Modern Software Makers

In diesem Gespräch diskutiere ich mit Erik Matt die Herausforderungen, denen Unternehmen beim Umgang mit Experten und Wissensmanagement begegnen. Erik teilt seine Erfahrungen aus der Softwareentwicklung und dem IT-Management und zeigt auf, wie gefährliche Engpässe entstehen können, wenn Wissen in den Händen weniger Personen konzentriert ist. Gemeinsam erörtern wir Strategien zur Identifikation dieser Engpässe, sprechen über die Notwendigkeit eines Kulturwandels und die Bedeutung von Dokumentation und Wissensaustausch, um langfristig Effizienz und Stabilität in Unternehmen zu sichern.
 
Die drei wichtigsten Takeaways sind: 
  1. Experten können zu gefährlichen Engpässen in Unternehmen werden, daher ist es entscheidend, Wissen nicht nur in den Köpfen einzelner Personen zu belassen. 
  2. Wissensaustausch und zugängliche Dokumentation sind entscheidend für die Unternehmensstabilität und fördern die langfristige Effizienz. 
  3. Eine offene Fehlerkultur und Anerkennung stärken die Mitarbeiterbindung und unterstützen eine positive Unternehmenskultur.
Der Blogbeitrag von Erik, mit dem provokanten Titel: "Experten sind schlecht fürs Geschäft".

Wenn ihr mehr über Erik und seine Arbeit erfahren möchtet, besucht ihn auf LinkedIn oder auf seiner Website erikmatt.de. 

Creators & Guests

Host
David Wippel
Founder of Essential Code
Guest
Erik Matt
I help CEOs & CIOs preparing and handling cyber crisis, such as attacks, organizational crisis or projects in despair

What is Modern Software Makers?

„Modern Software Makers“ – dem Podcast für alle, die die Zukunft von Branchensoftware mitgestalten.

In diesem Podcast kommen Anbieter:innen von Softwareprodukten zu Wort, die ihre Entstehungsgeschichte, Herausforderungen und Erfolge teilen. Wir sprechen darüber, wie sie ihre Software modern halten, wie sie für die Zukunft planen und wie sie im Wettbewerb die Nase vorn behalten.

Begleite mich, wenn ich Interviews mit Anbieter:innen führe oder Expert:innen rund um das Thema Modernisierung von Softwarelösungen zu Wort kommen lasse.

David (00:06)
Hallo Erik, willkommen bei Modern Software Makers. Vielleicht steigen wir ein, indem du ganz kurz umreist, wo du so unterwegs bist, was du so machst, bevor wir dann auf den Grund eingehen, warum ich dich in den Podcast eingeladen habe.

Erik (00:20)
Ja moin, schön, dass ich da sein darf, David. Ich komme ursprünglich aus der Softwareentwicklung, habe jahrelang selber als Entwickler und Architekt Software im Unternehmenskontext für größere Unternehmen gebaut, also P2P Software. Insbesondere in den letzten Jahren habe ich mich dann spezialisiert auf Projekt - und IT -Management und insbesondere dort wiederum darauf.

Projekte und Organisationen, die nicht mehr ganz rund laufen und wachsen wollen, aber sich manchmal selbst im Weg stehen, dabei zu unterstützen, voranzukommen.

David (00:57)
Ja, und jetzt hast du einen, wie ich finde, sehr interessanten Blogbeitrag geschrieben, aufgrund dessen ich dich da auch gebeten habe, ob du nicht zu mir in den Podcast kommen magst. Und er titelt Expertinnen sind schlecht fürs Geschäft. Das mal irgendwie bisschen plakativ.

Fass mal kurz zusammen, was hat die Intention? Was wolltest du da?

