder contact, heb je minder invloed.
Dus als ze zich zorgen maken, kan ik die zorgen alleen maar vergroten en bevestigen.
Ja, als je niet oplet, ik zeg niet dat het een feit is, dit is iets wat regelmatig gebeurt, heb je minder invloed op je medewerker.
En sterker nog, moest voorstellen dat je een partner thuis hebt, die vindt dat je toch al veel werkt, meer klusjes in huis moet doen, die heeft ook invloed.
Dus ja, tuurlijk, meer mensen hebben invloed dan alleen jij als ze thuis werken.
Absoluut, en ik denk dat er ook een heel hoop zakelijk leiders zijn die mensen op kantoor hebben en ook nog steeds geen invloed hebben.
Dus ik denk dat zelfs voor de zakelijk leiders die niet veel mensen hebben die thuis werken, het waarschijnlijk een heel interessante podcast is om te luisteren.
Ik denk in beide gevallen, mocht je als ondernemer luisteren of kijken en je denkt, hey, inderdaad, ik heb thuiswerkers of mijn mensen werken op een bedrijf en ik merk dat mijn invloed met momenten minimaal is.
Daarom heb ik ook een hele belangrijke vraag aan jou, luisteraar of kijker.
Namelijk, als je denkt, ja, ik heb toch ook bepaalde uitdagingen, daar zou ik hulp bij willen hebben.
Net zoals dit vraagstuk hebben we gekregen van iemand van jullie.
Dus heb je een vraag, zakelijke uitdaging waar je hulp bij wilt, reageer in de comments, beschrijf de case, beschrijf de vraag of stuur een rechtstreeks bericht via Instagram of LinkedIn.
En misschien in een van de volgende podcast afleveringen gaan we jouw case of vraag wel behandelen.
Mochten ze het nou anoniem willen doen, Christophe, of niet over willen komen als iemand met een hoop problemen, kunnen ze ook in de comments zeggen, ik vraag het voor een vriend.
Ja, precies.
Mag ook.
We gaan naar de eerste van drie bouwstenen in deze podcast aflevering, want het zijn bouwstenen die gaan dienen, zodat een leider absoluut zijn mensen die thuiswerken, productief kan laten zijn.
En Johan, de eerste bouwsteen, die is resultaat meten en daarop inchecken.
En ik weet bijvoorbeeld, toen ik begon met coaching, een van mijn favoriete vragen was altijd aan een ondernemer, wat heeft jouw team afgelopen week bereikt, maar wel concreet een resultaat.
En als een ondernemer lang deed over een antwoord of een vaag antwoord had, dan zei ik altijd, oké, we hebben dus een probleem, want je hebt geen team, je hebt een kostenpost.
En wat me ook heel vaak opviel, is dat die op hele andere dingen gefocust waren dan gewoon het eindresultaat.
Kun jij daar iets over delen?
Los van dat ik mee ben in wat jij deelt, allereerst heb je procesdoelen en resultaatdoelen.
Dus een resultaatdoel is, ik wil tien kilo afvallen in tien weken tijd.
Een procesdoel is, ik wil drie keer per week gaan sporten en gezonder gaan eten.
Daar wil je al een onderscheid in maken, want je hebt mensen die stellen een procesdoel.
Men die zegt, ik ga drie keer per week hardlopen en gezonder eten.
Dan weet ik zeker dat er resultaat uit voortkomt.
Maar hoeveel mensen ken je wel niet, die allerlei resultaat doen of allerlei procesdoelen hebben, maar zelden of nooit echte resultaten boeken.
Dus daar wil je al een onderscheid in maken.
Ik denk dat, laat ik zo zeggen, waar je als ondernemer absoluut naar wil kijken is wat zijn de resultaten die iemand geproduceerd heeft.
Want dat is in de kern het enige waar je op in kan checken, wat pure feedback is, waar je verder weinig tot geen interpretaties aan kunt geven.
Het resultaat is er.
Of het resultaat is er niet.
Eén van die twee.
En daar kun je op sturen.
Je zou kunnen zeggen, je stuurt op resultaat.
Je stuurt niet op mensen.
Want als je op mensen stuurt, stuur je op buikpijn en op redenen en dan op excuses.
Dus grootse leiders doen dat niet.
Die zijn heel goed met mensen.
Maar focus op resultaat.
Doe je dat niet, dan ben je eigenlijk, als je het vraagt aan mij, blind aan het varen.
En hopen dat je uitkomt waar je van gezegd hebt te willen uitkomen.
Ik vind het altijd mooi, Mandy.
Johan kan zijn kant natuurlijk geven vanuit het zijn van een coach.
Jij zit er natuurlijk vanuit de kant van, je zou kunnen zeggen de podcastluisteraar, een onderneemster.
Wil jij iets toevoegen of misschien nog bouwen op wat Johan zegt?
Mijn ervaring is dat mensen, als zij zelf doelen mogen stellen, inderdaad graag procesdoelen stellen.
In plaats van resultaatdoelen.
In een organisatie heb je beide nodig.
Je kunt niet, of laat ik zo zeggen, in een organisatie ontstaan automatisch beide.
Als een doel is om onze rating van de serviceafdeling omhoog te krijgen, dan zijn er wellicht bepaalde procesdoelen.
Zoals, we willen zoveel mensen per week gesproken hebben, we willen dit, we willen dat.
Dus dat is het onderdeel van een bedrijf.
Echter, want ik denk dat voor zakelijk leiders belangrijk is om zich te realiseren,
dat procesdoelen altijd moeten leiden tot een bepaald resultaatdoel.
Altijd moeten bijdragen aan een bepaald resultaat.
En dat is waar het in veel bedrijven, denk ik, misgaat.
Zoals jij net in jouw introductie vertelde, Chris.
is dat veel ondernemers een beetje de grip kwijt zijn en veel teamleden niet mee zijn
en geen focus hebben op wat het resultaat van de organisatie eigenlijk is.
Want ze zijn gefocust op de procesdoeling.
Zou je kunnen zeggen dat vaak dan het gevolg is voor zo'n ondernemer,
dat die vervalt in micromanagement?
Dat dat een logisch gevolg is van zo iemand?
Ja, of helemaal niet.
Het kan ook zijn dat hij een afdeling helemaal loslaat omdat hij denkt,
oké, whatever.
En de aandacht gaat besteden aan andere zaken waar hij zelf beter in is.
Maar een valk wel is inderdaad dat je je dan gaat zitten bemoeien met van alles en nog wat.
En dat je jou dure uren aan het spenderen bent aan zaken waar je je beter gewoon niet mee bezig kunt houden.
Vaak is er natuurlijk wel een gebrek aan het inchecken.
Men maakt een afspraak en dan is het van, oké, Johan heeft dit begrepen, mooi, ik kan vooruit.
Oké, Mandy zat te luisteren, goed.
Dat is gezegd, ik heb andere dingen te doen.
