Subscribe
Share
Share
Embed
Velkommen til Remotepodden, en miniserie om fjernarbeid og hva det gjør med arbeidshverdagen vår.
De siste årene har denne arbeidspraksisen gått fra å være unntaket til å bli en ny normal for mange.
Det mye omtalte hjemmekontoret har kommet for å bli.
Når mye av arbeidet skjer utenfor den vanlige arbeidsplassen, reiser det noen sentrale spørsmål.
Hva skjer med oppgaver og relasjoner, hvordan oppleves ledelse, og hvordan påvirkes dynamikken mellom jobb og hjem?
I Remote-prosjektet har vi undersøkt nettopp dette.
I denne podkast-serien tar vi deg med inn i resultatene og diskuterer hva de betyr i arbeidshverdagen.
Hver episode tar for seg ett hovedtema fra prosjektet og oversetter forskning til innsikt du kan bruke.
REMOTE er et samarbeid mellom forskingsmiljøer ved USN, Umeå Universitet (UU) og Norges Idrettshøyskole (NIH).
Medvirkende: Professor Anja H. Olafsen, USN Handelshøyskolen, førsteamanuensis Marte Bentzen (NIH/USN), førsteamanuensis Andreas Stenling (UU), førsteamanuensis Susanne Tafvelin (UU).
Les mer på usn.no/remote
[Automatisk tekstet av Autotekst med NB Whisper. Kan inneholde feil.]
[SPEAKER_02]
Velkommen til Remotepoden, en miniserie om fjernarbeid og hva det gjør med arbeidshverdagen vår.
De siste årene har denne arbeidspraksisen gått fra å være unntaket til å bli en ny normal for mange.
Det mye omtalte hjemmekontoret har kommet for å bli.
Når mye av arbeidet skjer utenfor den vanlige arbeidsplassen, reiser det noen sentrale spørsmål.
Hva skjer med oppgaver og relasjoner, hvordan oppleves ledelse, og hvordan påvirkes dynamikken mellom jobb og hjem?
I Remote-prosjektet har vi undersøkt nettopp dette.
I denne podkast-serien tar vi deg med inn i resultatene og diskuterer hva de betyr i arbeidshverdagen.
Hver episode tar for seg ett hovedtema fra prosjektet og oversetter forskning til innsikt du kan bruke.
Mitt navn er Anja Olafsen, og jeg jobber som professor i motivasjon og ledelse ved Universitetet i Sørøst-Norge.
I denne episoden skal jeg snakke med Susanne Taffelin og Andreas Stenlig, begge førstemannøvnser i psykologi ved Umeå universitet, om hvilken betydning fjernarbeid har for ledelse.
Velkommen til dere, Susann og Andreas.
[SPEAKER_00]
Takk skal du ha.
[SPEAKER_02]
I denne episoden så skal vi gå i dybden på leders rolle i fjern- og hybridarbeid.
Fjernarbeid har jo blitt en naturlig del av arbeidslivet for mange, men hvorfor er det så interessant å fokusere på ledelse i denne sammenhengen?
[SPEAKER_01]
En viktig anledning er at distansearbeid forandrer de grunnleggende forutsetningene for lederskap.
Når vi ikke ses fysisk i hverdagen, forsvinner jo mange av de spontane møtene og informelle signaler som ellers hjelper både sjefer og medarbeidere til å forstå hvordan arbeidet fungerer, hvordan andre har det osv.
Dette gjør at lederskapet blir viktigere og mer sentralt ved distansearbeid, både når det fungerer bra, og når det fungerer mindre bra.
[SPEAKER_02]
Så vi kan på en måte si at ledelse blir mer synlig når vi jobber på distanse?
[SPEAKER_00]
Ja, men presis.
Så lederskap ved distansearbeid blir jo i større utstrekning beroende av bevisste handlinger.
Altså hvordan sjefen kommuniserer, hvordan de gir støtte, hvordan de følger opp og hvordan de viser tillit, behøver nå være tydeligere ved distansearbeidet.
Og vi vet også fra tidligere forskning at
Hva tenker dere er de største endringene i arbeidshverdagen knyttet til dette med fjern- og hybridarbeid, når det kommer til ledelse spesielt?
