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Todos hablamos de cultura corporativa, pero ¿cuántos la han visto de verdad?
Xavier Marcet plantea una idea incómoda: la cultura no está en los valores escritos, sino en los gestos que no se planifican y en las decisiones que nadie interpreta como “estratégicas”. Está en cómo se abren las puertas, en cómo se habla de los ausentes y en quién toma la palabra cuando el cliente no está en la sala.
A partir de un estudio del MIT que analiza millones de señales culturales, Marcet propone un mapa que no pretende definir qué es una “buena cultura”, sino revelar aquello que realmente condiciona cómo funciona una organización cuando la presión aprieta. Pero el episodio va más allá: muestra cómo culturas admirables pueden perder el alma sin darse cuenta, y cómo otras renacen cuando alguien recupera lo esencial.
Entre ejemplos de empresas globales y observaciones sencillas de la vida real, surge una pregunta que todos hemos sentido alguna vez pero que casi nadie se atreve a formular:
¿Qué cultura estoy contribuyendo a crear cada día, aunque no lo diga en voz alta?
Marcet recuerda que la cultura no se copia, no se hereda ni se maquilla: se encarna.
Y que cambiarla no empieza con un plan, sino con una conversación distinta, una reunión distinta, una coherencia distinta.
El episodio es, en el fondo, una invitación silenciosa:
Creadores e invitados
¿Qué es El Podcast de Xavier Marcet?
Un espacio para pensar, reflexionar y descubrir nuevas perspectivas sobre management humanista, liderazgo, estrategia e innovación. A través de su estilo único, Xavier Marcet nos invita a explorar ideas profundas y sencillas a la vez, siempre con el foco en humanizar las organizaciones y dar sentido al cambio.
En cada episodio, las reflexiones de Xavier conectan con los desafíos reales de líderes y equipos, ofreciendo una brújula para navegar la complejidad de nuestro tiempo. Un podcast que inspira, provoca y, sobre todo, nos anima a liderar con propósito.
Culturas corporativas. Cuesta mucho conocer la cultura corporativa de una empresa sin vivirla. Conocer la cultura es difícil sin estar, os lo digo por por experiencia propia. Va muy bien ver si las puertas de los despachos están abiertas o cerradas. Comprobar, por ejemplo, si es pecado mortal hablar directamente con el jefe de tu jefe, observar cómo la gente de un departamento habla de los compañeros de otros departamentos, y es que la cultura vive más en lo implícito que en lo explícito, y sí, lo hemos dicho muchas veces, es lo que la gente hace cuando nadie lo ve.
Xavier Marcet:Es aquello que tiene que ver con la corporación, que aprendemos sin que nadie nos lo enseñe. En el año 19, unos profesores del MIT, la slowan del MIT, Donald Soul, Charles Soul y Andrew Chamberlain, estudiaron con inteligencia artificial el lenguaje natural, que es la forma como se expresa la cultura corporativa, y al final estudiaron, digamos, conjuntos de empresas que representaban 34000000 de de personas. Y por tanto es un estudio muy grande y muy innovador. La conclusión que sacaron es que cuando hablamos de cultura corporativa nos referimos, básicamente, a 9 grandes vectores. Agilidad, colaboración, cliente, diversidad, ejecución, innovación, integridad, resultados, respeto.
Xavier Marcet:Repito, agilidad, colaboración, cliente, diversidad, ejecución, innovación, integridad, resultados, respeto. Es como si estos nuevos vectores marcaran el perímetro de lo que define una cultura, De hecho, una cultura son muchas cosas, muchas cosas integradas, entrelazadas, y y cuanto más singular es más fuerte es una cultura. Y por eso es difícil estudiar una cultura corporativa, porque es es un ecosistema vivo de comportamientos, de valores, de expresiones, de la forma de tomar decisiones, de la forma de entender los liderazgos. Y la cultura no se puede desgajar de las personas. Los edificios, las páginas web, las publicaciones muestran sin duda rasgos de lo que son esta cultura, pero la expresión cultural por excelencia la encarnan las personas.
Xavier Marcet:Una empresa solamente de robots no tendría una cultura corporativa como tal, Tendría como máximo una mecánica organizada. Y esta cultura es empresa en infinidad de detalles, es la razón por la que muchas empresas actúan del modo como actúan, Y aquí he, pues he tenido mucha suerte de poder vivir y de poder conocer culturas cercanas, culturas de de muchas de las empresas, de los clientes con los que he podido trabajar, y en los que he visto las partes fuertes de estas culturas y he visto las incoherencias, a veces, de aquello que se pretendía como cultura, pero no que no acababa de responder a a los elementos, digamos, que 1 observaba en los comportamientos, ¿ah? Y, bueno, en todo caso, siempre os tengo que decir que hay culturas que me han impresionado más que otras, En general, lo que me ha impresionado del Inditex es la capacidad de crecer sin perder el alma. En en cosas que me parece que son básicas, como, por ejemplo, esta proximidad al cliente marcada con el contacto por los directores de las tiendas, son cosas que que las he vivido, y y he vivido también, digamos, una fuerte meritocracia, ¿no? Y esto, bueno, lo he vivido en en otras empresas también, Me ha impresionado mucho el caso de de de HP, que es que he estado en distintas lugares del mundo y y os aseguro que reconocía que que aquello era HP.
