E123. 在线回答一小时关于职业发展的各种问题｜SVTC讲座（下）

What is 课代表立正?

课代表立正的官方Podcast
深度访谈，有用干货，亲身验证的「真本事」
Superlinear Academy创始人，Maven Top AI Instructor
前Statsig布道师（OpenAI收购），腾讯副总监，Meta，Amazon；康奈尔经济学博士

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课程：ai-builders.com
个人：lizheng.ai

嗯,那怎么看一下Q&A的里面,就是slider里面有几个问题,我们可以回答一下。
如果有人有其他问题的话,也可以继续问,我来试一下screen。
哦,第一个问题就是投票最多的是这个问题,如何让老板帮助你career growth。
就在我看来,老板本来就有incentive去帮助你career growth,你升上去了以后,他才能升上去。
对吧?
就是我们可不可以就是请问问题的同学,再解释一下,就是这个问题什么意思?
就是我没有,就是在我看来,你的老板是他的,他做的工作就是帮你career growth。
而且这跟他的incentive是flare aligned的,就是他帮你career growth,以后你升上去,他手下的人升的越多,第一,他的evaluation就越好。
就是这他可以直接汇报成这是他的工作的,对吧?第二,就是他的scope也变大了,就是他也可以去升职加薪。
所以如何让老板帮助你career growth?好像背后的意思是说老板不想帮你,但是老板提防是想帮你。
我可以问一下,就是深入一点这个问题吗?
问一下什么?
就是关于这个问题的,就是深入一点点的问题。
可以可以。
对对对,如果你老板下面就是principle的,他不是有不同类型的职员吗?不同类型的职别吗?
如果他有这么多的principle,你是一个比如说senior engineer的话,你怎么样提这个你需要亲身到principle,或者他会不会觉得他们已经有太多principle engineer了?
这样的quota会用这种quota来压制你,或者现在senior的不够,中间的不够,他会让你继续待在senior这样子。
我听懂了,就是南亚妈说你是一个6,然后你想升7,然后你们组里已经有很多7了,然后可能有三个7,三个6,然后现在你一个6升7的话,你老板会说不应该。
我觉得这个问题其实是一个蛮复杂的问题的。
第一就是你们组到底需要几个principle,你们需要三个还是需要四个,对吧?如果需要四个principle,然后对应8个senior的话,那那那就是第一你升到那个principle,你是不是你现有。
其实我们刚说的hapithetical scenario,就三个principle,三个senior,然后你们第一就是你要判断,你们是不是需要四个principle和8个senior,还是你们其实只需要三个principle和六个senior,对吧?这是你需要判断的。
然后第二就是你在现有的这三个senior里边是不是最值得被升成那个principle的。
如果你们组的情况是你们组就是只需要三个principle,甚至你们需要两个principle和四个senior,那你就是没有机会升到principle。
这个可以非常francly的说,因为因为六级这个东西,在在六级之前,就是senior之前是看能力的,对吧?你只要能力到了以后,你就应该能升。
但是在那个六级就是senior之后principle的时候,是要看business needs,就是你如果说这个人能力到了,但是没有business needs的话,是不需要升的。
嗯,对,就是你在升职的过程中,别人一定会问你的business justification是什么,你们是不是需要这个。
如果你们组的scope不足以支撑这个的话,你是升不了的。
那这个时候你看看可不可以做就是,比如说你们组现在的business scope是不够的,但是你能不能去做出一块东西来,让你们组变成一个business scope,那这个时候如果你真的能把这块江山给打下来的话,你肯定是能升那principle的。
好的,谢谢。
对这个问题还有人有什么follow upquestion吗?
好,没有的话,那我们就下一个问题。
第二问题是说,如果和scape老板,加一加二或加三促成每周的one one话题都怎么聊比较好,如何谈自己的career和升职。
嗯,好,谈自己的career和升职只跟自己的加一聊,不需要跟自己的加二聊。
嗯,因为就是到时候所有的purpose你升职这些事情都是你的加一做的,加二加三在这里边有效果,但是他肯定是基于就是你跟你加二加三聊是让他们认可你,但是真正的升职什么东西都是你加一聊,只要你加一要要purpose,然后就是就是90%的决定都在他。
嗯,就是这个决定上去之后加二加三会有say,但是要不要要不要去在这个时候brain up你的promotion什么的都是你的加一做的,所以说不要跟加二加三聊你的career和升职,只聊这个啊。
跟加二加三不要聊升职,但是可以聊说我想从你们的这个career中学习到一些东西。
比如说我当时我跟我的加二加三聊的时候呢,一个很重要的话题就是确实他们当时我们facebook marketplace的。
等下我把他mute一下,可能他忘记mute了。
哦,玉正可能你需要重新把自己按mute一下,就把所有人都没有头。
好的,哦,就是当时,哦,当时我跟加二加三我确实是非常关心,就是为什么我们组的这个。
就是dx voice这么强,这个data culture是怎么建立的,那我去聊,然后我也会去聊,就是他们觉得他们在career发展过程中有什么critical moments什么的,我都会直接问,因为我觉得这个东西你在career发展过程中有什么。
然后我跟当时的他们已经有一个比较好的relationship了,我就会真的去问他们,然后他们也跟我讲,讲的很多东西都非常的坦诚和有用。
然后我跟他们讲了,他们也会直接问,因为我觉得这个东西,你在外面听人家讲,人家不一定跟你说真话,然后我跟当时的他们已经有一个比较好的relationship了,我就会真的去问他们,然后他们也跟我讲,讲的很多东西都非常的坦诚和有用。
所以说这是一个比较好的话题。
然后你跟你加一的每周的one on one,应该是一个default是可以做的,起码在硅谷是这样,如果不是这样。
在硅谷你的加一的default的one on one,如果不好的情况就是你跟它update projects,这个是最好的。
但是我建议是不要聊这个,因为你的project应该是有其他的方式去update的,就是你在真的汇报工作的时候在汇报工作,你跟它聊,基本上就是聊你的career,这是第一位的。
但是career这个话题也不需要每周都聊,可能一个月就不需要,但是你跟它聊,基本上就是聊你的career,这是第一位的。
但是career这个话题也不需要每周都聊,可能一个月就不需要,但是career这个话题也不需要每周都聊,可能一个月就不需要,
假设你是一个4-5,假设你是一个junior或者stay with 2这样的情况,那你就一周聊一次,我就是长生主任,然后你觉得我的gap在哪里,然后我现在每个月我可以跟你update一下,我觉得我对这些东西做得怎么样了,你看我还有没有什么需要提升的。
我觉得就把这个东西作为你的一个,你和它就是共同work count一件事情,然后形成一定的这个固定的频率就很好。
就再说一遍,就是一个月一次吧,或者两周聊一次,聊自己的career,然后聊自己离升职的gap有多少,这个东西我觉得是一个非常好的regular的话题。
然后平时的话你可以聊一些生活,就是我刚刚说的,或者说我刚刚说的所有东西吧,就是我回到那个slides,我觉得可以分享一下,就是那里面的所有东西都可以聊,聊你对你们现在的这些组里的这个工作的想法,对吧,然后你聊你觉得有什么样的新机会,然后你聊你觉得你看到了日常工作中有什么样的这个可以变得更好的地方,就是不管是这个battery engineering也好,还是一些其他的东西,就是聊你的想法,我觉得这些是比较好的。
聊完想法可以聊生活。
跟加日三三也差不多吧,加日三三不要就是不加日三三每周万万万这个东西不是一个你一定要让它发生的事情。当你有这个需求的时候,你会觉得这件事做的很自然,当你觉得这件事做的不自然的时候,我觉得就不需要强求了。
好的,这个问题还有人想问follow up吗?
