Subscribe
Share
Share
Embed
De leiderschaps-dialoog met diepgang en inhoud. Iedere week opnieuw een eerlijk gesprek over radicaal effectief leiderschap in turbulente tijden, en over winnen in het leven en ondernemerschap.
Welkom bij de Straight Line Podcast. Vandaag zit ik hier helemaal alleen in de studio, want mijn
co-host Mandy van der Put heeft me in de steek gelaten. Dus ik ben degene die het moet doen, en
jij moet het vandaag met mij doen. Voordat we beginnen, eerst wat context: vandaag, de komende
weken en de afgelopen twee uitzendingen gaat het over taal.
Taal is wat iedere leider zou moeten meesteren om zijn organisatie kracht bij te zetten en te
zorgen dat resultaten sneller, effectiever en met minder drama worden behaald. Een ondernemer
heeft, zonder dat hij of zij het weet, zijn hele organisatie en zijn team al tot werkelijkheid
gesproken. De tools die je de komende weken krijgt, gaan je helpen om dit op steroïden te zetten
en nog sneller en effectiever resultaten te behalen.
Zoals gezegd, normaal zit ik hier met Mandy, nu zit ik hier alleen. Er zijn een paar namen die je, als
je nieuw bent, regelmatig terug zult horen komen. Eén daarvan is Christophe, ook managing
partner en regelmatig onderdeel van deze podcast. Dan hoor je de naam Dusan Djukich, degene
die de Straight Line methodologie in 1986 heeft ontwikkeld en die veel ondernemers geholpen
heeft om krachtigere, snellere en vooral effectievere levens te leiden.
Dat is wat ik naar Nederland heb gehaald, en dat is wat we hier in deze podcast doornemen. We
vliegen erin, want het gaat over taal. Voordat we uiteenzetten hoe jij taal gebruikt met je team,
hebben we het eerst over jou als leider, want vanuit jou als leider vloeit alles door in de organisatie.
Een van onze consultants sprak een paar weken geleden met Kristof, en die zei: Johan, ik heb
iemand die wil instappen in ons mentorship-lidmaatschap, maar die vroeg wat we voor het team
kunnen doen.
Er is ook een collega bij een ander bedrijf die alleen maar iets met het team wil doen. Ons
antwoord is: we doen niets voor alleen maar teams. Waarom? Als een ondernemer, de leider van
een organisatie, zichzelf niet opnieuw kan uitvinden en daar verandert niets, dan kunnen we
daaronder een hele hoop werk doen, maar het valt allemaal dood. Er gebeurt heel weinig tot niets
als er bovenaan niets gebeurt, dus we kunnen nooit de bron van een organisatie overslaan.
Dan ben jij, als leider die nu luistert: vorige week hadden we het over verklaringen. Dat is een van
de speech acts die een leider moet kunnen gebruiken in zijn organisatie, en een speech act kun je
zien als gereedschap. Een timmerman heeft als gereedschap een hamer, een zaag, spijkers. Een
leider moet taalmeester zijn om de toekomst meester te zijn. Jouw taak als leider is jezelf en je
team zo effectief mogelijk van A naar B te brengen, en de meest effectieve manier om van A naar
B te gaan is in een rechte lijn.
Veel leiders leven onbewust in de wereld van cirkels. Een cirkel kenmerkt zich erdoor dat hij start
en eindigt op hetzelfde punt. Als jij als ondernemer het idee hebt dat je niet echt vooruitkomt, kijk
dan eerlijk naar jezelf en je organisatie: zit je niet vast in een cirkel? Wat mensen in een cirkel
houdt, is taal als beter willen doen, anders willen doen, meer willen doen: dat is taal van
verandering, gebaseerd op het verleden. Door dat soort taal te gebruiken, breng je het verleden
naar nu in plaats van dat je nu je nieuwe toekomst creëert.
Blijf je in diezelfde cirkel, dan krijg je zigzaggers: kort straight line handelen, resultaat behalen, en
dan gebeurt er iets waardoor je terugstapt in de cirkel en het resultaat wegzakt. Een enkeling
onder ons is al in staat om recht op zijn doel af te gaan. Deze podcast is er om je te helpen dat
effectiever te doen, bewuster en met minder moeite, want verklaringen zijn dingen die we de hele
dag door doen.