Erik (01:22)
Im Endeffekt das Schöne ist, dass er provokativ auch wirklich rüberkommt, weil das ist ein Thema, mehr fokussierte Aufmerksamkeit benötigt. Dass man seine Wissensträger im Unternehmen hat und relativ viel an denen hängt, ist eigentlich jedem Entscheider, den ich getroffen habe, bewusst. Es ist aber ein Thema, das entweder gerne auf die lange Bank geschoben wird oder auch gewisse Ressentiments.

dabei sind, die dann einen vom Handeln abhalten. Ich habe es auch schon einige Male erlebt, wenn Experten, wenn Hoheitswissenträger, wenn Leute mit langjähriger Erfahrung einfach mal ausfallen, dass das wirklich signifikante Risiken fürs Geschäft darstellt. Und da greife ich so ein paar Sachen einfach auf, auch in einem Talk, den ich gegeben habe vor ein paar Jahren. Das Thema ist einfach dauerhaft aktuell. Es wird

Mit unserem demografischen Wandel, mit dem Renteneintritt von sehr vielen Fachkräften ist das ein Thema, das deutlich an Brisanz gewinnt. Unternehmen müssen sich hier aufstellen. Und mit diesem und anderen Artikeln will ich so ein bisschen auf das Thema noch mal eingehen, weil eine Staffelübergabe ist möglich, erfordert aber auch gerade in der IT, gerade bei komplexen gewachsenen Strukturen einiges an Vorbereitung. geht

Selten von heute auf morgen.

David (02:54)
Ich habe dieses Phänomen natürlich auch schon erlebt und oft wird das gefühlt als normal, einfach so, als das ist halt so aufgenommen. Ja, naja, haben wir schon immer so gemacht bzw. mitunter ist man vielleicht auch froh. Ich kenne so Aussagen wie ohne Person x, y läuft hier gar nichts.

Erik (03:07)
Haben wir schon immer so gemacht.

Genau, das kennen wir alle. Ich muss erstmal noch sowieso fragen oder Frau Müller muss erst aus dem Urlaub zurückkommen, dann können wir darüber widersprechen. Das ist ja kein Zustand für ein Unternehmen. Ich will ja als Entscheider, als Verantwortlicher möchte ich ja ein funktionierendes System haben, ein stabiles System.

David (03:40)
Vielleicht bleiben wir ganz kurz noch bei diesen Anzeichen, weil ich kann mir gut vorstellen, dass Geschäftsführerinnen von mittelständischen Unternehmen, mit denen wir in unserer Arbeit immer wieder zu tun haben, vielleicht gar nicht so richtig spüren, dass sie dieses Problem haben. Also sprich so Anzeichen. Jetzt haben wir zwar paar Stehsätze rausgehauen, die üblicherweise kommen, aber ich glaube, dass viele gar nicht realisieren, dass das ein Problem ist, wenn solche Sätze fallen.

Vielleicht versuchen wir mal ein paar Anzeichen zu sammeln, die eben jemandem helfen können zu erkennen. Aber Moment einmal, vielleicht habe ich ein Problem, das ich hier angehen sollte.

Erik (04:22)
Das einfachste ist, wenn man ein Ticketsystem aufmacht und ein Haufen Tickets einer Person zugewiesen sind, dann könnte da schon mal ein Indikator da sein, dass das hier vielleicht zu viel auf einer Person liegt. Aber das war schon fast einer der besten objektiven Maßstäbe, herauszufinden, was eigentlich hier passiert. Es ist ein menschliches Thema, es menschelt enorm.

Und entsprechend müssen die Führungskräfte, die da verantwortlich sind, auch ihre sieben Sinne auch mit schärfen für dieses Thema. Und beispielsweise gibt es einfach auch wiederkehrende Themen. Also wir haben es gerade schon angesprochen. Man muss warten, dass eine Person aus einer Abwesenheit zurück ist. Man kann bestimmte Dinge jetzt gerade gar nicht vorantreiben oder entscheiden. Thema Entscheidungen treffen. Wer ist regelmäßig involviert in Entscheidungen?

Es ist mir auch immer wieder schon passiert, dass ich dachte, ich sitze mit allen Verantwortlichen für ein Thema zusammen und dann wurde plötzlich ein ganz anderer Name genannt, ohne den man jetzt gar nichts hier tun kann. Das war dann auch wieder ein kleiner Aha -Moment. dass man einfach, mag sich esoterisch anhören, aber die meisten Führungskräfte wissen, wer ihre

Engpässe sind, wo da vielleicht zu viel Zentralisierung ist. Das muss nicht zwangsläufig Betriebszugehörigkeit sein, aber das wissen die meisten schon. In Gesprächen, wenn ich gezielt danach frage, kommt da auch ein Name oder zwei? Das sind dann auch häufig genau die. Und zu guter Letzt, man kann auch das Team fragen. Die wissen es auch ziemlich häufig, ziemlich gut.

