Subscribe
Share
Share
Embed
”De riktigt kloka sakerna kommer vi inte på i ledningen men vi behöver ha ledande principer och tydlig målbild.” ”Hela kedjan behöver fungera - det jag gör ska underlätta för nästa och nästa och nästa…”
Vi vet att vi måste ta till oss nya arbetssätt och ställa om för att klara framtiden. Men hur orkar vi när det är mycket som ska göras och det är tuffa tider? Ett avsnitt om hur berättelsen kan bli ett verktyg för ledarskapet att ge energi, kraft, riktning och inspirera i omställningen. Med Torill Skaar Magnusson, förvaltningschef, Karlshamn och Lars Almroth, hälso- och sjukvårdsdirektör, Region Västmanland.
Vi vet att vi måste ta till oss nya arbetssätt och ställa om för att klara framtiden. Men hur orkar vi när det är mycket som ska göras och det är tuffa tider? Ett avsnitt om hur berättelsen kan bli ett verktyg för ledarskapet att ge energi, kraft, riktning och inspirera i omställningen. Med Torill Skaar Magnusson, förvaltningschef, Karlshamn och Lars Almroth, hälso- och sjukvårdsdirektör, Region Västmanland.
Creators & Guests
What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?
Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.
En podcast från Sveriges kommuner och regioner. Idag så spelar vi in Nära vårdpodden för andra gången live på SKR:s berättarstudio. Vi har under hösten och vården arbetat med det berättandet som kraften I omställningen och I ledarskapet till nära vård. Idag har jag förmånen att få samtala med två deltagarna. Så välkommen hit, Tore Gar Magnusson, du är förvaltningschef I Karlshamns kommun.
Speaker 1:Välkommen! Och Lars Algerott, du är hälso och sjukvårdsdirektör I Region Västmanland. Hur känner ni? Vad är energin hos er just nu? Vi har en hel dag som vi har suttit och försökt förstå det här med berättandet och hur det hänger ihop med omställningen till nära vård.
Speaker 1:Känns det?
Speaker 2:Det känns jättepositivt. Man har en energi I kroppen sen vänder man lite på perspektiven. Från det lite dystra till
Speaker 1:och med muntra. Åh, härligt.
Speaker 3:Ja, det finns många goda exempel där ute.
Speaker 1:Det är
Speaker 3:bra att bli påmind om dem.
Speaker 1:Eller hur? Jag tänker, vi börjar med att lära känna dig lite grann. Lars, berätta lite vem är du?
Speaker 3:Vem är jag? Hälso och sjukvårdsdirektör I Västmanland. Det låter jättetråkigt, det är inte jag, eller hur? Men jag började som mitt yrkesliv som barnläkare och trivdes jättebra som det är, men blev väldigt lockad av ledarskap för att det var utvecklingsarbete och vi kunde förbättra vården för dem vi var till för. Och sen så blev det ledarskap mer än barnläkarskap med verksamhetschef, sjukhuschefer och hälso och sjukdirektör.
Speaker 1:Det här med att vara hälso och sjukvårdsdirektör ser lite olika ut. Den rollen är inte lika överallt I Sverige. Hur ser din roll ut som hälso och sjukvårdsdirektör?
Speaker 3:Och sjukvårds? I rollen I Region Västmanland är det då både en stabsfunktion gentemot politiken och hålla ihop hälso och sjukvårdsarbetet mot nämnden. Men det är också ett linjechefsuppdrag där jag är chef över chefer som är I organisationen, hela organisationen I hälso och sjukvården då, I den egen regi.
Speaker 1:Just det. Det får vi komma tillbaka till det där, vad berättandet har för betydelse när man leder igenom andra chefer också. Du sa, det lät lite tråkigt, det där med hälso och sjukvårdsdirektör. Det är ju inte bara det som jag är. Vad är du med då?
Speaker 3:Nej men det är väl inte så men Det
Speaker 1:är tråkigt så.
Speaker 3:Det är ju inte så. Det är klart att jag är mycket mer pappa till numera vuxna barn, reskompispis och forskare tidigare I livet och engagerad I samhällsutveckling och mycket annat som man egentligen är med. Och det var egentligen så att chef styrde inte till min lista vad jag skulle bli. Det var barnläkare som jag ville bli. Det var Det som är det bästa, och det är det kanske också.
