Subscribe
Share
Share
Embed
De leiderschaps-dialoog met diepgang en inhoud. Iedere week opnieuw een eerlijk gesprek over radicaal effectief leiderschap in turbulente tijden, en over winnen in het leven en ondernemerschap.
Hot Seat · Aflevering 5 · Tycho Luijten (Dapper)
Johan van der Put
Tycho Luijten
Tycho Luijten
Nu komen we op een soort gek moment, waarop AI de boel misschien wel gaat veranderen en ik misschien wel of niet met private equity in zee wil. De komende vijf jaar zijn voor mij weer best onzeker, in de zin dat ik niet zo goed weet hoe die eruit gaan zien. Daar moet ik eigenlijk weer even goed voor gaan zitten om er een plan voor te bedenken.
Johan van der Put
Om daar al één ding over te zeggen: je brengt iets heel wezenlijks aan waar veel ondernemers tegenaan lopen. Jullie zitten in een branche waarin al veel AI gebruikt wordt. Ik kan me voorstellen: als je een bouwbedrijf hebt, gebruiken ze op kantoor wat AI, een planner maakt er misschien gebruik van, iemand binnen finance. Maar iemand die aan het slopen is of een muur aan het metselen is, heeft weinig tot niks met AI te maken.
En wat ondernemers vaak proberen te doen als ze naar de toekomst kijken: die is relatief onduidelijk. Het wordt steeds minder voorspelbaar, er verandert steeds meer in razendsnel tempo. Toen ik met dit werk begon, hadden heel veel ondernemers overigens een tienjarenplan. Daar hoor ik nog heel weinig over. Het is meer: we hebben een globaal idee voor de komende drie jaar misschien, maar we weten wel wat we de komende twaalf maanden gaan doen.
Veel ondernemers zijn op zoek naar zekerheid, maar uiteindelijk is er geen zekerheid in deze nieuwe wereld. Helderheid is waar het spel gespeeld wordt. En dan komt het neer op wat Dusan ooit zei: fail fast, fail often and fail cheaply. Je moet dingen implementeren, zien hoe het loopt, bijstellen. Werkt het, doorzetten. Werkt het niet, afsnijden. En dan pakken we door. Dus dat is wel heel wezenlijk. Adaptief vermogen eigenlijk.
Tycho Luijten
Wat Darwin zei: de grootste indicator van overlevingskans is aanpassingsvermogen. Dat moet je hebben als bedrijf.
Johan van der Put
Ja. En ik snap de hele drang naar zekerheid. Als we een beslissing nemen, willen we, voor zover je dingen zeker kunt weten, het liefst kunnen voorspellen. Die wereld is echt al lang voorbij. Zekerheid creëert een heel rigide bedrijf, en helderheid geeft gewoon richting. Daar kunnen we naartoe.
Welkom bij een nieuwe Hot Seat-uitzending. Deze week hebben wij Tycho Luijten van Dapper Agency: een succesvol bedrijf in de marketing dat bezig is met opschalen. En een van de grote uitdagingen is: hoe zorg ik dat al mijn mensen, mijn hele team, meegaan in al die veranderingen? Coaching is soms heel direct en zeer confronterend, en soms is coaching heel vloeiend. Je geeft iemand een voorzet, die pakt wat je zegt en kan er direct mee creëren. Dat laatste zie je terug in de aflevering van vandaag.
Nou, dan kunnen we er meteen induiken. Klopt het dat jullie gestart zijn in 2019? Of zit ik er dan helemaal naast?
Tycho Luijten
Dat klopt.
Johan van der Put
2019. Ja, want ik zag dat op de website staan en vervolgens ga ik door met de rest van de dag, en dan denk ik: wacht even, 2019, dat is eigenlijk heel vers. Een heel jong bedrijf, maar wel ontzettend snel gegroeid, als ik het zo zie.
Tycho Luijten
Redelijk hard gegroeid, ja. Het gaat nooit hard genoeg, dat zul je herkennen.
Johan van der Put
Ja, dat is waar.
Tycho Luijten
Maar redelijk hard gegroeid, ja. We zijn in 2019 begonnen. Mijn ex-compagnon en ik werkten in 2019 nog bij een ander bedrijf, een startup. En bij die startup ging het niet zo goed, dat vertel ik mezelf in ieder geval, want we werden op dezelfde dag ontslagen. Mijn ex-compagnon en ik. En toen dachten we: shit, wat gaan we doen? We stonden diezelfde dag op straat. Het was een heel slecht freelancecontractje, dus we mochten ook echt per direct stoppen.
