Bienvenidos a la segunda temporada de ITIL 4 Sin Filtros,
Elevando el ITSM.
Hoy nos enfrentamos a un gigante que silenciosamente
determina el destino de cada transformación ITSM,
el cambio organizacional.
¿Por qué es tan importante?
¿Por qué se siente como "querer atrapar humo"?
Soy Alex.
Y yo soy Julián.
Querer atrapar humo es exactamente como se siente
el cambio organizacional.
Es complicado, impredecible y emotivo,
pero si sabes qué esperar
y cómo guiar a la gente a través de él,
puede convertirse en la parte más gratificante
de tu viaje de transformación.
Hoy, lo desglosaremos todo
y lo mantendremos divertido y real.
Julián, la gestión de servicios de TI
trae cambios en hábitos y formas de trabajar.
¿Cómo estos cambios pueden impactar el éxito
de esta iniciativa si no se abordan?
Por naturaleza, la gente teme el cambio
porque amenaza su sensación de control.
Imagina que de repente te dicen,
"A partir de mañana,
tienes que conducir en sentido contrario."
Aunque teóricamente sea mejor,
tu primer instinto es el pánico.
En la gestión de servicios de TI ocurre lo mismo.
Si no abordamos ese miedo,
la gente se aferrará a las viejas costumbres,
saboteará los nuevos hábitos
o simplemente se desvinculará.
La tecnología es solo la punta del iceberg.
Bajo la superficie está la realidad emocional.
Hmm, parece que ignorar el cambio organizacional
es como…
estrenar un nuevo vehículo sin combustible.
Exacto.
Sin el combustible humano,
la mejor tecnología se estancará.
Hablemos de emociones.
¿Qué nos dice el modelo satír
sobre el lado humano del cambio?
El modelo satír explica cómo las personas
se mueven emocionalmente a través del cambio,
partiendo de la estabilidad,
a través del caos y la confusión,
hacia una nueva y más fuerte normalidad.
Imagina esto.
Un equipo que trabaja sin problemas,
pero de forma ineficaz.
Esa es la fase de "status quo".
Entonces, la gerencia suelta la bomba.
"Vamos a lanzar una nueva plataforma ITSM
el mes que viene."
Ese es el elemento extraño que causa resistencia.
Luego viene el pánico total.
La productividad en picada.
Esta es la fase del caos.
La gente se queja.
Corren rumores.
Alguien intenta en secreto volver al antiguo sistema.
Suena a telenovela.
Totalmente.
Pero entonces llega el gran avance,
la idea transformadora o la nueva práctica.
Otros empiezan a ver que los incidentes se cierran más rápido.
Se integran poco a poco y lo nuevo
se convierte en la nueva normalidad.
Las cosas realmente funcionan mejor.
Así que el caos no es un fracaso.
Es parte del proceso, ¿cierto?
Así es.
Si no estás viendo un poco de caos,
probablemente no estás presionando lo suficiente
para un cambio real.
Julián,
gestionar emociones mantiene el barco a flote.
Pero, ¿quién marca el rumbo estratégico?
Calmar las emociones es solo parte del viaje.
Lo difícil es decidir hacia dónde ir.
Por suerte, John Cotter nos dejó un mapa.
Primero, crear un sentido de urgencia
en la fase del status quo.
Es importante compartir experiencias como
Nuestros competidores resuelven los incidentes
el doble de rápido.
Segundo,
crear una coalición que guíe el cambio
durante la fase de resistencia.
Considera a esos "guerreros"
que sabes van a impulsar el cambio.
Como reclutar capitanes para tu nave.
Precisamente.
El próximo paso es formar una visión clara
durante el caos.
En vez de simplemente optimizar los procesos,
"nos centraremos en cerrar los incidentes
en la mitad del tiempo."
Y así recibir el aplauso de los usuarios.
Ya con una visión clara compartida,
se debe reclutar un ejército de voluntarios.
¿Por qué?
Porque el cambio se propaga más rápido
cuando todos se sienten dueños.
Según avanzamos, es importante eliminar las barreras,
ya sean políticas obsoletas
o temores sobre la seguridad laboral.
¿Qué hay de celebrar las victorias?
Crítico.
Una empresa ideó los viernes de cierre exprés.
Cada equipo competía para cerrar
la mayor cantidad de tickets con calidad.
¿Qué se llevaban los ganadores?
El derecho a presumir,
vítores en el equipo y, por supuesto,
pizza gratis.
Convirtieron la mejora de procesos
en algo tan divertido que nadie quería quedarse fuera.
Me encanta esa idea.
John Cotter nos dice
que para que el cambio sea sostenible,
hay que mantener el impulso añadiendo nuevas iniciativas.
Además, nos advierte que debemos
institucionalizar el cambio.
¿Cómo?
Integrando los nuevos comportamientos
en las descripciones de los puestos de trabajo,
fomentando la capacitación
y un programa de recompensas.
¿Puedes compartir un ejemplo real
en el que esto haya funcionado?
Por supuesto.
Recuerdo una agencia gubernamental
que implementó un cambio significativo
en su mesa de servicios.
Pánico total al principio.
Lluvia de llamadas.
Un técnico puso carteles alrededor de su cubículo
que decían "traigan de vuelta el viejo sistema".
Pero la gerencia lo enfrentó valientemente.
Celebraron las ferias del fracaso,
mostrando errores hilarantes en el nuevo sistema.
Destacaron a los "héroes anónimos"
que identificaron soluciones durante el proceso.
En tres meses,
las puntuaciones de satisfacción aumentaron un 20%.
El caos no fue ignorado.
Los líderes lo abrazaron,
todos lo disfrutaron,
pero lo más importante...
se logró el cambio institucional.
Me encanta esa historia.
Dejaron espacio para la vulnerabilidad
en lugar de fingir que todo era perfecto.
Así es.
El cambio no es un plan de proyecto estéril.
Es un viaje vivo que respira.
Cuanto más rápido abordes el caos,
más rápido avanzarás hacia el verdadero éxito.
¿Cuál es la reflexión de hoy?
Espera el caos.
Aborda las emociones.
Construye una coalición que haga que la gente
pase del miedo a la emoción.
La tecnología no transforma nada
sin personas dispuestas a adoptarla.
Si dominas el lado humano,
elevarás tu transformación de la gestión de servicios
e impulsarás los objetivos de tu organización.
Julián, gracias por guiarnos hoy.
Y gracias a todos nuestros oyentes.
Manténgase en sintonía
para el próximo episodio de la segunda temporada
de ETL 4, Sin Filtros,
Elevando el ITSM.
Hasta la próxima.