David (05:49)
Mhm.

Das heißt, die Führungskraft oder eben die Geschäftsführung ist eigentlich angehalten, sich eine Strategie zurechtzulegen, wieder den Blick von außen zu kriegen. Wenn man quasi ständig im Operativen drinnen hängt, dann sieht man vielleicht den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und kriegt gar nicht mit. Also das ist alles irgendwie dann ganz normal, die Abläufe und so weiter. Urlaubszeit ist, ich,

In meiner Erfahrung eine ganz gute Phase, herauszufinden, ob Schlüsselpositionen gefährliche Endbässe bilden, wenn quasi Projekte einfach stehen, weil eine Person nicht da ist für drei Wochen.

Erik (07:02)
Ja, also Urlaubszeiten und eben Weihnachten. Also ist ja auch die beliebte Urlaubszeit. jetzt wo wir gerade im Sommer das aufholen und im Winter. Das sind so die zwei Hochphasen, in denen ich dann auch Anfragen bekomme, weil eben genau das auch aufgefallen ist.

David (07:06)
Ja, Weihnachten.

Ja.

So jetzt, da gehen wir mal davon aus, wir haben diese Schlüsselpositionen irgendwie identifiziert. können sagen, an den drei Positionen in der Firma habe ich quasi gefährliche Engpässe. Und vielleicht habe ich auch schon ausgerechnet, welcher Schaden potenziell in Euro entstehen könnte, wenn die Person mal ausfällt. Also der Busfaktor quasi und daraus sind Errichtungen erstellt.

Jetzt ist das, wie du vorhin gesagt hast, das menschliche Total, das ist super emotionales Thema, weil die Personen, die haben sich dieses Know -how mit unter über Jahre aufgebaut, das sind ja in der Regel sehr etabliert im Unternehmen. Jetzt herzugehen und zu sagen, hey, du bist irgendwie schlecht fürs Unternehmen, ist ja eine die beste Strategie in dem Kontext, sage ich einmal. Wie meinst du, könnte man so was angehen, dass man jetzt diesen ersten Schritt setzt, dieses Problem in Angriff zu nehmen?

Erik (08:05)
Nein.

Ein Schritt davor noch, warum kommen Leute überhaupt in die Situation, dass sie jetzt quasi der Engpass sind oder die Einzigen, die Hochheitswissensträger schlechthin sind? Was ich in der Vergangenheit gesehen habe, sind im Wesentlichen zwei Entwicklungen. Es gab auf der einen Seite einfach eine gewisse Fluktuation über eine längere Zeit und ein Experte ist ja relativ. Das ist jemand, einfach als

herausstechend in einer Masse ist, für ein gewisses Themenfeld. Sodass es eben auch sagen kann, dass in einem vergleichsweise jungen Unternehmen es wenig Mitarbeiter gibt, die aber ein hohes Wissen in einem speziellen Gebiet haben. Das ist der eine Weg, also Fluktuation. Der andere Weg, den ich tatsächlich kaum sagen kann, ob das sich nicht sogar die Waage hält, ist aus einer gewissen Angst den eigenen Arbeitsplatz oder die eigene Stellung.

Wissen und Kompetenzen ansammeln, wie wir es, unkündbar zu werden. Also quasi den Verlust für das Unternehmen so zu steigern, dass es das Unternehmen nicht wagt, an meinem Stuhl zu sägen.

David (09:34)
Aber ist das... Ich sehe das, ich kenne solche Situationen auch schon öfter gesehen. Ich habe noch nie gesehen, dass es wirklich nachhaltig funktioniert. Das ist eine totale Erfahrung.

Erik (09:45)
Nee, da kommen wir nämlich in den Punkt rein. Das war ja nur die Überleitung. Und schlussendlich nehmen die meisten Unternehmen, weil sie das nicht vorher irgendwie strukturiert auf eine Runde oder bewusst frühzeitig angehen, nehmen ihr Problem ja erst wahr, wenn es akut wird. Das ist gerne mal, dass jemand ein Burnout bekommt, kurz davor steht. Das ist einfach, dass das Leute

David (09:49)
Hm, ja ja, ich verstehe.

