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Análise de Desempenho Gerencial e Tomada de Decisão
Pósgraduação unicinos.
Speaker 2:Olá pessoal. Sejam bemvindos ao segundo podcast da disciplina análise de desempenho gerencial e tomada de decisão. Sou o professor Fábio Sartori Piran, neste podcast vamos falar sobre mapear os processos para melhor gerenciálos. Para isso, discutiremos mestre em O Tobias Conrad é mestre em engenharia de produção e sistemas. Ele é apaixonado por impulsionar a inovação e os avanços tecnológicos e atuou como diretor adjunto de conhecimento para inovação, ciência e tecnologia na Secretaria Estadual de Inovação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul.
Speaker 2:É também professor no ensino, onde compartilha a sua experiência em pesquisa, desenvolvimento e inovação com a próxima geração de profissionais da área. Envolve os alunos em experiências práticas de aprendizado e os orienta na exploração das últimas tendências e avanços. Tem experiência em projetos de pesquisa e consultorias na área de mapeamento de processos. Então Tobias, seja bemvindo, é prazer têlo aqui conosco. Eu gostaria Tobias aí que você comentasse com conosco né sobre tal contexto sobre esse caso prático que você trabalhou na parte de mapeamento de processos.
Speaker 2:Pudéssemos passar aí o que motivou a empresa a realizar esse mapeamento.
Speaker 1:Exato. Fábio, muito obrigado pelo convite, é uma satisfação estar aqui com você e compartilhar pouquinho aí da minha experiência em relação aos aos processos e principalmente como isso pode estar ajudando as organizações a ganharem mais vantagem competitiva. Assim softwarehouse. E é focado no desenvolvimento de sócio, uma empresa que atua não somente no Brasil, mas também em todo o mundo, principalmente em países europeus. Então essa empresa do dois mil e vinte e ela, a partir da da pandemia, ela se viu com a necessidade de se adaptar e reformular algumas das questões que que ela via como problemáticas como por exemplo de times longos de projetos dentro da empresa, muitas ocorrências de retrabalho que influenciavam negativamente a qualidade do software, problemas de transferência conhecimento entre as pessoas.
Speaker 1:Então a partir disso, eles, o CEO na na época entendeu que fazia sentido pensar num reprojeto organizacional e considerando o reprojeto organizacional uma das etapas que a gente tem é o próprio mapeamento de processos justamente pra entender como que essas atividades elas são desdobradas do dia a dia, né? Então eu poderia dizer que foi mix de duas situações, uma primeira impulsionada pela pandemia que se viu a necessidade de se adaptar à estratégia da empresa, num cenário anterior ela poderia muito focado nas questões de customização, então entregava software muitos customizados, mas a partir da pandemia se entendeu que poderia se entregar uma solução mais padronizada e consequentemente essa padronização ela iria retornar em previsibilidade interna, né? Então esse é uma das motivações e a segunda motivação que eu entendo que que é relevante também é justamente atuar esse trabalho atuando principalmente na busca aí pela melhoria contínua, na redução do lead time, na redução do seu trabalho, na transferência do conhecimento. Então se eu fosse pensar assim nas nas motivações que originaram esse trabalho, ela mudou muito nessa nessa linha, né? A mudança assim
Speaker 2:nas motivações que originaram esse trabalho, ela mudou muito nessa linha, minha mudança de estratégia e melhoria interna dos processos. Muito bem, Tobias, muito bem. Tobias, percebam e os nossos ouvintes também, poxa, uma empresa de tecnologia focada em desenvolvimento de softwares né? Normalmente né quando a gente fala do mapeamento de processos e que pensa mais aí do nossos sistemas produtivos né, da onde se produz bens né, mas na área de serviço se faz também muito o mapeamento de processo, e a gente tem aí como identificar belas oportunidades. Tobias, assim se tu pudesse contar pra nós aí, foram feitos vários mapeamentos, foi feito mapeamento só em termos mais macros, Se tu pudesse contar pra nós aí exemplo de como é que ocorreu esse mapeamento aí ao longo do tempo.
