Subscribe
Share
Share
Embed
”Det ställer till så mycket problem för oss att vi inte får ihop det i mellanrummen.”
”Vad har vi för samverkansformer som verkligen ger effekt.” Systemledning - vad är det och varför är det viktigt för omställningen till Nära vård? Lyssna till Kajsa Westling, Experio Lab och Anders Printz, Samhällsnytta, som stöttat Västernorrland och Värmland i arbetet med systemledning som tar ansvar för helheten.
”Vad har vi för samverkansformer som verkligen ger effekt.” Systemledning - vad är det och varför är det viktigt för omställningen till Nära vård? Lyssna till Kajsa Westling, Experio Lab och Anders Printz, Samhällsnytta, som stöttat Västernorrland och Värmland i arbetet med systemledning som tar ansvar för helheten.
Creators & Guests
What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?
Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.
En podcast från Sveriges kommuner och regioner.
Kajsa:Man kan också jobba med ett case och titta på det och försöka belysa det och utifrån det se vad det egentligen säger om hur vi samarbetar och vad vi har för samarbetsformer och vad för relationer till varandra. Så det är bra att vara konkret och jobba utifrån konkreta case tror jag.
Anders:Och del tror jag också kan vara ett hinder mot omställningen mot god och nära vård. Att den inte ägs av dem som också ska fatta besluten om resurser och sånt.
Lisbeth:Jag har I podden och I andra sammanhang fått möta både kommun och regionledningar som på olika sätt bygger nya samverkans och ledningsstrukturer för den nära vården. Det här handlar om att överbrygga mellanrummen mellan olika organisationer och huvudmän, som vi vet är avgörande för att få till ett systemledarskap. Och det behövs ju för det här större systemskiftet som omställningen till nära vård innebär. Därför vill vi här I podden fördjupa kunskapen om systemledarskap. Vi kommer I två avsnitt att prata om ett arbete som skett inom ramen för Hälsolab, där Västernorrland och Värmland har fått stöd I sina processer för att bygga ett systemledarskap.
Lisbeth:Och jag vill särskilt välkomna hit Anders Prince och Kajsa Westling som har varit med I arbetet med att stötta kommunerna och regionerna och som också har skrivit en rapport utifrån det. Och ni är ju erfarna podgäster, ni har varit med tidigare. Men jag tycker ändå att ni ska börja berätta vilka ni är så först välkomna hit. Du kan väl börja Anders och berätta vem du är?
Anders:Jag heter Anders Prince och jag har jobbat med frågor som har med hälso och sjukvård och socialtjänst att göra på nationell nivå I många år. Jag har jobbat med dig Lisbeth på Vårdförbundet under en period och jag har varit på Socialstyrelsen och på socialdepartementet. Jag har varit med här förut för att jag hade en utredning, en statlig utredning som heter Samsjuklighetutredningen Och sedan ett par år tillbaka så frilansar jag och bland annat har jag uppdrag I samhällsnytta som är en del av Hälsolab och det är inom ramen för det uppdraget som jag har gjort det här arbetet tillsammans med Kajsa.
Lisbeth:Vad skulle du säga är dina drivkrafter för att hålla på med de här hälso och sjukvård och sociala frågorna som du har gjort under så många år?
Anders:Jag tänker att det handlar ytterst om mänskliga rättigheter, om att alla ska möjligheter att leva I ett samhälle på ungefär samma villkor oavsett vilka förutsättningar man har och att samhället ska ta ett ansvar för det på ett effektivt och fungerande sätt. Jag har särskilt engagerat mig I de här gränssnitt, samverkansfrågorna som jag tycker är väldigt spännande att hålla på med och som ofta ställer till så mycket problem för oss så att vi inte får ihop de här mellanrummen.
Lisbeth:Välkommen tillbaka Anders, jätteroligt att du är med. Och Kajsa, välkommen du, vem är du?
Kajsa:Jag heter Kajsa Westling och jag jobbar på Experelaub och Samhällsnytta som är två organisationer som jobbar med komplexa samhällsutmaningar och försöker bidra till transformation av offentlig sektor. Jag har jobbat väldigt länge med frågor kring framför allt hälso och sjukvård men även omsorg. Men mycket från ett både system och ett invånarperspektiv. Invånarperspektiv. Jag har jobbat mycket med personcentrering och invånardelaktighet bland annat på Myndigheten för vård och omsorgsanalys och Regeringskansliet.
Kajsa:Jag är statsvetare I grunden men jag har ett intresse för hälso och sjukvården som ett system och som ett samhällsfenomen. Och hur vi ska transformera det för att se till att vi fortsätter att en offentlig extra av god kvalitet. På grund av fokuset och intresset för invånarnas resa genom våra välfärdstjänster har jag kommit att arbeta med tjänst och systemdesign som metoder för att utforska det här. Jag är projektledare för samarbetet som heter Hälsolab, som är mellan Experelaab och Samvsnittet och SKR där vi försöker stödja regioner och kommuner med nya typer av perspektiv och arbetssätt I omställningsarbetet nära vård. Det är inom ramen för det som vi har gjort det här arbetet kring systemledarskap.