嗯,那我们就 solve 这个问题。
下一个问题是面对现在互联网的大环境 manager or source IC 哪个岗位的抗风险系数高,希望国内国外的情况都可以分析一下。
首先风险这个东西是个小概率事件,就是对互联网企业来说,它再怎么猜也就是猜到了20%,肯定是一个80%的情况,20%的情况。
我觉得只要你确保你是这个公司前50%的,第一,你大概率是比较安全的,第二,就是看你的业务,对吧?你自己所在的这个business,它到底是不是一个你们公司重要的business?
如果说它不重要,它做了半天也没有成绩,那你要考虑去一个其他的business去,你去个其他的 org 去。
这种时候就是如果说公司决定砍人,一般就是两种情况,就是第一,它要砍 underperforming 的人,第二,它要砍整条业务,整条业务砍,就是砍那些它觉得可有可无,对它战略不重要,不赚钱,而且做不出来什么成绩的这种business。
所以说,我觉得从这两个角度去看更好,然后 manager 和 IC 在这种情况下,就是你砍整条业务的话,manager 和 IC 一起看,然后 underperforming 的人也是,manager IC 都可以看。
我觉得从对,把自己,把自己从一些风险业务变到核心业务上去,然后提高自己的水平,更容易抗风险。manager 和 IC 没有什么,做了 manager,然后你就更不容易被砍的这种事情,我觉得。
OK,那我们这个问题就可以resolve 掉。当和 manager 有不同观点,并且我的观点是对的时候,可以采取哪些action来communicate 我的观点。
这个问题的措辞好有趣啊,就是可以采取哪些action来communicate 我的观点。
就是我会,就是首先你要communicate 你的观点。communicate 你的观点在我看来是action one。但是他说的是,还需哪些action来communicate 我的观点。
那我用我的方法来说吧,就是第一,你能不能说服我,就是这个东西就是当你和任何一个人有不同观点,并且你的观点是对的的时候,你能不能说服对方,你的观点是对的。
你的观点是对的。
其实我有一个视频我觉得很有用,就是influence without authority。那期视频很有用。
就是你首先你要让别人觉得你跟他是站在一条线上的,你要去倾听。
还有另外一个视频叫effective communication,就是大家在我的频道里搜那个关键词的话,都可以搜到这两个。
Effective communication是当时一个亚马逊L7的这个business lead,他当时就是也管很多DSR和这个,
作为tax lead吧,就是就是要influence很多DSR,PM这些人,他本身是一个PM出身的华人。
就是他们两个,另外一个influence without authority,是Facebook的一个L7的tax lead of tax lead,然后他们两个都是强调了倾听的重要性,就是你要倾听别人,让别人知道了他们的信息。
你Fully get,并且Fully recognize他们的说法。
第二你要build empathy,就是你要能让他们觉得你和他们是站在一条线上的。
然后第三个再是你想办法去把你的这个事情清晰的给讲出来。
我觉得这三个都是很重要的。
然后除此以外,你和你,就是这里边再加上一个manager,我刚刚说的是你如何说服任何人,你的观点是对的。
然后在这里边,如果说加上你的manager的话,就是你的manager有的时候可能没有耐心听你的,或者说是你的manager。
就是他,啊,straw headed,那在这种情况下,首先刚才说的三个都成立。
第二就是你要跟你的manager建立一个比较,怎么说呢?safe communication的这种环境。
就是你们要知道你们做这个communication,就是建立一个这样的环境,就是你们做这个communication不是为了谁说服对方,而是共同找到最好的solution。
那在这种情况下,你首先要放弃我的观点是对的,的这种想法。
你自己要open,对吧?当你说我的观点是对的,我就是为了说服对方,那其实这个communication是非常非常无效的。
我想到了为什么这个东西为什么有点怪。就是你不要觉得你的观点是对的。你每你进入每一个communication之前,你一定要抱一个想法,就是我,这是我的这个想法,这是我的这个argument和我的正确。
但是我来的这个目的是我们一起找到一个最正确的想法,我希望听对方为什么觉得我的一个想法不对,我希望听对方的想法是什么。
抱着这种想法的话,你们一定能找到一个最正确的说法的,而不是你要去说服对方,说服对方我觉得不是communication的目标。
OK,那总结一下的话,就是说,其实我并不是为了conquers别人去怎么怎么样。
我们要站在这个观点上,是是在一个怎么样我们把这个问题一对的方式来解决。
并且就是你需要去听别人的观点,然后去确保就是你没有miss任何的information的这种情况去解决这个问题。
OK,那我们看下一个问题,如何和manager有效的one one,one one不知道聊什么。
刚说了呀,就是一个月一次的关于自己career的conversation,然后每天就是讲讲你对工作的想法,然后再分享一下彼此的人生。
然后也可以聊聊他的这个一些对你的device,就是在这种情况下可以把它当成一个mentor,就是说你你的工作是吧,你之前的工作经历是什么样子的呀,你踩到什么坑啊。
我其实很喜欢听老板们想他们的职业故事,就是他们他们其实就是一个。
我接下来三五年可能会遇到,接下来一到五年可能遇到的各种各样坑吧,然后听他们说他们职业发展的过程中的一些故事,我觉得都挺好听的,而且对我很好启发。
然后如果你真的抱着这样一个心态的话,我觉得他们也很爱分享。
所以你万万的过程中会经常去问老板说,哦,你在我职业发展这个阶段,你所遇到的一些坑是什么样子,你最终是怎么样解决的。
或者不是直接上问吧,我就是说你加入这个公司多久了,你之前是做什么的,然后你当时做那个的时候,你觉得有什么东西比较有意思,或者说是。
哎,就是就是当你了解他的工作的过程的时候,你在把这个把你自己带入到那个工作过程,你一定会觉得哦,这个东西好像有点难,然后你当时怎么做的。
我觉得。
对啊,就是举个例子吧,就是我会,我就会问啊,就是我们当时加4那个,他是一个就是非常非常强的一个DS leader。
啊,很早就做这个Facebook的DS,哦,director啊,然后我在跟我的加三。
对,我在跟我加三聊的时候,就加四是他嘛,加三是那个我的另外一个叫叫这个nav,就这样一个manager,哦,你的director。
然后我在跟加三聊的时候,我就会问他,我会甚至问,你看这个当时我们的DS culture这么强,当时这个加四他刚来的时候,他是怎么建立这件事情的时候,怎么建立这个事情呢?