En dan, waar het vaak op faalt, is dat inchecken.
Dat ze denken, het is wel duidelijk.
Maar een gebrek aan inchecken creëert natuurlijk een gebrek aan resultaat, lezen, gebrek aan het volgende.
Vooral een gebrek aan kunnen bijsturen.
Ja.
Dus, hoeveel ondernemers ik in mijn leven wel niet gesproken heb, die zeiden, ja, ik had het toen medegedeeld.
Ja, ik ging ervan uit dat ze het allemaal op gingen pakken.
Ja, je kunt van een hele hoop dingen uitgaan.
Maar een ondernemer kan zich eigenlijk niet veroorloven om zomaar uit te gaan van dingen.
Ik zou absoluut inchecken.
En ik zou ook absoluut controleren.
En niet controleren omdat ik denk, ik heb hier een bende opleg te zetten.
En ik wil controleren om te zien of ik niet genaaid word.
Maar ik zou willen controleren, zijn we on track, zijn we off track?
Kunnen mensen ergens hulp bij gebruiken?
Wat mijn ervaring is, denk aan goed nieuws, krijg je echt wel te horen.
We hebben een sales afdeling die wint, die zullen je absoluut laten weten dat ze aan het winnen zijn en wat de resultaten zijn.
Als ze stil worden, dan zou ik me wat meer zorgen maken.
Want als mensen aan het verliezen zijn, dat is over het algemeen waarbij ze zich min of meer gaan verstoppen.
Of wegkijken van de realiteit.
Dus om überhaupt een goed beeld te hebben waar we ons nu begeven, zul je moeten inchecken.
Noem het controleren, noem het inchecken.
En dat is niet vanuit wantrouwen, het is common business sense.
Ja, en inderdaad, je kunt het zien vanuit controle of je kunt het zien dat oprecht waar ik vandaan kom, vanuit geïnteresseerd zijn.
Ik wil graag weten waar de mensen in mijn organisatie mee bezig zijn, waar ze naartoe aan het werken zijn.
Ik heb een zeven mensen, denk ik, in onze organisatie waar ik wekelijkse gesprekken mee heb en die de directe mensen zijn waar ik mee werk.
En die geven mij wekelijks een hele korte update van, Mandy, dit zijn de priorities waar ik aan het werken ben.
Ben je het daar überhaupt mee eens? Zijn dit de priorities? Dat checken we af met elkaar.
En dan vervolgens worden er heel duidelijke deadlines en resultaten afgesproken en die worden gewoon opgeleverd.
Wat denk ik wel belangrijk is, of wellicht interessant is, vind ik persoonlijk, is wij hebben een organisatie waarbij we best wel veel met thuiswerkers te maken hebben.
Maar niet iedere organisatie zal dat natuurlijk in dezelfde hoeveelheid hebben.
Omdat als je, volgens mij was jij dat, Johan, die mij gisteren vertelde dat Elon Musk met Tesla ooit heeft gezegd, gaan we niet doen.
Omdat 80% van de working force van Tesla zijn mensen die moeten wel op locatie komen.
Die moeten wel op locatie komen.
Het is moeilijk om vanuit huisje Tesla in elkaar te zetten.
Exact, ja. En ik ben het, wat dat betreft, helemaal met die man eens.
Op het moment dat ik een maakbedrijf zou hebben, waarvan 80% van mijn mensen, van ons team, letterlijk op het bedrijf moet zijn om iets in elkaar te zetten.
En 20% is kantoorpersoneel.
Dan zou het voor mij niet oké zijn dat kantoormedewerkers thuis werken.
Daar ben ik heel eerlijk in.
Want als die 80% niet thuis kan werken om hun werk te doen, dan moet de rest ook gewoon naar kantoor komen.
Wij hebben echter een bedrijf wat zich heel erg begeeft in de digitale wereld.
Ja, heel eerlijk.
Soms zelfs om zeer, zeer, zeer kwalitatief goede mensen te krijgen, wil je de grens over.
Weet je, die mensen die komen niet naar kantoor.
Dus dat vind ik wel belangrijk.
Niet ieder bedrijf vind ik het logisch om thuis te werken.
En in sommige organisaties is het gewoon niet meer logisch in deze tijd om te zeggen, nee, thuis werken doen we niet aan.
Want dan krijg je gewoon niet de allerbeste mensen binnen.
Dus weet je, er is een tijd en een context voor alles.
Om terug te komen op resultaat en procesdoelen.
Ja, Johan heeft het al gezegd, je wil niet mensen managen, maar je wil resultaten managen.
Dat is in de basis wat je wil doen.
Of je nou mensen wel op locatie hebt werken, of dat je nou mensen thuis hebt werken.
Johan zegt altijd, en Duchamp zegt dat ook, en ik ben dat helemaal met ze eens.
Want dat is mijn ervaring in onze organisatie.
Mensen willen heel graag afspraken nakomen.
Mensen willen heel graag voldoen aan afspraken die gemaakt zijn.
Deadlines afchecken, targets afchecken.
Dat willen mensen echt heel graag, als je het maar heel duidelijk stelt.
Dus je maakt je mensen alleen maar blijer op het moment dat je dat doet.
Om in te gaan op wat Mandy zegt, toen ik daar voor het eerst mee in contact kwam.
Het staat denk ik ergens in Straight Line Leadership.
Duchamp deelde dat, toen dacht ik, daar ben ik het helemaal niet mee eens.
Mijn ervaring is helemaal niet dat mensen afspraken graag na willen komen.
Mijn ervaring is dat mensen afspraken niet nakomen.
Deadlines missen.
En door dat meer gedachten te geven en door te luisteren naar Dushan en te kijken naar de praktijk is, is het wel degelijk.
Mensen willen inderdaad graag afspraken nakomen.
Mensen willen deadlines afchecken.
Maar hoe die afspraak helemaal in het begin gemaakt wordt, is die afspraak duidelijk.
We weten beide partijen waar die afspraak daadwerkelijk over gaat en wat de deadlines zijn.
En wat de criteria zijn.
En is er een krachtige belofte afgegeven.
Als dat allemaal in orde is, dan zul je merken dat mensen echt beginnen te rennen om die deadlines en afspraken na te komen.
Maar als je dat niet heel solide in de start doet, wat meer, Christophe pak jij dat op.
Mandy zorg jij dat dat geregeld wordt en we hebben hele losse afspraken.
Dan gaat alles over woord.
En dat is al een mooie teaser, ga ik het even noemen wat Johan hier zegt, voor Bouwsteen 2.
Maar voor we naar Bouwsteen 2 gaan, inderdaad, trust results, not people.
Dit is weer zo'n fantastisch bulletet van Dushan.
En zoals sommigen het misschien weten en misschien sommigen nog niet, Dushan de grondlegger van het werk van Straight Line Leadership.
Bulletets, schrijft hij, komen meermaals per week uit.