Lisbeth:Du sa mycket om dina drivkrafter och jag skulle också vilja lägga till att du var projektledare för Myndigheten för vård och omsorgsanalys rapport arbete med personcentrering, visst var det så, Kajsa? Ja, det kanske sa. För den har ju, tycker jag, betytt mycket och vet att den har gjort det för fler än mig I vår förståelse om vad personcentrering är och att det var en myndighet också som kunde sätta ord på det tycker jag var viktigt. Vi ska prata om systemledarskap men om ni bara ska börja med er relation till omställningen till nära vård, hur kopplar ni ihop det? Kajsa, vad tänker du?
Kajsa:Erdog? Omställning till nära vård är en systemomställning och redan början av 2000-talet jobbade jag I Region Stockholm med att fundera på tillsammans med andra hur hälso och sjukvårdssystemet I Stockholm behövde förändras I relation till att man byggde det nya Karolinska sjukhuset. Vi skrev redan ändå väldigt mycket om behovet av att flytta ut vård från sjukhus till primärvården och skapa mer sammanhängande tjänster som hänger ihop även med specialistvården. För tjugo år sedan De här tankarna har funnits med väldigt länge och personcentreringfrågorna har legat mig varmt om hjärtat. Näravård har varit som en naturlig fortsättning på saker som jag jobbat med tidigare.
Kajsa:Och att det blev väldigt väl utrett och formulerade I Anna Neggårds utredningar. Hon gjorde det på ett sätt så att hon skapade mycket engagemang. De gjorde ett utåtriktat arbete I utredningarna. Hon satte också igång en rörelse I hälso och sjukvårds och omsorgssverige.
Lisbeth:Håller verkligen med om det. Det är också viktigt och intressant att I utredningar kunna samtidigt skapa rörelse och inte tro att det är någonting man skapar sedan. Det har varit betydelsefullt tror jag för den utveckling vi ser nu idag. Anders, din relation känns så naturlig med samsjuklighetsutredningen men sätt ord på den själv. Vad tänker du kring nära vård och hur det hänger ihop med ditt
Anders:engagemang? Nu när ni pratar om utredningar så tänker jag på den utredning som föregick en av Nagårdsutredningar. Den som berättade effektiv hälso och sjukvård leddes av Göran Stjernstedt för den blev för mig kanske inte en ögonöppnare men det var någonting som jag tyckte var väldigt bra att det formulerades på det sättet när det gäller effektivitet som vi oftast har pratat om som att effektiva flöden och att ofta slimma organisationerna så mycket som möjligt så pratade han här om att vi måste ett helt annat angrepp, jobba mycket mera förebyggande, skapa nätverk så att personer med stora behov har förutsättningar att själva ta ansvar för sin hälsa. Det är det vi behöver fokusera på. Det är den utbyggnaden av den regionala och kommunala primärvården och andra insatser som vi behöver satsa på.
Anders:Det tyckte jag var väldigt förlösande och det har sedan varit med mig när jag tänker kring nära vård att det så högre handlar om vår resursanvändning. Jag tycker det där är viktigt att inte bara prata om att det är bra för de människor som finns I systemet utan det är också ett nödvändigt sätt att hantera resurserna I en situation där den demografiska utvecklingen gör att det kommer gå åt mycket mer resurser. Det är väl det ena perspektivet och sen har du rätt I att när vi jobbade med samsjuklighetsutredningen som handlar om personer som har skadligt brukberoende och ytterligare en psykiatrisk diagnos och stora sociala behov. Ofta är det nätverksbaserade nära arbetet helt nödvändigt och också det som man visar I forskning har bäst effekt.
Kajsa:Det är inte så konstigt att vi måste tänka om kring våra välfärdstjänster eftersom de blev designade I ett annat system som präglats av industrilogik och att det är stater som ska ta hand om saker åt medborgarna. Nu har det hänt så mycket I utveckling, globalisering och digitalisering och via andra typer av attityder och inställningar till tjänster. Det är rimligt att man ibland måste ta ett större omtag på hur man tänker. Vad är grundtanken och designen kring hur välfärden ska integreras med invånarna.