Speaker 1:Tack så mycket. Torill, då får lära känna dig, vem är du?
Speaker 2:Jag är ju idag förvaltningschef för omsorg och arbetsmarknad I Karlshamns kommun som ligger I Blekinge. Det är minst näst minst det kanske, vi har fem kommuner I en region. Överskådligt. Jag kanske ställer mig till den skaran som jag hört flera här idag att det är tillfälligheter. Jag har jobbat, jag började som outbildad vårdbiträde på sjukhemmet I Säffle etttusen niohundraåttioåtta.
Speaker 2:Sen efter utbildning som jag var klar med -nittiotvå så började jag som hemtjänstassistent, jag vill ingen som kommer ihåg det begreppet. Enhetschef I alla fall då kan man säga för hemtjänstpersonal. Och drivkraften blev med en gång tycker jag att vi vill göra bra vi vill göra något för de som behöver oss och medarbetarna vi skulle känna en vi-känsla att vi verkligen gör detta tillsammans. Jag har tänkt mycket på det den här veckan sedan jag visste att jag skulle sitta och prata I den här podden så tänkte jag att redan då nittiotvå ädel formen det var ju en stor omvandling I sig men att komma in I den från början då slipper man lite grann det förändringsperspektivet. Då börjar man där.
Speaker 2:Jag minns så väl en äldre man som var I vård I livets slut och nu pratar vi ändå -nittiotvå Han hade en dröm och det var att han ville dö I sin sommarstuga över byälven I Säffle Vi bestämde oss för att det ska vi uppfylla Vi fick ner en säng I denna sommarstuga Personalen var peppade och det gick tre dagar så kom Astrid och sa Nu är det slut Han somnade in med fönstret öppen när fåglarna sjöng på morgonen.
Speaker 1:Åh, vilken fin berättelse.
Speaker 2:Och det tycker jag är nära vård faktiskt.
Speaker 1:Det påminner mig om att vi fick lov att lyssna till en person som jag har fått bli bekant med I mina resor. Det är en man som jobbar I Norge och han berättar väldigt mycket om vad som är viktigt för det arbetet som man gör runt om I världen och I Norge. Men du sa att du är förvaltningschef för arbetsmarknad och omsorg. Vad har du för personer under dig?
Speaker 2:Det innebär att förvaltningen består av funktionshinder, boende och hemtjänst, hemsjukvård och individ och familjeomsorg Så det är fem verksamhetschefer och sen har vi ju en liten stab också Och det med individ och familjeomsorg och funktionsstöd är ganska nytt för mig sedan två år tillbaka Men äldreomsorgen, den har jag varit chef I olika positioner sedan -nittiotvå. Just det. Vad gör du när du inte är på jobbet? Då är jag väldigt mycket ute med min hund.
Speaker 1:Ja, hundar brukar komma upp
Speaker 2:I podden. Vad har du för ras? Engelskt springer Spanien. Du
Speaker 1:har inte hund. Vi pratar ju om berättandet och den nära vården och jag tänker vad är nära vård för dig Lars? När du pratar med dina chefer och I ledningsgruppen vad pratar du om? Hur berättar du om det?
Speaker 3:Vi brukar prata om att jobba tillsammans, att jobba uppströms. Att försöka orden som vi upprepar och försöker måla på olika sätt och beskriva på olika sätt. För vi vet att de som lyckas med omställningen, de som lyckas med de här utmaningarna vi försöker hantera, de har det gemensamt. Man försöker hitta lösningar över organisationsgränser. Man jobbar tillsammans med andra, man jobbar tillsammans med dem vi är till för.
Speaker 3:Och så försöker man hitta tidigare insatser. Alla jag pratar med I vården kan berätta om att de hanterar saker som inte behövts hantera om något annat hade gjorts tidigare I kedjan av händelser. För att komma in tidigare, att jobba uppströms. Men då måste man jobba tillsammans över gränserna för oftast kan man inte själv lösa det. Så det är sådana saker vi pratar om för att sätta exempel på hur det kan bli, och hur det kan vara.
Speaker 1:Vad är det för gränser du tänker att ni korsar? Vad är det för mellanrum som du vill brygga över?