Je kunt een verklaring inzetten als tool om nieuwe visies en nieuwe mogelijkheden te creëren.
Zoals John F. Kennedy in 1962 zei: we gaan naar de maan. Je kunt niet naar de maan zonder dat
die verklaring er eerst is. Om een verklaring te kunnen doen, heb je als leider autoriteit en
capaciteit nodig. Als ik hier als managing partner van Straight Line Leadership zou zeggen: wij
gaan naar Mars, dan heb ik daar niet de autoriteit voor, ik kan niet zomaar besluiten een raket te
bouwen, en ik heb ook niet de capaciteit: niet het geld, de mensen en de middelen om die trip
binnen afzienbare tijd te maken.
Maar ik heb als leider absoluut de autoriteit en de capaciteit om een punt B te verklaren: dit is wat
we de komende twaalf maanden gaan doen. En vooral heb ik de autoriteit en capaciteit om mezelf
te verklaren als krachtig leider, als iemand die nooit stopt of ieder obstakel kan overwinnen, ook als
dingen tegenzitten. Als ondernemer in Nederland of België heb je te maken met wetgeving die kan
aanvoelen alsof het land, de maatschappij of op zijn minst de politiek tegen ondernemend
Nederland en Vlaanderen is. Ondanks dat het spel tegen me werkt, vind ik altijd manieren om te
winnen, is een voorbeeld van zo'n krachtige verklaring.
Voordat ik verder inga op verklaringen, eerst nog wat context over de kracht van taal. In de
oudheid liepen wij als holbewoners rond zonder taal tot onze beschikking, dus complexe
samenwerking, het opbouwen van een geschiedenis, leren van het verleden en nieuwe
toekomsten creëren was onmogelijk. Sinds mensenheugenis is er geen tool zo krachtig als taal,
geen internet, geen AI: internet en AI zijn juist een gevolg van het ontstaan van taal. Als leider heb
je aan de ene kant beschrijvende taal om te beschrijven waar je je nu bevindt, wat onbekend is,
punt A. Zolang je dingen blijft beschrijven, creëer je niets nieuws. Iets nieuws creëer je met
verklarende taal, wat begint bij verklaringen. Taal is het middel om iets tot werkelijkheid te spreken.
Ik was laatst bij een concert van Gregory Porter met Mandy, mijn vrouw en co-host van deze
podcast, die van zijn muziek houdt. We gingen erheen en ik keek naar het podium, naar het orkest,
naar die hele organisatie. Dit was in het Olympisch Stadion in Amsterdam. Ik keek om me heen en
dacht: ik heb geen idee hoeveel duizenden uren aan gesprekken nodig zijn geweest om dit stadion
tot werkelijkheid te spreken. Daarmee bedoel ik: het begint met een verklaring, we bouwen hier
een stadion, we gaan de Olympische Spelen hosten, we hebben een stadion nodig. Dan ga je
erover spreken: hoeveel zitplaatsen, hoe willen we dat het eruitziet. Daaruit volgt actie, de
noodzakelijke stappen worden gezet, en dan heb je het resultaat: het stadion.
Jaren later besluit iemand: we gaan hier concerten organiseren, we nodigen Gregory Porter uit, we
willen een orkest. Dan heb je al die groepen die daarbij betrokken zijn, meetings houden,
gesprekken voeren, afspraken maken en die afspraken omzetten in actie. Zo creëer je uiteindelijk
een concert waar tien-, vijftienduizend man bij aanwezig is. De camera waarmee ik nu spreek is tot
werkelijkheid gesproken, en als jij deze zomer op vakantie gaat, is ook die tot werkelijkheid
gesproken. Dat begint met een verklaring: we gaan deze zomer naar Frankrijk, of waar je dan ook
naartoe gaat, van elf tot achttien augustus. Daaruit volgt actie: je boekt de tickets, het hotel, wat je
dan ook moet doen.