Lisbeth:Vi ska alldeles strax gå in på det arbete som ni gjort I Västernorrland och Värmland om systemledarskap. Men kan vi inte först bara stanna I vad är ett system? Kajsa, ge oss lite ingångar I
Kajsa:hur man ska förstå systembegreppet. Utifrån välfärdsperspektivet kan man tänka lite som Anders sa att vi har invånare I olika typer av behov och vi har ganska stora grupper invånare som behöver hjälp från flera olika aktörer. Så då blir det ett eget system. Då kanske jag behöver som en familj med ett barn med neuropsykiatrisk funktionsnedsättning stöd från kanske både BUP, skolan och från habiliteringen. Och så kanske barnet också har diabetes och då behöver man specialistvård.
Kajsa:Så då blir det ett system eller nätverk som finns runt den här personen. Det är väl ett typ av system, det lilla systemet eller systemet runt individen. Men är man kommun eller regiondirektör då är man ju egentligen ansvarig för ett väldigt stort system som innehåller väldigt många olika typer av resurser. Både byggnader, personal och kunskap som ska användas på olika sätt och integreras för att försöka hjälpa dem som finns till för. Det finns system ur många olika perspektiv.
Kajsa:Men när vi pratar om nära vård och I den här stora omställningen som vi håller på med nu så ser man att det är ett komplext system. Det är inte ett system där vi väldigt enkelt vet orsak och verkan. Ändrar vi I det här delen av systemet är det inte helt förutsägbart vad som händer I andra delar av systemet. Det gör att det är utvecklingsarbetet vi måste bedriva se annorlunda ut än tidigare. Det finns fortfarande delar I omställningsarbetet som är mer enkelt eller komplicerat som man kan bedriva på samma sätt som tidigare med förbättringar.
Kajsa:Allt är inte komplicerat men de stora skiftena är komplicerade. Det finns många olika försök kring kommun och region ska samarbeta bättre runt sjuka äldre och sen gör man ett projekt och så kanske det blir lite bra men det får inte fäste. Det har jag hållit på I väldigt många år nu. Jag tror att synsättet kring att vi jobbar I komplexus är mer en anledning till varför det inte får fäste och det inte blir långsiktiga effekter som också kan hjälpa till med resurseffektivitet. Därför tänker jag att vi måste ta ett nytt förhållningssätt på hur vi tänker när vi bedriver utvecklingsarbete med vård och omsorg.
Kajsa:Systemperspektivet är väldigt viktigt där. Vi har inte så mycket kunskap kring det I offentlig sektor och vi är inte så vana vid att tänka så. Det här är en lärande resa för alla ur mitt perspektiv.
Anders:Ett system kan också se ut på olika sätt och delar som inte har med det offentliga att göra. Vi ritade upp lite olika system när jag och Johan Kvist jobbade I Värmland. Ett exempel var en äldre person som har ramlat och legat på sjukhus efter en höftfraktur och ska skrivas ut och där är ju slutenvården och den regionala primärvården, den kommunala primärvården, hemtjänsten men också en dotter som kan hjälpa till. Alla de utgör tillsammans systemet. Men då ser systemet sedan annorlunda ut om det handlar om en ung person som går I gymnasiet och har en psykisk ohälsa.
Anders:Där är skolan en viktig aktör och elevhälsan och det blir andra aktörer. Här har vi också försökt jobba med en grupp som finns formellt sett högst I det här systemet och därför på något sätt äger alla de här beståndsdelarna I de exempel jag räknar upp nu. Sen finns det system förstås där det också finns beståndsdelar som inte finns I region och kommun som Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen till exempel.
Lisbeth:Vi har ju I Hälsolab haft förmånen att arbeta tillsammans med Västernorrland och Värmland för att också fundera på hur man I ledningen tar ansvar för systemet, det vi har kallat systemledarskap. Så berätta för oss vad ni har gjort och vad vi har lärt av det arbetet. Så vem som helst av er börja Berätta lite, hur kommer det sig och varför är det viktigt?
Anders:Jag tänker att man kan först fundera lite på vad är ett systemledarskap? Är. Vi har försökt oss på en definition där och den kanske inte är så märkvärdig men det är två ord som är viktiga I det och det är att det är ett ledarskap som har förmåga och förutsättningar att ta det här helhetsansvaret. Det är ju det som annars saknas. Om vi tänker att nära vård handlar om att ge insatser som är sammanhållna och som består av insatser från både kommun och region så finns det ingen riktig högsta ledning för det.
Anders:För det är två olika stuprör och I varje av de stuprören finns det ytterligare en massa stuprör. Så det det här handlar om är att skapa ett ledarskap som har förmåga och förutsättningar att ta ansvar för helheten. Det är ju det som vi har prövat på olika sätt hur de som har de högsta tjänstepersonfunktionerna I kommunerna och regionerna kan jobba. Visst är det där som är utgångspunkten? Det är det vi har försökt hitta lösningar på.