Erik (10:12)
für so viele Projekte einen Blocker darstellen, das einfach eine Fülle an Vorhaben stagniert. Das heißt, dann haben wir schon ein akutes Problem zu deiner Frage, wie geht man denn jetzt an die Leute heran? Das ist der häufigste Fall, den ich gesehen habe. Das sind die Leute in aller Regel relativ dankbar, weil sie wissen, das Wasser ist schon oberkant der Unterkiefer.

dass sie jetzt einfach einen Ausweg sehen können. Das Problem ist häufig, den Weg selber zu finden. Das eine ist die Bereitschaft des Mitarbeiters, zu sagen, okay, alles klar, wir haben ein gemeinsames Verständnis des Problems. Das andere ist der Lösungsweg. Das kommen wir vielleicht nachher noch mal drauf. Ganz kurz, überwiegend würde ich sagen, wenn das Problem offenbar wird,

dann gibt es wenig Resistenz bei den Mitarbeitern, selbst bei denen, die das aus Selbstschutzgründen etabliert haben, weil sie einfach merken, sie sind an der Kapazitätsgrenze. Es geht einfach nicht mehr. Bei dem verbleibenden Teil, der das so nicht sieht, muss man einfach gucken... Menschen, es gibt keine Pauschallösung an der Stelle. Einfach das Gespräch suchen.

David (11:36)
Hm.

Erik (11:40)
und als Führungskraft auch einfach auch nicht von dem Auftrag, den man im Sinn hat, nämlich eine gewisse Ausfallsicherheit herzustellen, abrücken.

David (11:52)
Jetzt geht für mich, wenn man dieses Thema angeht, immer auch ein Kulturwandel im Unternehmen spielt da mit rein. Ich muss zwangsläufig, wenn ich diese Ausfallsicherheit garantieren möchte, die Abhängigkeit zu einzelnen Personen zumindest so weit reduzieren oder managen, dass es

eine Condigency gibt, dass es weitergeht, wenn die Person ausfällt. Das heißt, das Know -how muss aus dem Kopf irgendwo anders hin. Ich habe noch nicht mega viele Unternehmen gesehen, wo das tatsächlich auch so gelebt wird, diese offene Kultur, wo quasi Wissensaustausch von A nach B so frei fließt.

Was wären aus deiner Sicht Strategien, wie man zumindest ein paar Schritte in die Richtung gehen kann, sage ich einmal. Man hat das Gespräch gesucht mit der Person und die ist on board, die möchte das auch ändern, sie eben, keine Ahnung, Bernard steht eh schon an, die Menschen wollen ja auch ihren Kolleginnen und Kollegen immer helfen und begeben sich dann immer mehr und und mehr und mehr und hausen sich mehr auf, bis sie irgendwann auseinanderbrechen sozusagen. Jetzt hat man die Person mit an Board, die möchte da mitgehen.

Wir können jetzt weitergehen.

Erik (13:15)
Man muss... Also das erste, was mir in den Sinn gekommen ist, ist vorher erstmal noch, there is no free lunch. Also irgendeinen Trade -off hat man ja an Stelle. Im Vorfeld hat man davon profitiert, dass man die Expertise vielleicht auch auf einer Person hatte. Das ist ein ganz klarer Effizienzgewinn. Das heißt, als Unternehmen profitiere ich ja irgendwo auch schon von Experten, weil die ja auch ein gewisses Set an Fehlern schon...

öfter gemacht haben als andere und daraus auch schon lernen konnten. Und das leitet so ein bisschen über zu der beliebten, sag ich mal, Fehlerkultur, die ja jeder irgendwo propagiert. Aber ganz praktisch ist es halt einfach das. man muss natürlich auch anderen Mitarbeitern eine Chance geben, Fehler zu machen. Das bedeutet auch, dass beispielsweise der Experte, der schon genau weiß, wohin das Ganze steuert,

vielleicht noch mal bisschen moderiert wird, unter Umständen zurückgehalten wird, dass man bereit ist, das Lernen des Mitarbeiters zu bezahlen.

also den Fehler zuzulassen. das hört sich jetzt für viele wahrscheinlich ein bisschen arg schmerzhaft an. Es muss ja immer gleich groß sein, sondern es sind einfach die vielen kleinen Dinge. Und ein Experte bericht in der Regel etwas, von dem er weiß oder denkt zu wissen, das geht in eine falsche Richtung, häufig früh ab.