然后加三就会跟我讲加四的事情,就是说他当时其实就是在很多场合下,去那个非常坚定的去坚持了自己的想法,而且就有时候证明他是对的。
嗯,反正那些故事就是现现现现现行人的故事就会给我很多启发,然后我当时就是觉得,如果换我家,就是他从一个econ consulting来到Facebook这样的一个环境,然后每个人的personality都很强,
就是我也知道就是跟他合作那些人的personality,不管是engineer manager还是这个pm都非常非常强,那为什么大家这么这么这么这么这么respect他的想法,然后我就真的很想知道这个东西,这个这个culture是怎么建立起来的。
然后我问,然后跟我讲,我受到了启发,然后我觉得这也是一个挺好的topic,不管别人怎么想我,但是这是一个我从我的manager的这个外来里边聊到了我从别的地方聊不到的东西。
嗯。
了解,对于这个问题还有人有follow up吗?
呃,我可能想再问的稍微细一点吧,就是因为就当刚才我们也提到,就说可能就是one on one的时候聊project update可能是一个最怎么讲?
浪费时间。
对,最浪费时间的一个选择,然后会去聊korean pass会相对,要好一些,但是我觉得有时候很多时候我们就是聊着聊着korean pass,然后还是会就是基于说我们现在做的一个project,然后就又变成聊聊到project update了,就怎么可以去避免这样一个情况。
我觉得很难完全避免,然后他真的这样发生了,就让他发生吧。
只要自己你你你我觉得可以做的一件事情是你可以在这个弯弯之前,说bring up agenda,对吧,就是说这是我想聊的话题。
我当时就是会在弯弯之前说这是我想聊的三个话题,这三个话题里边没有关于我project的事件。
然后我们先把这三个问题问完了以后,再去聊project就会好一点。
嗯,就是因为会感觉就是单聊korean pass的话,那可能就是说老板会就说的比较vague,不会就是说比较actionable,就是一个感觉,所以才会就是说反而转而就是。
有许下现在的就是怎么讲project的做一个example,然后去聊。
明白明白明白。
那我说一个具体的方法和一个可能的情况,就是可能情况就是那个大流他的substance里边说,你的manager不想跟你那个not comfortable with talking about promotion with you的情况,有可能是这样子的,就是他觉得你没有ready for promotion,但是他也觉得你没有ready to hear that you are not ready,所以说他就不想跟你聊。
你要确定不是这样的情况,就是第一你要确定你是ready for promotion,然后再跟他谈。
第二就是如果你没有ready的话,你能展现出来你是ready to hear,I'm not ready的,就是你要展示出你有一个强大的心脏的,和你愿意在这之上去改的,或者说是去就是把那个gap你补你补你补你补下来的。
那这种做法就是我觉得就是你可以直接拿你next level的这个guidance来,然后说老板我想跟你谈一下,我觉得就是第一我觉得升到下一级需要做到如下如下如下的东西,对吧?这个guidance是这样子的。
那你首先我们是不是align的这个东西是是这样子,第二,我我知道我有很多gap,但是我不知道哪里是我最需要你补的地方,然后你觉得我的gap在哪里。
第三我们有没有什么办法去你补这些gap,就是我这里可能需要你的help,有一些地方可能是需要一些新的project也好,有的地方是需要我去找mentor,然后我们去看看有没有什么具体的action pack。
就是你把你的这个升值变成了一个trackable,然后actionable的东西。
谢谢。
而且而且就是这个trackable,actionable的这个foundation就是我觉得我不ready,对吧?我觉得我还有很多东西需要提高提高了以后,我才能升值。那现在请你告诉我怎么样子,我哪里需要提高和怎么样子就好了。
那那么one on one的时候能不能就是跟他聊一下,比如说你手上有几个potential的initiative,你可不可以跟他聊一下哪一个比较impactful,比较更大的impact,为什么为什么会比较大的impact,这样子你会选哪个去做。
当然可以啊,就是我说的那个20%20%。就是你如果有了一个20%的这个想法和这个analysis,然后你就可以去聊,你就觉得这个东西我觉得值得做,然后对。这是我觉得很有用的一个东西。
嗯,就是我想问一个follow up,就是我看大家都是聊的就是很进阶的,然后对于new grad刚入职的话,然后跟manager比如说是每周都会有one on one,然后我们很多就是在聊我们的task,或者就是进度啊什么的,就是我有什么更好的方法吗?然后manager也会问我说你有没有什么想做的项目,但是因为就是刚入职,所以就是其实我也不知道。
我应该做什么样的项目,对,就很很为可,不好意思,谢谢。
这是个好问题,让我想想我自己,在new grad的时候,我应该聊的也都是我的project。
我觉得在你步入正轨之前,就是在你确保你的delivery是靠谱的之前,聊project没有问题。
就是你可能第一步是你要先能把大家交给你的活比较靠谱的完成,然后之所以你们可能要聊很多project,就是你还做不到这一步。
所以说我觉得在做到这一步之前,聊project没有问题。当你做到这一步了以后,你就可以去聊一些这个,你觉得就是第一了解的career,然后你到next level需要什么样的其他的能力,除了being靠谱之外。
然后第二个就是你,你觉得有什么样的project,然后想听听你manager的想法,他是怎么想这些project的,和你觉得他你问问他觉得有什么样的project,然后你看看他觉得哪个重要。
但是在就作为new grad不用太苛责自己吧,就是在第一件事先是把自己做成一个靠谱的工具人。
哦,好的,谢谢。
好,那我们看下一个问题,做为manager本身的工作很多很杂,和IC不一样,对于一个新manager来说,如何有组织和有效的和上级包括scape汇报自己的工作和分享自己做了哪些事情呢?
我我我sys到很多情况啊,就是这个问题背后的很多情况,就第一我的观点是如果你的上级是不需要知道你的工作,然后你工作完成的很好啊,那是最好的。
哦,所以说他就第一,就是这里边一个很重要的信息就是他要知道你的工作完成的很好。
所以说你其实不是说会把我做了哪个工作,而是我得到了什么成绩。
这个是你要去搞清楚的。
那我觉得就是你要在一个合适的cadence之下,因为你作为manager你的工作就是很多很杂,但你可能像一个IC,这是每周汇报一次的话,那你作为一个manager,你可能是需要每双周汇报一次,可能是一个比较好的cadence。
然后你就是要汇报你双周你们的team做了什么,就大概是那种所谓的OKR的东西,对吧?就是你的objective是什么?你的key results是什么?