Toen zeiden we tegen elkaar: waarom gaan we niet doen wat we voor dit bedrijf deden? We zaten in het marketingteam. Hij had meer het technische profiel, ik meer het creatieve profiel, en dat werkte heel goed. Dus toen dachten we: we gaan het voor andere bedrijven doen. We gaan onszelf vermarkten als marketingduo. Dat deden we, en dat bleek succesvol, want er kwamen al gauw veel klanten op ons af. Dat was in 2019. Toen dachten we: we kunnen hier best iets groots van bouwen. Dus al gauw werd het idee om een global leading agency te bouwen. En doordat die eerste signalen zo goed waren, gaf ik eigenlijk mijn andere ondernemingen op en dacht ik: ik ga hier iets van maken.
En toen kozen we al snel een niche. Dat was B2B, omdat we zagen dat B2B-marketing over het algemeen salesgedreven, saai en niet effectief was. Dus we dachten: wat als we marketing gaan doen voor de bedrijven die het het hardst nodig hebben? Dat bleek een heel goede niche te zijn, en daarom zijn we zo hard gegroeid.
Johan van der Put
Schot in de roos.
Tycho Luijten
Schot in de roos.
Johan van der Put
Maar ik weet niet of je nu nog ervaart: ik ben een marketeer. Want inmiddels heb je zeventig mensen. Jullie zitten in Rotterdam en in Lissabon?
Tycho Luijten
Dat klopt, ja.
Johan van der Put
Dus: hoeveel marketeer ben je nog, en hoeveel ondernemer ben je vandaag de dag?
Tycho Luijten
Ik denk dat het bij mij echt een combinatie is. Ik ben ondernemer in hart en nieren. Dat is ook de reden dat ik het zeven keer geprobeerd heb, zeven keer gefaald ben, en dat er één keer iets uit voortgekomen is dat echt succesvol is geworden. Ik heb hiervoor wel een semi-succesvol bedrijf gehad, maar lang niet op de schaal waarop ik nu zit.
En ik voel me ook nog steeds marketeer, omdat ik nog steeds erg betrokken ben bij de marketing van Dapper. Ook al moet ik daar misschien op een gegeven moment een stapje terug in doen, omdat ik, als ik van hier naar tien keer zo groot wil, op een gegeven moment waarschijnlijk met andere dingen bezig moet zijn.
Johan van der Put
Een ondernemer die nu al vooruitkijkt naar tien keer zo groot. Maar ik ben benieuwd naar het begin. Want zo'n groei gaat niet vanzelf.
Tycho Luijten
In 2019 starten wij, toen waren we met z'n tweetjes. De eerste paar jaar was het een beetje klote. Ik was 26 of 27 toen we startten, dus je probeert ook maar wat. Ik had een stage gelopen bij KLM en verder wat bedrijfjes zelf geprobeerd op te richten, maar ik had niet echt veel ervaring. Dus je bent echt aan het kloten. De eerste paar jaar bijna geen winst gemaakt, vooral veel geleerd. Wel een teampje gebouwd.
Hoe zag het eruit? Volgens mij ging het ongeveer zo. Het eerste jaar deden we iets van twee ton omzet, daarna vier ton, daarna acht ton. Toen ging het best wel snel. Daarna 1,7 miljoen, daarna 2,7, daarna 4,7, en dit jaar 7 nog wat. We hadden op 8 gemikt, maar we komen op 7 nog wat uit.
Het grappige is, en dat vind ik altijd wel leuk om te vertellen: een jaar of vijf, zes geleden, we waren net één, twee jaar bezig, zat ik met een agency-founder. Ken je Dept toevallig? Ik denk het niet, is een andere industrie natuurlijk. Maar het is een groot agency, geboren in Rotterdam, doet nu een half miljard of zo. Met die founder kon ik zitten, Remy, een van de founders, en die vertelde mij hoe hun reis eruit had gezien. Daar raakte ik enorm door geïnspireerd. En toen dacht ik: ik kan hier echt een heel grote business van bouwen. Wie zegt dat service businesses niet schaalbaar zijn?
Dus toen ben ik gaan zitten en ben ik gaan denken: hoe gaan de komende tien jaar eruitzien? Toen heb ik opgeschreven: in dit jaar wil ik zoveel omzet doen, dit jaar zoveel. Ik heb tien jaar vooruit gepland. En nu zijn we vijf jaar in die planning, en we hebben dit jaar en de afgelopen jaren bijna precies volgens die planning de omzet gehaald. Misschien een paar ton ervan afgeweken. Dus die groei is echt zo gegaan als wij aan het begin van die reis voorspelden.
Johan van der Put
Grappig genoeg: vijf jaar in dat tienjarenplan, en hij zit gewoon op koers. Volgens dat plan is dit het jaar van private equity: investeerders erbij en dan andere bureaus opkopen, zoals Dept deed. Alleen: nu is er AI.