David (14:21)
Mhm.

Erik (14:45)
So kommen wir dann in Situationen, wie beispielsweise was wir vorhin auch schon kurz angesprochen haben, das haben wir schon immer so gemacht. Das heißt, dann hat man gar keine neuen innovativen Wege mehr, sondern man bricht sehr früh ab, ohne dass man ein paar Meter den Weg gegangen ist. Dann kann Experte immer noch sagen, so, alles klar, wenn wir jetzt den nächsten Schritt gehen, dann passiert hier was ganz Dickes. Jetzt machen wir hier einen Cut und jetzt lernen wir daraus, wie das hier jetzt gerade gelaufen ist. Das wäre beispielsweise eine Möglichkeit dieses Wissen auch auf den

auf die Mannschaft zu übertragen.

David (15:20)
Also wie du das vorher gesagt hast, mit Fehler machen lassen, ist mir sofort, sofort habe ich müssen einatmen, weil wie ich in den ersten Jahren meiner Agentur, wo ich noch überhaupt keine Werkzeuge für ordentliche Führungsarbeit gehabt habe, war das bei mir auch immer so, wenn jetzt einer meiner Mitarbeiterinnen irgendwas gemacht hat, wo ich gewusst habe, das wird so nicht funktionieren. Und ich war in dem Fall der Experte in der EngBus, habe natürlich immer sofort hingegriffen und den Fehler verhindert.

Und damit aber natürlich auch die Weiterentwicklung verhindert.

Erik (15:53)
Und das ist genau der Punkt. Du hast kurzfristig einen Erfolg gehabt, aber langfristig hat keiner von euch beiden was gewonnen. Und das ist ja das ganze Spiel bei einem Mitarbeiter, dass ich im Idealfall eine langfristige Beziehung mache, eine langfristige Beziehung etabliere. Und das Schlimmste, was mir passieren kann, ist, ich habe einen Mitarbeiter, der bleibt und der lernt nichts. Und im Arbeitskontext ist einfach ein Punkt, ein Punkt, nicht der.

David (15:57)
Mhm.

Erik (16:22)
Aber ein Punkt in der Praxis ist einfach, dass ich in der Praxis Fehlerpotenzial ausgesetzt bin, Fehler passieren. Im Idealfall lerne ich daraus.

David (16:23)
Mhm.

Weil die Folge dieses Verhaltens, das ich auch selber gespürt habe, ist, dass du dann, weiß ich nicht, zwei Jahre später dir denkst, verdammt, Mitarbeiter, die Mitarbeiterin entwickelt sich nicht weiter, da passiert nichts. Das gibt's doch nicht.

Erik (16:51)
Da hilft auch kein Mitarbeiter -Entwicklungsgespräch.

David (16:55)
Nein, also alle Dinge aus Büchern, das bringt alles nichts, wenn du jedes Mal verhinderst, dass jemand sich weiterentwickelt und du das quasi abblockst damit. Aber das würde bedeuten am Ende des Tages, ich zum Beispiel, wenn jetzt der Experte die Expertin auch schon ein bisschen älter oder länger gedient ist im Unternehmen, dass versuchen kann, zu einem internen Coach weiterzuentwickeln. Habe ich das richtig verstanden? Dass ich sagen kann, okay,

Die Person kann ich dann vielleicht auch aus dem Operativen ein bisschen rausziehen und die sorgt mir dafür, dass meine restlichen Mitarbeiterinnen aus dem Fachgebiet zum Beispiel, aus dem Fachbereich von dieser Erfahrung profitieren können, aber trotzdem quasi ihre eigenen Fehler auch machen dürfen. Ist das die Quintessenz von dem? Habe ich das richtig verstanden?

Erik (17:37)
Das ist eine Quintessenz.