嗯,然后你得到的key result上面做了就是得到了什么东西?就是一个一个汇报自己工作的这个界面大概就是我这个周做了啥。
但是一个汇报进度的建议就是我要做123,然后他们的progress分别是什么样子的。
我建议你作为一个manager,更多的用第二种方式去汇报你的工作,而不是说我做了123。
对于这个问题有follow up吗?没有,我们看下一个问题。
因为因为那些很多很很杂的工作是不需要别人知道的,这是你你getting paid to do those things,对吧?就是你你拿工资的。
所以说你那些很杂的东西没有人需要知道你要你做了那些东西,你就说你完成了什么东西就好了。
嗯,make sense。
manager的writing skill和business sense如何有效培养和刻意练习求推荐方式和方法。
writing skill就是写更多的东西被更多人看到啊。当时facebook我觉得对我的这个印象很大,就是facebook它的那个内部是一个就是一个工作版的facebook。
然后我们作为data scientist所有的工作都是要写notes去给大家。
然后你自己的成就感和你的impact很大的来源就是你的notes被更多的人看到。
他们当时这个notes发了以后是全公司的人都能看吗?然后除非你设置一些parasite,全公司的人都能看的情况下,你的你自己首先会ip一堆人,然后你老板会ip一堆人。
然后那些人如果真的看了以后,他们也会他们觉得有用的人。
所以说你的notes经常被你得b组的vp什么看到,然后如果他们觉得你写的好的话,他们也会在下面说完写的好好之类的。
就是这个时候你就要学很多怎么说呢?gimmicks。
然后包括我当时在facebook的一个mentor,就是instagram的director说的非常那个,就是他教我们很多gimmicks。
就是你怎么样子,比如说你要一开始放一个特别有正义性的图。
然后你在这里边你要用一个problem来motivate大家,然后你中间也要是把你的关键数据怎么样子放。
然后你要用图和打笔方去做很多各种各样的事情。
然后你的文章应该怎么structure,他就是为了吸引流量,说实话,这是一个工作的标题档和流量档。
但是就很有用啊,就很有效,就是让你的文章写得生动很多。
我觉得回过来就是说你的writing skill最好的就是你用这个真实的market,真实的audience去test你写的到底好不好。
是不是被大家喜欢阅读的东西。
但是这里边你的foundation就是他之所以敢说那些东西,就是因为他的这个analysis是非常solid的。
他的这个逻辑啊,数据啊,然后他的方法都是非常近那些考验的。
所以说,他说在这之上,大家的问题不是说你的技术不够好,而是因为你的写作不够引人入胜,那我教你怎么样子引人入胜一些。
所以说,有好的skills,然后再加上一些在真实的audience里边去test。
如果你的这个文档大家看了以后说,哇,你写得太好了,我想给更多人看到,那你就行了。
如果说大家做不到这一步的话,我觉得那你可以去多学一些。
想方设法做到这一步。
如果你想方设法做到这一步,你一定会去搜索更多的东西,然后找更多的书的。
对我来说启蒙的一本书叫On Writing Well,就是那个是读PhD的时候的一本书。
他教了你最大的理念就是用事说话,别加太多自己的内心细,然后用你的content来打动人。
然后也教了你一些basic的写作的东西,我觉得那个是很有用的。
然后business sense这件事情我觉得有点多想吧,多想。
然后也是多在真实市场中去test。
我自己的对我自己的business sense,我觉得最大的帮助就是我在读博士的时候做了一个gourmet delivery。
那个时候就要真的去找人去谈判啊,然后找司机啊,然后真的去做网站,然后让就是想方设法的让大家在那上面下单,然后去做各种各样的东西。
他每次都是有市场的真实反馈的。
我觉得那个对我的帮助特别大。
我在频道里边也分享了这里的经验。
应该就是什么博士期间送的菜进程为什么被predact sense的什么东西。
反正搜你在我的频道搜搜博士送菜,估计就能搜到这个视频。
OK,感谢,语真用自己亲身经历的例子来讲这个怎么样去培养自己的writing skill和business sense。
有没有follow up对这个问题?没有的话,我们看下一个问题。
本身是M1如何有效或者平均多久可以和上级聊升值M2的事情呢?
一个quarter一次。
就是你是不是你是不是就是M1到M2。
就他已经是一个很就是你能不能上M2应该不会有特别大的变化。
所以说你一个quarter半年一次就行了。
那这个问题我们就result没有follow up。
怎么跟level比较高 stafflevel l6的强scope呢?
因为有时候需要锻炼自己figure out the blur problem的能力。
但是我认为这个问题是不需要去做。
因为这个问题是不需要去做。
所以说这个问题是不需要去做。
我觉得这里有两个问题啊。
就是第一个是你如何锻炼自己figure out blur problem的能力。
第二个是如何跟l6强scope。
然后我不觉得你要做到第二点需要去做第一点。
就是你要锻炼自己figure out blur problem的能力。
就是第一你去自己找一些blur problem,然后自己去figure out就好了。
不一定是需要啊就是组织里面的。
但是你自己去找一些blur problem的能力。
就是当组织里面的线程给到你的时候。
就像我刚说的那个强scope的第一个。
你是不是在fighting losing battle。
是不是这个东西就是应该 staff去做。
如果说这个东西就是应该 staff去做。
你跟人家抢的话你抢不过的。
就是你自找没去。
但是如果说这个东西是你自己发现的,你自己去做的。
然后你figure out然后得到的结果。
这个是好的。
所以说我建议第一你要先去做。
然后你自己去做。
然后我建议第一你要想要figure outblur problem的话。
你就自己去找这样的blur problem就好了。
第二如果说你就是找不到的话。
你可以跟你的manager谈说。
我觉得我需要提高这方面的能力。
有没有这样的机会可以来帮我锻炼。
从这个角度来说。
而不是说我去就是我绕过我的manager的这个。
想法,然后直接去跟L6抢。
我觉得没有必要。
OK,那这个问题有follow up吗?
没有,那我们看下一个。
我有一个follow up吧。
OKOK。
就是因为就是可能像比方说在组里面的情况是我们这个组本身。
就是说high level的engineer会比较多。
然后当时老板招人的时候也就是说因为high level比较多了。
所以想找招一些就是lower level的人过来。
就是说让让有他们可以有机会带人。
然后这就导致可能在组里面我就没有很多机会去做一些更大的东西。
就不知道这种情况的话会怎么样去处理比较好。
我一直觉得更大的东西就是自己自己创造出来的。
这个是最靠谱的路径。
我们当我当时所有的大的东西都是我自己创造出来的。
就是如果说要创造这种大的东西。
你会先去跟比方说你的manager跟engineer聊还是说你会选择直接跟manager去聊这些吗?