Dus weet één ding: onbewust hangt je hele leven, en wie jij bent als leider en als mens, af van de
verklaringen die van je lippen rollen. Het belangrijkste om te beseffen is dat er vier onderdelen van
een verklaring zijn. Je kunt een verklaring bewust of onbewust doen, en een verklaring kan kracht
geven of kracht ontnemen. Ik ben geen ochtendmens is een verklaring die kracht ontneemt als jij
iemand bent die iedere ochtend vroeg uit bed moet. Ik ken een ondernemer die zijn eigen
organisatie leidt als CEO en die de verklaring deed: ik ben eigenlijk geen CEO, ik ben meer een
ondernemer. Dat is een verklaring die kracht ontneemt als je jezelf als CEO in je organisatie
geplaatst hebt.
Dus wil je het volgende weten: als jij verklaringen doet, zorg dan dat die verklaringen in lijn zijn met
wat je wilt bereiken. Heel veel mensen doen onbewust allerlei verklaringen die niet bij punt B
horen, oftewel die kracht ontnemen bij het bereiken van punt B. Een aantal luisteraars heeft
verklaringen ingestuurd die zij bij zichzelf zijn gaan opmerken, onbewust gedaan. Die pak ik er nu
bij en die ga ik met je doornemen.
Ik ben de meest effectieve procesingenieur die ooit heeft geleefd, is een krachtige verklaring. Maar
stel dat je geen idee hebt wat een procesingenieur doet, je bezit de competenties niet en je hebt
geen informatie over wat die baan inhoudt, en je doet toch die verklaring: dan is het geen krachtige
verklaring, dan is het onzin, tenzij je aan het begin van je carrière staat en het tot werkelijkheid
begint te spreken. Denk aan het volgende: ik heb nog nooit piano gespeeld en ik verklaar: ik ben
de beste pianist op aarde. Dat maakt me niet in één keer de beste pianist en ik kan er niet meteen
door piano spelen, maar het is wel het fundament waarop ik kan leren pianospelen. Ik zou ook
kunnen verklaren: ik ben niet muzikaal en ik heb moeite om nieuwe dingen te leren. Dat is een heel
andere fundering dan: ik ben de beste pianist op aarde, vooral als ik daarna ook handel als de
beste pianist op aarde. Dat betekent dat ik iedere dag een paar uur train en oefen, en dat ik me
verdiep in alles wat met muziek, lezen en klassieke muziek te maken heeft, alles wat hoort bij de
verklaring ik ben de beste pianist op aarde.
Eén ding zul je merken: als jij verklaart dat je de beste procesingenieur bent die ooit heeft geleefd,
is dat een verklaring om naar te leven. Het is geen mantra. Denk aan iemand die voor de spiegel
staat, twintig kilo overgewicht heeft en de mantra herhaalt: ik ben gelukkig nu ik slank en fit ben.
Dan komt er een stem in je hoofd die begint te lachen en zegt: hou jezelf niet voor de gek, je bent
ongelukkig en dik. Hoe meer je die verklaring doet in de hoop dat het iets verandert, hoe meer je
alleen maar de interne dialoog versterkt die volledig gecommitteerd is om hetzelfde te blijven.
Ieder mens kent de stem in zijn of haar hoofd, misschien niet de volledige omvang en invloed
ervan, maar iedereen herkent het: je staat 's ochtends op, het is vroeg, je hebt geen zin om op te
staan, en er is een stem die je uitnodigt om te blijven liggen. Die stem is in de kern het deel van
ons dat niet wil veranderen. Iedere nieuwe verklaring die jij doet, zul je merken, roept een interne
stem op die het tegenovergestelde wil bewijzen, in de woorden van Hamlet: to be or not to be,
that's it. Als jij een nieuwe verklaring doet, is dat een positie of een houding om vandaan te komen
en naar te leven. Die houding, noem het inner stance, maakt een verklaring uiteindelijk waar.
Alleen maar hopen dat het iets verandert, doet nog niets.
Een voorbeeld van een bewuste, krachtige verklaring is: ik ben de meest effectieve
procesingenieur die ooit heeft geleefd. Vervolgens moet je in staat zijn om te luisteren en te
handelen naar die verklaring, en je moet in staat zijn om de oude verklaring, hoe je die ook wilt
noemen, te negeren. Want als je naar de oude verklaring blijft luisteren, weten we één ding zeker:
die nieuwe verklaring komt nooit tot leven.