Ich führ das für den Gedanken noch ganz kurz ein Stück weiter, auch in Richtung Dokumentation, also nachhaltiger Wissensdokumentation. Ein Grundsatz, sich für mich etabliert hat, ist, implizites explizit zu machen. Nehmen wir mal einen Experten beispielsweise, der hat einfach ganz viel intuitives Wissen. Das ist alles ganz implizit und das ist ja die große Fähigkeit von Menschen. Wir können Muster.

super gut erkennen und überlegen uns dann, was könnte denn das nächste Muster sein, als ich reagiere. Und wenn man jetzt beispielsweise jemanden zu einem Coach macht, ist das eine, also ich tue mir mit dem Griff Coach schwer, aber lassen wir ihn in dem Kontext einfach, also jemand, als Senior einfach daneben sitzt und unterstützt, ist das eine super Gelegenheit, dieses implizite Wissen

explizit zu machen, das heißt irgendwo zu dokumentieren. wir nachher noch mal kurz über Dokumentation sprechen, wenn du magst. Aber das ist eine hervorragende Gelegenheit ist zu sagen, wir machen jetzt nicht das one -on -one, das pairing oder Mobprogramming oder sonst was, sondern wir nutzen die Gelegenheit und schreiben das einmal so runter, dass es flexibel, nachhaltig

noch für andere nutzbar ist.

David (19:13)
Jetzt muss ich ein paar Dinge aufgreifen, weil man macht dann natürlich öfter mal die Erfahrung, wenn ein Experte Wissen von A nach B gibt, so wie du gesagt hast, weiß viel, da ist viel Intuition dabei, man weiß oft nicht, was man alles weiß, ich mal so. Genau, und deswegen, ich habe zum Beispiel bei mir in der Agentur dann angefangen sogenannte SOPs, Standard Operation Procedures zu schreiben.

Erik (19:31)
Ja, bis man gefragt wird.

Hm?

David (19:42)
Und über die bin ich eigentlich erst draufgekommen, was ich alles mache bei irgendeinem Prozess und was ich alles meine Mitarbeiterinnen nicht gesagt habe und die das natürlich nicht wissen können in dem Kontext, wenn ich sie ihnen nichts sage. Und deswegen vielleicht gehen wir jetzt echt mal Richtung Dokumentation, weil das ist ja für viele ein mega Thema, also super komplex, super schwierig, wird groß gemacht im Kopf. Wie fange ich nur an? Es ändert sich ja ständig.

Erik (19:47)
Hm?

Hm.

David (20:11)
Gibt es für die irgendwie so gleichgewichtige Startstrategien, wie man in das Thema hineinkommen kann?

Erik (20:15)
Hm?

Also mittlerweile bin ich, oder ich fange anders an, du hast ja gerade schon von diesem Bild im Kopf gesprochen, das man bei Dokumentation hat. Am besten noch der dicke Wälzer, den mal jemand mir hinwirft am ersten Tag. wir sind uns glaube ich einig, der Nutzen, die Effektivität von solcher Dokumentation ist häufig eingeschränkt, es mal ganz nett auszudrücken.

David (20:45)
Hm.

Erik (20:49)
Es ist ja einfach so, wenig Entwickler nutzen tatsächlich Dokumentation, auch wenn du dir das einfach mal anschaust, wenn du selber an deine Entwicklungszeit zurückdenkst, wie oft guckst du wirklich in eine Dokumentation für ein Framework oder ähnliches. Du probierst halt viel aus. Oder du fragst jemand anderes, hey, kannst du mal, hast du mal für mich? Und mit diesem Aufbau sind einfach so Sachen,

David (20:57)
Hm?

Erik (21:18)
in der Vergangenheit recht erfolgreich eingesetzt habe. Mittlerweile mir auch sehr... Ich verwende die auch gern weiter. Das eine sind beispielsweise wie Lume, diese Video Plattform, wo ich meinen Screen zeigen kann und dann mein Gesicht noch einblenden kann. Kleine Videos, in denen ich einfach irgendwas einspreche. Weil meistens geht es ja darum, irgendein konkretes...

Problem zu lösen und dafür brauchen wir eine wie auch immer geartete Dokumentation. Jetzt ist, je nach Anwendungsfall, wie gesagt vielleicht so eine Bildschirmaufnahme das Richtige. Der Mix macht es. Man hat dann immer noch eine geschrieben Dokumentation, vielleicht für andere Sachverhalte. Zu geschriebener Dokumentation noch, die ist ja häufig auch relativ, also insbesondere, geschrieben Dokumentation.

liest sich teilweise sehr seltsam, sag ich mal. Vor allem, wenn ich die Leute kenne, die die geschrieben haben. Und ich weiß, wie die normalerweise schreiben. Das ist so eine Art formaler Schreibstil, weil, Gott, es liest ja jemand anderes in der Zukunft. Gerade beim Schreiben habe ich die Erfahrung gemacht, ist am besten, wenn ich meinen Entwicklern sage, denk doch einfach daran, dass du das beispielsweise dem David

David (22:33)
Hm.

