Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
I dagens avsnitt träffar jag Sofia Servell. Jag var nyfiken på hur Sandviks resa om att ställa om till Industri förtio har sett ut. Det är en ganska stor industriaktör som kräver mycket förändringar I både teknik och affär. Där jag tänker att robotar, digitala tvillingar och Monnetre-sinaffär är en del av det. Jag misstänker att vi kommer prata mycket om digitala gränssnitt till användare, förändring I distributionsmodeller och så klart affär.
Christoffer:Jag är nyfiken I att fastighetsbranschen kan lära sig om. Välkommen Sofia, kan inte du berätta lite om din roll och din erfarenhet av en transformation?
Sofia:Tack så mycket, det kan jag absolut göra. Jag var på Sandvik tre komma fem år nu. Den sista omgången, för jag har faktiskt varit där tre gånger I mitt liv. Jag börjar bli ganska gammal, så första gången var jag på 90-talet. Men jag har också gjort spännande resor att röra mig helt mellan olika branscher.
Sofia:Det är både jättespännande men också extremt utmanande såklart. Så jag rör mig från Sandvik till retail och H&M där jag var femton år och sedan nu tillbaka I Sandvik. På Sandvik jobbar jag som Chief Digital Officer på gruppen. Men jag jobbar också som digitaliseringsansvarig för vårt största affärsområde, gruvaffärsområdet.
Christoffer:Det kommer bli jättespännande. Om vi börjar med vad är affärstranformation för dig?
Sofia:Oj! Det betyder att hitta helt nya lösningar och lösa kundens problem. Göra saker smartare, snabbare, bättre, säkrare och billigare för kunder. Det kräver att man måste ändra helt hur man levererar traditionella tjänster och produkter men också komma på helt nya sätt att lösa kundernas behov.
Christoffer:Det här tror jag vi kommer kunna prata mycket om. Vad är det roligaste du tycker med att jobba med just transformation?
Sofia:Att få vara kreativ, att få vara innovativ, att få utmana, att få vara lite intraprenör I traditionella bolag. Att jobba med att försöka övertyga eller utmana traditionella tänkande, det tycker jag är otroligt kul.
Christoffer:En del utmaningar med det tänker jag också, och vi kommer att komma dit. Men vi tänker att vi börjar med att titta på Sandvik Transformktionsresa. Hur ser den ut idag och var börjar någonstans och var var de bakomliggande drivkrafterna? Det
Sofia:är ett gammalt företag. Vet du när Sandvik grundades?
Christoffer:Etttusen niohundrafyra I Kristianstad.
Sofia:Lång tid, etttusen åttahundrasextiotvå. Helt sjukt! Så vi har lyckats hålla oss I en business sedan dess. Men det är inte genom helt samma affärsmodell. Först började det med väldigt mycket stål och moderdelen av sånt fick avknoppats som ett eget företag som heter Al-ima som
Christoffer:är
Sofia:på börsen nu. Så vi har två delar av företaget kvar nu. Vi har en gruvdel och vi har en verktygslåda. Två ganska olika områden men den lilla bryggan mellan de olika är skärstål. Små verktyg som är extremt starka som man kan tillverka bilar och dragkedjor och allt möjligt med.
Sofia:Och som man också sätter längst ute på borrverktyget när man borrar I gruvor. Så det är själva bryggan Magdala-verksamheten. Och den transformationsresan som vi jobbar på nu skulle jag säga startade när vår VD Stefan kom in som är min chef. Han började på Sandvik tvåtusen tjugoett och han hade ett helt annat tänk kring digitalisering och transformations av affärsmodeller och tillväxt än vad vi kanske hade tidigare. Då började den egentligen egentligen, skulle jag säga, säkerställa moderniseringsresan vad gäller digitalisering.
Christoffer:Var det svårt att implementera ditt tankesätt? Om man jobbar med verktyg så är det verktyg och så kanske det är produktivitetsförbättringar och gruvarbeten. Hur skapades dom målbilden upp och vad vill man uppnå? Kunde han gå in med en vision där?