Tycho Luijten
Mijn droom is uiteindelijk om het nummer één B2B-marketingbureau wereldwijd te worden. Maar we zitten nu in zo'n transformatieve tijd dat het misschien heel onlogisch is om tien agencies met 20 tot 60 man personeel aan ons bureau toe te voegen, waardoor je een soort log beest creëert dat zich moeilijk kan aanpassen, terwijl de veranderingen alleen maar sneller gaan. Je treft me dus op een moment waarop ik de plannen die ik initieel had, moet gaan heroverwegen.
Johan van der Put
Veel ondernemers zijn op zoek naar zekerheid, maar uiteindelijk is er geen zekerheid in deze nieuwe wereld. Helderheid is waar het spel gespeeld wordt. Zekerheid creëert een heel rigide bedrijf, en helderheid geeft gewoon richting.
En nu zeg jij: misschien gaan we wel werken met private equity. Wat zou voor jou een reden zijn om het wel of niet te doen? Om wel of niet die stap te zetten?
Tycho Luijten
Waarom ik het overweeg, is omdat ik een groot bedrijf wil bouwen. Waarom ik een groot bedrijf wil bouwen? Weet ik niet. Compensatiegedrag of zo, van vroeger.
Johan van der Put
Heel goed.
Tycho Luijten
Dat zal wel een of ander trauma zijn of zo, weet je wel. Waarom wil je succesvol zijn? Daar kunnen we het lang over hebben. Maar ik wil een groot bedrijf bouwen. Ik wil een bedrijf bouwen waar in de markt tegenop gekeken wordt. Ik wil een winstgevend bedrijf bouwen. Ik wil een bedrijf bouwen waar iedereen wil werken en waar elk bedrijf mee wil werken. Kortom: ik heb grootse plannen.
Johan van der Put
Je zegt: ik heb gewoon de behoefte om een groot bedrijf te bouwen. Laat ik daar nog kort bij stilstaan. Er zijn twee bewegingen in dit universum: groei en expansie, of krimp en contractie. Ik doe dit werk nu vijftien jaar op deze manier en heb een hele hoop ondernemers voorbij zien komen. Vanaf het moment dat mensen tevreden worden en de status quo goed is, is dat het moment waarop de organisatie niet lang daarna begint te krimpen. En dan kijk ik naar zo'n ondernemer en denk ik: dit is nog 30% van wie hij daarvoor was.
Ik sprak toevallig gisteren een coach van ons die in het buitenland werkt. Die vertelde dat hij een vriend tegenkwam die zijn bedrijf verkocht heeft, en hij zei: ik schrok echt, er is niks meer over van die beste man.
Dus als je weet dat er alleen groei en expansie is, of krimp en contractie, is het heel logisch: we focussen op groei. Een van de uitspraken die we wel eens doen: vanaf het moment dat je je eigen honger verliest, is het moment waarop je uiteindelijk langzaam begint te sterven.
Tycho Luijten
Amen.
Johan van der Put
Dus ik ben helemaal mee. We bouwen iets groots.
Tycho Luijten
En af en toe fantaseer je natuurlijk wel eens, vooral als het wat druk wordt, of ongemakkelijk, of als er wat frictie is: ik kan het ook volgend jaar verkopen. En dan? Dan investeer ik het goed en hoef ik nooit meer te werken. Maar als ik dan goed bedenk waar ik nu mijn plezier uit haal: ja, het is heel fijn dat er veel geld verdiend wordt. Maar ik heb een team met slimme mensen om me heen met wie ik elke dag mag samenwerken. Ik kan creatief zijn, ik heb een stukje erkenning. Ik creëer allerlei vriendschappen en relaties om me heen, we bouwen samen wat, en telkens weer dat volgende stapje dat we met elkaar zetten. Dat is uiteindelijk waar het om gaat. Dus als ik dit zou verkopen, zou het enige wat ik daarna zou doen iets nieuws vinden zijn waarin ik dit weer kan doen.
Johan van der Put
We zitten hier natuurlijk in de Hot Seat. In de kern is de vraag die ik aan veel ondernemers stel: is er iets wat dit gesprek extreem waardevol maakt? Want dit is anders dan een biertje drinken in de kroeg, waarbij we over allerlei dingen praten. Of is er een issue waarvan je zegt: dat moet opgelost worden?
Tycho Luijten
Ja, die is er. En er zijn er duizend-en-één, zoals je weet.
Johan van der Put
Wat is de grootste, moet ik misschien eigenlijk vragen.
Tycho Luijten
In ons geval, ik heb er natuurlijk even over nagedacht, heeft het vooral te maken met hoe snel ik verandering wil en hoe snel mensen om mij heen veranderen. We hebben binnen best korte tijd een hoop mensen aangenomen. Het team is gegroeid, dus je wordt wat logger, ondanks dat ik een team van zeventig man niet log zou inschatten. Nieuws reist snel, innovatie reist minder snel.