Kajsa:De hade gått högnivåutbildningen för högsta tjänstepersoner som ni haft på SKR kring den här vården. De kände att de ville utforska det här vidare. Jag jobbade med Västernorrland och träffade dem totalt sex dagar, heldagar I stort sett. Där handlar det mycket om att stödja dem att få syn på sitt eget system. Vi ville inte göra ett klassiskt konsultuppdrag där vi gick in och analyserade och berättade det för dem vad som funkar och inte funkar.
Kajsa:Utan det handlar mer om att utifrån använda berättelser och utifrån deras erfarenheter försöka titta på ur olika perspektiv hur deras system för nära vård ser ut och vad som fungerar och inte fungerar och vad det innebär för vilken roll de ska Jag tycker det var intressant att jobba på det sättet för vi såg att när de själva fick genom olika övningar hängde ihop. Till exempel att det fanns väldigt många olika typer av forum för beslut och samarbete. Vilket inte är ovanligt för Västernorrland, så ser det ut på många ställen Så blev det också en mycket starkare förändringskraft tänkte jag Det var de som själva upplevde de här sakerna och tillsammans diskuterade sig fram till vad som behövs för att det ska bli ett mer sammanhållet system. Det säger någonting tror jag om arbetsformerna som behövs och de komplexa systemen. Det handlar om att lyssna på andra, förstå saker I olika perspektiv.
Kajsa:Göra större analyser för att förstå och ta större grepp på ett område för att sedan utifrån det kunna bli mer konkret.
Anders:Det var en erfarenhet som vi gjorde just det här att systemen har en tendens att inte hänga ihop och det tror jag gäller I många olika län. Det finns många olika samverkansforum. Och så finns de högsta cheferna som träffas någon gång ibland och så finns chefsgrupper med socialchefer och hälso och sjukvårdsledning I regionen som träffas någon gång ibland och ibland är skolcheferna med. Det här är mycket orsaken till att vi ibland kan se att det är många goda projekt som bedrivs inom ramen för Nära vård men som vi inte ser växlar upp och breddinförs och att man tydligt gör stora organisatoriska och resur mässiga förändringar. Det beror lite på att den här ledningsstrukturen tror jag är för svag.
Anders:Då behöver det finnas tydliga roller för de som har det högsta ansvaret och man behöver klart för sig hur de beslut de fattar hänger ihop med beslut som fattas på lägre nivå så att det faktiskt blir någon skillnad för värmlänningen och Västernorrlandlänningen och att en allmänläkare på vårdcentralen känner att vi är på väg någonstans, då behöver man bygga upp de här strukturerna.
Kajsa:Jag tänker också att det finns en tendens på den här nivån att man tar beslut om en målbild som man kanske delvis varit med och jobbat fram. Man kanske tar beslut om någon typ av färdplan. Men sen släpper man det lite och har en full agenda med mycket andra saker. För en så här stor strukturell omställning så kan man inte bara få en uppdatering då och då utan man behöver jobba med sitt ledarskap. Hur kommunicerar vi?
Kajsa:Vad finns det för kultur? Vad gör vi som högsta chefer för att verkligen facilitera och leda den omställningen även om man som högsta tjänsteperson kommer inte vara den som kommer komma på de här nya arbetssätten. Det krävs ett kontinuerligt engagemang för att få till det som också kräver andra arbets och mötesformer. Än att man bara ses en halv dag, kommun och regionchefer, så har man en späckad agenda och pratar tio minuter om varje punkt. Som det ofta är för att man har så mycket som man måste diskutera.
Kajsa:Här kräver det att man samarbetar och reflekterar och har mycket mer tid och utrymme. Och hitta andra sätt att jobba tillsammans tror jag.
Lisbeth:Det där tycker jag är intressant, vi ser ju väldigt mycket att det krävs ett ledarskap som är så väldigt tydlig med riktningen och som faktiskt också någonstans, om man får kalla det besjälad, men som verkligen också tror på att den här förändringen är både möjlig och viktig och att det märks när man har det. Om ni skulle kunna säga vad krävdes av Värmland och Västernorrland för att gå in I det här arbetet? Vad gjorde att de vågade eller valde eller var motiverade att göra det här tror ni? Vi kommer ju också prata med Åsa och Lars som har varit med I arbetet, Åsa och Lars som finns I Västernorrland I det arbete som du Kajsa bland annat var inne I. Vad tänker ni gjorde att de satt där och var med I processen?
Anders:Det var ju lite olika utgångspunkter. Kan du börja berätta om Västernorrland? Kan jag säga någonting om Värmland sen? För de startade ju från lite olika positioner.
Kajsa:I Västernorrland fanns det en väldigt stark egen vilja bland kommundirektörerna och regiondirektörerna att faktiskt förbättra sin samverkan och ett samarbete. Man hade upplevt att man historiskt sett hade svårigheter med Skellefteå sjukhus och så där. Men att man hade hittat ett närmare samarbete under pandemin och det vet vi att många har både pratat om och det finns dokumenterat att när man var tvungen att arbeta under kris så fungerade det väldigt bra. Man ville tillvarata det engagemanget och samarbetsformerna från pandemin. Så de ville verkligen träffas och förbättra sina relationer och adressera saker som har varit svårt.