En het onderwerp in het bulletet en de inhoud van het bulletet nodig je uit om vanuit verschillende invalshoeken te kijken naar het onderwerp.
Maar ook wie jij bent ten aanzien van het onderwerp.
En als je denkt, ik wil dat bulletet downloaden, ga naar de speciale podcastpagina op onze website of de link hieronder in de beschrijving van de video.
Eén ding voor vaste podcastluisteraars, die zullen weten, oké, vertrouw resultaat, niet mensen.
Ja, dat is logisch, want 80% voor wat er uit de mond van mensen komt, is een leugen.
Is een leugen.
Niet een totale leugen, maar dingen zijn mooier gemaakt, slechter gemaakt, whatever.
Ja, is beïnvloed door het overlevingsmechanisme van het brein.
Johan, jij zei net dat Dushan het tegen jou zei.
De ervaring van Dushan was mensen willen afspraken nakomen in het begin.
Deze was bij mij in het begin best al binnengekomen.
Ja, dus een hele goede manier om iemand zijn tijd te verspelen is door gesprekken te hebben over dingen die iemand helemaal niet bereid is om aan te pakken of te doen.
Dat is een goede manier.
Een hele goede manier om mensen hun tijd te verdoen is door niet eerlijk te zijn over waar we ons nu begeven.
En ik denk de nummer één tijdverspiller is, we zitten in een meeting, wij maken hier afspraken, zijn dit krachtige beloftes?
Daar hebben we ook een podcast over.
En iedereen hier zit, ja, ja, ja, ja, ja, dat klopt.
Maar als we eerlijk zijn, het is geen krachtige beloft, het is een zwakke beloft.
Dus resultaat blijft uit.
Tuurlijk heeft iedereen kogelvrije redenen en excuses waarom dat resultaat uitblijft.
Een gemiddelde leider trapt daar ook gewoon echt in.
Zet van, oké, nou ja, dat klinkt logisch.
Dan stellen we de deadline gewoon bij.
Maar ook dat is eigenlijk allemaal tijdverspilling.
Als je namelijk mensen hebt die krachtige beloftes maken met elkaar, de meeste afspraken worden gewoon gedaan.
En als ze niet gedaan worden, wordt er ergens tijdig bijgesteld.
Daar zijn mensen waarmee je een krachtige toekomst kunt bouwen.
Alle andere gesprekken zijn, wat mij betreft, een soort misbruik van zuurstof.
En maar goed dat iemand daar inderdaad naar gaat kijken als dat gebeurt, of het misbruik van zuurstof is of niet.
Mandy, deze wil ik doorgeven aan jou, toen zei je daar nog iets over wat.
Nou, ja, absoluut.
Want het eerste wat ik dacht toen jij net die zin oplas, was
Het eerste wat in mij opkwam, in de positie waar ik in zit, is als ik heel eerlijk ben,
de nummer één persoon die ik daarop aan moet kijken, is mezelf.
Ik ben degene die het snelste, als ik niet uitkijk en niet scherp ben, mijn eigen tijd aan het verspillen is.
En op het moment dat ik als leider van de organisatie mezelf toesta om tijd te verspillen van mezelf,
geef ik daarmee automatisch andere ruimte om het zelf te doen.
Een voorbeeld dat ik daarin wil geven is, een hele tijd geleden had ik de belangrijkste personen waar ik mee werkte in onze organisatie,
die sprak ik wekelijks een heel uur.
En wat mij opbegonen te vallen, en dan bedoel ik dus met het verdoen van mijn eigen tijd,
is dat in dat uur eigenlijk, als ik heel eerlijk ben, misschien 25, misschien 30 minuten echt effectief meeting gehouden werd.
Effectief shit afgecheckt werd.
Die andere tijd werd gewoon opgevuld omdat we nou eenmaal een uur hadden.
Dus wat heb ik gedaan? Ik heb gezegd, die uren gaan we halveren.
We hebben half uur meetings, wekelijks.
En die hebben we nu nog steeds.
Met die zeven mensen die ik net zei, volgens mij zijn het er zeven uit mijn hoofd.
Die mensen, die spreek ik wekelijks een half uur.
En het grappige is dat sinds deze week drie van die zeven calls binnen 15 minuten afgerond waren.
En dat is alleen maar omdat ik niet meer ben gaan accepteren dat ik zelf zo loes omga met mijn tijd.
Omdat het voor mij heel belangrijk werd dat op het moment dat ik op het bedrijf ben,
in dit geval ons kantoorpand, en dat ik daar rondloop,
dan wil ik daar zijn voor mensen om mij aan te kunnen spreken.
Ik wil daar niet zijn om non-stop in meetings te zitten.
En de deur dicht te trekken, en die komt voorbij en die komt voorbij,
maar die kunnen wij allemaal niet aanspreken, want ik zit de hele dag door in meetings.
Dan een uur met die, en dan een uur met die.
Dat was gewoon, ik vind dat zo'n, ik wilde echt van die meetingcultuur in onze organisatie af.
En dat begint bij mij als de leider van de organisatie.
Dus dat is het enige wat ik daarop toe zou willen voegen.
Als zakelijk leider, als je dit hoort, het is heel makkelijk om te kijken
wie zijn de mensen die mijn tijd verspillen.
Belangrijker is om allereerst te kijken, welke tijd laat ik verspillen?
Wat laat ik toe? Want eindelijk ben ik degene die mijn eigen tijd aan het verspillen is daar.
En daarmee anderen de ruimte geven om hetzelfde.
Amai, ik denk als we een prijs zouden uitgeven aan de toevoeging,
is dit wel eentje die bovenaan staat.
Oké, nu ben ik zelf aan het denken, ga ik verder op het bulletin,
of ga ik door naar het tweede bouwsteen?
Want ik vind het wel de belangrijke.
Ik pak er iets uit, Mandy, toch uit het bulletin, omdat ik goed benieuwd ben.
Want ik ga door op jij als ondernemer, en iedereen die luistert dat die ondernemer is.
Oké.
Ik praat krachtig over mezelf, dat kan zijn, ik ben iets aan het doen in het bedrijf,
en het gaat niet helemaal goed, maar ik praat er krachtig over,
zodat het niet zichtbaar is dat ik aan het falen ben.
Maar dat kan ook gebeuren in sollicitaties natuurlijk,
en mensen verkopen zich krachtiger dan ze zijn.
Dus is dit iets waarvan jij zegt, ja, ik zie het dus wel echt bij andere mensen,
de krachtige praat, en hoe kan ik er doorheen gaan prikken?
Ja, mijn toevoeging, sorry Dushan, maar mijn toevoeging zou zijn,
fake powerful pitch en fake powerful narratives.
Want in de basis, naar mijn mening, waar echt de kracht in zit,
de mensen die ik in onze organisatie het allermeeste respecteer,
en het allermeeste mee kan, en het allerhardste mee vooruit kan bewegen,
zijn de mensen die tegenover me zitten en zeggen, Mandy, we fucked up.