Speaker 3:Vi är rätt så bra på att skapa mellanrum I organisationer. Det kan vara mellan olika enheter och olika kliniker. Bara där finns ju stora mellanrum. Och sen för att inte tala om det välkända stora mellanrummet, det är ju mellan kommun och region, eller hur?
Speaker 1:Ja, precis.
Speaker 3:Och det har jag och Tove försökt överbrygga en gång tidigare när jag jobbade I Blekinge. Det satte väl igång en del kul saker där också.
Speaker 1:Vi har jobbat ihop en gång I tiden. Det visste jag inte.
Speaker 2:Så det var kul att träffa Lars igen.
Speaker 3:Vi försökte väl överbrygga ett annat mellanrum.
Speaker 2:Det gjorde vi och vi har väl fortsatt på resan också Lite
Speaker 1:på olika vägar. När du pratar med medarbetare I din förvaltning och chefer som du har och säger att vi behöver göra den nära vården nu och vi är mitt inne I att göra den. Hur beskriver du den nära vården?
Speaker 2:Nära så tänker jag med en gång att det är någonstans inte geografi utan att tydlighet för brukare och patient, Vi har många ord på det vi som jobbar I kommunen. Vi jobbar med patienter, klienter, brukare, vårdtagare men den som vi är till för den ska känna att jag vet vad jag kan få, jag vet vem som ska göra det och när. Det är en ganska svår resa att ta sig dit och då behöver ju hela kedjan fungera mellan region och kommun men också inne I stuprören I den egna organisationen. Så om vi hela tiden tänker att det jag gör ska underlätta för den näste och näste om vi får våra medarbetare att tänka på det sättet och kommer ganska långt tror jag I den nära borden.
Speaker 1:Gör ni det hos er?
Speaker 2:Alltså vi försöker men vi ser ju hela tiden nya utmaningar. När vi har kommit över en bro så kommer nästa.
Speaker 1:Anette som jag får jobba mycket med brukar säga att vi är aldrig framme och det är så det ska vara. Vi är alltid på väg och vi kommer alltid vara på väg. Jag tänker på det här med att få med sig sina att jobba via chefer och leda en sån här storskalig förändring. Vad ställer det för särskilda krav? Ni har säkert varit ledare på andra positioner.
Speaker 1:Jag gissar det Lars. Har du också varit chef direkt I verksamhet och inte över chef? Är det annorlunda?
Speaker 3:Det indirekta ledarskapet ställer ju andra krav. För på något sätt blir mitt jobb att göra det möjligt för andra att göra sitt jobb I mycket större utsträckning när man är ju längre från själva verkstaden man är från det operativa. Och då blir berättelsen kanske ännu viktigare. Vart är det vi ska? Vilken riktning ska vi?
Speaker 3:Vi försöker uppmuntra verksamheten, medarbetare och chefer att ta egna initiativ för att gå den riktningen. För de riktigt kloka sakerna kommer vi ju inte på I ledningsgruppen. Men det är klart att om vi ska gå I rätt riktning eller alla ska gå åt samma håll då måste vi försöka vara tydliga med målbilden, var ska vi, Vilka handtag ska vi hålla oss I? Har vi de ledande principer som testas uppströms och tillsammans? Och sen försöka uppmuntra till att ta eget initiativ.
Speaker 3:Och sen vara också beredd på att när verksamheten märker då ska vi på chefställ ta hand om de hindren och se om vi kan röja undan dem eller se vart de kan röja undan.
Speaker 1:Kan du ge exempel på något sådant hinder?
Speaker 3:Ja, det kan vara om man förut mer om vi jobbar mer med dem vi tillför utanför sjukhus av vård som kanske har tradition gjorts där. Då kan det vara hinder som kallar vi det öppenvård eller sluten vård påverkar regler och lagstiftningar med läkemedel, besöksavgifter. Om det är öppenvård kan kommunen insatser eller inte. Det är många sådana regler vi har satt upp kring de vi tillför och hur vård och omsorg ska bedrivas. Och de kan inte våra medarbetare lösa.
Speaker 3:De måste vi ta tag I och prata om och se kan vi göra något åt detta? Vissa saker kanske vi kan hantera själva, andra saker är som är förlufta till politiker.