[SPEAKER_01]
En sentral forandring er at kravene på selvstendighet øker på medarbeiderne.
Man trenger i høyere grad å kunne planlegge sitt arbeid, ta egne initiativ, løse problemer uten direkte støtte.
Samtidig øker også kravene på sjefer å skape struktur, tydelighet, samordning, tross at teamet kanskje ikke befinner seg på samme plass.
[SPEAKER_02]
Så det påvirker altså hvordan ledelse bør utøves?
Ja, men absolutt.
[SPEAKER_01]
Sjefer må f.eks.
være tydeligere rundt forventninger, roller, prioriteringer, men samtidig unngå å bli overdrevet kontrollerende.
Dette kan være en ganske vanskelig balansegang, og det er akkurat den balansen som vi er interessert i i Remote-prosjektet.
[SPEAKER_00]
Man vil fokusere på tre hovedtyper av lederskap og lederskapsbetydning.
Det første kaller vi et motiverende eller behovsstødende lederskap.
Dette er betjening som sjefer regner seg til å støtte medarbeideres autonomi, kompetanse og tilhørighet.
Det kan handle om saker som å forklare hvorfor arbeidsoppgifter er viktige.
At man innenfor rammen for hva arbeidet tillater gir valgmuligheter til medarbeiderne.
... gi veldig tydelige rammer for hva som gjelder i arbeidet.
At man gir informativ feedback og tilbakekobling.
Og at sjefer også jobber for å bidra til et positivt sosialt klima.
Sånne saker som at man viser at man ser og hører sine medarbeidere.
Og sådant.
Så har vi sett på to former av mindre funksjonelt lederskap.
Og det kaller vi kontrollerende lederskap, eller passivt lederskap.
Kontrollerende lederskap innebærer at sjefen er pressende, eller prøver å styre medarbeidere på en måte som egentlig minsker deres selvbestemmelse.
Passivt lederskap handler om at sjefen er unnvikende, at man unnviker å ta ansvar og ikke tar beslutninger når det forventes, og at man ikke følger opp medarbeiderne når medarbeiderne trenger det.
[SPEAKER_02]
Så tre typer ledelse, motiverende, kontrollerende og passiv.
Vi kan jo starte med å se på dette med motiverende ledelse.
Hva viser resultatene i forhold til dette?
[SPEAKER_01]
Her ser vi generelt positive effekter.
Medarbeidere som arbeider mer på distanse, opplever også mer motiverende lederskapsbeterende fra sin sjef.
Og dette kan man se i sin tur er koblet til høyere arbeidsmotivasjon og bedre prestasjon over tid.
[SPEAKER_02]
Og når du snakker om prestasjon, hvilken type prestasjon er det da som påvirkes?
[SPEAKER_01]
Først og fremst sånn som tilpasningsevne og proaktivitet, som handler om at medarbeidere blir bedre på å håndtere forandringer, ta initiativ og ligge steget føre.
Dette er jo betjeninger som er særskilt viktige når man jobber mer selvstendig og ikke har stendig tilgang til sin sjef eller sine kolleger, sånn som det er ved distansearbeid.
[SPEAKER_02]
Så da kan vi på en måte si at motiverende ledelse blir nesten enda viktigere når vi jobber på distanse?
[SPEAKER_01]
Ja, det kan man absolutt si.
Når støtten ikke finnes gratis i hverdagen, så trenger sjefer å jobbe mer aktivt for å fremme motivasjon og skape tydelighet.
[SPEAKER_00]
Vi så at medarbeidere som opplever mer passivt lederskap, de utvikler iblant mer proaktivt atferd over tid.
Og dette var et ganske overraskende resultat, ettersom passivt lederskap generelt har koblet sammen med negative aspekter for medarbeidere.
Det blir vanskeligere å utføre deres arbeid.
Dette kan jo høres ut som et positivt resultat.
Om man bare legger frem det så som jeg gjorde nå, men det betyr ikke at passivt lederskap er bra.
[SPEAKER_02]
Hvordan skal vi forstå disse overraskende funnene?