Erik (22:46)
Weil für den schreibst du es ja auch. Es ist der Kollege, der da später dran sitzt. Es ist keiner aus der HR oder aus der Buchhaltung, der deinen Code beatmet.

David (22:52)
Hm.

Ja.

Erik (22:59)
Du kannst gewisse Dinge auch einfach voraussetzen.

David (23:03)
Ich denke auch, ja. Ja, na bitte.

Erik (23:03)
Und noch ein Punkt, das noch dreiergespannt fertig zu machen, ein Punkt ist einfach interne Wissenstalks, also sei es Brownback Sessions oder anderes, Möglichkeiten zu schaffen, wo Wissen transferiert werden kann und wo immer möglich dieses Wissen zu dokumentieren in Form von einer Aufzeichnung beispielsweise. Weil gerade die Fragen...

die Leute stellen, wenn beispielsweise etwas in so einem Podium diskutiert wurde, dann die spannenden Sachen sind, die ja dich später auch nochmal interessieren. Wieso ist das so?

David (23:47)
Ich habe auch die Erfahrung gemacht, vor allem jetzt in der Softwareentwicklung, dass so ein Projekt -Tagebuch eine ganz spannende Methode ist. Das kann in Prosa sein, da geht es jetzt wirklich nicht darum, technische Dokumentation zu machen oder dass es dann Roman wird, sondern einfach in kurzen Worten, was ist heute, was ist die Woche passiert. Und dann kann man nachher...

Dann kann man nach einer gewissen Zeit wirklich schön rückverfolgen, was ist eigentlich abgegangen im Projekt. Und ich denke, heutzutage haben wir ja noch mal die zusätzlichen Möglichkeiten der KI, wo wir potenziell das Geschriebene, die Looms, also die Videos, alles da reinfüttern können und das dann auch anders konsumieren können, statt dass man stundenlang Seitenweise Doku liest.

Erik (24:39)
Also Projekttagebuch bin ich absolut dabei. Ist ein richtig gutes Ding. Sollte man regelmäßig führen. Gern auch offen, sodass die gesamte Umgebung da einfach teil von haben kann. was du nicht erwähnt hast, was ich auf jeden Fall da drin hätte, wäre mindestens mal der Aspekt, welche Entscheidungen wurden getroffen.

David (24:42)
Mmh.

Erik (25:08)
Für viele Entscheidungen brauchen wir keine großen Entscheidungsvorlagen, keine Gremien oder sonst was. Relativ viel passiert so am Tag zwischendurch. dass man sich zumindest noch mal am Ende des Tages einen Moment nimmt, so alles klar. Was waren vielleicht relevante Dinge, an die ich mich vielleicht noch mal ein Dreivierteljahr in der Zukunft erinnern möchte, warum das so gelaufen ist. Wir kennen das alle, die sind Experten, die sitzen da, die wissen, warum das damals so gelaufen ist.

David (25:16)
Mhm.

Erik (25:36)
und alle anderen sitzen relativ ratlos da.

Ja.

David (25:41)
Ja, so jetzt haben wir quasi, wir haben unseren Experten angebaut, wir haben das ganze Know -how irgendwo reintransferiert, wir haben jetzt aktuell auch die Kultur ein bisschen angepasst, also es gibt aktiven Wissensaustausch. Wie kann ich jetzt als als Führungskraft verhindern, dass das quasi über die Jahre wieder schlechter wird, weil wir neigen ja zur Intrubie, es wird ja alles immer immer schlechter. Akkotischer, ja nicht schlechter, ja stimmt.

Erik (26:05)
Hm? Nein, chaotischer, das heißt ja nicht schlechter.