Sofia:Du kan ju tänka dig lite. Digital literacy är kanske inte allra högst. Industrin är inte den industri som disrupats först helt av digital teknik. Även om digitala tekniker är otroligt verklig vad gäller produktion och utveckling av Industri tjugo så är det ändå så att det är det hade transformerats av digitalt på samma sätt som andra industrier. Så det skiftet håller på att hända precis just nu och det är det som är så otroligt spännande.
Sofia:Jag var I retailindustrin, när retailindustrin blev alla spelregler ändrades ju fullständigt. I och med e-handeln och I och med dom stora plattformarna som egentligen dominerade och tog positionen I mitten av ekosystemet. Det är väl väldigt mycket det som kommer hända I absolut framförallt gruvindustrin nu de närmaste åren. Och då tänker jag att det som är bra är ju när man jobbar med massa ingenjörer för de är ju sköna och tänker logiskt. Det är en riktigt stor fördel liksom.
Sofia:Logiskt och analytiskt tänkande. Det är väldigt bra när man jobbar med digitalisering men samtidigt så är det ju ändå en stor förändring att göra.
Christoffer:Den här förändringsresan tänkte jag att vi skulle prata lite om hur den ser ut I praktiken. Om vi börjar med ditt team och ert mål med dagen och projekten de jobbar med eller aktiviteten de jobbar med. Hur ser det ut och hur jobbar ni med att identifiera områden och implementera dem?
Sofia:Vi har två stora delar av vår digitaliseringsresa. Det ena är att digitalisera våra kunder. Tittar man på gruvsidan så betyder det att det inte ska bli några människor nere I gruvan. Det är farligt att vara nere I gruvor. Vi ska elektrifiera gruvindustrin och optimera gruvindustrin.
Sofia:Där handlar det mycket om att göra kunden snabbare, säkrare och mer effektiv. Och då är det en hel del av digitaliseringen egentligen att utveckla massa mjukvara för framtidens gruvindustrin. Och sen är det ju den andra delen I min roll vilket är att jobba med den interna digitaliseringen av alla våra en-to-end-processer från produktutveckling till service. Så det är ett enormt brett område.
Christoffer:Hur ser den affären ut? Man blir nyfiken på den affären som är kopplad till kund och visionen att noll människor finns det drivkrafter I den där som är svåra att bemöta när man pratar om människor och ersätta människor eller är det en naturlig del av en utvecklingskurva?
Sofia:Det är en naturlig del av utvecklingskurva, men sen måste man tänka på att det finns många olika gruvor. Stora och små gruvor, höga och lågautomatiserade. Vår fördel är att vi är globala. Till exempel Kanada, det är ett av de länder där vi kommit allra längst med elektrifieringen och digitaliseringen. Många av våra enorma grävskopor och underjordslastbilar levereras helt utan förarhytt.
Sofia:Det finns ingen förarhytt. Utan de som styr de här sitter I ett supermodernt rum med stora skärmar och joysticks. Normalt sett behöver de inte röra någonting för maskinen åker själv. Kanske när de ska hjälpa en att svänga runt ett knixigt hörn eller krossa en ovanligt stor sten så behöver de ta fram sin joysticks och jobba med det. Det blir en rätt annorlunda miljö från att vara I en styrhitt.
Sofia:Just nu, I och med att vi har gjort ett par väldigt, väldigt strategiska uppköp inom det här så skulle jag säga att Sandvik leder resan att skapa en enhetlig plattform för kunden I gruvindustrin.
Christoffer:Jag har lätt identifierat Sandviks Vad är vi för typ av bolag? Jag pratar med lite andra aktörer som I podden också. Om man börjar som tjänstebolag så börjar man bli ett produktbolag och så börjar 30-förtio procent av bolaget vara utvecklare. Har ni sett den kompetensresan?
Sofia:Absolut, vi är inte riktigt där. Vi har knappa fem procent av vår totala omsättning är mjukvara. Men det börjar ju att mjukvara är en liten sparkling på dom fysiska produkterna, ett litet appendix. Och sen blir det ju mer och mer så att mjukvaran möjliggör hårdvaruförsäljningen. Det blir en förflyttning där mjukvaran blir mer och mer centrum och utrustningen kompletterar mjukvaran istället för där det började precis tvärtom.