Speaker 1:Certo. Bom, Fábio, perfeito. Essa tua colocação ela é bem importante, principalmente pra gente entender como que esse tipo de projeto ele funciona dentro de uma organização, né? Então, considerando ao longo dos poucos do nosso trabalho, que era justamente revisar os processos internos pra melhor alinhar a estratégia e também trazer mais eficiência operacional, o primeiro passo que foi realizado foi levantar o que a gente chama de VAC né, a nossa cadeia de valor agregado. Então a gente entendeu a partir de entrevistas como stakeholders da organização, o próprio CEO, diretor de operações, diretor comercial, diretor de desenvolvimento, quais eram os processos chave que a empresa tinha e como que ocorria de fato a geração de valor dentro da empresa.
Speaker 1:Então a gente teve essa visão mais ampla entendendo, ok, quais são esses esses processos, né? E E quais são as transferências que ocorrem entre esses processos. Então a gente criou essa visão geral que a gente dentro da academia e também dentro do mercado a gente chama de de VAC né, a cadeia de valor agregada E a partir disso a gente começou o processo de fato de estressamento de cada desses processos internos. E aí a gente seguiu uma loja que ela é muito comum, né, dentro desse desse tipo de projeto, que é fazer o análise crítica e o né? E aí eu vou falar pouquinho sobre sobre como é que funcionou o porque muitas vezes isso é é ponto que eventualmente os nossos ouvintes não sabem por onde começar, né?
Speaker 1:Então a partir do momento que a gente tinha esses processos mapeados, né? O termos macro, né? A gente tinha os macroprocessos, mas a gente não tinha o detalhamento de como é que isso funcionava de fato a sequência de atividades quais eram os recursos que eram empregados em cada dos processos o que que se decidia ao longo desse processo a gente fez ESIS focado em cada desses processos, de que forma? A gente organizou conjunto de entrevistas com pessoas que atuavam naquele processo. Então vamos pegar exemplo ah o processo de elaboração de uma proposta comercial Então a partir disso a gente entendia quais são os recursos né Quais são as pessoas os recursos humanos que estão envolvidos nesse processo a partir disso a gente fazia conjunto de entrevistas para entender quais eram as atividades quais eram os inputs quais eram os outputs que eram gerados ao longo desse processo.
Speaker 1:E pra isso a gente utilizou uma ferramenta que eu considero que ela é muito interessante, justamente pra nos auxiliar nesse momento assim de de brainstorming que foi a ferramenta SIPOC, né? O SIPOC vem lá do inglês, não é supplier, input, process outcomes e costumer, né? Então a gente basicamente entendia o processo a partir das entrevistas considerando quais eram os fornecedores de informações quais eram os inputs que tinha em cada dos processos quais eram os as saídas né os resultados e pra quem queria essas informações. Isso tudo num sentido de explorar o asis, para coletar o maior número de informações possíveis. Então imagina que a gente que era de fora chegava na empresa e não conhecia absolutamente nada de como é que funcionava, então essas entrevistas elas nos ajudavam principalmente a caracterizar o ambiente, mas também caracterizar em profundidade como é que funcionava o processo.
Speaker 1:E aí a gente tinha essa primeira parte do do EzIS, e ela servia pra quê, né? Ela servia pra gerar esse conhecimento, mas também ela nos ajudava a fazer a modelagem desse processo utilizando uma determinada linguagem né a gente pra modelar processos em diversas linguagens tem o BPMN o EPC particularmente nesse projeto a gente utilizou a abordagem do EPC que é orientada a eventos Então, esse cipó que combinado com as entrevistas Nos ajudava a fazer a modelagem do processo como ele é hoje, né? O EzIS E aí essa modelagem, o primeiro produto que a gente entregava era justamente esse essa visão atual de como é que era o processo, certo? E aí, pra gente ter certezas do que foi documentado, fazia sentido, a gente fazia mais uma rodada de validação do ESIS, ou seja, fizemos o SICOC, com as entrevistas, levantamos o levantamento o conhecimento necessário, estressamos ele em modelo que representa o Easias e posteriormente a gente fazia o processo de validação com essas pessoas pra fazer o check se de fato aquilo que a gente desenhou era o que era executado na prática, certo? Então essa era a essência do ESIS.