Kajsa:De tog fram en lista med surdegar som funnits mellan kommun och regionen. En stor anledning till att att det blev bra där var att de själva ville ses. De var ärliga mot varandra, beskrev svårigheter och problem och lyssnade på varandra. Så jag tror att det blir svårt att genomföra sådana här typ av arbete om det inte finns en stark egen motivation I gruppen. Det tror jag var helt avgörande.
Anders:Världen har stått från en annan punkt. Där har det funnits under många år ett ganska starkt fokus på samarbete mellan kommun och regioner. Man har bland annat något som heter nya perspektiv där man har en konferens om året med politiker och sedan finns det grupper kopplade till det här arbetet med företrädare för båda huvudmännen. Det finns också sedan en längre tid tillbaka något som man kallar direktörberedningen. Det skiljer sig också från Västernorrland att det är en tydlig gruppering och den består av kommundirektörer och delar av regionens ledning.
Anders:Där hade man ju på ett sätt kommit längre. Men det hade inte den här utgångspunkten som I Västernorrlands att man tror att vi har väldigt många problem och dem vill vi lösa. Och jag tänker att Det är viktigt att se var befinner vi oss när man ska jobba med systemledning. Vad kan vi använda av det bra? Vi har gjort som Värmland hade mycket erfarenhet och samverkans arbete.
Anders:Men man kan också starta det Västernorrland gjorde och känna att nu måste vi få till det här för att vi har väldigt många saker som vi behöver lösa tillsammans.
Lisbeth:Det har också skrivit en rapport om det här arbetet. Om man nu sitter och lyssnar och känner att jag deltar ju eller är en del av en sådan här länsledning eller systemledning. Vad skulle ni säga är de viktigaste om man nu ska sätta ner de där faktorerna för att få igång det här arbetet? För jag tycker det intressanta det du sa Kajsa om att många har ju sådana här typer av forum. Men de kanske mest är för information och de är någon gång per år och man vill växla upp det här.
Lisbeth:Vad har ni sett för framgångsfaktorer under arbetet I de här två piloterna eller ledningarna?
Kajsa:I Västernorrland pratar de mycket om vilken kultur de vill I sin egen grupp, men framförallt I organisationerna. Vilken kultur är det som ska prägla omställningen? Och hur viktiga de är som ledare att kommunicera och leva och få den kulturen att sprida sig. Saker som att prata väl om varandra och signalera att det här ska vi göra ihop. Signalerar vikten av att ibland kunna gå med på saker som kanske inte är så bra för just min kommuns invånare men som gynnar länets helhet.
Kajsa:Och göra det där skiftet från att tänka att nu kommer man in till ett sådant här möte och nu ska jag representera min kommun och jag ska bevaka deras intressen och jag ska förhandla till att se att vi har gemensamma utmaningar men också gemensamma möjligheter. Hur som grupp ser vi till att vi tar tillvara den potentialen snarare än att bevaka min del. Det där är lite av ett skifte, men att göra den resan, det var flera både I Värmland och Västernorrland, där det kanske var en resa att tänka på ett annat sätt kring sitt ledarskap. Men att det sker I gruppen är viktigt för att det ska bli bra. Att man utgår från Västernorrlandlänningen och dess behov.
Kajsa:Vad det betyder för mitt individuella egenskaper, ledarskap och hur jag måste agera.
Anders:För att komma dit så behöver man också väldigt stor öppenhet I gruppen och man behöver vara tydlig med att här är ett ganska svårt uppdrag. För jag har uppdraget från mina politiker och dom ser främst min kommuns intressen. Idag så har ju också nästan alla extremt utmanande ekonomi och en budget som är svår att få ihop. Det finns också regionala intressekonflikter som kan prägla ett sådant samarbete. De behöver inte handla om nära vård utan de kan handla om transporter eller alla möjliga sådana saker som är viktiga regionala frågor som ligger I rummet och som påverkar hur man kan samarbeta.
Anders:Det kan också finnas gamla surdegar just från nära vårdarbetet. Det kan handla om att man aldrig har fått till det kring utskrivning från sjukhus till exempel. De här sakerna har varit viktiga att prata om och våga ge sig in I dem lite och släppa garden och ganska öppna samtal. Så på det sättet blir det här ett ganska relationellt ledarskap och det är också en förutsättning därför att de ramar som annars finns att man jobbar utifrån en lagstiftning om man har en budget och en politisk ledning så är det inte så. Utan här befinner man sig utanför de ramarna och då behöver man också skapa relationer på ett annat sätt och också vara mer öppen med det som är problem.