Christoffer:Jag tänkte prata lite om tidshorisonter, för det är intressant I olika begrepp. Jag pratade med någon på Volvo som sa att deras elektrifieringsstrategi började etttusen niohundranittiosex och så sa de att tvåtusen trettio, tvåtusen femtio har vi nog 30-femtio procent elbilar. Fastighetsbranschen kanske pratar om fem år. Jag kan tänka att ni har haft ett lite längre perspektiv. Hur ser de olika tidshorisonterna ut för er?
Sofia:Jag skulle säga att de liknar det som du berättade om, Volvo. Vi har ju dels den här digitaliseringen av guvernan och elektrifieringen. Precis på samma sätt som med bilar så är det en tajming där. Vi är ledande, vi har utvecklat väldigt många våra produkter som är batteridrivna men samtidigt måste det skapas en demand hos kunden. Du måste uthållighet och det handlar ju också om att med en helt ny generation produkter så måste serviceteningarna utbildas.
Sofia:Allting från end-to-end måste fungera och det tar tid och infrastrukturen hos kunden måste ändras. Det är en lång resa, det är nog snarare 15-tjugo år än fem.
Christoffer:Har ni haft någonting runt arbetar datadrivet? Jag märker av I fastighetsbranschen, jag har varit här länge och alla pratar om och förstår. Vi behöver vara datadrivna och jobba med insikter. Men var för data? Vem ska jobba med det?
Christoffer:Hur får vi ut det? Det? Där har man tappat lite olika spår. Hur ser ni på det?
Sofia:Vi tränar oss som alla andra. En av de sakerna jag gjorde förra året var att en lite designdriven utmanande workshop med företagsledningen. Tänk så här att ni kunde få vilken data ni vill. Vad är det för data som vi inte har idag som ni skulle drömma om? Jag vet att vi inte har den, men om vi hade den, vad skulle vi kunna göra då?
Sofia:Det låter ganska enkelt, men det är ändå en stretched excerz. Då kommer det upp I vårt företag som vill kundens produktivitetdata. Vi skulle vilja veta hur kunden använder vår maskin och vi skulle vilja realtidsinformation om det. Har vi det, då kan vi hjälpa kunden att borra bättre, vi kan hjälpa kunden att spränga mer effektivt, vi kan hjälpa kunden att forsla ut materialet mer effektivt. Vår inkörsport där är väldigt mycket remote monitor monitoring.
Sofia:Sätter man sensorer på alla maskiner och I realtid samlar information. Kundvärdet är att vi ska kunna förutspå när din maskin kommer gå sönder, hur du proaktiv ska, servrarna för att den inte ska gå sönder så att du kan få mer upp tid. På köpet får vi också massa data.
Christoffer:Då kan
Sofia:vi hjälpa kunden med andra saker. Hur optimerar du användningen av maskinen? Hur borrar du dig mer effektivt? Hur utför du alla steg bättre?
Christoffer:Jag blev väldigt nyfiken I det där att vi försöker göra det inom New York som man pratade om, att vi behöver koppla upp byggnaderna så att vi kan förvalta de och driftar de bättre och säkerställa att vi uppnår de nyttjandegrader eller effektivitet eller vad det nu kan vara. Och så hamnar man I diskussionen, ska tekniken ingå I produkten? Vem ska betala för vad? Vem ser datan? Har ni haft sådana frågor eller utmaningar att hantera I det här?
Sofia:Inte en enda, jo då! Självklart har vi haft det. Och så, allt ifrån det här att vi borde ge bort mjukvaran och I början för att få igång data så att vi får fliwal eller försöka få intäkter för mjukvaran. Vi har gjort lite olika I de olika delarna av företaget, men på gruvsidan så hade vi ganska tidigt intäkter. Så man kan tänka: Borde automation ingå när man köper en maskin?
Sofia:Är det gratis från början eller borde det vara en affär? I vårt fall har det blivit en affär både automation men också gruvplaneringoptimering. Och även remote monitoring, också en intäktsdrivande affär. Det har visat sig bra för de enheter som jobbar på det, så fort de har lite egna intäkter så möter man inte det här interna motståndet att man bara är en konsumerare utan kan det vara så otroligt svårt att bevisa hur mycket merförsäljning man har av den fysiska produkten av att de digitala elementen är där I. Så det har skapat en möjlighet för dem att stå lite på egna finansiella ben, vilket har varit en fördel.