En het is nu juist het moment waarop ik dingen snel wil veranderen, snel wil verbeteren. Wat ik merk, is dat ik twee of drie stappen vooruitdenk in verbeteringen en veranderingen, en dat het team dan nog bezig is om van nul naar één te komen. Ik heb het liefst niet het antwoord dat ik dan iets langzamer moet gaan, maar: hoe krijg ik mijn organisatie sneller mee? Terwijl dat misschien wel het antwoord is. Maar ik wil mijn organisatie sneller meekrijgen.
Een voorbeeld daarvan is de verandering rondom AI, maar het gaat ook over procesverbeteringen in het algemeen. Toen wij met z'n tienen waren en ik zei: vanaf vandaag gaan we het zo doen en niet meer zo, kon ik dat publiekelijk vertellen en vanaf dat moment deed iedereen het. Of de meesten, misschien moest je één of twee mensen eventjes een beetje najagen. En nu, met zeventig man, gaat dat langzamer. Niet iedereen adopteert het meteen.
Johan van der Put
Langzamer gaan wil hij dus liever niet. Dan is de vraag: hoe krijg je zeventig mensen mee in zijn tempo?
We zitten met een ondernemer die gegroeid is en sterk door wil groeien. En ik las het woord verandermanagement.
Tycho Luijten
Change management, ja.
Johan van der Put
Change management. En ik moet heel eerlijk zeggen: de mensen die ik ken die over change management spreken, komen je bedrijf binnen en beginnen van alles te vertellen over verandering en hoe je moet veranderen. En ik denk: dat creëert over het algemeen een hele hoop complexiteit.
Tycho Luijten
Precies. Toen ik het woord change management hoorde, dacht ik ook: waar hebben we het over? We zijn een team van zeventig man, we moeten gewoon van vandaag op morgen dingen om kunnen gooien. Als ik aan change management denk, denk ik aan dingen complexer maken. Dat is misschien mijn bias vanuit mijn persoonlijkheid, maar dan denk ik aan: we bedenken iets waarmee we verandering een soort stempel geven en bedenken hoe veranderingen beter kunnen verlopen. Ik hou niet van langzaam. Ik hou niet van gedoe. Ik wil gewoon dat het vooruitgaat. We besluiten dit, we veranderen en we gaan vooruit.
Johan van der Put
Mensen hebben een bepaalde relatie tot verandering. En ook belangrijk om te beseffen: mensen zeggen dan: verandering heeft even tijd nodig. Dan kijk ik en denk ik: jij vertelt, ik ben minder koffie gaan drinken, minder cafeïne, meer thee, ik slaap beter. Is het werkelijk zo dat er een veertienstappenplan is uitgedacht? Dag één doen we zo, en over negentig dagen ben je gestopt met koffiedrinken? Nee, je kunt alleen maar nu veranderen. Je kunt alleen maar nu besluiten geen koffie te pakken, maar thee.
Tycho Luijten
Eens.
Johan van der Put
Als het gaat om change management, dan zijn er drie methodes om mensen te laten veranderen. Nummer één is coercion: dwang. Een voordeel van coercion is: het werkt onmiddellijk. Maar over het algemeen geldt na verloop van tijd: people will hate your guts, en ze zijn ervandoor. Dat is één manier.
De tweede is normative pressure. Laat zeggen: je hebt een bedrijf, mensen presteren vrij aardig, er is een bepaalde standaard van resultaat. Maar nu haal je een megatalent binnen. We halen de Ronaldo van de marketeers binnen, en die is in staat het dubbele resultaat te creëren van de rest.
Tycho Luijten
Trekt de rest omhoog.
Johan van der Put
Ja. Het is geen garantie dat iedereen naar een volgend level gaat, maar mensen worden erdoor geïnspireerd, ze zien wat mogelijk is en een deel gaat mee.
En dan is er de laatste vorm, en die heeft het meeste effect: appealing to rational self-interest. Met andere woorden: als wij als bedrijf veranderen, hoe worden wij daar beter van? Er bestaat zo'n grap, weet je wel: een ondernemer komt aanrijden in zijn Lamborghini. Het personeel zegt: wow, gave bak. En hij zegt: luister, als jullie gefocust blijven, als jullie doen wat jullie moeten doen en commitment en toewijding hebben, dan koop ik volgend jaar weer een nieuwe. Dus: ja, maar waar werken we voor?
Jullie zijn met elkaar op een missie, en bedrijven hebben een mission statement. Dat is bijna altijd een soort handboek, en iedereen kent ergens de missie. Maar één onderdeel van ondernemerschap is ook de missie verkondigen als het evangelie. Dat is wat we aan het doen zijn, want anders is het business as usual. Een missiegedreven team is over het algemeen bereid zich sneller aan te passen. Als wij ons aanpassen: hoe worden wij daar zelf beter van? In plaats van dat de eigenaar een nieuwe Lamborghini koopt. Wat hebben zij eraan?