Dit is misgegaan, of dat werkt niet, of ik krijg dit maar niet doorbroken.
En dat is, naar mijn mening, wat daadwerkelijke kracht is.
Tegenover, in dit geval je zakelijk leider durven zitten, gaan zitten,
en gewoon zeggen, weet je, dit heb ik niet onder controle.
Hier gaat het niet zo goed. Hoe kun je me helpen?
Dat is ook de context van de meetings die ik met mijn mensen heb in dat half uur.
Luister, ik heb geen agendapunten.
Jij hebt jouw afdeling. Jij bent daar in de lead.
Het enige wat wij hier onderling bespreken, is welke beslissingen moeten er gemaakt worden
waar ik bij betrokken moet worden, en welke uitdagingen en problemen heb je
waar ik je bij kan helpen.
Dat zijn eigenlijk de twee belangrijkste dingen voor mij.
Dus ja, klopt.
Bij mij gaat er altijd een alarmbel af als mensen inderdaad heel veel powerful pitches hebben.
Mensen heel krachtig spreken.
Maar hetzelfde gaat bij mij, we hebben ooit iemand in het verleden gehad,
die sprak bijna dagelijks over team.
Teamspeler zijn, een team zijn is belangrijk, een team dit en een team dat.
Want voor mij is het altijd, als iemand het heel vaak vertelt, dan komt de vraag,
maar wie is die eigenlijk aan het overtuigen?
Dich zelf of zijn omgeving?
En dat vind ik ook met dit.
Mensen allemaal borstklopperij en powerful pitches door het bedrijf lopen.
Wie is die persoon aan het overtuigen?
Mij hoef je namelijk niet te overtuigen.
Als je gewoon kalm en eerlijk bent, dan kom je met mij het verste.
Eén aanvulling hierop.
Wij hebben een distinctie.
Je hebt smart people, je hebt intelligent people en je hebt real leaders.
Nu, dit komt uit een klein beetje ervaring, uit het werken met duizenden ondernemers
en met executives.
Wat mij opvalt, en dit is geen 100% gegeven, maar ik wijs je in ieder geval in de juiste richting.
Je zult mensen hebben binnen een organisatie en they can talk a good game.
De meeste intelligente mensen, dus je hebt slimme mensen, die kunnen leren voor een toets informatie herhalen.
Dan heb je intelligente mensen, die kunnen werkelijk creëren met informatie, die kunnen punten met elkaar verbinden.
Prima.
Maar er zijn nog steeds geen leiders.
Leiders zijn mensen die kunnen een geprogrammeerde toekomst doorbreken, die zijn gefocust op resultaat,
bewegen echt iets vooruit.
Sterker nog, haal een leider weg en je zult merken dat de toekomst van een bedrijf in één keer shift.
Dus een leider wordt betaald voor resultaat en een leider is wie hij of zij moet zijn om een impact te maken op een organisatie.
Mijn observatie, komt die, is je hebt weinig leiders in bedrijven, maar veel bedrijven hebben intelligente mensen.
Als ik in een meeting zit en iemand klinkt verdomd goed en die spreekt fantastisch, dan ben ik al wantrouwend.
Dat ik denk, eerlijk, weet je, de mensen die het meeste voor elkaar krijgen, het meeste resultaat boeken,
klinken meer als een holbewoner.
Klinken simpeler.
Zijn voorwaarts.
Zijn niet altijd genuanceerd.
Ik ken executives en ik weet zeker als we die hier aan tafel zouden zetten, dat onze podcastluisteraars zouden denken,
holy shit, wat een...
Klinkt zo briljant.
En dan ga je kijken en dan denk je,
A lot of talk, not a lot of results.
It sounds really fucking good, maar er zit niet veel power achter.
Dus, powerful pitch, speaking a good game, mooie verhalen kunnen vertellen, prachtige processen in kaart kunnen brengen,
is één ding.
En daarom wil je altijd kijken naar, je hebt in ieder bedrijf, lijkt het soms, en zeker met name aan de top,
mensen zitten, krijgen echt geen bal gedaan, maar ze kunnen het fantastisch uitleggen,
hou je je iedere keer een wortel voor.
Ja, het is niet gelukt, de deadline hebben we niet gehaald,
maar alles komt uiteindelijk goed en we hebben zo'n schitterende toekomst voor ogen.
Daar zijn mensen waar ik echt het meest wantrouwend bij zou zijn.
Ja, en daar komt jouw eerste punt, jouw eerste bouwsteen, bouwsteen zei je?
Bouwsteen.
Jouw eerste bouwsteen en dat is resultaat telt.
Want al die good game talkers en al die, hoe noemden we het, powerful pitch talkers,
ja, they can only last so long en dan wordt duidelijk dat er geen resultaat is.
Mits je focust op resultaten.
Ja, want hoe lang kunnen dit soort mensen zich verstoppen in bedrijven zonder echt resultaat,
alleen maar kogelvrije excuses, dit soort mensen noem je overigens mopes,
masters of perfect excuses, jaren.
En dan zou een eigenaar van een bedrijf nog kunnen zeggen,
ja, wij hebben hier Christophe zitten, geniale man en dadada.
En dan blijkt uiteindelijk, wacht even, Christophe is helemaal niet geniaal,
die spreekt geniaal.
Maar Joe en Bert, die helemaal niet geniaal spreken,
wel boerenverstand gebruiken, komen meer over als ongeschoolde mensen,
holbewoners, maar wacht even, dat zijn eigenlijk de mensen die ons resultaat boeken.
Dus mensen zoals jij, Christophe, die en goed kunnen spreken en resultaat boeken.
Bullshit eigenlijk altijd.
Jij moet eigenlijk zo'n ding op je voorhoofd hebben, zo'n unicorn.
Ja, exact, dat zijn unicorns.
Maar tegelijkertijd is het ook wel zo, jij hebt een ding bij mij,
als ik dat met z'n momenten doe, dat gebeurt nu gelukkig bijna nooit meer,
maar jij hebt bij mij iets, als ik iets zeg en het is een good talk, good game,
dan zeg je altijd, this your bullshit face, Chris.
Dan weet ik altijd...
Oké, irritant.
En dan denk je, oké, shift naar holbewoner en here we go.
Dat is gewoon zo, zo simpel is.
Maar ik denk dat dat wel iets is wat de moeite waard is voor ondernemers om het op te pikken.
Ik denk dat het eerste deel, luister als ondernemer dit maar even een keer of twee, drie terug.
Want dit is precies wat jij zegt.
Mensen die overleven in een bedrijf, die geen resultaat boeken heeft,
gewoon te maken met het feit dat we niet inchecken,
dat we niet zien wat er voor onze neus gebeurt.
Ja, en ook voor de luisteraars en kijkers die geen ondernemer zijn en die een toffe managementfunctie of zo hebben.