那个20%20%提到的。
就是您首先要花20%的时间去探索。
然后再花20%的这个结果。
当你拿到20%的结果的时候,你就可以先从你的manager开始。
然后再去找这个key stakeholder去聊。
谢谢。
好,那我们看下一个问题。
请问在工作中稍稍说一下刚才那个例子吧。
就是我在面前就有这样一个例子。
就是具体情况也不展开了吧。
总之,我就是觉得我就feel very strongly about一件事情。
然后这件事情就是我反正反正不能说细节。
但是总之我当时feel very strongly。
然后这个事就是一个很重要。
他甚至说我觉得是我当时是一个刚去的那个亚美逊的all for。
但是我觉得这是一个vp scope的事情。
但是我就是觉得这个事情不做的话,我就心里不爽。
然后我就是花了20%时间,然后跟我的manager去聊。
然后我manager一开始是非常不同意这件事。
就是觉得你管这个闲事干嘛的。
然后但是我就是说那我还是要做你给我20%时间,我就是要做。
然后他非常nice的同意了。
然后我就做了。
做了以后就是去找他present,然后找skim managerpresent。
然后中间有很多个back and forth。
就一开始大家都觉得做这个干嘛,就是自找麻烦。
但是最后这个东西就是。
present了大概很多很多次啊。
就是我找完我的skim manager聊了半小时。
我觉得他觉得他觉得这个东西可有可无。
然后我又去找senior manager,就是就是他手下的其他的这个senior manager。
senior science manager去聊,然后找pm聊。
然后他们觉得有什么问题的话,我就说那好,我再去补这里的证据。
然后我就再去找cross org的人去聊。
然后最后把这个东西就是他们所有的问题我全都address。
然后我就是觉得这个东西很值得做。
然后最后就做了呀。
嗯。
呵呵呵呵,就是未必这个东西做对我的这个升职加薪是最有效的。
但是我就觉得不做不爽。
所以就是在做这个过程中,其实也是需要你自己去坚持。
如果说你不坚持这个事情的话,manager可能也没有说我一定要让你做这个东西。
有non necessary一定会agree。
对,就是事后去看的话,这件事情的好处坏处我真的不好说。
就是大家会觉得你真的是一个非常care这个business的人。
然后你非常有这个自确力。
但是与此同时,你的工作方式似乎也不是一个特别圆滑或者事故的工作方式。
大家会,你可能未来会给我们造成麻烦。
嗯,是的。
好的,那我们看下一个问题。
请问在工作中对于职场萌新在遇到具体事情的时候,
比如跟老板向上管理,或者把自己的想法卖给足利的人,
做事的时候需要心理时刻想着之前讲的做事原则吗?
还是一种潜移默化,习惯自然的做法?
做事时需要心理时刻想着之前做事原则吗?
就是我说的那个一开始的出发点吗?
那个既然是出发点,那你就这是出发点。
但是既然做一个原则,如果你不想着这些事,
你就去做其他,就是你不想着这些原则,
你就用另外一种方式去做事了,
那说明你没有真正的把这些原则当成你的原则。
如果当成你的原则,它就是会指导你做事的所有的方法的。
就是你信不信吧?反正你不信,我不是说我说的就一定是对的。
如果你信了,你真的把它当成原则了以后,
你做事自然而然就会做到做这些,
而不会去用其他的想法去做事的。
好,那我们看下一个问题。
大人有大量这句话根据你的经验在硅谷的科技公司里成立吗?
根据我的经验成立的。
或者说有什么example可以来说这句话吗?
就是你到了一个所谓大人有大量这个量是什么呢?
就是它更有tolerance嘛。
然后就是很多时候那个high level的人说话非常非常直接,
那在你看来可能它未必它是有大量对吧?
它未必会花时间去给你解释,让你然后put next slide。
但是我不觉得这是它没有量,就是它首先它不personal,
就是论事。
它们就是想找到一个结果,然后或者找到一个正确的想法。
那在这种情况下,你哪怕一开始是,
你的事情会让它不好对吧?
对它不好,它也不会特别放在心上的。
从这个角度来说,我就觉得它们是有大量的。
就是傻逼浓度吧。
傻逼浓度,我觉得在我的经验里边,
知己越高,傻逼浓度越低。
下一个问题,其实我在插头里面说了,
这个是channel的名字叫刻代表栗正。
然后你在youtube里面搜就可以搜到。
我们看下个问题。
executive relationship management, how to effectively build and maintain
executive relationship in your reporting line versus course functional?
executive relationship是说怎么跟CEO他们
build relationship吗?那我不会。
这个问题是谁提的?
你能解释一下吗?你想问什么?
嗯,是我提的。
确实是想问和CXO
类型的executive有最好?
没有接触过。
有和之前你提到那些有差异化的一些
有相关方法吗?
我没有接触过CXO。
那我们先暂时跳过这个问题。
作为一个manager,加入到新公司,
如何落地?应该做好什么?
这是个巨大的话题。
首先你要知道你的这个
组的情况太多情况了,对吧?你是接一个
existing的组还是你去成立一个新组?
然后你成立的新组是在一个新部门还是在一个existing的部门?
然后你其他的人跟你的职位是有重合的
还是没有什么?就是太多情况了。
但是我觉得一个共性的你要做的东西就是第一
你要跟足够多的人聊天。这个是我当时在
加入童讯之前我看了很多大佬的这个
所谓的90day和100day onboarding plan。
就是你在第一个月尤其要做的东西就是
一定要多跟人聊天。
甚至说你可能来这个新公司的前一年
尽可能每天中午去找不同的人吃饭。
但是这个是最好的好处的。就是你作为一个manager你加入到一个新公司。
这个新公司的information size是这么多你可能只能看到
这么多你一定要认识足够多的人你才能了解足够多的情况。
这个是我觉得一定要做的。
第二个就是你在刚加入
一个公司的时候大概率是有三个月的
薪收保护期的。就是这个时候你们还处在蜜月
大家都互相信任。因为你面试过来的大家
招你来是有希望的。然后利用好这三个月的
薪收保护期。就是比如说在第三个月如果你有特别想开的人我建议
就直接把它开了。然后你有特别想招的人我建议
就直接把它招了。然后你要想
做的什么东西我觉得在这个
by the end of the third month的时候你应该已经
确定好了你的roamf。
就是对。三个月的薪收保护期
好利用吧。就是把agenda setup好。
对于这个问题有follow up吗?
好的。那我们看下一个问题。
哦。如何向manager了解team是否有发展空间?