Xavier Marcet:Por eso fue tan complicado, ¿no? Cuando aterrizó en HP Carol Fiorina, cuando se incorporó, digamos, Compact y y la fusión cultural fue muy muy difícil, ¿no? Al final se acabó mal y salió Carol Fiorina, pero es que no, es que no, desde fuera se veía muy claro que aquello no era, no era HP, no era Bueno, al final es un caso muy estudiado, pero es muy interesante, ¿no? También he vivido formas muy interesantes de transmitir la cultura, ¿no? De cómo esta cultura en empresas familiares se transmite de un modo militante, ¿no?
Xavier Marcet:Pienso en Casa Tarradillas, por ejemplo. O he vivido los contrastes de un choque cultural muy grande cuando nace Krupra dentro de Seat, y hay, digamos, como un choque cultural interno de de lo que siempre había sido Seat, y lo que no, lo nuevo, lo sexy, lo potente en términos también de resultados, que era cupla. Y hasta que no se hace la la integración en una campaña que se hace one of us, one of us, ¿no? De de de intentar que todos vuelvan, digamos, a compartir una cultura, la verdad es que ha sido un caso muy muy interesante en el mismo actores del automóvil, ¿no? Pensad cómo ha cambiado la cultura de Tesla, que es que nace innovadora, que es capaz de romper una cultura que no acepta, por ejemplo, los términos los de innovación, sobre todo, digamos, la la duración de cualquier innovación que tenía el sector del automóvil y que, bueno, por tanto, Tesla nace con una cultura muy innovadora.
Xavier Marcet:¿Pero cómo todo esto se desgaja hasta el punto de que cuando Elon Musk participa en el gobierno de Trump, hay gente que pone en sus coches el el el adhesivo de me lo compré antes de que Trump se volviera loco. En cualquier caso, son factores de cultura que son muy, muy, muy importantes. Siempre me gustó mucho el caso de una de las empresas que ahora está en Amazon, que es el caso de Zappos, en que la cultura del empoderamiento, que era una cultura muy fuerte, basada en a partir de un momento determinado, en dejar que la gente del call center pudiera tomar decisiones que podían incluso tener con un tipo de implicación económica para la empresa, pero este empoderamiento que les llevó, digamos, a ser una de las primeras experiencias mundiales de una empresa con menos jefes o sin jefes, como suena la gracia, siempre ha sido una de las culturas que que me ha fascinado. Siempre me imaginé que había un choque cultural muy grande entre Apple y Sony, que son 2 empresas que he conocido de cerca, que Apple, digamos, tenía muchos rasgos culturales muy vinculados a los fundadores por eso, por eso.
Xavier Marcet:Cuando sale cuando sale Steve Jobs, se va un poco al alma, se va un poco el emblema de la cultura y al final tiene que volver. Pero Apple consiguió algo muy importante en términos de, evidentemente, de diseño, en términos de funcionalidad, etcétera, pero sobre todo en términos de ecosistema, ¿qué es lo que le faltó a Sony? Que era una cultura muy potente, muy potente, muy potente, muy innovadora también, pero que no consiguió, digamos, crear este ecosistema y que, al contrario, tenía una cultura muy muy atacada, muy fragmentada por por silos, ¿no? En cambio, aquellos que eran los seguidores de de toda la vida, de toda la vida de Sony, que eran la gente de Samsung, a partir de los 90 hacía un cambio cultural, dice, ya no seremos followers, alcanzaremos un día a Sony, y lo alcanzaron y lo y lo rebasaron. La verdad es que ha sido muy interesante.
Xavier Marcet:He vivido, por ejemplo, la cultura, los cambios culturales del mundo de Lavanka. Cuando Lavanga tiene el gran, digamos, la gran crisis de 2008, y en España especialmente hay un gran repliegue de de número de oficinas, no solamente es que cierran muchas oficinas, sino que hay un cambio cultural muy fuerte en aquellas que se permanecen, porque eran gente que venían de una cultura que daban hipotecas. Ya lo que se trataba era ya no tanto de dar hipotecas, que siempre muestra un factor de poder, sino que se trataba es de convertir la gente que estaba en las oficinas en vendedores, de algún modo, en despertar una cierta capacidad emprendedora. Hay muchos, muchos casos, hay un caso muy conocido de Netflix, de de de la forma, digamos, cómo está organizado internamente, me ha parecido también muy interesante, digamos, cómo está organizado internamente. Me ha parecido también muy interesante el caso de de NDIVIA recientemente.