Wat wij wel eens gedaan hebben met ons team en bij andere bedrijven, dat zul je ongetwijfeld niet zelf met je hele team doen, maar laat zeggen: jij kunt het doen met je directie, en zij met hun teams. Ik kwam op een gegeven moment tot het besef: van iedere cliënt met wie ik werk en met wie wij werken, weten we kraakhelder wat punt B is. En punt B is eigenlijk een heel stijf doel, zou je kunnen zeggen. Maar als ik dan doorvraag: wat is er zo belangrijk aan dat punt B? Dan open je een hele wereld. En dat drijft mensen.
Dus toen dacht ik: maar ik heb een eigen team. Van sommige mensen weet ik een beetje waar ze naartoe willen leven, maar van een hele hoop mensen heb ik geen idee. Laat ik dit gewoon uit interesse eens doen. Het effect daarvan is gigantisch. Want we hebben ook mensen gehad die zeiden: heel eerlijk, ik loop al maanden met een knoop in mijn maag, want ik wil eigenlijk naar het buitenland verhuizen. Oké, maar waarom loop je daarmee met een knoop in je maag? Ja, dat kan hier niet. Wie heeft gezegd dat dat niet kon? En dan ga je kijken, en dan past dat perfect in ons toekomstplaatje. Dat geeft iemand ook een hele hoop vuur.
Dus dat hele appealing to rational self-interest: zorgen dat mensen weten, als wij nu veranderen, hoe worden wij daar in de kern beter van? Nou ja, laten we heel eerlijk zijn: ieder bedrijf dat niet verandert, komt ergens tot stilstand. Dus het is überhaupt belangrijk voor de levensvatbaarheid van een bedrijf.
En belangrijk voor mensen om te beseffen is ook het Obama-deel. Toen ik met coaching begon, was Obama president van Amerika, en een van de eerste dingen waar hij mee naar voren kwam, was hope and change. Dat was waar hij voor pleitte, om het zo te zeggen. En toen werd er gezegd: "Well, you know, hope will give you change, but normally not the change you're looking for." Want hoop is geen strategie. Dat is een soort van: we wachten af hoe dingen uitpakken. Verandering is onvermijdelijk. Dus laten wij het spel naar onze hand zetten en de verandering doorvoeren waar we allemaal beter van worden.
En dan is er nog een onderdeel: die verandering zal voor de zeventig mensen die voor jullie werken, laat zeggen voor 67, echt heel positief uitpakken. En voor drie niet.
Tycho Luijten
Ja.
Johan van der Put
Dat is ook de realiteit. Voor de meeste mensen werkt het perfect, en voor een klein deel misschien niet. Dat moeten we accepteren.
Tycho Luijten
Ja, eens. Superinteressant. De persoonlijke doelen in lijn brengen met het doel van het bedrijf, en met het doel van de verandering. Dat vind ik ook een heel interessante. Daar heb ik nog nooit op die manier over nagedacht.
Als ik alleen al kijk naar de verandering op het gebied van AI: iedereen denkt een beetje: ja, de CEO heeft het weer over AI, weet je wel, heel typisch. Maar uiteindelijk help je mensen ook om hun bestaansrecht, hun toekomst, hun baan toekomstbestendig te maken. Dat moet je misschien wel op persoonsniveau met elkaar bespreken. Want als je het alleen publiekelijk zo benoemt, dan ben je weer gewoon de CEO die loopt te schreeuwen dat alles meer met AI moet. Terwijl je op persoonsniveau kunt vragen: hé, hoe kijk je naar de ontwikkeling van je baan? Ben je bang dat er iets met je baan gaat gebeuren?
Of bijvoorbeeld een designer. God, ik kan nu van alles en nog wat. In Claude Design kun je gewoon zeggen: ik wil dit design hebben. Wat denk je dat dat met jou gaat doen? En dan zegt hij waarschijnlijk: ja, ik vind het wel een beetje spannend, ik heb daar wel over nagedacht. Laten we dan kijken hoe we van jou een toekomstbestendige designer kunnen maken. Wat voor cursus heb je daarvoor nodig? Moeten we je even buddyen met iemand die daar heel ver in is? Dat is het idee dat ik kreeg toen jij zei dat het heel erg gaat om het in lijn brengen van doelen met het doel van de organisatie.
Johan van der Put
Ja, je stipt iets briljants aan. Wat veel mensen niet beseffen: leiderschap is voor een groot deel het managen van conversaties achter de schermen. Daar bedoel ik dit mee. Als jij in een meeting zit, en hier staan heel veel mensen niet bij stil, dan heb je zo'n CEO die een meeting heeft: oké jongens, we gaan allemaal die richting in. En ja, ja, ja, nee, dit en dat. Waar we niet bij stilstaan, is dat er een hele hoop conversaties onder tafel zijn. En als je die conversaties onder tafel niet op tafel krijgt, dan begint iets zijn eigen leven te leiden.