David (26:10)
Schärfen hat, chaotischer. Wie kann man verhindern, dass man jetzt so viel Energie eininvestiert in das ganze Thema und in zwei Jahren steht man dann vielleicht mit einer veralteten Knowledge Base und drei neuen Expertinnen wieder vor demselben Problem.

Erik (26:28)
Also ein Aspekt wäre der wohl, ich meine das paraphrasierte Culture Eats Strategy for Breakfast, das mal zu bemühen, auch wenn er das ja in der Form exakt so nie gesagt hat, aber es ist ja schön griffig.

Die Kultur ist halt einfach ein Riesending an der Stelle. Das ist ja auch die vorhin schon angesprochene Fehlerkultur, die wir da auch mit berücksichtigen müssen. Und die Aufgabe von Führungskräften ist es ja, eine Kultur durch positive Bestärkung im besten Fall zu formen, zu unterstützen. Also viele denken ja, dass eine Kulturentwicklung oder eine Kultur ist etwas, das passiert. Aber das ist ja nicht so, sondern durch

Sanktionen oder durch beispielsweise eine Belohnung bringe ich ja gewisse oder erzeuge ich gewisses Verhalten bei meinen Mitarbeitern. Und wir haben gerade über das Projekttagebuch gesprochen. Ich führe gerne ein zweites Tagebuch, nennt sich ein Notbuch, wo ich einfach Dinge reinschreibe. Wenn mir aufgefallen ist, beispielsweise, Edangela hat einfach heute so

Genial performt in diesem Termin und ich weiß, sie hat aber eigentlich Sorgen da. Hab ihr das natürlich schon direkt gesagt, schreibe es mir aber auf. Weil es kommt immer irgendwann die Zeit, da haben wir alle im Tief, da haben wir alle im Low. Und im besten Fall als Führungskraft erkenne ich es und sag dann, Daniela, pass mal auf, das ist alles gerade gar nicht so wild. Guck mal, erinnerst du dich noch an das Gespräch? Das lief so, so gut.

Hier nochmal ein bisschen das positive Verhalten, das ich gesehen habe, stärken und fördern. Und das kann ich ja genauso machen im Sinne dieser Kulturveränderung. Wenn ich beispielsweise sehe, dass der Daniel überhaupt nicht sein Wissen teilen möchte oder so, dann habe ich ja zwei Möglichkeiten. Das eine ist ja die Sanktion, das ist ja aber dann mit etwas, was viel Schlechtes nach sich ziehen kann. Oder?

Beispielsweise indem ich anderen Kollegen darin bestärke dieses Wissen aufzubauen, indem ich eine Umgebung schaffe, dass genau das Verhalten, das ich sehen möchte, von anderen wahrgenommen wird als ach, das ist das Positive. Guck mal, der hat sich so verhalten und hat dafür Anerkennung, you name it, bekommen.

Und die Wirkung von einem ernst gemeinten Lob auf einen Mitarbeiter oder auf den Menschen generell ist nicht zu unterschätzen.

David (29:18)
bin ich absolut bei dir, da habe ich gelernt, dass das den größten Effekt hat, man es in der Situation auch macht. Also sprich unmittelbar, damit diese Assoziation auch wirklich sitzt, nicht auf das nächste vierteljährige Mitarbeiterinnen -Gespräch warten und dann sagen, hey, da war sechs Wochen, das hast du echt super gemacht, Sondern in der Situation wirklich auch trauen, ganz offen ehrlich zu sein.

Erik (29:37)
Genau.

David (29:42)
Super, du Erik, ich glaube wir haben das Thema wirklich ganz gut von Anfang bis Ende mal beleuchtet. Wenn jetzt die Zuhörerinnen und Zuhörer sagen, hey der Erik, was der da von sich gibt, das taugt mir total, wo kann man die so im Internet finden? Wenn man gerne mit dir Kontakt treten möchte.

Erik (29:57)
Also auf...

Sorry, auf LinkedIn natürlich, da sind wir ja alle, aber auch unter erikmatt .de und erik mit Kaufmann. ja, da bin ich jederzeit erreichbar.

David (30:16)
Ich werde das auch alles in die Show Notes packen, damit man sich das jetzt nicht aus dem Gedächtnis noch mal niederschreiben muss. damit würde ich sagen, vielen Dank Jarek und bis zum nächsten Mal.

Erik (30:26)
Ich danke dir.