Iemand zegt: ik hoef er niet altijd een topper voor te zijn. Vraag terug: hoe moet je jezelf zien om dit
te zeggen? Ik hoef toch niet altijd een topper te zijn, zegt niet de topper, maar misschien je
innerlijke luiaard. Het klinkt logisch, het klinkt als zelfzorg of heel redelijk, maar wellicht hoef je
inderdaad niet altijd een topper te zijn: als je uit eten gaat met vrienden, moet je dan een topper
zijn? Ik denk het niet. Maar als coach luister ik en denk: wie moet je zijn om dit te zeggen? Dit komt
nooit uit de mond van de topper.
Ik gaf ooit een lezing waarin ik een kort statement deelde over iedere coach, iedere motivational
speaker, eigenlijk iedereen in dit werkveld: hoe effectief of ineffectief ze ook zijn, het komt op
hetzelfde neer, sta je aan of sta je uit? Als jij als ondernemer thuiskomt bij je kinderen, sta je dan
aan bij ze, ben je daadwerkelijk aanwezig, ja of nee, of sta je uit? We weten wat het effect daarvan
is. Op je bedrijf, sta je aan of uit als je slecht nieuws krijgt, allerlei rapporten met resultaten die je
liever niet wil horen? Sta je dan aan en deel je dat, of zet je jezelf onbewust uit en ga je jezelf
afleiden met nieuwe projecten om je beter te voelen?
Ik deelde dit in die lezing en iemand stak zijn hand op en zei: je kunt er toch niet altijd aanstaan?
Klinkt als een heel redelijke vraag. Mijn wedervraag is: wie is degene die deze vraag stelt, degene
die aanstaat of degene die uitstaat? Die man stopte zijn denkpatroon, keek en zei: goed punt, dat
is degene die uitstaat. Oké, graag gedaan, en ik vervolgde mijn lezing.
Waarom moet het altijd vanuit mij komen, ben ik de enige die dit ziet, zijn ook ontkrachtende
verklaringen. Ze bombarderen jezelf tot slachtoffer en nodigen je team niet uit om de
verantwoordelijkheid te nemen die zij kunnen nemen. Waarschijnlijk kom je over als dramatisch of
als slachtoffer: moet ik altijd alles zelf doen? Dat is geen leider met ruimte om adequaat met de
situatie om te gaan, dat is typisch taal van het slachtoffer. Ik heb hier geen zin in of ik heb hier
geen tijd voor, zijn ook prachtige ontkrachtende verklaringen.
Als ik heel eerlijk ben over het ondernemerschap: ik heb geen idee wat werk is waar jij altijd zin in
hebt. Sterker nog, maakt dit me gelukkig, is ook zo'n vraag die ondernemers zichzelf stellen. Ik zou
zeggen: alles wat de moeite waard is om voor te vechten, maakt je terwijl je het doet niet altijd
gelukkig. Ik ben iemand die altijd naar zijn gevoel wil luisteren, is een verklaring waar je als
ondernemer ver bij vandaan moet blijven. Waarschijnlijk is een uitkering in dat geval het beste wat
je kunt doen.
Je wil niet weten hoe vaak mijn gevoel zegt: blijf liggen, doe iets anders, ga lekker liggen. Als je
werkelijk naar je gevoel luistert, kom je in de kern niet veel verder dan: ik wil eten, ik wil seks, ik wil
op de bank liggen en Netflix kijken. Makes sense, zou ik zeggen, en in mijn geval: mooi, we doen
wat gedaan moet worden, en hoe ik me daarbij voel, fucking cares. Gevoel komt en gaat, en we
hebben een podcast die gaat over: ik ben niet mijn gevoel. Je bent toch geen kind van vijf? Dus in
plaats van je gevoel te volgen, volg je verklaring en de acties die gedaan moeten worden. Dat is
het meest volwassene om te doen.
Ik heb hier geen zin in of ik heb haast, zijn verklaringen die je heel onbewust doet en die ook kracht
ontnemen. Ik heb haast is een verklaring die komt van iemand die te weinig tijd heeft, of leeft in
een wereld waarin er te veel te doen is of dingen niet snel genoeg gaan. Maar weet één ding: de
dingen gaan zoals ze gaan, niet snel genoeg is een creatie onder invloed van taal in je hoofd.