Sofia:Man skulle också kunna tänka sig att det skulle kunna vara bromsande om man går för tidigt Det är verkligen en avvägning att göra.
Christoffer:Det där handlar mycket om ledarskapet runt visionen och även att det biter att du börjar få lite intäkter att bevisa caset, men det är lätt hänt att du börjar bygga upp en plattform med en mer digital affär att intäkterna dröjer lite. Speciellt mot en större industri där man har mycket pengar. Vi ska koka ner det ännu mer ett djup och jag tänkte jag, kan du exemplifiera med några projekt som ni har drivit för de som lyssnar här så att de får några riktiga case som ni gjort? Om man var demoproäkare hos er I er gruva, vad har ni visat upp?
Sofia:Om man var demoproäkare I vår gruva så skulle vi definitivt visa något nytt AI-drivet som vi gjort på sista nu. Låt oss ta ett case som vi jobbat med på sista tiden. När man borrar och spränger I en gruva så får man en yta som såklart behöver säkras på något sätt, för det är farligt att det kan rasa. Då har vi olika typer av bultar. En av våra affärsenheter jobbar med bultar.
Sofia:Det är ganska traditionellt. Det är liksom som en korv som man ploppar in I berget för att den ska stabilisera och hindra ras. De där kan ju bara antingen vara en ointelligens korv, eller så kan man stoppa in intelligens I dem. Det finns massa saker man kan göra. Man kan börja stoppa in sensorer för att känna hur spänningen är I berget.
Sofia:Just nu utvecklar vi en teknik för att kunna identifiera var alla de där bultarna är så att man kan överföra den till sin gruvplanering så att man kan Med hjälp av AI kan man lätt inventera var alla de sitter för att göra en total analys om man har sett tillräckligt många, om det är säkert och så vidare. Det är några exempel på nya projekt.
Christoffer:Just när man tar en enkel produkt och så kan du få med en sensor och plötsligt får du med mer data. Hur utvärderar ni vad som är positivt och bra utifrån ett projekt? Hur tittar man på de positiva resultaten I en omvandling?
Sofia:Det är spännande att man inte bara får stirra sig blind på den direkta intäkten. Det är också utmanande för en organisation när du har PNL I olika sil och svär. Att verkligen försöka titta på den totala nyttan, både det data vi får, hur värderar vi det, merförsäljningen som man får för verkligen boot, men också den direkta intäkten som kunden kanske vill betala för att den är intelligent. Så det kräver ju att organisationen kan tänka strategiskt och titta utanför ramarna ibland för sin direkta profeten loss att man ska kunna utveckla det bästa för det hela tiden.
Christoffer:Har ni byggt upp någon typ av operativsystem som ni kan montera många hårdvara och bygga tjänster på?
Sofia:Det skulle jag säga är på väg att göra. Så det finns flera olika aspekter av den frågan. Det ena är ju, om jag till exempel driver en gruva, då är det oftast så stora investeringar vi pratar om, det är oftast fler olika leverantörer som levererar utrustning till gruvan. Och om varje leverantör bara tänker på att digitalisera och automatisera sin del så kan man då få ett rum där man styr en flotta och ett annat rum där man styr ytterligare en flotta. Det handlar ju väldigt mycket om att skapa lösningar som är OEM-ognastiska.
Sofia:På det sättet har vi börjat kliva in på det spåret att lösa hela kundens problem och inte bara låta de digitala elementen styra de egna produkterna. Det är lite utav helhets eller ekosystemstänk. Och det andra är att vi försöker sy ihop de olika elementen. I och med att vi byggt ganska mycket på strategiska uppköp av digitala bolag så går mycket av resan ut på att se till att informationen från gruvplanering till gruvaation till gruvmonitorering att data delas mellan de olika komponenterna I flödet eller ekosystemet. Och växer man genom en M&A och inte organisk så måste man själv utföra det arbetet.