Speaker 1:Jag tänker på det du beskriver att det handlar om att kunna sätta riktningen, att kunna vara vi har pratat ganska mycket om lyssnandet också. Att lyssna efter både berättelsen om vad som fungerar men också vilka hinder som finns för att kunna undanröja det. Och också tycker jag, I ditt berättande vi har fått lyssna på idag så hade du ett ganska kraftfullt sätt att säga varför
Speaker 3:pratar om svensk hälso och sjukvård. Vi har en hälso och sjukvård som är väldigt, väldigt bra internationellt sett. Vi ligger bra till I de flesta mätningarna. Vi har samma utmaningar som I resten av Europa, hela västvärlden med kompetensförsörjning, demografin och så vidare. Det delar vi med dem.
Speaker 3:Vi har inte någon jämlik vård på ett sätt, men ändå är det kanske ett av de mest jämlika systemen I världen. Vi är ganska bra, vi kan bli mycket bättre, men vi vet om att vi kan inte jobba vidare som idag.
Speaker 1:För det
Speaker 3:kommer inte räcka till. Och då har vi ett ansvar att se till att vi rör oss I den riktningen så att vi kan fortsätta bedriva en bra vård och få en mer jämlik vård.
Speaker 1:Vad tänker du när du säger varför? Varför är det här så viktigt?
Speaker 2:Det är en samhällsviktig funktion. Det är en trygghet för oss medborgare och det tycker jag kanske att vi skulle föra fram lite att om vi ska göra reklam för att jobba inom vård och omsorg Om vi pratar om Försvarsmakten och de går ut och ska rekrytera så är folk ganska villiga att vilja försvara vårt land. Om vi går ut och pratar om den här samhällsviktiga tjänsten så kanske om vi får en annan retorik, en annan berättelse att det här där du upprätthåller tryggheten för medborgarna för dina barn för dina föräldrar så kanske vi kunde få lite mer respons ifrån yngre killar och tjejer.
Speaker 1:Jag tycker också vi har fått höra ganska mycket under dagen om den innovativa branschen faktiskt hälso och sjukvård och omsorg är på många sätt. Vi har en stor digitaliseringsresa. Vi ställer om vårt sätt att möta människor på. Och att också locka med att det faktiskt är en bransch som hela tiden utvecklas. Jag tänker din resa som du berättar om, det har hänt otroligt mycket under
Speaker 2:de här åren. Väldigt mycket! Och jag tänker berättelsen så tänker jag att en viktig funktion för mig det är att berätta för mina medarbetare de som kanske är närmast vårdtagarna, de som jobbar I frontlinjen och verkligen understryka deras betydelse I den här nära vården för de är verkligen nära, de hör många berättelser, de är de som vet hur tillståndet var igår när de åkte in till sjukhus idag eller när de skulle till läkarbesökta, de som närmast vet och vi har ju också infört det här I hemtjänsten med fast omsorgskontakt Och deras betydelse för den nära vården behöver vi prata kanske väldigt mycket mer om än vad vi gör och det var det jag tänkte att jag skulle ta med mig härifrån idag att jag ska gå ut och prata med dem om deras betydelse Både för andra professioner, de har ju berättelsen ditåt också berättelsen ifrån vårdtagaren För vi får ju många berättelser också. Vi ska inte bara ge, vi måste ta emot mycket.
Speaker 1:Vi har pratat en hel del om att vara översättare översättare. Som ledare har vi en roll att identifiera när vi också ser Du pratar om principen, när principerna faktiskt blir verklighet. När vi säger att det här gör skillnad, när vi orkar vara uppströms, när vi möter personen personcentrerat. Har ni några sådana berättelser som ni vill dela med er av här? Där ni tänker att här har det gjort skillnad?
Speaker 3:Jag kan börja. Det är allting från Jag har faktiskt goda exempel från sjukhus också. Jag tycker ibland att det är bra att I fokus på primärvården vårdomställningen berör inte minst den specialiserade vården ganska mycket också. Hur gör man rondarna mer personcentrerade? Det var ett par exempel som jag fick höra från Västerås där man införde baklängesrund, då kallade man det, på medicinkliniken.