Heel eerlijk, in the long run, de leider zal meer en meer op je vertrouwen als jij simpel spreekt.
En gewoon al die mooie, fantastische boeken die gelezen worden,
al die managementtermen en al die, dat is niet wat vertrouwen creëert in the long run.
Dat denken we allemaal, maar dat is gewoon niet wat het is.
Ik ga heel eerlijk zijn, ik weet niks van de corporate wereld.
Het is totaal niet de wereld waar ik ooit in heb geopereerd of in wil opereren.
Dus misschien dat het daar al anders werkt.
Maar in de echte wereld waarin resultaten onderaan de streep gehaald moet worden,
we kunnen niet eindeloos door blijven gaan zoals sommige corporates inderdaad jaren mensen kunnen hebben zitten
die geen resultaat boeken.
Daar kom je als carrière mens het verste door dingen simpel te houden en heel open en eerlijk te zijn.
Als je dat doet, dan kom je het verste.
Ik wil hier niet eindeloos over blijven spreken, maar een belangrijke toevoeging is dit.
Je begint als ondernemer vaak, het start met een kleine groep mensen.
Ze zijn enthousiast, ze zijn zeer betrokken, ze zijn zeer loyaal, zijn in actie, boeken resultaat, bedrijf groeit.
Dan op een gegeven moment kijk je om je heen en denk je, we hebben in één keer 50, 60, 70, 80 medewerkers.
Nu moeten we meer een tussenlaag creëren, een managementlaag of we hebben executives nodig of wat dan ook.
Hoeveel bedrijven ik wel niet heb gezien die die stap maakten en in één keer keken ze naar hun resultaten
en hun winst ging naar beneden, omzet ging misschien nog omhoog, hun winst ging naar beneden.
De meeste resultaten worden niet eens behaald.
Dan denk je, hoe kan het, maar we hebben zulke slimme mensen zitten.
Als je niet oplet, we hebben Christophe Zurex hier gehad aan tafel, voordat hij met ons ging werken,
had hij dat aan de hand, heeft daar allerlei duurbetaalde executives zitten
en die zei, die hebben in mijn bedrijf, en ik was verantwoordelijk, maar die hebben in mijn bedrijf bijna om zeep geholpen.
Verdiende allemaal een paar ton per jaar, klonken allemaal fantastisch, klonken allemaal zeer intelligent,
klonken als theoretische experts.
Maar Johan, je hebt helemaal gelijk, als wij die holbewoners niet hebben, krijgen we gewoon niks gedaan.
Die heeft uiteindelijk bijna al die executives gewoon aan de kant gegooid.
En dan ga ik kijken tot slot nog, ik dacht vroeger altijd, toen ik keek naar de zakelijke wereld en hele succesvolle mensen,
ik dacht, die zijn intelligenter dan zo'n beetje ieder ander mens,
en die hebben dan bepaalde strategieën en processen in kaart gebracht,
waar de gewone sterveling niet bij stilstaat of gewoon intelligent genoeg voor is.
Ik moet lachen om de meeste managementboeken, omdat de meest succesvolle ondernemers die ik ken,
en dit zijn, laat ik zo zeggen, echt de bovenste helft van de top 1%,
en die zijn zelf gestart met een organisatie, die kunnen ieder managementboek lezen,
die zouden zeggen, ja, hier doen we iets van, of daar doen we iets van,
maar die zouden zeggen, ieder managementboek is eigenlijk hetzelfde als ieder dieetboek.
De meeste diëten werken, de meeste processen werken, een iets beter dan het ander,
maar die houden zich bezig met, werken mijn mensen.
That's it. Doe mijn mensen wat ze moeten doen, en hoe simpeler je het kunt houden,
hoe minder processen je kunt doen, hoe meer resultaten en hoe effectiever dingen verlopen.
Hi, Christophe hier. Voordat we verder gaan met deze aflevering, heb ik een speciale boodschap.
Straight Line Leadership groeit stevig door,
en daarom voegen wij dit jaar nog twee consultants, Straight Line Consultants, toe aan ons team.
Mis jij wat uitdaging?
Wil je meer winnaars in je omgeving?
En vooral, wil je werk doen dat daadwerkelijk een verschil maakt?
Dan is dit de uitgelezen kans.
Ben jij of ken jij diegene die een huis heeft wat nodig is om Straight Line Consultant te worden?
Klik dan op de link in de YouTube of Spotify beschrijving.
En nu, snel terug naar de aflevering.
De tweede bouwsteen is een hele, hele belangrijke om in te gaan op wat jij net zegt, Johan,
en wat je een kwartier geleden al hebt gezegd.
Bouwsteen 2 is afspraken onderscheiden van verwachtingen.
Misschien wel het allerbelangrijkste, omdat over het algemeen inderdaad veel mensen rondlopen met de aannames,
de verwachtingen, dat dingen duidelijk zijn.
Terwijl afspraken maken, die glashelder voor iedereen hebben,
dan is de kans natuurlijk vergroter dat ze nagekomen worden.
Wat kunnen we daarover delen voor onze luisteraar of kijker?
Als jij je afspraken niet helder hebt, dat is eigenlijk alsof wij gaan voetballen met elkaar,
maar we hebben de spelregels niet duidelijk.
Dus als jij geen buitenspel kent, en je wordt iedere keer teruggefloten,
en iedere goal wordt afgekeurd,
super frustrerend.
Een verwachting is niks anders dan, ik heb een bepaald beeld in mijn hoofd van wat jij zou moeten doen,
en hoe je het wellicht zou moeten doen.
Maar ik heb het niet uitgesproken.
Dus, zoals je weet, verwachtingen leiden tot teleurstellingen.
Dus, in het boek Straight Line Leadership beschrijft Dushan,
en dit was een vrij radicaal gedachte,
hetzelfde als vertrouwresultaten, niet mensen.
Zo'n soort van, wow, dat is vrij radicaal.
Het volgende was ook,
een Straight Line Leider verwacht niks van mensen.
Mijn initiële reactie vroeger was,
nou, daar krijg je ook niet veel gedaan.
Vervolgens de tweede zin is,
als een Straight Line Leider iets gedaan wil hebben,
maakt hij een afspraak.
Dacht ik, oké, makes sense.
Fair enough.
Ja, en dan ga je zien,
heel veel mensen hebben de verwachting,
als ik iets afspraak, gebeurt het ook.
Ik zou die verwachting niet hebben.
Ik zou een afspraak maken,
dat als we afspraken hebben,
dat ze nagekomen worden.
En vanaf het moment...
Dit was een hele hoop afspraak.
Maar ik snap hem wel.
Ik ook.
Ja, ja.
Maar dat is wel de realiteit.
Absoluut.
En mensen zitten vol met allerlei aannames,
en zitten vol met allerlei verwachtingen.
Hij zal wel dit bedoelen.
Ik denk dat ik het wel begrepen heb.