Zolang je gewoon doet wat gedaan moet worden, zijn dit ook geen verklaringen die per definitie
kracht ontnemen.
Dan nog een aantal verklaringen die zijn binnengekomen, waarvan sommige kracht geven en
andere kracht ontnemen. Voordat ik daarin duik, geef ik je alvast de opdracht voor het einde van
deze podcast: word wakker voor de verklaringen die uit je mond komen, betaal met je aandacht en
luister werkelijk naar wat er van je lippen rolt. Je zult merken dat een groot deel daarvan onbewust
is, en een deel daarvan, groot of klein, ontneemt kracht. Dat wil je stoppen te doen. Of zoals Dusan
Djukich, de schrijver van het boek Straight Line Leadership, zou zeggen: stop saying things that
make your week.
Ik spreek om gehoord te worden, eerlijk gezegd spreken heel veel mensen juist om niet gehoord te
worden, is mijn ervaring. Spreken om gehoord te worden is een krachtige verklaring, omdat je
opdaagt met de intentie om je boodschap in een ander persoon te krijgen, in plaats van gewoon
lucht te verplaatsen.
Ik ben iemand die om 3 uur 's nachts opstaat, werkt heel goed als jij een trucker bent of iemand die
werkelijk om 3 uur 's nachts op moet staan. Werkt beter als: ik ben echt een avondmens, geen
ochtendmens, dat is een verklaring die ik zou stoppen als ik vroeg op moet staan. Ik ben niet te
stoppen, is ook prima, zolang je de dingen doet die werken. Als je dingen doet die je de afgrond in
helpen en je bent niet te stoppen, zou ik zeggen: dat is een verklaring om op te geven.
Ik ben een resultaatkanon, want in de kern wordt iedere leider betaald voor het creëren van
resultaat, niet voor je acties, niet voor je best doen. Je wordt betaald voor resultaat.
Ik ben de meest zorgzame en luisterende zoon: stel je voor, je leidt een bedrijf en je bent de hele
dag bezig, je moet duidelijk en direct zijn. Dan kom je thuis bij je ouders, die wat ouder zijn en
verzorging nodig hebben, je pakt de deurklink vast en beseft: ik ben de meest zorgzame en
luisterende zoon. Hoe luister je naar je ouders als ze voor de achttiende keer klagen over
hetzelfde? Als je de meest zorgzame zoon bent, kun je dan blijven betalen met je aandacht en
blijven luisteren, ook de negentiende keer? De reden dat mensen vaak dingen blijven herhalen, is
dat niemand meer echt luistert.
Ik beweeg zaken vooruit is een goede verklaring. Ik ben er voor anderen is mooi, zolang je er ook
bent voor jezelf, dan is het een krachtige verklaring. Ik ben licht en ontspannen is een mooie
verklaring die mensen vaak vergeten juist op het moment dat er druk op ze komt te staan en de hel
losbarst, terwijl die verklaring dan belangrijker is dan ooit. De verklaring is bedoeld als reminder om
naar te leven. Als je jezelf dit vijftien keer per dag moet herinneren, dan komt dat niet vanuit de
positie ik ben licht en ontspannen, dan ben je waarschijnlijk gestrest en gehaast en moet je jezelf
voortdurend eraan herinneren.
In de kern verklaar je 's ochtends wie je bent en wat je gaat doen, en dat is wat je doet. Moet je
jezelf dat 's middags herinneren, prima. Voordat je gaat slapen, verklaar je opnieuw wie je bent, ga
je slapen, en de volgende ochtend doe je het weer.
Ik ben de meest zorgzame en liefdevolle moeder: dit is het ding met verklaringen, je hebt al
bestaande verklaringen, meestal volledig onbewust, maar je kunt iedere verklaring upgraden.