Speaker 3:Det var helt enkelt hur man involverade de patienter som var inlagda på ett helt annat sätt I ronden innan man egentligen gjorde själva ronden. Där det kommer upp goda exempel på personcentrering som behöver spridas. Det är väl också en sak som vi kan hjälpas åt med som ledare att plocka upp när verksamheten kommer med goda goda utvecklingsinitiativ. Det kan vara en del. Andra utvecklingsinitiativ där man har fått oerhört mycket högre ändå mycket större arbetsglädje.
Speaker 3:Eller när man börjar samarbeta över gränserna. Vi har våra närvarvårdsteam I regionen där vi jobbar med dem som har komplexa sjukdomar och behov utanför sjukhusinrättningarna. På det sättet gör dem trygga och behöver mindre sjukvård. Men där man I en mindre kommun I Norberg samarbetar mellan regioner och kommuner och hjälps åt att bemanna för att man säger: Här har vi ett gemensamt intresse att lösa detta. Då jobbar man verkligen över gränserna.
Speaker 3:Det finns oerhört mycket positivt att lysa fram och se det som exempel som Anna kan inspireras av.
Speaker 1:Jag tyckte jag läste alldeles nyligen I Läkartidningen om min utvärdering av era mobila arbetssätt. Visst var det bara I veckan eller? Ja, det stämmer. Det säger någonting om resultaten.
Speaker 3:Vi tycker det är helt fantastiskt resultat att de som är anslutna till närvarosteamen har ju varit stor konsumenter av sjukhus sjukvård överhuvudtaget både slutenvård och öppenvård. Där har det visat sig att vi minskar sjukvårdskonsumtionen med över femtio procent. Hälften som har vårdtillfällen är ännu färre vårddygn. Samtidigt upplever de att vi tillför mycket högre kvalitet. De är trygga, mår bra hemma och vet.
Speaker 3:Det finns en plan, det finns en samordning. Det är en fantastisk möjlighet om man kan säga att det här skapar vi nära vård på riktigt. Det blir bra för dem vi tillför och vi är effektivare I systemet också.
Speaker 1:Och bra för medarbetarna.
Speaker 3:Och bra för medarbetarna som verkligen också känner att här gör vi skillnad.
Speaker 1:Det brukar jag tänka många gånger när jag går till jobbet. Att tänka att få vara I att jobba med det här som har vinster på alla olika plan. Vi kan göra det bättre för patienten och medarbetare samtidigt som vi använder resurser på ett bättre sätt. Det tycker jag är ett fantastiskt förmån faktiskt. Torill, vad har du för nära vårdexempel?
Speaker 2:Ja vi startade ju upp Karlshamnspiloten I Blekinge och den startade med att vi samlade alla berörde exempel från alla berörda professioner, psykiatrin specialistsjukvården, vårdcentral, kommun, undersköterskor, läkare och hur man börjar identifiera de här irritationsmomenten som är I vardagen som det är väldigt svårt att åtgärda på något sätt. Hur de lätt kunde sätta ord på det och hitta dem och komma med lösningar, ganska lågt hängande frukter. Det var alltså rapporterna som inte kom till sjukhusen när de kom in, de som vi hade I hemtjänsten till exempel. Sjuksköterskor hade oftast inte tio att skriva och de hade inte sista kunskapen om patienten. Men det hade när de började skriva så blev det bättre information.
Speaker 2:Det handlar om kanske läkemedel som man hade med sig till imorgon bitti och så var det fredag eftermiddag. Vem ska då fixa? Kan man få läkemedel med sig på några dagar till så man underlättar för varandra? Och det gav lite goda effekter på återinskrivning till exempel.
Speaker 1:Det har jag tänkt mycket på vad gäller uppföljning av omställningen. Jag tror att vi måste ner I arbetssätten. Vi måste följa de nya arbetssätten för vinster I de här olika perspektiven. För det är svårt att se det på totalen I alla fall I ett tidigt skede av omställningen. Jag tänker vi har pratat om berättandet som ett verktyg I ledarskapet.
Speaker 1:Och jag tror att vi har olika förhållande till berättandet som individer. Och jag kanske bara de senaste åren har tänkt och förstått hur viktigt verktyg det verkligen är. Vad tänker ni reflektera kring det här med berättandet som ett verktyg I ledarskapet? Berättandet som ett verktyg I ledarskapet?