Xavier Marcet:En su momento viví en la Universidad Politécnica, que estaba compuesta por muchas facultades, el factor de que, a pesar de que queríamos que la politécnica tuviera una cultura reconocible, al final las subculturas, la de los ingenieros, la de los arquitectos, la de la gente de marina, etcétera, etcétera, acababas siendo muy muy potente, y por tanto, siempre he vivido, digamos, todo todo esto desde un punto de vista, me ha me ha interesado mucho. Pienso también, por ejemplo, en una empresa magnífica, maravillosa, que es una empresa que se dedican a la construcción en madera, Egoin, en en en en Mizkaia, y ahora también en Vitoria, ¿no? Como de una cultura artesanal que es muy muy potente y muy pegada, digamos, a la madera y al oficio, acaba saliendo, digamos, un gran proyecto industrial que no quiera renunciar, digamos, a esta a este sabor artesanal, pero que consigue, digamos, hacer una síntesis muy interesante. Bien, es un tema que que me interesa mucho y que lo encuentro francamente apasionante, ¿no? Las culturas, en el fondo, cementan el modo como las personas están en las empresas y cómo se relacionan entre ellas y con sus clientes y con sus proveedores.
Xavier Marcet:Las mejores culturas y las que dan resultados más sostenibles, para mí son las culturas basadas en el respeto. Reconocer es respetar, reconocer a clientes, empleados, accionistas, es respetarlos, y más allá de estos respetos, las culturas corporativas que respetan profundamente a las sociedades donde se insertan, creo que son las culturas que al final más aportan. Crece corporativamente haciendo crecer a su gente, y crecen haciendo crecer a las sociedades próximas donde están ubicados. Crecer haciendo y crecer es un rasgo cultural que para mí atesoran las empresas admirables. Siempre me pregunto, y no es fácil, ¿se puede cambiar una cultura?
Xavier Marcet:Pero la respuesta es que sí, y no solamente que sí, sino que a veces no solamente se puede, sino que se debe, ¿Y cómo se cambia una cultura? Bueno, pues pues la verdad es que no se cambia con cortar y pegar copiando culturas de otros, por descontado. No, hombre, yo creo que ese el cambio cultural tiene mucho que ver con los comportamientos y con las personas, Y si hubiera algunos factores, por ejemplo, que creo que son muy importantes, cómo la gente, digamos, trata sus agendas, construye sus agendas. Aquí es donde la cultura puede evolucionar mucho, cómo la gente reporta entre ellos. Y algunos reportan perdiendo la mirada al cliente y otros no.
Xavier Marcet:Cómo se hacen las reuniones es un factor cultural de primer orden, y en esto se puede mejorar mucho. También, en el modo que os possexiona el talento, pero también el no talento. Y sobre todo ahora nos tocará, digamos, un un rasgo cultural muy importante, que será cómo somos capaces, ¿no? Cuál es el sustrato que nos hace que enfrentemos la inteligencia artificial de un modo o de otro. Pero yo siempre acabo del mismo modo, ya me conocéis, por encima de todo, la cultura tiene que ver con la relación con aquellos de los que vivimos, que es con la relación con los clientes, cómo están presentes, de qué modo, digamos, nos hacemos vivir en todos los ámbitos de la empresa, por esto hay rasgos culturales de Amazon que siempre me han parecido muy interesantes, como esto de que dejen la silla vacía y que alguien interprete el papel del cliente en todas las reuniones.
Xavier Marcet:Finalmente, claro, los los líderes de una empresa tienen una alta responsabilidad en hacer evolucionar las culturas corporativas, ¿no? Manteniendo lo mejor, seguramente muy vinculado, ¿no? A lo que fueron los fundadores. Los fundadores tienen un papel fundamental, digamos, respecto de de las caracterizaciones de las culturas, Pero hay que hay que hacerlas avanzar, hay que Las culturas tienen que permitir abrazar nuevas oportunidades, sino las cosas, digamos, se complican mucho. Acuérdense siempre de la, ¿no?
Xavier Marcet:De aquella frase, digamos, tan conocida de Peter Draker, ¿no? Cal change strategy for breakfast, ¿no? La cultura de seres humanos, la estrategia, ¿Por qué? Porque si tú no eres capaz, digamos, de de hacer evolución en esta cultura, al final la cultura acaba pesando más que a la estrategia, que los líderes, digamos, son muy importantes, necesitamos líderes que inspiren más que imiten, Líderes que den ejemplo de cómo se tira la gente hacia arriba y de cómo deshacerse, si a veces de de estas impedimentos o de la gente tóxica, de aquellos que sobre todo que se especializan en poner techos de cristal a los demás, por dios. No necesitamos líderes consistentes, que expresen de un modo natural los valores que permiten, a la vez, dar resultados y ser una comunidad con una cultura fuerte de respeto y de positividad.