Kajsa:Sen är det väldigt viktigt att det som man gör I de här grupperingarna verkligen får konsekvenser och effekter för invånarna. Att det leder till mer sammanhållna person som körde tjänster så att det inte blir mer av en diskussionsklubb. Då handlar det om att se till att hela systemet hänger ihop. Det är ganska komplext I de här verksamheterna eftersom det är så många chefsled oftast från en kommun eller regiondirektör ner till de professionella som möter invånarna. Så där tänker jag att de måste titta på vad vi har för samverkansforum, rutiner och kommunikation I det här systemet som gör att våra beslut och den kulturen vi vill leva I, hur präglar det mötet mellan de professionella invånarna så att det verkligen blir effekt av det där.
Kajsa:Det är ju bara kommuner och regiondirektörer som kanske har det mandatet att titta på alla typer av samarbetsformer och forum och fundera på vilka som verkligen är verkningsfulla och ger effekt. Så det är en stor uppgift som vi inte kommer fram till. Några gyllene lösningar, tror det måste vara ganska lokalt. Men hur jobbar vi för att vi skapar riktiga förutsättningar för medarbetarna skapa nya personcentrerade tjänster. Vi har sett många exempel senast kring förlossningsläkare.
Kajsa:Vi har byråkratiska funktioner som har mycket makt men som kanske inte främst ser som sitt uppdrag eller agerar på så sätt att det gynnar själva vårdmötet. Så det är väldigt viktigt att de här professionella på högsta nivå verkligen hela tiden under utgångspunkten. Just
Lisbeth:det. Tycker ni att Det var en svår retorisk fråga, det ska vara lätt eller svårt. Hur får man till det där, samt vad spelade ni för roll I att ni just var där? Spelar det någon roll och I vilken I så fall?
Anders:Det tyckte de själva. Vi gjorde intervjuer med några av de som hade varit med I det här som vi sen redovisade I den här rapporten. Då tyckte de på att det var viktigt att ett externt perspektiv. Det handlar också om att det är personer som kan utmana lite grann. Vi fick göra och ställa följdfrågor och kanske också peka på när man ser att det finns luckor I det gemensamma ansvarstagandet som det gör I alla ledningsfunktioner.
Anders:Det är lättare om man kommer utifrån än om man till exempel är en person som är anställd I regionen och kanske formellt sett har en lägre position än de höga cheferna. Det spelar en stor roll. Sen ska jag svara på en fråga om det var lätt eller svårt. Jag tyckte att det här arbetet bitvis var väldigt svårt och att det verkligen var utforskande också för oss Då handlade det till exempel om på vilken nivå ska den här högsta ledningen fatta beslut? Då försökte vi första gången hålla oss på en ganska övergripande teoretisk nivå om vad system fungerar och hur fungerar det.
Anders:Då fick vi ganska mycket återkoppling om att det där var svårt att hänga med I och blev nästan flummigt. Då försökte vi nästa gång vara väldigt konkreta och så tog vi exempel från Värmland precis saker som hade förbättringspotential och exemplifierade med siffror. Då tyckte de I alla fall att det där blev på för konkret nivå för det där är en fråga för socialchefer och hälso och sjukvårdschefer och vi ska inte pressa upp allting på den högsta ledningen. Så där fick vi också pröva olika angreppssätt och då hittade vi några punkter och förslag på vad vi tycker att den här högsta systemledningen har för huvuduppgifter och de redovisade vi I rapporten. Men det var verkligen ingenting som vi hade med, någon kunskap som vi kom in med I rummet utan den fick vi pressa ut och det där var också tidvis utmanande för oss.
Anders:De tyckte inte riktigt att vi kunde hjälpa dem att hitta sin nivå under perioder och sedan till slut tror jag att vi kom fram till någonting som blev bra. Men det var en resa där också vi var passagerare.
Lisbeth:Tycker du eller ni att man kan dra de slutsatser om vilka metoder som skulle kunna vara nyttiga att använda när man ska jobba med att sätta sin systemledning eller ta den vidare I en mer tydlig roll. Vi använder lite olika metoder I arbeten I Västernorrland och Värmland. Eller behöver man anpassa det helt efter? Jag tror
Kajsa:att det delvis kan vara viktigt att utgå från användarperspektivet. Att några användarcase om hur man upplevt systemet och titta på vad det säger om vårt system. Men sedan jobbade vi också med metoder från systemdesign, att objektet för arbetet är hela systemet. Då tog vi fram en modell där vi tittade på svåra frågor och utmaningar I trehundrasextio grader. De hade identifierat ett antal surdegar som vi sedan belyste utifrån intervjuer med ett antal olika aktörer I systemet och så gjorde vi en analys av det där tillsammans med systemledningen.