Speaker 1:Perfeito.
Speaker 2:Tobias, pode, pra ajudar o nosso ouvinte aí, poderia explicar o que é o ESIS?
Speaker 1:Claro, com certeza. Esse é aspecto que é bem importante. O ESIS ele vai representar o processo atual da empresa, ou seja, a gente a partir do mapeamento o és isso a gente consegue entender o conjunto de atividades que são executadas dentro de determinado processo, mas executadas de que maneira? Da maneira como é hoje. Então por isso que é o és isso como é.
Speaker 1:Então é uma visão realmente atual. Então normalmente quando a gente faz esse trabalho a gente parte pela utilização do ESIS justamente pra ganhar conhecimento de como é que é executado no no dia a dia. E isso dá uma visão para a gente posteriormente fazer uma análise crítica desse processo e buscar as oportunidades de melhoria, certo Fábio?
Speaker 2:Muito bem. Tobias, olha só, nas nossas, na nossa disciplina que os alunos aprenderam sobre o GAC, mas eu acho que você trouxe alguns conceitos novos aqui. Pudesse, Tobias, falar pouquinho mais sobre o cipó que o EPC, eu acho que a gente vai trazer umas boas contribuições aí para o nosso ouvinte.
Speaker 1:Com certeza. E aí, Pablo, aproveitando eu vou contextualizar o SIPOC e já vou entrar num ponto que eu considero que é bem importante, que é a da análise crítica. Então, o SIPOC, basicamente ela é uma ferramenta, é framework que a gente comenta, né, Fábio? Que ele é organizado basicamente em cinco colunas A gente tem uma primeira coluna que ela é representada pela letra S, que vai remeter a supply do inglês, traduzindo fornecedor, na sequência a gente tem o que é de input, né? Ou seja, aquele meu fornecedor.
Speaker 1:E aí o fornecedor entenda não elemento externo, mas aquele elemento dentro da organização que eventualmente gera alguma informação. Por exemplo, lá no processo de de orçamanotação, a gente pode ter uma entrada, que ela é originada a partir do time comercial, que é as características de determinado cliente. Então o time comercial todo fornecedor pode gerar informações, né? Que bom a gente vai estar utilizando o processo de orçamentação pra caracterizar esses clientes. Qual que é o CNPJ?
Speaker 1:Que é a razão social, qual que é o nível de faturamento, e assim por diante. A gente tem uma terceira coluna que ela é representada pela letra p e que ela vai remeter ao processo, ou seja, quais são as atividades, né e aqui no cipó que a gente não tem a preocupação de usar uma linguagem uma determinado nível de formatação é realmente escrever com as suas palavras quais são as atividades que executam Posteriormente a gente sabe, olha, a gente executa o processo e dentro desse processo a gente tem os resultados. Que que é resultado de processo? Então pegar esse exemplo que eu estou falando de orçamentação, uma das saídas que a gente tem é o próprio orçamento, então isso é produto, é outflame, então a gente tem ali uma saída, então essa saída ela pode estar representada na letra O que é produto, né? No ativo que a gente está gerando dentro desse processo.
Speaker 1:E aí, esse orçamento ele vai pra alguém, nesse caso vai pra quem? Vai pro customer, que é representado pela letra C. E aí pode ser eventualmente o cliente interno dentro da empresa, ou até mesmo o cliente externo. Vai depender da característica do processo. E outro elemento, né Fábio, que tu comentou, né, que é o EPC, que é o Avenchain Process e é basicamente a linguagem orientada a eventos, né?