Dus jouw voorbeeld is perfect. Als ik nu een grafisch designer ben, denk ik dat ik zou rondlopen met: hoe lang werk ik hier nog? Want het kan zijn dat AI over een jaar zover is. Bedankt, Johan, voor je diensten van het afgelopen jaar. Bye.
Tycho Luijten
Ja, en het grappige is: zodra iets de oppervlakte bereikt heeft, zeker als het een wat moeilijker onderwerp is, dan is dat misschien wel iets waarover honderden keren een gesprek is gevoerd, met zichzelf of soms met anderen. Zodra iemand de durf heeft om dat uit te spreken naar een head-of, een manager of een directeur, hoe je het ook wilt noemen, is dat gesprek dus al zo vaak gevoerd. Dus ik denk ook dat er een skill zit in dat naar voren halen voordat het maandenlang in iemands eigen hoofd heeft rondgespookt.
Johan van der Put
Dus die gesprekken onder tafel moeten boven tafel. Maar dan wil je die verandering ook terugzien in resultaat. En daar gaat het in de meeste bedrijven mis: bij de afspraken.
Er is een schitterend hoofdstuk in ons boek: afspraken versus verwachtingen. Hoe duidelijker we die afspraken maken... En dit klinkt heel onmenselijk, maar ik denk dat het het meest menselijke is wat je als leider kunt doen: in plaats van dat je mensen managet. Iedere manager of leider denkt: ik heb hier tien mensen te managen. Wat als je dat niet doet? Wat als je afspraken managet, en mensen ziet als volwassenen die zichzelf kunnen managen? Het zijn geen kinderen van drie, het zijn volwassenen. Dus laat ik nou eens aannemen dat iedereen hier volwassen is. Ik manage de afspraken, zodat mensen zichzelf moeten managen. Dan worden ze niet betutteld en worden ze ook niet steeds non-stop gecorrigeerd.
En wat ik geleerd heb, is dit: ik dacht altijd dat ik afspraken maakte. Totaal niet. Het waren heel veel verwachtingen vanuit mijn kant.
Tycho Luijten
En het verschil tussen verwachtingen en afspraken is: een afspraak spreek je uit, zet je op papier en is duidelijk voor beide partijen. Een verwachting heb je zelf, zonder dat je hem uitspreekt.
Johan van der Put
Mensen houden in de kern van afspraken en hebben alle intentie om ze na te komen. Wij werken met drie soorten beloftes. Een krachtige belofte is gewoon: oké, dat gebeurt. Je zit hier in de studio. Het is niet zo dat ik hier zat en dacht: geen idee of hij gaat komen. Nee, je zegt: ik ga er zijn, en je bent er. En het was ook niet zo dat je bij het maken van de afspraak dacht: ik kom, maar mocht er toch iets tussenkomen, dan zeg ik wel tien minuten van tevoren af. Dat is een zwakke belofte. Bij een krachtige belofte denk je van tevoren na: ga ik dit werkelijk doen, ja of nee?
Wat mensen vaak doen: ze maken een belofte die lijkt op een krachtige belofte. Dan komt de afspraak dichterbij en gaan ze met zichzelf onderhandelen: komt het nog uit? En in de helft van de gevallen komt het dan niet meer uit. Ik wed dat deze afspraak voor jou vandaag ook niet uitkwam. Je lijkt er precies, maar je doet het, want je hebt het afgesproken. Dus hoe krachtiger de afspraken, hoe soepeler een bedrijf loopt.
Het probleem is de hoeveelheid zwakke beloftes, en dat er ook geen consequenties zijn. Mensen komen er gewoon mee weg. Ik heb een goed voorbeeld. Ik heb een kerel gecoacht, mooi bedrijf, zit in verlichting en verkoopt dat digitaal. Dit is alweer dertien, veertien jaar geleden. Hij belt me op net voor kerst en zegt: man, ik heb een kloteweek. Ik zit hier nu met kerst in mijn eentje op kantoor. Er zijn verkopers die allerlei dingen verkocht hebben die niet op voorraad zijn. Dus ik ben nu aan het kijken: wat hebben we wel op voorraad, wat kunnen we? En toen zei ik: oh, oké. Zo zei hij het: ik werk met een stel eikels. Dus ik zei: maar wie is hier nou de eikel? Jij zit op kantoor. Als zij nooit voelen dat ze iets doen wat niet werkt, en ze komen er gewoon mee weg, waarom zouden ze dan veranderen?