Kajsa:Det var ganska värdefullt, för då visade det dels att man hade helt olika syn på rent faktafrågor. Men att man också hade olika värderingar eller åsikter om den här utmaningen som vi jobbade med. Det gäller att hitta metoder att belysa saker från olika perspektiv och sedan att gruppen får fundera på vad det innebär. Vi tog en ganska liten surdeg som vi gjorde I intervjuerna och belyste trehundrasextio grader. Men det sa väldigt mycket om hela systemet.
Kajsa:Man kan också jobba med ett case, försöka belysa det och utifrån det se vad det säger om hur vi samarbetar, vad vi har för samarbetsformer och vad vi har för relationer till varandra. Så det är bra att vara konkret och jobba utifrån konkreta case.
Lisbeth:Jag tycker att det fanns några saker som när jag har läst rapporten och fått den dragen av er för mig som jag tänker var viktiga lärdomar och en sån sak handlar det om hur man ser dels på de här olika grupperingarna, du var inne på Kajsa, det finns många olika grupperingar och olika uppdrag som ges av de här systemledningarna men som kanske inte hänger ihop så bra. En annan sådan var just den här strategen roll, ofta har man ju någon som samordnar arbetet med omställningen till nära vård I ett län eller två personer som gör det. Och rollen mellan de här stödfunktionerna och högsta ledningen kanske inte heller alltid är jättetydlig. Vill ni säga någonting om de här olika grupperingarna, om stödpersoners uppdrag för att kunna hjälpa systemledningen?
Anders:Jag tror att en viktig del I det är att de här stödfunktioner får mandat. Det är likadant här att man behöver utforska och öva lite på det för det måste också innebära att en person som har I uppdrag att utveckla arbetet på den här vården också kan ställa lite skarpare följdfrågor kring ledarskapet och om man tar ett helhetsansvar och sådana saker eftersom det är det det handlar om mycket. Det tror jag ofta är svårt. Vi har också träffat strateger från olika län I flera omgångar inom ramen för det här arbetet Det där är inte så himla lätt att få till att man har en sådan roll att man också kan ifrågasätta uppåt. Jag tror att de här chefs grupperingarna måste ge dem uppdrag och se till att man har den typen av funktioner för att kunna komma vidare I det här som kan vara så svårt I det här mellanrummet som vi pratade om förut.
Kajsa:Samtidigt kan man inte heller som höga chefer helt släppa ansvaret till stödstrukturerna, att det är de som ska genomföra omställningen. Man måste delta I arbetet tydligt själv och så måste stödstrukturen mitt stöd I det. Det finns en tendens nu att det blir ett väldigt stort ansvar på de individerna som är de här strateger, att det är de som ska genomföra omställningen. Men det ger ett arbete som chefer och ledare på alla nivåer I systemet måste samverka kring. Kommunicerar och hela tiden, målbilden tydlig som du sa Lisbeth att återkomma till den.
Kajsa:Så att det inte blir en ensam och tung roll för de här strategierna.
Anders:Det tror jag också är en av utmaningarna med Nära vårdarbetet. Det finns ett oerhört starkt engagemang och djup kunskap om den här omställningen bland de som jobbar I de här strategrollerna och den motsvaras inte bland kommundirektörer, regiondirektörer eller kanske inte heller och sjukvårdsdirektörer och socialchefer. Då pratar jag inte om de här länderna utan generellt. Det tror jag också kan vara ett hinder mot omställningen mot god och nära vård, att den inte ägs av de som också ska fatta besluten om resurser och sådana saker.
Lisbeth:Därför blir ju också arbetet med systemledarskapet så viktigt för den här omställningen. En sak, när vi har jobbat I Hälsolam med de här två länen då har det ju varit på tjänstepersonsnivå. Jag funderar ändå på den politikens roll I det här för att precis som på tjänstepersonsnivå så behöver man ju också politiskt våga fatta beslut och ge uppdrag som rör hela systemet och inte bara den egna verksamheten eller det jag är invald som att företräda. Hur ser ni på politikens roll I det här?
Kajsa:Det var som sagt en fråga som vi inte riktigt berörde I arbetet hittills men ser att det är viktigt att jobba vidare med. Hur kan politiker från kommuner och regioner närma sig varandra ett annat sätt än man gör I de forum som finns nu för att också utöva ett politiskt systemledarskap. Och hur ser man till att det hänger ihop med de andra delarna eller nivåerna av systemledarskap? Det är någonting som vi ser att man skulle behöva utforska vidare och jobba vidare med på samma sätt som vi har gjort med den häxa-tjänstledningen eftersom det eventuellt kan vara en ny roll även för politikerna. Eller vad säger du Anders?