Speaker 1:Então é uma linguagem que é utilizada pra mapeamento de processos, que ela é orientada a eventos. Então dentro dessa linguagem a gente utiliza alguns elementos padrões, como quais são as atividades, quais são as decisões que a gente toma, quais são os recursos que são empregados, tanto recursos humanos, mas também quais são os recursos tecnológicos eventualmente tem que usar algum sistema, algum RP ou algum algum BI, por exemplo. Lembrando que quando a gente fala de recursos humanos é sempre a função organizacional, né? É muita pessoa, né? Então se eu tenho uma atividade e ela é executada pelo analista contábil e esse analista contábil por exemplo é o João, a gente não diz que é o João, a gente diz que é a função, né?
Speaker 1:Que é o analista contábil, por quê? Porque isso ajuda a entender a hierarquia, mas o que é mais importante é que as pessoas sabem que elas mudam, né? Hoje o João pode estar na posição de analista contábil, outro dia pode estar em outra posição. E quando a gente defende a função organizacional, ela se torna procedimento mais robusto. E aí Fábio, eu quero aproveitar, né?
Speaker 1:E e entrar. A gente está falando aqui especificamente sobre o ESIS, né? E quando a gente faz a transição do ESIS pro TOB, né? Pro estado futuro, ou seja, aquele estado que a gente quer chegar, que vai nos ajudar a determinar os problemas, que vai nos ajudar a ter mais eficiência, a gente pode fazer processo de análise crítica. E dentro desse projeto a gente fez uma análise crítica baseado nas sete perdas que são fundamentadas no sistema atual de produção.
Speaker 1:Então imagine que pra cada dos processos a gente analisou a partir da mente teórica como que a gente poderia reduzir atividades que não agregavam valor. Como que a gente poderia melhorar o randocio né, a passagem do bastão entre as pessoas ao longo do processo. Também como que a gente poderia eliminar atividades duplicadas, ou atividades que eventualmente podem gerar retrabalhos, então quando a gente fez a nossa análise crítica, ou seja, a gente pegou aquele processo, que a gente entendia que era o estado atual, ok, como é que a gente pode melhorar isso? E aí fizemos essa essas melhorias fundamentadas nas sete perdas do sistema atual, tudo isso nos ajudou a quê? A levar pra patamar de né?
Speaker 1:O estado futuro onde o processo ele eliminaria as atividades duplicadas, ele atuaria somente com atividades que agregassem o valor e assim por diante.
Speaker 2:Muito bem. Tobias, muito bom, uma ótima explicação. Trouxe acho que elemento trouxe elementos novos para a nossa discussão e o mapeamento baseado na série de perdas no sistema Toyota de produção. Acho que a gente está trazendo algumas novidades aí para os nossos alunos e nossos ouvintes também. Tobias, assim, quanto tempo pra efetuar esse mapeamento, esse Toobe ele foi pensado e apresentado junto com a alta gestão da empresa, né?
Speaker 2:Se pudesse contar pra nós aí como é que foi essa transição, né, do mapeamento do estado atual pro estado futuro, mas principalmente em termos de tempo, em termos de como é que isso foi conduzido dentro da organização.
Speaker 1:Certo, perfeito, Fábio. Esse projeto organizacional ele durou dois anos, tá? E ao longo desses dois anos a gente realizou o mapeamento ESIS, análise crítica e TOBE de mais de sessenta processos. Pra cada processo que a gente validava E aí vem o ponto que é importante né A validação tanto sobre o ponto de vista do EzIS depois a gente tinha a nossa análise crítica a gente também fazia a validação do TOBE E aí a gente colocava esse processo em prática e a gente fazia o acompanhamento desse processo pra entender quais eram as dificuldades que que se tinha, o que que poderia eventualmente ser ajustado com aquele processo novo, né? E eu posso falar com propriedade e essa é a parte do projeto e mais gerou conflito, no sentido de que a gente tem papel ali de estar mudando a cultura, né?