Ik ga het niet nog eens vragen.
Wil jij mensen uiteindelijk behandelen als onvolwassen,
en steeds moeten corrigeren en micromanagen,
doe dan aan verwachtingen.
Wil je mensen serieus nemen en verantwoordelijkheid geven,
maak afspraken en start te leiden.
Is bij verwachtingen ook niet wat jij daar straks zegt,
dat als mensen gewoon die verwachtingen blijven hebben,
dan gaan we als leider sowieso die mensen hun gevoelens
en hun emoties gaan managen.
Want ja, je hebt niet een concreet feitelijk iets om op terug te vallen.
Je hebt niks, maar dat is wat het is.
Je hebt niks feitelijk om op terug te vallen.
Dus je confronteert iemand met jouw verwachting.
En wat gaan mensen doen?
Wat dwing je ze eigenlijk toe?
Uitleg te gaan geven.
Ja, maar, en ik zou zeggen, al die uitleggen is allemaal overbodig.
Laten we gewoon een afspraak maken en de boel vooruit bewegen.
Keken wat die afspraken maken creëert, Mandy.
Dat is over het algemeen vertrouwen.
Exact.
Ik weet, jij bent de eerste die zal zeggen,
luister, ondernemers die gewoon zomaar blind vertrouwen geven.
Ja, dat is natuurlijk het domste wat je kunt doen.
Als het gebaseerd is op afspraken en gebaseerd op
they back up their big mouth, dat is iets anders.
Ja, klopt.
Dat was ik net ook aan het denken.
Het is trust results, not people.
En Johan zei het net in zijn deel van, je wil mensen niet vertrouwen.
Ik snap heel goed dat dat voor sommige mensen misschien heel hard overkomt.
Maar in de basis, je wil mensen niet vertrouwen, niet blind vertrouwen,
maar je wil ze wel vertrouwen geven.
Snap je, dat is voor mij een kleine nuance.
Ik vind de bouwsteen 2 afspraken vers verwachtingen zeer logisch gekoppeld aan bouwsteen 1.
Ik bedoel, kijk naar resultaat.
Ja, heel eerlijk, er zullen wel afspraken gemaakt moeten worden
over welk resultaat wordt er überhaupt verwacht dat gecreëerd wordt.
Daar moet een afspraak over gemaakt worden.
Wat ik daarin denk dat heel belangrijk is, wat ik altijd zeg,
is als mensen bij mij op sollicitatie komen.
Of in ons bedrijf weer iemand anders.
Het eerste wat je altijd hoort, op het moment dat je vraagt,
wat is voor jou belangrijk?
Wat is voor jou belangrijk om goed op je plek te zetten in een bedrijf?
Eén van de dingen die altijd in de top 3 zit,
maar echt zonder uitzondering, altijd, is het woord vrijheid.
Ik vind het belangrijk om vrijheid te hebben.
En dat kan zijn vrijheid dat ik af en toe thuis kan werken.
Dat kan zijn vrijheid dat ik niet moeilijk hoef te doen over een doktersafspraak.
Maar als ik die doktersafspraak heb, dan jullie weten,
ik maak mijn werk verder wel af.
Maar ik kan gewoon naar die doktersafspraak.
Gewoon vrijheid.
En mijn antwoord, en van iedereen in ons team die sollicitaties doet,
is altijd, weet je, ik snap dat.
Want ieder mens denkt vrijheid te willen.
Maar ik zeg bewust, denkt vrijheid te willen,
omdat, naar mijn mening, met 100 punten vrijheid,
komt 200 punten verantwoordelijkheid.
Dat is hoe ik het zie.
Als het gaat om thuiswerken, dat is ook echt hoe ik het zie.
Als je heel veel thuis wil werken of dat verzoek doet,
dat kan, maar je zal me moeten laten zien
dat je de verantwoordelijkheid hebt
en eindeloos opnieuw en opnieuw en opnieuw kunt blijven dragen
om resultaten te leveren.
Anders kun je inderdaad niet thuiswerken.
Want mensen die heel graag vrijheid willen,
maar niet zo graag verantwoordelijkheid hebben,
dat zijn de mensen die thuis uitgecheckt zitten.
Die iets anders aan het doen zijn dan daadwerkelijk aan het werk zijn.
Nu, een kanttekening, dat zijn ook de mensen die vaak op het bedrijf
andere dingen aan het doen zijn.
Dus dat is een belangrijke kanttekening.
Alleen op het bedrijf kun je die misschien nog enigszins ondervangen.
Als ze thuis zitten, dan heb je er geen idee van.
Het zou grappig zijn als het is,
thuis functioneren mensen niet, want dan hebben ze te veel vrijheid.
Maar als ze op ons bedrijf komen, doen ze dat wel.
Ja, dat is natuurlijk niet hoe het werkt.
Nee, er is wat meer sociale controle.
Je hebt meer contact.
Je ziet misschien net iets meer wat er gebeurt.
A koutenpillen die op een bepaalde hoogte waarschijnlijk.
Ja, ik zie een heel aantal voordelen van thuiswerken.
Tegelijkertijd zie ik minimaal net zoveel nadelen.
Maar laten we één ding überhaupt boven water krijgen.
En dat is, als jij geen leider bent, dan ben je fucked
of mensen nou thuiswerken of op je organisatie.
Exact, precies dat.
En dat klopt.
En het grappige is, weet je, ik hou wel van mensen met een deep level van commitment.
Dat betekent, jouw vader die sliep in het verleden
vijf dagen per week of zo op de kazerne of op de basis.
En die kwam dan in het weekend thuis.
Die ging op uitzending, is een half jaar in...
Een hele hoop plek in Afrika geweest.
Ja, en laatst nog, waar nu al die oorlogen zijn in Israël geweest
en de Westbank was hij.
Ja, dat zou mooi zijn als daar is, ja, dat doe ik vanuit huis.
Dat gaat niet, dus je moet op locatie zijn.
Wat ik wel van hou, is stel dat het zou nodig zijn,
jongens, we moeten meer samenwerken, wij zullen hier op locatie moeten zitten,
dat in de kern mensen wel een bepaald commitment hebben dat het is,
oké, ik doe het liever niet, maar als het nodig is, doen we het.
De mensen die echt zeggen, nou nee, ik wil gewoon niet op een locatie werken,
ik doe dat liever vanuit huis.
Dat kan, er zullen ook hele productieve mensen tussen zitten,
maar ik heb dan toch altijd het idee, weet je wel, die staan op in hun pyjama,
die kijken even de Netflix-serie, doen vier dingen achter hun computer.
Tegenwoordig heb je, computers kunnen natuurlijk alles trekken,
je hebt tegenwoordig programma's die doen alsof je muis beweegt en zo,
zodat je gewoon Netflix kunt kijken, terwijl de werkgever dan het idee heeft,
oh, er is toch een klikken?