Speaker 2:Berättande då blir lite det blir lite nära om du har en personlig berättelse, du kan berätta om ett exempel du gör en avvikelse till en berättelse så berör det där på ett annat sätt än det blir en liten rubrik och en bock I systemet. Det finns lite mer energi att åtgärda problemet.
Speaker 1:Just det. Vad tänker du, Lars?
Speaker 3:Först måste man säga rätt sak, för jag måste rätta mig själva nu för jag sa ju fel kommun innan Det är Fagersta och regionen som har hittat bra arbetssätt tillsammans med arbetsgivaren där man samlar med andra. Men när man ger goda exempel så ger man också cred till dem som faktiskt har växt och skapat det här som inte vi I ledningen kan skapa. Det är I verksamheten de goda exemplen finns. Det är där initiativet är och det måste odlas. Att vi lyfter upp det här berättelsen är också en återkoppling till verksamheten.
Speaker 3:Väldigt bra gjort. Det blir också ett exempel för andra. Vad betyder det här för oss? Skulle vi kunna göra något liknande? Så det är kraften I det också, att det sätter igång folks egna tankar.
Speaker 3:Skulle vi kunna göra något I den här riktningen?
Speaker 1:Jag tänker själv också I ledarskapet att använda riktningen I sin berättelse. Jag tänkte på den här chefen från psykiatrin som jag mötte som sa: Jag nära vårdsäkrade alla mina beslut. Att också berätta lite grann, använda riktningen I sin berättelse. Det tycker jag har varit viktigt för mig att tänka att vi behöver ju mer personcentrering där för att det med sig I berättandet.
Speaker 2:Berättande ska ju också vara ett lärande, alltså goda exempel ska vara ett lärande men också av det som vi har gjort som inte är så bra, det ska ju också berättas på ett sätt så det blir ett lärande. Det är ju hela tiden Vi vill ju utveckla oss själva, pröva nya saker och utgå ifrån historien och göra ännu bättre.
Speaker 1:Vad tycker ni är de stora utmaningarna I ledarskapet för att leda den här stora omställningen? Var fastnar ni eller vad grubblar ni på?
Speaker 3:Jag tror att för min del så är det två bitar. Det ena är att det är en kulturförändring vi behöver få till. Vi behöver ändra våra arbetssätt. Vi vet att vi inte kan fortsätta jobba som idag I framtiden. Men kulturförändringar är svårt.
Speaker 3:Det väcker motstånd, det väcker ifrågasättande. Det är svårt, det behöver göras, det ska göras. Men det är klart att det kräver en hel del energi just för att vi behöver förändras med det. Den andra biten skulle jag säga är ekonomi.
Speaker 1:Just det.
Speaker 3:För att I dagens tider så är det också så att man ifrågasätter allt vi gör med rätta. Det är klart att man ska göra det. Men det finns också en risk att det som vi har börjat med senast där vi kanske inte ser tydliga resultat, att man stänger ner det. Att det finns en risk att Nära vårdinitiativ egentligen stängs nu på grund av det I själva verket är initiativen som kan rädda oss I framtiden. Där behöver vi se hur vi pratar om ekonomi.
Speaker 3:Det är risk att vi är väldigt mycket ekonomiska farhågor, övervältringdiskussioner. Ni överväntar kostnaderna till oss. Nej, det är ni som gör det till er. Man bråkar de sakerna istället för att se hur kan vi hjälpas åt att faktiskt finnas där för dem vi är till för och fördela det arbetet så vi klarar framtiden.
Speaker 1:Och då kommer ju också den här varför-berättelsen som en väldigt viktig grund. Det är ju ändå det som är svaret. Att kunna möta de utmaningar vi har idag är ju att göra på nya sätt. Att orka hålla I dig, jag håller verkligen med dig. Vad möter du?
Speaker 1:Vad grubblar du på?
Speaker 2:Dels så möter vi, vad ska jag säga, vi är ju många som ska förändras. Det är ju många vi pratar om. Det är medborgare, det är medarbetare, det är stora organisationer och det är ju komplext, det är att leda I komplexa system. Sen för vår del I kommunerna så har vi också en omställning. Vi pratar om omställning till ett digitaliserat samhälle.