Zoals Christophe ooit zei tijdens een lezing: hij had een groep mensen voor zich en vroeg iemand:
wat is eigenlijk jouw verklaring, wie ben jij als leider? Die man keek als een hert in de koplampen,
van: oh, daar heb ik nooit echt bij stilgestaan. Christophe zei: één ding wat me opviel is dat je aan
het praten was over de nieuwe Porsche die je had besteld. Mannen die een nieuwe auto
uitzoeken, kunnen uren online bezig zijn met het samenstellen ervan. Hoeveel tijd heb jij besteed
aan het vormgeven van je eigen identiteit, je eigen energie, je eigen stance? Want je kijkt naar je
bedrijf, je doelen, je mensen: wie moet jij zijn als leider om jezelf en die hele groep naar dat doel te
brengen? Je kunt namelijk nooit een doel raken waar je niet voor staat, en om voor je doel te
staan, zul je een inner stance moeten aannemen die je daar brengt.
Tot slot nog een verklaring: ik heb net al gebeld, maar ik wil niet lastig overkomen. Wat moet
iemand geloven om dat te zeggen? Dat je iets van een ander zou afnemen, want dan val je iemand
lastig. Maar als jij iets komt brengen, iets toevoegt aan het leven van een ander, dan hoort deze
verklaring daar niet bij. Ik bel zo meteen nog een keer, zou een logischer verklaring zijn.
Dan nog een paar voordat we afronden. Het is helemaal niet goed om zoveel te werken, of: werk jij
niet te veel? is wel eens een vraag die ik hoor, geen verklaring die ik mezelf voordoe. Werk ik niet
te veel, het is niet goed om zoveel te werken: welke positie moet je innemen om dat te verklaren?
Misschien iemand die de afgelopen periode 120 uur per week gewerkt heeft en maar 3 uur heeft
geslapen, en het is tijd om voor jezelf te zorgen. Maar meestal zeg ik tegen zo iemand: dan kun je
beter niet gaan ondernemen. Want als ondernemer moet je bereid zijn te doen wat gedaan moet
worden. Zolang het binnen 40 uur kan, prima, maar als het niet binnen 40 uur kan, moet je bereid
zijn te doen wat nodig is, zolang als nodig is.
Ik ben moe is ook een ontkrachtende verklaring. Als je eerlijk bent, kun je soms zeggen: ik ervaar
vermoeidheid, maar ik ben iemand die gewoon doorpakt. Ik hoor al die redelijke mensen op
YouTube of Spotify zeggen dat je dit of dat moet. Ik moet niets, ik leef mijn leven op mijn eigen
voorwaarden, en ik onderneem soms terwijl ik moeheid ervaar, maar dat betekent niet dat ik moe
ben. Ik ben energiek, ik ben gefocust, en dan kan ik doorwerken terwijl ik moeheid ervaar. Stel je
voor: je bent een topsporter, laatst hoorde ik van een tenniswedstrijd die elf uur duurde. Stel je
voor dat je verklaring dan is: ik ben moe, dat is waar je het spel in verliest. Ik ervaar moeheid, maar
ik ben iemand die zich niet laat stoppen door moeheid, werkt een stuk beter.
Tot slot: ik kan dit niet, ik heb geen geduld, zijn allemaal verklaringen die je leven een stuk
moeilijker maken. Een verklaring is geen magisch antwoord, het vereist kracht en discipline, of je
zou kunnen zeggen: awareness en choice. Word je bewust van de verklaringen waar je nu al uit
leeft. Op het moment dat je merkt dat je vanuit een onwerkbare houding komt, of een houding die
kracht ontneemt, zit daar een verklaring achter. Awareness is weten wie je bent, kracht betekent
krachtig kunnen kiezen om te komen vanuit een houding die je naar je doel brengt.
Om deze aflevering af te ronden: als ondernemer, man of vrouw, zul je jezelf tot werkelijkheid
moeten verklaren, zodat je in staat bent om met je team je doelen te bereiken. De simpele
opdracht die je kunt doen, mocht je gecommitteerd zijn en niet alleen kennis willen opdoen maar
dit ook echt willen gebruiken: let op wat er uit je mond komt en stop met dingen verklaren die je
verzwakken. Als je daarmee begint, bouwen we daar in de volgende aflevering op door. Dan is
Mandy weer van de partij, dan zijn we weer met z'n tweeën in gesprek, en dan gaan we verder met
taal, met speech acts. En dan ben jij, met de kennis die je toepast, een heel stuk beter en
krachtiger af als leider.