[SPEAKER_00]
Vår tolkning er at visse medarbeidere kompenserer når lederstøtte savnes.
Det kan handle om at de begynner å ta mer ansvar, blir mer selvstendige og driver spørsmål på egen hånd.
Og forsøker å få arbeidet til å fungere på en bra måte tross at de savner forventet støtte fra sjefen.
Dette kan fungere bra under kortere tidsperioder og om man har tilgang til andre ressurser, men problemet er at dette ofte skjer uten støtte og tilbakekobling, hvilket blir slitsomt i lengden og forsvarer arbeidet i lengden.
Vi ser ganske tydelige negative effekter av å oppleve et kontrollerende lederskap.
Der ser vi at medarbeidere som opplever mer kontrollerende betjening fra sine sjefer, rapporterer svakere arbeidsrelatert helse over tid.
De føler seg mer presset, mindre kompetente og også mer sosialt ekskluderte.
[SPEAKER_02]
Dette med kontrollerende ledelse kan faktisk føre til mer uhelse.
[SPEAKER_00]
Ja, presis.
Vi ser ganske tydelige koblinger til økt utmattelse og høyere sykefravær.
Dette er særskilt viktig i distansearbeidet siden digitale verktøy som ofte brukes for å kommunisere i distansearbeidets kontekst, kan gjøre at kontroll blir mer omfattende enn hva sjefen kanskje har tenkt seg.
Som sjef kanskje ha en intensjon å gi støtte og gjøre kontinuerlig oppfølging, men når risikoen er lett å oppfatte som at medarbeideren blir overvåket, og da får det negativ konsekvens i stedet for den tenkte positive konsekvensen.
[SPEAKER_02]
Så dette forsøket på å skape kontroll får på en måte motsatt effekt?
[SPEAKER_00]
Ja, presis.
Og det syns vi er en viktig lærdom fra dette prosjektet.
At det er viktig å forsøke å forstå hvordan ens intensjon tas imot av medarbeidere.
[SPEAKER_02]
Nå har vi vært igjennom disse resultatene knyttet til disse typer ledelser.
Hvis dere skal oppsummere, hva er det overordnede bildet som kommer frem?
[SPEAKER_01]
Vi ser at lederskap spiller en avgjørende rolle for hvordan distansearbeid fungerer.
Og at motiverende lederskap henger i hop med både bedre prestasjon og bedre helse blant personalet.
Så så vi at kontrollerende lederskap er tydelig skadelig og koblet til uhelse.
Og at et passivt lederskap iblant kan trigge initiativ, men sjelden er holdbart i lengden.
Resultatene peker på vikten av et lederskap som bygger på tillit, støtte og tydelighet.
[SPEAKER_02]
Hvis vi tar disse forskningsresultatene til praksis, basert på resultatene i Remote, hvilke råd vil dere gi til ledere som har ansatte som jobber helt eller delvis på distanse?
[SPEAKER_00]
En viktig lærdom fra prosjektet som man kan ta med seg, er at man kan aktivt jobbe med et motivasjonsfremmende lederskap.
Det handler om å støtte tre grunnleggende behov hos medarbeidere.
Dvs.
deres autonomi, kompetanse og tilhørighet.
[SPEAKER_02]
Kan du si litt mer om hva det innebærer sånn konkret i hverdagen?
[SPEAKER_00]
Det handler f.eks.
om at som sjef forklarer hvorfor arbeidsoppgifter er viktige, ikke bare at de er viktige og hva som skal gjøres.
Det er viktig å gi reelle valgmuligheter til medarbeidere når det er mulig.
Arbeidsoppgifter og yrkesroller har alltid rammer rundt seg.
Men innenfor de rammene finnes det ofte valgmuligheter, og det er viktig å skape forutsetninger for det som sjef.
Å vise tillit til arbeideres kompetanse er viktig.
At man stoler på at de kan gjøre en bra jobb.
Å prøve å skape et varmt og inkluderende klima, også i et digitalt miljø, det er viktige aspekter av dette.
Når man arbeider på distanse, finnes det færre informelle tilfeller av å få støtte.