Christoffer:Och det är den operativsystem som också kan bli en del I mjukvaraffären? Japp! Kan inte du dela med er av lärdomarna av oväntade resultat, om det var bra eller dåliga när du drivit de här projekten?
Sofia:Jag kan väl ta ytterligare ett exempel. Nu har vi pratat mycket om kundapplikationer. Vi jobbar otroligt mycket med intern digitalisering också. Ja, Jane är stort, så vi måste prata lite grannya innan jag går hem. Då tycker jag att man möter så många personer som säger att vi effektiviseras etthundra hundratusentals och tjänat etthundramiljoner kronor på olika saker.
Sofia:Vi är ett bolag som är väldigt decentraliserat och det skapar lite utmaningar. Om jag hade ett företag med en väldigt homogen affärsmodell där jag hade etttusen personer som satt och jobbade på ett callcenter, då får jag väldigt stor hävstång på ett case att hjälpa dem att bli mer effektiva. För när vi är decentraliserade måste man tänka på ett helt annat sätt. Vi måste göra många små mindre lösningar. Ett stort problem I vår industri är att få tag på kompetens.
Sofia:Det är jättesvårt att få tag på kompetenta servicetekniker som har erfarenhet av att serva maskinerna. Vi har fyratusen anställda. Så en resa som vi är på är att skapa olika agenter, co-pilots eller intelligenta assistenter. Vi jobbar med att försöka skapa en intelligent assistent till våra servicetekniker. Hur ska jag byta det här oljefiltret?
Sofia:Vad hände förra gången någon försökte göra det? Vad händer om jag får problem? Så att vi kan stöd till kanske ibland för juniora personer, men inte så många års erfarenhet. För det är svårt att ta kompetensfolk. Så där tror jag är en otrolig opportunity.
Sofia:Men samtidigt slås man ju också om att det inte är så lätt som alla säger, att det bara blir supereffekter av GNIA. I det här fallet gäller det att få bra datakvalitet så att alla servicetekniker som är erfarna berättar vad de har lärt sig, så att man kan återskapa den erfarenheten. Återigen brist på tillgång till datakvalitet. Det kommer ju bli den stora utmaningen I det här.
Christoffer:Jag tror att det är många som säger det för att man tror att din tidigare arbetsgivare H&M eller andra industrier som ligger längre fram Telekom eller vad det nu kan vara, att de har sånt övertag på data data, men oftast handlar det inte om mängden data utan relevansen och data. Jag gillar det du sa, vi har gjort en podd med Arti som var förut på AI och sånt där. Han pratade också om att emplified intelligence är mycket starkare än att bara använda AI för optimering av styrning. Hjälp människorna att fatta bättre beslut.
Sofia:Är det
Christoffer:något du känner, Jenny?
Sofia:Ja, jag har bott I flera år. Han brukar berätta den här historien om hur vi gjorde en algoritm för att fördela produkter till butiker på H&M. Vi jämförde tre testbutiker. En där AI jobbade själv och fick bestämma allokeringen. En där vår machineicy fick lov att skriva över AI:s resultat och en där man jobbar med traditionellt verktyg.
Sofia:Otroligt spännande att se att I vissa fall så är det bäst med människa och maskin, men I vissa fall slår maskinen både människa och maskin och människa med traditionella verktyg.
Christoffer:Hur jobbar ni med sådana frågor? Jag själv står I utmaningen bland att mäta en gå in med en hypotes eller en rational I ett utvecklingsprojektsprojekt och ett transformsprojekt. Det här är min hypotes, det här är rational, det här är effekterna, det här är det vi ska uppnå. Och sedan kunna gå in I affären och mäta det och få in det. Inte alltid lika lätt.
Christoffer:Den datan finns inte riktigt, eller man kan hypotesen. Hur har ni jobbat med mätningarna av effekterna och lärdomarna?
Sofia:Det är inte så svårt I teorin, men det är svårt I praktiken. Jag tjatar Håll huvudet på folk om business outcomes. Vi måste veta hur många procent av våra leveranser som är försenade. Hur stor kapitalbindning har vi? Hur lång ledtid har vi?