Speaker 2:Vi pratar om omställning I nya socialtjänstlagen, vi pratar om samsjuklighetsreformen och omställning till nära vård. Jag tror att utmaningen som jag ser I detta, det är att få detta att liksom och se vad är det som passar samman. Socialtjänstlagen bygger ju också på att du ska klara göra det du klarar dig själv utifrån ditt nätverk och det är ju det vi pratar om här också egenvård. Vad betyder det egenvård I förhållande till socialtjänsten och vi pratar I förhållande till vården? Och våra medarbetare I kommunen de jobbar I båda dessa system Och det är ju utmaningen då att få den berättelsen till att hänga samman för de som jobbar längst ut I vårdkedjan.
Speaker 1:Kanske det allra viktigaste att sätta fingret på att hjälpa till att se till att den här riktningen den blir inte olika för vi har inte olika riktningar för olika delar av verksamheten. Det är en viktig del av ledarskapet. Ska snart släppa in publikfrågor men jag har också fastnat på det. Jag har följt lite av Alaska som man pratar mycket om I deras omställning till en mer nära vård som är driven utifrån invånaren och invånarnas som till och med är ägare av systemet. De jobbar mycket med det som du tar upp Lars, det är principer.
Speaker 1:Förutom också att principer I vardagen som är lättare att förhålla sig till. De här principerna som hjälper mig att handla. Och du pratade om principen om att vara uppströms. Har ni andra principer som tillsammans också?
Speaker 3:Vi pratar om tillsammans, vi pratar om uppströms. Och sedan pratar vi också om nyskapande. Det är bra med ständiga förbättringar, vi ska skruva på våra verksamheter och så vidare. Men vi måste också våga testa helt nya saker. Sen pratar vi om ändamålsenligheten.
Speaker 3:Det är inte en lösning som kommer att funka för alla. Vi behöver hitta olika lösningar för olika grupper. Den tiden är förbi, där vi kan trycka in alla genom en akutmottagning så tycker vi att det verkligen blir bra, för det blir ju inte bra. Vi måste försöka anpassa efter behoven. Så vi har de här fyra principerna som vi försöker prata om.
Speaker 3:Tjata, Astrid, vissa som tycker. Men också att man kan säga vad betyder de här för oss? Så det blir våra ledstänger att hålla I.
Speaker 1:Jätteintressant. Ändamålsenoslighet, vi har pratat lite om det, men jag tror att det är ju också så otroligt viktigt I det här. Vi har tänkt att en tjänst passar alla. Och den passar ganska dåligt för de allra flesta. Och särskilt dåligt för de som har stora behov, det vet vi ju.
Speaker 1:De som också finns I era verksamheter. Vad tänker du när du hör det eller har ni något liknande?
Speaker 2:Jag kan inte direkt komma på det nu, men det som jag tänker på det är att vi måste mod och vi måste handlingskraft. Och som chef på toppen så måste vi stå bakom våra chefer I alla situationer för om de ska mod så måste vi också tillåta dem att göra fel och så måste vi hjälpa dem tillbaka och vi måste också vara den kommunikationskedjan som är mellan verklighet och politik. Det som jag också tänker som kommunal chef så måste jag tänka att jag jobbar lite grann I två ledningssystem. Det som jag gör tillsammans med regionen som jag måste göra för att göra det bästa för patienten och samtidigt så lever jag I en kommunstruktur där jag ska tänka kommunhatten på. Så jag måste ju liksom ibland ta två hattar på huvudet.
Speaker 1:Det där tror jag att vi behöver prata mycket mer om att vara systemledare och leda det gemensamma systemet mellan kommun och region samtidigt som man har sitt hemmajobb att göra. Jag tänker att vi lyssnar av om det finns någon fråga från publiken. Då kommer vi göra så att ni säger frågan och så upprepar jag den så får vi med den I inspelningen. Vilken bra fråga vi fick här. Frågan är: Var ska vägen visas för den gemensamma dialogen mellan huvudmännen?
Speaker 1:Är det I verksamheten som initiativen ska komma eller ska de komma någon annanstans ifrån? Vad är era erfarenheter av det?
Speaker 3:Om inte den högsta ledningen går före så kommer inte resterna att följa med heller. Vi bedöms utefter hur vi agerar. Och om vi agerar tillsammans över gränserna I högsta också uttrycker att vi förväntar oss av att alla andra I vår organisation gör finns det I alla fall möjligheter att det händer.