Så kommunikasjonen må være mer bevisst, mer planlagt.
For man har jo som tapt en spontan arena som den fysiske arbeidsplassen gir for møtene og informasjonsutbyttet og sånne saker.
Det er også viktig med tydelighet gjeldende rammer, hvorfor og hvilke arbeidsoppgifter som skal prioriteres.
Tydelighet kring målbilder og sånne saker.
Å gi informativ feedback er også viktige saker i et motivasjonsfremmende lederskap.
[SPEAKER_02]
Så det blir viktig med både struktur og selvbestemmelse på et vis.
Hvordan bør ledere tenke om det?
[SPEAKER_01]
Dette er en balansegang.
Våre resultater viser at medarbeidere fungerer best når det fins tydelige rammer kring roller, prioriteringer og deadlines, men samtidig at det også fins frihet i hvordan arbeidet skal utføres.
Så strukturen skaper trygghet, mens selvbestemmelse skaper engasjement og kreativitet.
Og i avstandsarbeid trengs begge disse delene.
[SPEAKER_02]
En annen ting er dette med leders grad av involvering.
Hva mener dere med det?
Og så er dere ganske tydelige på at hva ledere bør unngå?
[SPEAKER_00]
Våre resultater viser tydelig at overdreven kontroll og overvåkning kan være ganske skadelig.
Så at som sjef mikrostyrer eller stedvis følger opp i detalj, skaper lett stress hos medarbeiderne.
Og det kan minske deres motivasjon, særskilt i distansearbeid, der digitale verktøy kan gjøre kontroll mer omfattende enn hva sjefer har avsett.
[SPEAKER_02]
Og da blir alternativet?
[SPEAKER_00]
Man kan jobbe mer med et tillitsbasert lederskap som tar sitt utgangspunkt i medarbeidernes perspektiv.
Prøve å være transparent med hvorfor man gjør en viss type oppfølging med sine medarbeidere.
Og så at det utgår fra at medarbeidere vil og kan ta eget ansvar for sitt arbeid.
[SPEAKER_02]
Hvis vi løfter blikket litt, hvilke råd vil dere gi til arbeidsgiverorganisasjoner som overordna, ikke bare den enkelte leder som strever med det her?
[SPEAKER_01]
En viktig sluttsats der er at godt lederskap ikke bare kan være opp til den enskilte sjefen.
Arbeidsgivere må skape organisatoriske forutsetninger for et holdbart distanselederskap.
Og dette kan handle om å f.eks.
tilby utdanning i motivasjonsfremmende lederskap.
Gjerne da kombinert med praktiske øvelser og langsiktig oppfølging.
[SPEAKER_02]
Og hvis vi tenker på i relasjon til fjernarbeid spesielt?
[SPEAKER_00]
Sjefer trenger også støtte i hvordan motivasjonsfremmende lederskap utøves når ens team er geografisk utspredt.
Så f.eks.
at sterk kompetanse i digital kommunikasjon, å jobbe med relasjonsbyggende, på distanse og tillitsbasert lederskap, det blir sentrale deler i å utvikle et motivasjonsfremmende lederskap når man leder på distanse.
Dessuten er det viktig at organisasjonen regelbundent følger opp hvordan dette distansearbeidet påvirker arbeidsprosesser, samarbeidet i grupper, trivsel på jobben, og forsøker å justere arbeidsmåten deretter.
[SPEAKER_02]
I tredje episode skal vi snakke om jobb-hjem-balanse og restitusjon.
Vi snakker om hvordan det nye hybride arbeidslivet med mer bruk av fjernarbeid påvirker livet utenfor jobben.
Hvordan endres eventuelt balansen mellom jobb og hjem, og hvordan påvirkes muligheten til å restituere etter endt arbeidstak?
Takk for at du lyttet til Remote-poden.
Hvis du syns dette var nyttig, del gjerne episoden med en kollega, din leder eller din arbeidsgiver.
Serien er utviklet av forskerne i Remote-prosjektet, et forskningssamarbeid mellom Universitetet i Sørøst-Norge, Umeå universitet og Norges idrettshøgskole, finansiert av Norges forskningsråd.