Sofia:Och sen måste vi nörda in oss på att vi ska kunna bevisa resultatet I vad som faktiskt har blivit snabbare, bättre eller billigare. Då måste du kunna veta hur det var innan och du måste kunna påvisa effekten. Effekten. Det låter lätt, men det är svårt.
Christoffer:Ja, det håller jag med om. Då kommer vi in lite det här med utmaningar. Det finns ju en del utmaningar uppenbart, men vad har varit de största utmaningen när du har jobbat med den här förändringsresan?
Sofia:Jag skulle säga att det är, framför allt, I vårt fall decentralisering. Decentralisering är ju bra på en massa sätt. Man har mandat väldigt nära kunden och folk kan vara agila och ta action och vara kundnära. Samtidigt ur ett digitaliseringsperspektiv så blir det just utmanande den här effekten att man måste göra många kundtjänst eller många orderdeskar eller många när man jobbar med digitalisering. Andra utmaningar är såklart kompetensbrist, men framför allt också just det här att comme, mindset change, tänka på nya sätt, förändringen.
Christoffer:Finansiering av förändringsresan har redan haft vissa utmaningar. Man har mött många människor som jobbar med budgetar, men finansiering och kapitalinvesteringar och kapitalallokeringar. Hur har ni jobbat med sådana att få effekt på det? Eller få med oss ledningen på det?
Sofia:Jag tror också att det är kopplat till att en ledare som vågar ta lite bets. Det är någonting som jag tyckte att Stefan WOWede verkligen bidragit med. Det vill säga ambitionen att skapa tillväxt men också ambitionen att skapa tillväxt I de här strategiska digitaliseringsområdena och också förståelsenviljan att investera på rätt sätt. Det tror jag är nyckeln.
Christoffer:Man kommer in I uthållighet I ledarskap och organisationen. Har det också varit en utmaning att hålla uthålligheten och möta de små delarna?
Sofia:Såklart. Nu har jag ju tränat mig för jag har bara varit I en massa stora företag, men det finns ju dagar där man drömmer om att tänka om jag skulle jobba på en liten startup och så skulle man kunna träffas tio personer I ett rum och säga Ska vi göra det här? Och så nästa dag så gör man det. Så är det inte I stora företag, det krävs att man jobbar med väldigt många olika stakeholders. Men det är också lite skärmen.
Sofia:Framförallt skärmen när alla har bestämt sig att gå I samma riktning. Då har man en oerhörd kraft bakom, eller mycket resurser bakom det man ska göra.
Christoffer:Har du något exempel på bakslag? Hur tror du du inte trodde dig upp från det? Jag misstänker att det kanske inte var så, men en lärdom från ett lite större bakslag som inte gick som du tänkte? Jag
Sofia:jobbar mycket med grundläggande förmåga för att möjliggöra alla våra utvecklare. Då startade jag för något år sedan ett initiativ som vi kallade DeVX, om alla många bolag har det. Det vill säga ett produktteam som bara har till syfte att göra utvecklare mer effektiv.
Christoffer:Jag
Sofia:var med GitHub och AI för mjukvaruutveckling. I vårt fall gick vi lite för fort fram och hade inte riktigt hela organisationen med oss. Många av utvecklarna I organisationen upplevde att här kommer de här personerna som har lite hög svansföring och vill berätta för oss hur man ska utveckla kod. Det kan ju vi. Framförallt det jag lärde mig då var att man inte kan gå för fort fram I olika förändringsresor.
Sofia:Sedan upplevde många av utvecklarna att ni skulle löst våra grundproblem, till exempel brandväggen eller säkerhetslösningar hindrar mig från att göra enkla saker. Innan du kommer och berättar hur jag ska utvecklas, så är det bättre att du ser till att hjälpa till att undanröja de basala hindren för oss. Det var verkligen en lärdom där vi tydligt fick backa tillbaka något som började från början för att vinna över.
Christoffer:Jag tycker att det är Jag lyssnar på innovation, att många tänker att det är från A till Ö, att det gör ett jättehopp, men oftast är det bara A till B som är den stora innovationen. Jag tänkte också att ledarskap och kultur. Ni vet inte hur ni hade det när ni kom in på att våga driva ledarskapsförändring och kulturförändring. Hur viktigt har ledarskapet varit?