Speaker 1:Hur gör ni det I Västmanland?
Speaker 3:Ja, det finns olika Det var som Tore sa, det finns ledningsstruktur. Ledningssystem I det gemensamma med olika mötesforum. Vi har en gemensam målsättning för nära vård och en gemensam försöker skapa verksamheter tillsammans eller I alla fall bedriva vissa saker tillsammans. Vi funderar på om vi kan skapa gemensamma tjänster och utbildningar. Vi försöker göra saker tillsammans så att vi visar ett exempel.
Speaker 3:Sen tror vi att det kan vara exempel som man kan ta vidare I vården. Jag nämnde det här samarbetet där man gemensamt bemannar mellan regionen och Fager kommun. Det var ingenting som var bordrat det var en lösning som växte fram I ett lokalt samarbete. Det tycker jag är ett jättegott exempel på att det är där det kan funka.
Speaker 1:Tänker du på frågan?
Speaker 2:Tänker också att vi har en ledningsstruktur I Blekinge också där vi har på olika nivåer på lokal, verksamhetsnivå, förvaltningschefsnivå men jag ska ta de här kommunala uttrycken. Men det är samtidigt viktigt att vi får med oss upp, att vi arbetet. Jag tror att vi de vet ju mest om de som träffar patienterna och brukarna. Och vi ska styra med liksom lite grann den kunskapen.
Speaker 1:Jag tänker på det där tillsammans principen och man skulle kunna tänka att den också finns på alla ledningsnivå den finns där nära verksamheten att just vi har uppdraget tillsammans men också I ledarskapet tillsammans. Det vi har sett när vi har följt systemledningar som kommun och region ihop är att det blir kraft när man börjar följa gemensam data. Man börjar titta på hur det gick för patienterna som vi gör jobbet för gemensamt. Att också se var vinsterna kommer och hur de ser ut. Kanske behöver vi bygga mer strukturer för det här men också ekonomin som ni var inne på.
Speaker 1:Hur kan vi följa ekonomin? Jag träffade någon regiondirektör ganska nyligen och sa att när vi får de här samtalen och oron kring var resurserna kommer och vem lägger ut mest pengar. Så är det viktigt att vi vågar börja. Vi tar de resurser till skotten som behövs. Och sen får vi följa upp efterhand och kanske då utjämna och se när vi har resultaten.
Speaker 1:Så att det inte stannar vid de dialogerna. Och jag tänker också att de här stödfunktionerna ekonomi, kommunikation, HR de är också Har du
Speaker 2:någon erfarenhet? Ja, de var otroligt viktiga. Alltså vi som chef så behöver ju medarbetare och stab runt omkring som är specialister på olika sätt för att du ska kunna ett bra underlag för att kunna fatta de här bra besluten. Ensam är inte stark.
Speaker 3:Jag tror att den uppföljningen du pratar om är extremt viktig, speciellt när verksamheter börjar ifrågasättas. Att kunna visa både hårda fakta att ekonomin blev så här eller de här effekterna, men också berättelserna och de mjuka fakta. Det är de här sakerna vi uppnått för dem vi tillför och berättelser från dem vi är till för. Kombinerar vi det så kanske vi får en lite bättre bild av vad vi åstadkommer.
Speaker 1:Precis. Berättelsen som en del I vågskålen kring andra typer av uppföljning, det tycker jag också är jätteviktigt. Finns det någon mer fråga från publiken? Något som väcktes? Annars tänker jag att vi ska börja avrunda det här samtalet.
Speaker 1:Då får ni nära vårdpodden en fråga, ni har säkert lyssnat på någon. Och då vet ni att jag är nyfiken på vad nära är för er. Vad är nära för dig, Torina?
Speaker 2:Nära är när jag känner mig trygg med det jag får. Jag vet vad som gäller, jag vet att jag kan få det när jag behöver.
Speaker 1:Vad är nära för dig, Lars?
Speaker 3:Det är enkelt och tryggt. Det är enkelt att få kontakt. Det är tryggt för jag vet vad som händer senare och jag vet var jag får kontakt.
Speaker 1:Tack så mycket för att ni var gäster I Nära vårdpodden och för ert mod att leda den här omställningen till Nära vård. Tack så mycket!