有没有promo机会呢?应该直接问吗?
我觉得你可以直接问。但是更重要的是你自己的判断。
就是如果你不知道你的team有没有发展空间的话。
你应该想方便设法的sharpening这方面的这个
判断能力。
嗯。
就是我肯定知道我旁边的我自己
组我隔壁组身边很多组的情况啊。就是
我觉得这个是一个。
这你就是我的想法未必对。
但是我肯定会对这些组的发展前景是有想法的。
如果你没有的话,我建议你应该
想方设法的去build up你的这个sense。
所以你这个
这个sense。
所以这个问题就更多的是需要自己
有这样的一个sense。因为你manager说的话
你可以问,但是你不一定能信。你的manager
managerjob之一就是给你画饼,或者他自己
有自己的bias。他自己如果觉得这个team没有发展空间的话
他会待在这吗?我觉得他也应该。就如果他有
进取信的话,他也不待了。对的。
嗯。那我们看下一个问题。
我有一个follow up对这个问题。
就是说可能就是你会更
推荐说如果说这个组可能已经发展到
一个比较stable的情况了,然后我们是
换组还是说会选择继续待在这个组。
因为感觉我的理解是如果说我继续
待在这个组,然后可能我同期
都逐渐离开了以后,我会变成这个组的
一个sauce of truth。就是我
对这个整个产品是最了解的,然后之后
可能会获得更多的机会。如果说有大的scope。
但同样说,就是说换组的话,可能
我会有更多的challenge。就这两
是这个之间可以怎么去平衡?
嗯。首先这一定要取决于你个人的
职业发展的目标,和你自己的preference。
然后对于我来说,我会strongly prefer
去一个新组。去一个快速发展的组。
这个也在那个就是采访那个Richard
他的另外一个视频,就是
反正好像那期视频的title是
都来过一遍的大佬告诉你职业应该怎么选。反正
他在那里面讲了很多关于career choice的事情。
就是你的这个你的个人的
发展的速度大概率是和你环境的发展
速度正相关的。你在一个高速发展的公司
高速发展的组里边,你自己水平怎么样你都会
高速发展的。但是你在一个比较成熟的,已经拍透
的一个地方的话,你的发展速度不会就
极大的偏离这个的发展速度。所以说
大的机会永远是在新公司和新组。
但是前提是他们高速啊,然后这里边肯定也带来
很多risk。就是这就是看你自己的risk tolerance了。
所以就是high reward的high risk。
对我来说都不是high risk,因为我会觉得
这些地方更有意思。我会觉得他
high reward的high reward。所以说我就会stranding
这些地方。
所以你就是不是一个risk
alerts的人。
他不是真的risk。在我看来,就是你这些大不了
这些business失败了嘛,那你的risk是什么呢?
也就是你career晚升几年吧,这可能是最大的risk了。
该赚钱赚钱。
于萱你要问什么?
不好意思,刚才没有没有词,感谢。
好的,那我们看下一个问题。
在会场加三询问OKR的时候,我提到
有个目标定太高,而且定的也不清楚。
加一和加二都缺席了这个会。会后
加二对我有些不爽,我加入不久,并不知道这个
目标是谁定的。现在看起来应该是加二当初
定的。请问这个事情严重吗?加二会不会
因为这事儿给我穿小鞋?
这就要看加二的是不是大人有大量。
我觉得你应该跟他解释一下。
就是你为什么觉得,就是你应该有个时间
为什么你觉得这个定的太高,而且定的不清楚。
然后他给你解释一下,为什么这个定的不高,而且定的
是清楚的。
我觉得这是你能弥补的一个机会。
就是如果大家就把这个事儿过了以后,那确实
不太好。
这个问题有follow up吗?
没有的话,我们看下一个。
比较一下过去几个公司的culture和principles
是否都同意,如果有不同意的点,那
是哪些点呢?
他们的principle都说的很好的呀,
说学生不同意的。
但是实际过程中,是不是大家都在
执行这些principle。我觉得
我觉得这个就是一个说起来很好的点,但是
大家在真正做的时候就是做走样了,什么
所有的metrics都变成meaningful什么东西呀。然后所有
东西就是visual connection,但是那些connection本身是无意义的。
就是他们打着connection的名义,其实是
给这个user experience加了很多不必要的这些乱七八糟的
东西。这我就觉得不好了,对吧?但是这不是culture
和principle的问题,对吧?
是管理的问题。
就是说利用principle来,来
其实是真正做的时候是没有真正的
达到principle,他本意所想要做的事情。
或者说就是这是一个default,
就是
就是你说你的你的所有的
公司在建立这个culture或者说set up
principle的时候,大家一定
对他的理解是不一致的,然后一定会
有自己的self interest,然后
你这个东西只能说是一个迁移,但是你不能
说,因为你是一个亚马逊的人,然后
怎么怎么样,然后
就是然后亚马逊有这些leadersprinciple,
他就一定定义了每个亚马逊的人工,我觉得不是这样的。
嗯,对,而且就是
因为不同人对这个principle的理解不一样,真正的
应用的时候可能也是不一样。
对,就是或者这样说吧,就是我在亚马逊的时候
见到了真的那种amazonian,就是
他真的是就是就是这种
amazon leadership principles的这个典型例子,
然后我觉得这种人非常牛逼啊。
就是你跟不是不是很牛逼,就是你跟他相处也非常舒服。
哦,就是他真的是就是比如说
customer obsession,然后他真的是focus on delivery,然后
真的是I write a lot,他真的做到的,他真的很牛逼,但是
这种人很少。
嗯,就不是每个人都是每一条principle都能做得特别好。
嗯。
这个问题有follow up吗?
没有的话我们看下一个问题。哦,中美的
互联网公司FDE的manage app有什么区别吗?
希望听听你的体验。
我刚说的这些都是美国的情况,我觉得中国的情况
完全是另外一种情况,我觉得除非你回国,不然的话也没有必要了解什么情况。
区别太大了,就没什么一样的地方。
嗯,问问题的人想要听吗?还是说我们可以直接跳过,
我再看下一个。
那我们先暂时跳过。
请问柯代表自身的职业目标是什么?方便聊一聊吗?
人生目标呢?
短期的职业目标应该是想玩到GTA的手游版,想玩到魔术世界的VR版。
然后同行不出海成功。
嗯,大概是这三个。
那可能还有在腾讯建立好的DS culture的。
那现在就是腾讯的DS culture是处于一个什么样的阶段呢?
满分是10,大概0.5分。
那确实是认证到远。
嗯,那。
3分吧,3分吧。
那我们看下一个问题。
想要了解柯代表一般工作时间之外会干什么?
更准确说柯代表都会阅读什么?
如何保持自己一直进步?时间上如何做管理呢?