Ja, er is actie op de computer, maar linksom of rechtsom,
ik was aan het nadenken over deze podcast,
dacht ik, ik heb eigenlijk wel wat weerstand tegen thuiswerken.
Wat is de grootste thuiswerker van Nederland?
Ja, dat komt nog, je maait het gras van mijn voeten weg.
Maar dan denk ik, ja, wat is die obsessie met thuiswerken?
Dan kom ik tot de conclusie, ik ben inderdaad de grootste thuiswerker,
want ik werk op maandagmiddag op kantoor.
Al de andere is werk ik vanuit huis, moet ik wel bijzeggen,
ik ben de hele dag in gesprek.
Dus voor mij voelt het ergens, ja, dit kan ik doen op kantoor.
Of thuis, maakt geen verschil, het is niet dat ik aanspreekbaar ben op kantoor,
want ik ben gewoon bezig.
Toen dacht ik, ja, veel mensen bij ons zijn een aantal dagen per week aan thuiswerken.
En toen ging ik kijken, wie zijn eigenlijk de meest productieve mensen op kantoor?
Toen dacht ik, eerlijk, toch ook een heel aantal van degenen
die veel thuiswerken.
En daarbij, bij die mensen heb ik zoiets.
Hé, alsjeblieft, weet je wel, bespaar die anderhalf uur reistijd.
Doe je werk lekker vanuit huis.
Maar als jij iemand hebt die niet echt presteert,
ja, die wil je eigenlijk het liefst bij je aan je bureau hebben,
dat je exact kan zien wat ze doen.
Die kunnen dan beter ook niet in de organisatie zetten.
Laat dat dan de brug zijn voor bouwsteen drie.
Ik bedoel, het is wel een gevolg, hè.
Als inderdaad, waar jij zegt, iemand gewoon niet functioneert, niet presteert.
Dan zou je kunnen zeggen, het privilege van het thuiswerken komt te vervallen.
Want bouwsteen drie is consequenties bepalen, maar ook handhaven.
Want heel veel mensen denken natuurlijk wel,
dat is een beetje een misverstand in mijn opinie.
Ik ben benieuwd wat jullie erover te zeggen hebben.
Ik ga naar jou kijken, Mandy.
Maar ja, consequenties, dat is straffen.
We zitten toen niet op school.
Waarom moet ik me gaan laten behandelen als een kind?
Maar een consequentie is niet een straf.
Een consequentie is een gevolg voor een actie en een afspraak die gewoon simpelweg niet is.
Een volwassene zal nooit die uitspraak maken.
Een volwassen volwassene zal die uitspraak over consequenties niet hebben.
Een volwassen kind, die voelt zichzelf als een kind op het moment dat er consequenties zijn.
Je maakte net die uitspraak, of deed net die uitspraak over straffen en consequenties.
Denk ik, wie zegt zoiets?
Je hebt toch gewoon, als je kijkt, de hele wereld is oorzaak en gevolg.
Ik bedoel, als jij je rekeningen niet betaalt, dat heeft consequenties.
Als jij alleen maar McDonald's heet en nooit sport, dat heeft consequenties.
Als jij nooit verantwoordelijkheid neemt voor je resultaten, dat heeft consequenties.
Als ik geen contact onderhoud met jullie of verantwoordelijkheid neem voor mijn huwelijk.
Dat heeft consequenties.
Je moet nog wel echt hersendood zijn om zoiets te zeggen.
Ik denk dat je als zakelijk leider ook verantwoordelijkheid moet nemen over hoe samenwerken op kantoor dan werkelijk werkt.
Want anders heeft dat consequenties.
En wat ik daarmee bedoel is, als mensen het idee hebben, nogmaals, je zit niet in de maakindustrie, je zit niet in de bouwwereld, noem op.
Maar je hebt gewoon, zoals wij, een bedrijf met kantoormedewerkers.
Want dat is het in de basis, ons bedrijf.
Dan vind ik het heel belangrijk dat je een sfeer, een vibe, een cultuur creëert.
Dat op het moment dat je in dat pand bent, het ook een toegevoegde waarde heeft dat je in het pand bent.
En ik denk dat daar ook heel erg misgaat in de tijd waarin we leven.
Omdat wat ik zag in onze organisatie, en ik zag het gewoon voor mijn neus gebeuren,
is dat iedereen komt naar kantoor op een bepaalde dag.
En iedereen gaat allemaal eigen kamers in, eigen plekken in.
De grote ruimte waar dan samengewerkt werd, zat iedereen met zijn koptelefoon op.
En iedereen zat eigenlijk de hele dag door in zijn eigen wereldje.
En af en toe met z'n tweeën.
Dat is de werkje bij ons op kantoor.
Exact. Ja, maar dat is letterlijk wat het is.
Of af en toe met z'n tweeën of drieën even in een wereldje.
Dat ik dacht, maar dan vind ik persoonlijk ook, dan vind ik echt dat je als zakelijk leider de bal laat vallen.
Als dat gebeurt in je organisatie.
Want dan snap ik heel goed als ik me verplaats in een van de medewerkers,
dat die denkt, ja maar waarom moet ik hiervoor naar kantoor komen?
Dit kan ik thuis ook.
Ik ben al die reistijd, ik ben het milieu in het vervuilen.
Wat ben ik allemaal aan het doen? Wat is het nut ervan?
Dus dat allereerst vind ik belangrijk.
Dus als zakelijk leider, als je dat niet goed op orde hebt, dan heeft dat ook consequenties.
Dan krijg je namelijk mensen die niet graag naar kantoor komen en die liever thuiswerken.
Dus dat is één.
Twee, als het gaat om consequenties.
Ja, heel eerlijk, is dat specifiek thuiswerken?
Natuurlijk, alle bouwstenen zijn niet specifiek thuiswerken.
Maar dat is met alles in het leven.
Op het moment dat er iets niet geleverd wordt, dan is er een consequentie.
Dat heeft niks met straffen te maken.
Soms is het ook als zakelijk leider niks anders dan in kaart brengen wat de consequenties zijn voor andere mensen in de organisatie.
Dat deze persoon zijn deadline niet behaald heeft, zich niet aan die afspraak heeft gehouden.
En inzichtelijk maken wat de consequenties daarvan zijn voor al die andere mensen in de organisatie.
En de consequentie die ik dan vervolgens meegeef, is dat die persoon met al die mensen mag gaan spreken en mag gaan kijken hoe gaan we dit oplossen.
Want dat denk ik, inderdaad, op het moment dat we denken aan consequenties als straffen, dat is kinderachtig.
Als je werkt met volwassen mensen hoef je dat niet te doen.
Maar consequentie is wel, ruim je eigen pijnzooi op.
Niet bij mij komen en ik die dan vervolgens als leider van de organisatie, wat een hele hoop ondernemers doen,
en het bedrijf instiert en dat gaat regelen met die afdeling en dit en dat gaat niet door.