Anders:Ja, verkligen. I de flesta län finns ofta några former av politiska grupperingar som går över huvudmannagränserna. Men man skulle kanske börja jobba mer med hur de församlingar, nämnder och styrelser som verkligen fattar skarpa beslut hur de samverkar och hur man säkerställer att de besluten hänger ihop och att man inte konkurrerar om samma personal med sådana utmaningar med kompetens utmaningen men också att man funderar på vad förändringar I vårdstrukturen får för konsekvenser för kommunen och att det finns med I de beslut som fattas politiskt. Och det jag håller med dig Kajsa om är ett område som vi skulle kunna utforska mer.
Lisbeth:Vi hoppas också kunna göra ett arbete tillsammans I något fler län under det här året. Precis och jag tänker det hänger också ihop med det ni säger, det här med strateger som blir bärare och också kanske att det här blir program eller projekt på sidan av ordinarie ledningssystemet. Min absoluta övertygelse är att det här måste ju också finnas med I kommun och regionstyrelsens planer framåt. Det är ju inte en plan på sidan om bara. Vi ska börja avrunda samtalet men jag tänker är det någonting vi inte har pratat om eller är det något tips ni vill ge framåt för de som lyssnar på podden och kanske sitter på en sådan position och känner att här behöver vi göra någonting?
Lisbeth:Eller något annat ni tycker vi inte pratat om?
Kajsa:Jag tror ändå, även om det kanske är lite tjatigt, men så tror jag ändå att varför-frågan är väldigt viktig. Jag tror att både politiker, höga chefer och medarbetare också såklart behöver bottna I varför man gör det här och varför man gör det här I vårt län och vad är det för utmaningar vi vill mäta. Så att man inte bara anammar de här områdena som finns I överenskommelsen mellan regeringen och SKR. Utan att man gör om det till sitt eget arbete. Att man genuint som chef bottnar I I vad det är för typ av omställning man arbetar med och hur ser vi på den och varför behövs den.
Kajsa:Det möjliggör att man kan se det här som ett perspektiv som gäller alla områden, till exempel hur vi ska få vår budget. Så att man förstår djupet tror jag. Man måste nog lägga tillräckligt mycket tid på att gemensamt ta fram sitt varför även om man har ett måldokument men att man verkligen har diskuterat igenom det.
Anders:Men jag tror också att det är bra att SKR uppmärksammar den här frågan. Jag tänker också att de politiska grupperingarna på SKR behöver prata om ledningens roll. Både de politiska grupperingarna och de grupperingar som består av regiondirektörer, kommundirektörer, de nivåerna. För annars blir det här någonting där man gör satsningen väldigt projektorienterad med statliga pengar, inte SKR som sedan går ner till kommuner och regioner I projekt. Och de som egentligen äger själva ansvaret för omställningen finns inte med som en aktiv part.
Anders:Det tror jag är viktigt att göra något åt. Det är därför vi har genomfört det här och du har haft ett starkt fokus på det Lisbeth. Jag ser fram emot att kunna jobba vidare under det här året med det perspektivet.
Lisbeth:Tack så mycket för att ni delade alla de här spännande och viktiga erfarenheterna och tankarna med oss I podden. Vi avslutar med Nära vård poddsfrågan, vad är nära för er? Anders, vad är nära för dig?
Anders:Jag har ju fått den frågan två gånger förut. Då halkar jag tillbaka till mina gamla frågor. Jag tänker att nära handlar också om personer som befinner sig I utsatta sociala situationer och där man I hög grad blir avvisad och hänvisad och får springa mellan psykakut och beroendeut och sådana saker. Att då bygga upp arbetssätt som utgår ifrån vad som är viktigt för den här personen Att ett skaderreducerande förhållningssätt och tänka att hälsan här och nu är det viktigaste. Man behöver inte kräva drogfrihet och sådana saker.
Anders:Det är min spontana tanke kring nära vård och som är viktigt att vi får till så hamnar jag där. Tack.
Lisbeth:Kajsa, vad är nära för dig?
Kajsa:Jag har också fått en fråga förut men efter jag var med I podden senast så har jag själv behövt vård. Jag var på en klinik där jag fick väldigt fin vård. Det var en jobbig upplevelse men sjuksköterskan var så närvarande och tog så mycket tid och var så väldigt omtänksam. Det var ett tecken på hur en negativ upplevelse faktiskt kan vändas till en ganska positiv upplevelse. Jag kände mig så trygg och omhändertagen när jag fick så bra hjälp på det stället jag var.
Kajsa:Även om vi pratar om system och strukturer och styrning och ledning så är det också oerhört viktigt. Stort
Lisbeth:tack för att ni var med I Nära vårdpodden och pratade om den här viktiga frågan och det här var ju del ett av två delar så att nästa gång ska vi också få höra Lars och Åsa som själva var med I arbetet. Tack så mycket.
Anders:Tack.