怎样慢慢去achieve自己的career goal?
工作时间之外。
哦。
我想想啊。
阅读什么保持。
就是。
我觉得我的进步大多数都是来自于我的工作时间。
嗯,我想想啊。
那我可以说是。
我可以说是。
嗯,其实都是来自于我的工作时间。
嗯,我的课余时间我试图看很多书,但是其实看的没有我想的那么多,就是或者没有我希望的那么多。
然后我的这个所谓的学习和进步也都是跟工作相关的,就是跟工作相关了以后,我就自然而然会感兴趣,然后回去看。
嗯,对,所以说我没有觉得我特。
就真的是那种立志播主一样的,每天早上早起,然后去做很多self improvement。
然后时间上的话,我周末应该是啊。
呃。
经常打游戏,然后干了别的,我我未婚妻在美国,所以说我会跟他啊,有很多视频和写信和聊天的时间。
所以就是还是一个非常balance的一个状态。
就是可能比大家想的无聊很多的一个状态吧。
打游戏不无聊呀。
嗯。
OK,我们看下一个问题。
作为M1如何平衡自己的管理风格和上级M2管理风格有出入这个问题。
就是首先你的M2是不是可以跟你disagree and commit,就是大家他愿他他接不接受不同的管理风格,他还是觉得他你的管理风格不好,他的管理风格好。
那这个东西还是在就是这个如何政治向上管理里边说,就是多跟他沟通,然后互相建立信任之后,可以 online的东西。
哎,这个问题有follow up吗?
没有的话,那我们看下一个问题。
呃,请问当时回国的思考是什么?为什么选择放弃积累的美国职场经验?
我没放弃积累的美国职场经验啊,就是。
嗯。
我想想这个问题到底是什么意思啊?就是当时回国的思考,就是因为,呃,国内的这个工作让我觉得他很有意思。
一个是游戏这个行业我很喜欢,一个是就是我觉得腾讯这个公司值得去看一看,然后他给的scope真的很大,而且我觉得就是有很多机会做我想做的那些事情,比如说。
前面两个有点开玩笑,但是大概是这个意思吧,就是想。
我觉得世界上需要有更多的好游戏啊,然后我觉得DS culture可以就是再做的更好一点,然后我觉得通行游戏是可以出海成功的,然后希望帮他出来成功。
回来以后也发现了很多瞎东西啊,比如电竞啊,或者说是做内容做IP去视野的好意思。
嗯,所以说工作的是被这个事情能做的事情驱动的吧?
嗯,对啊,然后另外一个就是我自己频道里其实有一个视频,就是当时回国的一些思考,比如说,呃,其实他不是一个,呃,放弃了什么东西的,因为我要回美国应该还是能找一个美国的工作回美国吧,如果说真的想的话,然后通行游戏也是一个成就化的公司,也是可以出海的。
那没有放弃接着的美国这场经验,我觉得这是这样今天在国内,呃,也是很赞的问题的呀,啊,他的道理和原则是一样的。
就是你所积累的经验不管在哪里其实都是可以用到的。
对,就是就是或者说腾讯他们也需要这样的经验。
嗯,对啊,OK,那我们看下一个问题,作为一个Manager,由,由一个Bottom up的公司,Startup进入了Top down的公司,Microsoft如何解决Culture shock的问题?
是影性公司吧,那有什么办法,你选择进入了一个这样的公司,那你自己没有一点那个expectation吗?
所以这个问题就是说,你应该从一开始就应该知道这两个公司其实差别是非常大的,就是要有这样的expectation。
对,就是你有Culture shock,就让我觉得你在面试的时候要好好准备。
然后你应该知道这个公司是什么样子的,才决定加入这个公司。
第二就是不是一个Top down的公司,就没有办法改变。
就我看了那个就是那个那个就是Hit refresh那本书嘛,就是他就是在一个这样的环境里边去改变了很多东西。
然后包括在当时在这个运辅期的这个就是那个那个Org嘛,然后去瓦解了很多大家的想法。
就是他有改变的机会,咱们就看你自己有没有这个能力了。
但是肯定环境改变你比你改变环境要容易很多。
对,我觉得可能是在大公司的话,相对来说要推动一个变革性的事情的话,相对难度会更大一些。
对。
那我们看下一个。
Manager role performance一般如何评估和量量化?
Manager的performance好坏,比较难的。
好问题。
横序有这么一个很清晰的评估体系,然后你Facebook、Yamac
如果抽象一点的话,我觉得第一就是你的Team有没有持续的deliver重要的impact。
这个是第一位的,就是你的business impact,或者你的所谓业务影响。
你有没有负责一块真正重要的业务,并且它持续产生好的结果。
第二就是你的人的development,你是不是在不断的培养牛逼的人,然后这些人发挥了很大的作用。
其他的我觉得都是细节吧。
嗯。
而且就是应该就是虽然每个公司都是不一样的,就是guidance上可能都有细节的变化,但是on the high level的话,应该都是比较consistent。
OK。
那我们看下一个问题,如何利用向上管理有效的获取团队的全局视角信息?
这个我不觉得是通过向上管理来获取的。
我觉得向上管理能获得那个上级的它自己的context,然后这个不是你的团队的全局视角信息,而是它那个层次的全局视角信息。
就是你的团队的全局视角信息,你应该知道,如果你不知道的话,你是有问题的。
然后你的manager呢,应该知道整个org的这个,假设你就在一个组里啊,然后你的manager是一个就是一个普通的manager,或者是普通一个signature manager吧。
那你的manager应该知道整个org的全局视角信息,期望。
然后你的director呢,应该是知道它所在的这个大的这个组织,这个vp level的这个全局视角信息的。
我觉得是这样子。
所以说,你用,就是你跟你的老板聊的时候,你应该尽可能的知道比你高一层的这个context。
那如何获取就是你们多问问,你们觉得什么,对吧,在整个org的角度下什么都很重要。
但是你自己团队的全局视角,你应该知道的。
嗯,make sense。
我觉得他的问题可能就是说,想要获得uplevel的那个团队的信息。
问的好了。
OK。
下一个问题,作为一个manager,如何,如何友好高效的跟自己的peer manager合作,每个team的优先级会有差别,如何,如何能够让自己的ask被认可得到较高的优先级。
就是一般的team都是互相合作的关系,就比如说,一个是主要负责DS,主要负责PM,对吧,有的是主要负责engineering。
那为什么这个优先级会有差别,就是大家合到一起就做一些事。
但是这个每个team的优先级会有差别,就让我觉得好像是几个不同的team在做同样的事情。
或者说是做类似的role的team在做一些事情。
所以我想听一下这个问题的clarification,到底是什么情况。
提问者可以clarify一下你的问题吗?