De mensen van wie je wel af wilt, zijn degenen die criminele beloftes maken. Een criminele belofte is niet dat ze uit je kassa stelen. Het is meer: oké, jij bent de CEO, ik durf eigenlijk geen nee te zeggen, dus ik zeg ja, maar ik weet al dat ik het niet ga doen. Maar dan heb ik nu tenminste geen gezeik. Dus ik zeg nu maar ja. Dat wordt heel lastig in een bedrijf. In bedrijven noemen ze dat ook wel compliant. Dan zeg je: maar gaan jullie het nou verdomme doen of niet? Ja, ja, ja. Ze weten allang dat ze het niet gaan doen, maar ze hebben niet de power om te zeggen: luister Tycho, dit krijgen wij niet geregeld.
Tycho Luijten
Maar ik vind dat een heel goede. Als ik even op microniveau kijk, naar projecten waar ik zelf bij betrokken ben: ik zit in het salesteam, met drie salescollega's. We komen elke week samen en hebben een bord met dingen die we met elkaar doen. We moeten even een nieuw slidedeck maken, of er een propositie aan toevoegen, of een extra voorbeeldje op die slide zetten. Dat soort afspraken maak je met elkaar. Maar dan merk ik heel vaak, en daar maak ik me zelf ook schuldig aan: we zitten bij elkaar in die meeting. Oké, we lopen het bord even na. Heb jij dit al gedaan? Nee, nog niet aan toegekomen. Oké, dan kijken we volgende week weer verder. Heb jij dit even gedaan? Nee, nog niet, nog even geen tijd voor gehad. En dan loop je die to-do's door en zijn er één of twee van die dingen gebeurd.
En wat ik ook bij mezelf merk: ik zet een hele hoop uit. Oké, doe jij dit even? Doe jij dit even? Dit moet gedaan worden. En ik geef er geen navolging aan. En dan denk ik na twee maanden: hé, die foto's staan nog op de website, ik had gevraagd of dat aangepast kon worden. Dan ga ik even terug: oh ja, nog geen tijd gehad, ik zet het even op mijn lijstje.
En ik heb daar zelf een verantwoordelijkheid in. Eén: waarschijnlijk het goede voorbeeld geven. Oké, we maken een afspraak met elkaar, ik doe dat en ik zorg dat het echt gedaan is, wat er ook gebeurt. Maar ook dat ik duidelijkere afspraken maak, duidelijkere verwachtingen uitspreek en op papier zet, en vervolgens iemand accountable houd of het wel of niet gebeurd is. Als het in de meeste gevallen niet gebeurd is. Dat heeft denk ik ook te maken met mijn persoonlijkheid: heel veel nieuwe dingen, nieuwe ideeën, even dat doen en even dat doen. Maar vervolgens geen check. Of als er dan gecheckt wordt en het is niet gedaan, niet hard genoeg zijn. Dat vluchtige, dat herken ik heel erg. En dat kan zomaar ook een reden zijn dat dingen niet snel genoeg veranderen: omdat er niet duidelijk genoeg afspraken gemaakt worden. En uiteindelijk, om iets te veranderen, moet er iets gebeuren. Er moet iets van het ene naar het andere gaan.
Johan van der Put
We hadden afgelopen maandagavond een coachmeeting, en een van de coaches zegt: oké, ik ga zorgen voor vier nieuwe cliënten voor het einde van het jaar. Er wordt geluisterd, en een van de andere coaches maakt de opmerking: hoe zeker ben je dat het lukt? Vrij zeker. Oké, wat als je zou sterven aan een verschrikkelijke ziekte als het niet lukt? En dan is die coach stil, en zegt: ja, tuurlijk, dan is het 99,9% zeker dat het lukt. Die 0,1% is als ik zou sterven, maar die kans is heel klein.
Je merkt toch: bij een echt commitment gaat er intern zo'n knop om. Done, geregeld. Als je dat in die teams krijgt, dan krijg je ook hele volwassen, oprechte mensen. Dan krijg je niet meer de verwachtingen, die zijn eruit. Verwachtingen zijn eigenlijk ook zo toxisch, weet je wel.
Tycho Luijten
Het is zo herkenbaar. Want verwachtingen creëren ook zo'n kutgevoel, omdat je het niet uitspreekt en dan geen gedragsverandering ziet. Een voorbeeld, en het is grappig als mensen van Dapper dit luisteren: ergens vind ik het heel vervelend als mensen precies om 17.00 uur weggaan. Soms maakt het niet uit, want ze beginnen eerder of weet ik veel wat. Maar als ik dan zie dat mensen precies om 17.00 uur opstaan, dan bekruipt me toch een gevoel. Dan denk ik: godverdomme.