Nee, jij hebt je deadline niet behaald, jij hebt je shit niet op orde, ga het maar regelen.
Dat is een consequentie.
En dat vinden mensen een heel stuk vervelender.
Of nee, niet vervelender, daar leren mensen een heel stuk meer van en daar ontwikkelen ze een heel stuk meer van dan gewoon straffen.
Er is veel meer een sense of realism, ze hebben veel meer een gevoel van wat doe ik hier en wat zijn mijn acties en de gevolgen ervan.
Dit zijn de consequenties inderdaad van het niet ondernemen of het niet nakomen van afspraken.
Even als general zou het wel zijn, wel of niet thuis werken, owner-victim.
Het is de basisdistinctie van straight-line leadership.
Victims zijn mensen die geen verantwoordelijkheid nemen of zeer beperkt verantwoordelijkheid nemen.
Die zullen niet heel goed presteren op kantoor, maar zeker niet thuis.
Dat is heel simpel.
En die hebben dan nog allerlei invloeden die ze ook nog een keer misschien minder productief maken.
Dus uiteindelijk kan iedere medewerker thuis slagen.
Hetzelfde geldt, ze kunnen ook slagen op kantoor.
Maar ik zou wel als stelregel gebruiken.
Ik heb liever mensen bij mij op locatie als ze weinig ownership hebben.
Dan heb ik nog iets meer invloed.
Nou laat duidelijk zijn dat je zo'n team überhaupt niet wil hebben.
Maar hoe krachtiger mensen zijn, hoe zelfstandiger mensen zijn, hoe meer verantwoordelijkheid ze nemen.
En als je dan zaken effectief managt aan de hand van resultaten en afspraken.
Ja, dan zou ik zeggen, welkom in 2025.
Je kunt tegenwoordig een hele hoop thuis doen.
Wat je twintig jaar geleden onmogelijk thuis had kunnen doen.
Mijn insteek om mensen op kantoor te willen hebben is eigenlijk niet per se wat Johan hier zegt.
Maar is meer vanuit twee hele simpele redenen.
Ik denk niet dat het gezond is voor een mens om zoveel in je eigen kleine wereldje te leven.
Ik denk gewoon niet dat dat gezond is.
En dan heb ik het nu niet over Johan, de grootste thuiswerker van Nederland.
Die met enorm veel mensen in contact staat en een heel groot netwerk en een heel groot leven heeft daarin.
Maar voor de meeste mensen betekent heel veel thuiswerken, hun wereldje wordt nog kleiner.
En naar mijn mening, maar dat is pure mening en daar mag mensen het wel of niet mee eens zijn.
Is dat gewoon niet goed en niet gezond voor een mens.
Wij zijn van nature kuddedieren die ons verbinden met andere mensen.
Dus dat is één waarom het voor mij belangrijk is.
Dat is gewoon letterlijk voor de mensen die in ons bedrijf werken, vind ik het gewoon niet oké om zoveel thuis te werken.
Want het is niet goed voor je als mens zijnde.
Dat is ook wat we zien in de maatschappij.
Mensen missen connectie.
Mensen missen de sense of belonging.
Weet je ergens bij horen.
En dat is logisch, want als je dat alleen maar vanuit je computertje via een scherm doet, dan heb je dat ook niet.
Dus dat is voor mij het eerste punt waarom het heel belangrijk is dat mensen wel naar kantoor komen.
En ik zei een aantal dagen per week.
Het andere punt wat voor mij heel belangrijk is, is dat samenwerken ontstaat als je samen in een ruimte zit.
Samenwerken ontstaat niet vanuit allerlei verschillende locaties achter je computertje.
Althans, sommige digitale nomads zijn daar een soort van ingespecialiseerd geraakt.
Maar over het algemeen is dat gewoon niet waar het ontstaat.
Wat ik namelijk zie, is dat als mensen thuis werken, dan moeten ze dus iemand bellen, moeten ze iemand contacten, moeten ze iemand een bericht gaan sturen om te komen tot een conversatie.
Mensen die met elkaar op kantoor zitten, die lopen naar elkaar toe en die zeggen even, hé, hoe zie jij dit en dit?
Ik zie het zo en zo, oké top.
En die gaan terug en die gaan weer door.
Dus met elkaar samen zijn, als mens zijnde in de fysieke realiteit, staat voor mij gewoon heel hoog op mijn normen en waardenlijst.
En iedereen in onze organisatie weet dat, hoop ik in ieder geval, anders bij deze.
En als dat iets is waar je helemaal niks om geeft, je geeft niks om mensen, je wil geen connectie met mensen, je wil niet samenwerken, je wil gewoon je werk doen en je paycheck krijgen.
Dan ben ik niet de werkgever om bij te komen.
Want dat is niet de visie en de cultuur in onze organisatie.
Alle jobs die we beschikbaar hebben, kijk op onze werken bij ons pagina.
Absoluut.
Ik denk dat het, ik denk, maar dat is natuurlijk nogal logisch, maar dat wij een heel, heel, heel tof bedrijf zijn om bij te werken.
Absoluut, absoluut.
Goh, ik, laat ik zo zeggen, is als ik heb goesting om deze podcast opnieuw te gaan luisteren.
Dus Johan, wil je nog iets toevoegen of zeg je, dit was zeer goed?
Nee, ik moet er vandoor, ik moet thuis gaan werken.
Oké, voor diegene die geluisterd heeft, gekeken heeft, je kunt hier onmiddellijk mee aan de gang gaan.
Namelijk, laten we die resultaten bepalen en laten we bepalen wat we doen met inchecken.
Oké, vanuit daar is het elke verwachting gaan we opsporen en we maken er een afspraak van.
Helder en laat ze het absoluut terugkoppelen zodat je zeker bent van het feit dat het allemaal duidelijk is.
En als laatste, ben bewust van consequenties.
Breng mensen in contact met de consequenties van hun eigen gedragingen en de gevolgen daarvan.
En ben consequent in het handhaven van consequenties.
Dan ga je direct een impact kunnen maken op jouw thuiswerkend personeel, op de mensen die verder zitten.
Of gewoon binnen je eigen bedrijf om daar meer invloed te hebben.
Volgende week hebben we een andere podcast.
Jullie hebben gemerkt, hier is heel wat waarde naar boven kunnen komen.
Met een vraag die we van onze luisteraars hebben gekregen of misschien een kijker.
Maar volgende week gaan we in gesprek over partners in business.
Volgende week ga je zien of jouw partner een echte compagnon is.
Of een parasiet.
Nou, we weten denk ik allemaal wie ik ben in deze relatie en wie Mandy is.
Een echte thuiswerker.
Ja, inderdaad.
We horen graag jullie mening over wie van ons de parasiet is.
Tot volgende week.
De overige podcast beluisteren of deze nog eens terugluisteren.
Ga naar het YouTube of Spotify account van Straight Line Leadership.
TV Gelderland 2021