Speaker 1:Pensa no cenário, né Fábio, que as pessoas não eram orientadas a processos e a partir de determinado momento elas começam a ser orientadas ao processo. Então existe trabalho muito forte de trabalho com a cultura e esse trabalho ele só foi possível que a alta direção apoiou. Então em todos em todas as validações do estado futuro a alta direção fazia esse presente no sentido de apoiar aquelas decisões e comunicar pra todos os indivíduos que de fato aquelas mudanças eram necessárias pra melhorar a padronização, que era melhorar a previsibilidade. Então, esse foi o ponto que foi extremamente relevante, né? Alta direção apoiar e mover os recursos necessários para os treinamentos, para as capacitações que a gente realizava em em em relação ao processo que era pensado.
Speaker 2:Muito bem. Tobias assim, consegui captar aí, capturar na tua voz ou na tua fala, né, a tua talvez o principal desafio aí foi a resistência à mudança das pessoas, né, o conflito que gerou essa mudança ao longo do tempo, né? Talvez mais algum desafio aí, Tobias, que você gostaria de destacar que foi encontrado, enfrentado nesse projeto de mapeamento?
Speaker 1:Não, eu acho que se eu fosse ministrar o top né, Fábio, é realmente trabalhar a cultura pra fazer com que ela se oriente aos processos, né? Mas posteriormente, né, depois que o processo está rodando, a gente também teve desafio que foi bem grande, que foi de manter esse conhecimento presente dentro da empresa. Fazer com que as novas pessoas que entravam dentro da empresa, elas de fato recebessem aqueles processos como a gente tinha planejado. Então, quando a gente fala de gestão do conhecimento organizacional, a gente vê que esse aspecto ele é extremamente importante pra fazer com que de fato o conhecimento permaneça ao longo ao longo do tempo dentro da organização. Então se pra mim seria o segundo desafio ali que que as empresas têm, acho que não somente essa software House, mas também em outras empresas, né?
Speaker 1:De manter esse conhecimento ao longo do tempo. Mas, né Fábio, ponto que é relevante, os resultados eles são incríveis, né? A gente está falando de redução significativas de knit time, a gente está falando de estabilidade, não é? A gente todo o processo estável que não se remete a uma menor variabilidade e consequentemente uma maior preflexibilidade. Então isso é extremamente relevante pra dentro da empresa, não é?
Speaker 1:Por último momento que a gente consegue padronizar e tornar estável, a gente consegue gerir esses processos e os recursos de uma maneira muito melhor. Então ajudou muito, assim, se ela fosse trazer os resultados econômicos também foram muito muito positivos pra organização como todo.
Speaker 2:Muito bem, Tobias. Tobias, entendo que cumprimos a nossa meta aqui. A gente falou sobre a motivação da empresa para realizar o mapeamento. A gente já avaliou como é que esse mapeamento foi feito na prática, né? Você falou para nós sobre o estado atual, o estado futuro, os principais desafios e os principais benefícios.
Speaker 2:Eu acho que a gente pode encaminhar para o nosso final. Então nós chegamos ao fim do podcast sobre como mapear os processos para melhor gerenciálos, em que fixamos os conceitos relativos ao tema dois na nossa disciplina. Não esqueça de conferir mais conteúdo sobre isso no hub visual e no hub Leitura. Tobias, queria te agradecer por compartilhar o seu conhecimento conosco e ajudar na aprendizagem dos nossos alunos. A gente teve aqui, posso afirmar, uma verdadeira aula de mapeamento de processos contigo e gostaria de passar a palavra aí pra ti poder fazer então o encerramento da tua despedida aí da disciplina.
Speaker 1:Não, muito muito obrigado pelo convite, Fábio, é sempre uma satisfação estar compartilhando aí com contigo e com teus ouvintes sobre esse assunto que eu considero que é extremamente relevante aí pra pras organizações, né? Eu gosto sempre de pensar que que a organização ela é uma uma coletânea de processos né então sem processo as organizações não são nada então entender com propriedade se esse tema com certeza pode trazer aí vantagem competitiva não somente para as pessoas mas também para a organização de uma de uma maneira geral, certo? Deixo aqui o meu o meu muito obrigado e conta comigo aí sempre, sabe? Grande abraço.
Speaker 2:Grande abraço, obrigado, Tobias. E para os alunos, até breve e bons estudos.
Speaker 1:Pósgraduação unicinos.