Terwijl: ten eerste, wat wil ik dan dat ze doen? En wat voor afspraken maak ik dan met mensen? Want in principe zou ik een afspraak kunnen maken: hé, dit is de tijd die ik wil dat je eraan besteedt. Als je wat eerder begint, ga je eerder weg. Begin je wat later, prima. Maar zo lang wil ik dat je hier met volle overgave en volle kracht bezig bent, en daarna vind ik het prima dat je gaat. Dan heb ik het uitgesproken en weten mensen waar ze aan toe zijn. En nu weet niemand dat wanneer zij precies om 17.00 uur weggaan, ik daar een kutgevoel van krijg. Want ik spreek het niet uit.
Johan van der Put
Ik vind dat trouwens een schitterend voorbeeld. Misschien vind ik het een schitterend voorbeeld omdat ik het zelf herken. Het voelt zo afgemeten. Dat je denkt: oh, kijk nou.
Tycho Luijten
Toevallig ben je nu precies klaar.
Johan van der Put
Ja, exact. En een heel deel daarvan is voor mezelf opgelost, omdat ik een hele hoop ondernemers ken die roepen: eerlijk, je krijgt 40 uur betaald, maar in de kern krijg je betaald voor het resultaat dat je hier binnen het bedrijf boekt. Dan denk je: ja, dat is heel logisch. Maar vervolgens heeft iemand zijn resultaat en wordt er alsnog gekeken: je bent om 17.00 uur weg. En ik denk altijd: oké, het maakt me in de kern helemaal niet zoveel uit hoeveel uren mensen werken. Er zijn resultaten die bereikt moeten worden. Tegelijkertijd hou ik ook van een enorme toewijding.
Een van de standaarden bij ons is: als jij op zoek bent naar een baan van gewoon simpelweg 9 tot 5, en dan klap ik mijn laptop dicht en je ziet me morgen om 9.00 uur weer, dan zijn wij waarschijnlijk niet het bedrijf voor je. Ik zal niet zeggen dat je altijd 90 uur per week moet werken, laat dat duidelijk zijn. Maar het is wel een bedrijf waarin alles vlot verloopt. In de kern is het: laten we gewoon aanpakken wat gedaan moet worden. Iedereen die rondloopt met work-life balance, nogmaals, afhankelijk van welke afdeling misschien, is vaak niet een heel goede match. Maar je wordt daar ook naar betaald. Je krijgt bij ons niet het standaardsalaris dat je op heel veel andere plaatsen krijgt. Maar ook dat zijn heel goede dingen om gewoon met elkaar door te nemen.
Tycho Luijten
Ja.
Johan van der Put
Dat vind ik een heel mooie. Oké. Heb je een paar dingen gehoord waar je mee vooruit kunt?
Tycho Luijten
Zeker weten. Mega waardevol. Wat me is bijgebleven: het voeren van persoonlijke gesprekken, en het in lijn brengen van persoonlijke doelen met het doel van het bedrijf wanneer het op verandering aankomt. Ik heb daar al helemaal een beeld bij. Ik weet waar mensen mee zitten. Ik weet wat voor gesprekken mensen met zichzelf voeren, onder tafel, hoe je het ook noemt. Dus ik heb het idee dat ik weet wat ik naar boven moet halen. Ik ga niet zelf zeventig gesprekken voeren, maar het is wel iets mega waardevols dat ik hieruit heb gehaald.
En een andere mega waardevolle, die we net besproken hebben, gaat over die afspraken. Waarbij ik me ook realiseer dat ik dat zelf niet genoeg doe, in veel gevallen niet het juiste voorbeeld geef en er niet streng genoeg op acteer. Mega waardevol gesprek.
Johan van der Put
Je zei: ik wil eigenlijk niet het advies 'doe rustiger aan'. En dat wil ik ook niet. Er is één business paradox: to get more done, slow down. Je zou bijna kunnen stellen: in plaats van dat jij je team vooruitschopt, vertragen. En heel gericht kijken: wat is er gaande?
Laat ik het verbinden aan die afspraken. Jij vertraagt in zo'n meeting. Je zei het net perfect: je gaat er vlot doorheen, want we hebben werk te doen, dus we gaan er vlot doorheen. Als je daar vertraagt, kost je dat misschien drie of vier minuten extra, en we verstevigen die afspraken, we zetten er een aantal deadlines op. Dan zul je zien: vanuit vertragen zie je veel meer wat er gebeurt, en gaan we sneller vooruit.
Tycho Luijten
Ik ga ervoor.
Johan van der Put
Ik dank jou voor dit gesprek. Waanzinnig gesprek. Dank je wel.
Dit was de Hot Seat-uitzending van deze week. Dank je wel voor het kijken. Maar voordat je vertrekt: 10% van iedereen die kijkt, is geabonneerd. Dus mijn verzoek: als je hier iets van waarde uit hebt gehaald, abonneer je. En als je ondernemers kent van wie je zegt: die zouden deze uitzending moeten zien, stuur hem door. Dank je wel, en ik zie je volgende week terug.