哦,对,这个是我问的,我可能没有问特别清楚。
就是可能分不同阶段吧,比如说,如果一个新的manager刚过来,可能是帮别人做一些,就是帮,就是帮一些忙,对吧,就是帮别的team做一些工作。
然后这个时候的话,你可能会有ask,就是需要花些时间跟他们去培养默契。
然后有的时候确实会出现这种情况,就是说你的team在做一个项目,然后呢,那个team可能做的是非常类似的,是吧。
就是就是就是,我说的这个优先级呢,有的时候也会,影射出一些这种啊,小小的竞争。
明白了,但是你的team的人员构成和那个team是类似的吗?
对。
怎么会这样设置呢?
这个,比如说我刚来啊,就有这样的情况,可能就是说org上面,还没有特别的优化,是吧,因为这个东西是暂时的。
但是呢,我还是想达到一个比较好的状态,是吧。
对,这是一个挺不利的情况,说实话,就是你们不是实际观察,是一个赛马关系的。
然后在赛马关系,就是我之前的那个分享里边,就是那个如何抢scope那个东西啊。
嗯。
对,就是如果回到那个slice里边,就是你首先看定位,是不是就是应该你们做,如果就是要轮到抢的时候,那就该抢就抢呗。
那就只能通过哦,更快的deliver出来更好的结果,并且更多的present,争斗,争取,然后再去做一些更好的配置。
对,对,对,好,谢谢。
好,那我们看下一个问题,如何处理公司的politics。
这个是一个太泛化的问题了,就是我们今天说的所有东西都是关于这个问题的。
哦,提问者要clearify的。
OK,那那或者说high level讲一下,或者我们也可以直接跳过。
嗯。
这才是你的工作一部分,所以说你就把它当成工作去处理就好了。
你如果没有politics的话,只只只只要你去做这个,你就可以直接跳过。
嗯。
啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊
我觉得我的真正就是那种认真的学习应该是在
读完博士以后就结束了
但是其实在工作中的时候也通过工作学到的很多东西
所以说我可能推荐的学习方法就是你在工作中积极思考
然后去找到那些需要做的东西
然后去用最有效的方法去解答去解决他们
因为你能学的知识是无限的
所以你能够用最有效的方法去解决他们
比如说你学语言你可以从十种语言开始
学编程语言你可以从十种语言开始
你也可以把每个语言都学得很深
但是你最后发现可能里面九个语言是没有用的
工作中只用到一个语言
你应该通过解决工作的问题去决定你应该先干哪件事情
然后
对比如说我之前不会用Tablo
然后我那个Circle写的也不好
那我就去找人去学Circle
这里的学习方法一个就是你要去做基本的
就首先你要通过你的工作
就是什么东西对你现在是重要的来去学
比如说我要去剪辑那是因为我做视频的
然后你去
我建议是先做再学
对先做再学
在做的过程中你就知道学什么东西重要了
然后第二呢就是找Expert很重要
就是能找一个Mentor或者Expert
会帮你少走很多弯路
然后第三就是你不是让他来教你的
他不是你的老师
就是让他给你指点一些路径
然后你去对应的去学习就好了
就是说如果Expert可以有一些Resource的话
你可以根据别人去学习的那个Path去来学
对对
你应该把自己的问题描述的尽可能清楚
就是我想学什么东西
我现在的瓶颈是什么
我不知道我未知的东西是什么
然后请你教我
我当然学CQ的都是有人这样教我的
我没有占用他们太多时间
我可能加起来总共占用了
就是教我CQ那个人可能总共占用他的
五六个小时
但是我是约他在咖啡馆里学
所以说也挺好玩的
然后他教我他不那个人
我可能总共占用他半小时
所以就是说要请教别人的时候
更多的知道你你在哪哪一个方面
需要去请教就把问题Clarify清楚
这样别人才能更好的帮助你
对我最讨厌那种就是随便问别人问题
就是特别不珍惜别人时间的人
好的
那我们看一下
哦群里面有人说
刚才推荐的是哪个哪两个播客
他们听清楚
就是谗语摩托车维修艺术是我推荐的书
然后播客是鞋心聊天会
鞋心鞋心聊天会鞋心聊天会
然后如果说
说我还可以推荐一本《之声之内》
我觉得这本书写得非常好
然后有一本书叫《绝胜中层》
那是十几年出的十几年之前出的
但是现在已经应该绝版了
我有机会发到那个什么的理论
我可以在自己的频道也推荐一下
然后那个播客的话
还有什么
播客其实有一些了
我要不是回头整理一下吧
好的好的
但鞋心聊天会是我最推荐的
鞋心是那个鞋心喜剧那个鞋心吗
对对对
好
那我们看下一个问题
职业发展来看
做M1的SDM转M2有局限
那考虑转PM Track做M2的发展如何
不知道
就是你
我完全不知道你是什么情况
就是
你局限的意思是说什么
就是这个机会太少了
那我觉得肯定不是这样
那你说的是不是
我就不知道你说的局限是什么
是你个人的能力点上的局限吗
还是什么
能再问一下
问题是谁问的
可以Clarify一下吗
可能已经离开了
那我们先暂时跳过这个问题
看下一个问题
搭车问一下平行管理的注意点
感觉很多时候跟同事关系是微妙的
如何在不同的情形下
达到纳什均衡
纳什均衡是一个不是一个好的Outcome
你是不想达到纳什均衡的
你想达到那个更好的Outcome
但是均衡是你最后NDAB
那个走不出去了
那个然后
你跟同事的微妙关系
那就是你做人
这个没有什么一定的方法
就是提高自己的情商
提高自己的做人方式
我觉得这也没有一个
你的关系就是你会不会做人的结果
然后那这里边肯定是近乎至今的
好
那我们看下一个问题
可以再提一次刚刚说的
这个我们刚才说了
那个是协新聊天会
我在Chat里打了
还有最后一个问题了
可以讲讲国内相声管理文化
和美国最大的区别是什么吗
最大的区别
最大的区别就是
你的机会
你的相声管理的机会会少很多
因为你的Manager不给你做完完
或者说就是你要主动的去要求完完
就是国内大家可能会对这个更偏向完成
工作一些
国外美国就是大家
Career Development是一个Default
老板们需要花时间做的事情
也就是说国内其实相声管理的机会
就本身就比较少
对
OK
好
那我们没有其他问题了
还有人想直接开麦问吗
OK
那如果没有的话
那我们这次活动就结束了
非常感谢喻征用自己亲身经历的例子
还有自己工作过程中
工作过的这几个公司里面所遇到的一些
case来给我们讲如何正直的相声管理
我们之后的话
会把YouTube的link和slides
share到群里面
然后还有喻征会在他的YouTubechannel里面
可能会有一些总结
然后也欢迎大家关注
好的
我们今天就到这里
拜拜