Sofia:Jätteviktigt, skulle jag säga. Dels vilken ledare man har men också hur man leder själv. Det är lätt att säga men jag vill ju ta risk. Och jag tänker alltid att man ska ta risk. Och då betyder det att ibland kommer folk att tycka att man är jobbig.
Sofia:Och då är det en kalkylerad risk om man vill vara en person som driver förändring. Jag har fått sparken en gång I mitt liv, men det var ganska länge sen. Men jag vet inte heller inte hur det känns. Det är lätt att säga att man vill utmana och driva förändring, men det är också lite läskigt. Men det är en del av att man måste bestämma sig för vem man vill vara om man ska våga driva förändring.
Christoffer:Jag kan känna igen mig själv I att man kan upplevas som både nej och visionär och så har man att driva förändring, skapa osäkerhet hos den organisationen eller vad det är som säger att den här personen ska göra och förstå min affär och vad vi ska drivas oss av. Så det blir lite politik. Men det handlar också om en kultur som vågar möta förändring, våga ställa om och arbeta. Vågar ta till sig nya verktyg. Det blir en bolagsstrategi att jobba med kulturförändring.
Christoffer:Hur har ni aktiverat kulturen för att motta förändringsarbetet? Finns det något bra initiativ där?
Sofia:Vi pratar mycket om att våga ta risk. Just kopplat till att att vi grundades etttusen åttahundrasextiotvå. Vi är många ingenjörer, man vill bygga business case, man vill vara grundad I logik och så. Vi har pratat lite grann I kulturen om att man måste våga ta lite, inte dundersirisk, men kanske lite mer risk för att våga utmana. Så det är en av de diskussioner vi haft I ledningsgruppen.
Sofia:Där vi försöker medvetet kanske förflytta oss.
Christoffer:Jag tänker också att den här frågan om tekniken och det digitala och det kanske mer teknikförändringen som omvärldstryck. Jag tror att alla företagsledningar har fått ner ett initiativ från styrelse. Hur jobbar ni med AI? Vi såg att OpenAI kunde göra detta på Klarna eller vi såg att detta hände. Hur jobbar vi med den delen?
Christoffer:Hur jobbar ni med att omvärldsbevakning teknik och vilka tekniker är relevanta här och nu och när man är dags att implementera dem?
Sofia:Det är nästan sjukt nu. Om man tänker på vad som händer den senaste veckan bara. Så får man fråga hur vi kan använda den här nya tekniken och vad är vår policy? Jag hörde talas om det I förrgår, jag har ingen policy ännu. Så det är ju väldigt utmanande.
Sofia:Och när man är operativ har man också lite begränsad tid att sitta och hålla på med omvärldsbevakning. Det leder till att ibland känner man sig dum för att man inte har hört det absolut sista. Man måste också luta sig på sina medarbetare och lära från andra. Framför allt tror jag att det gäller att vara lite ödmjuk och inte låtsas som att man är superspecialisten som är on top of everything. Jag skulle ändå inte komma undan med det.
Sofia:Jag försöker säga att jag I vissa fall kan jag inte mer än du.
Christoffer:Men som bolag, har ni någon RND-avdelning som tittar, testar och experimenterar?
Sofia:Vi är decentraliserade, så det är inte en, utan det är många. Många RND-avdelningar och många innovationsavdelningen, men inget som direkt finns centralt eftersom vi har flera olika bolag.
Christoffer:Vilken teknik tycker du är mest intressant just nu som du tror kommer påverka er industri eller bransch eller er som bolag de kommande åren?
Sofia:Jag kan inte ens komma på någonting annat än vad jag hade på att säga. Men det är så oerhört nu. Det har ju inte hänt det nu. Det är mycket snack och lite verkstad just nu, men alla vet att det kommer bli mycket verkstad snart. Men man vet inte när det ska bli mycket verkstad.
Sofia:Så det går ut på att hela tiden försöka testa och gå från att testa till att skala. När kommer man exakt göra det, men det upptar minst hälften av allting jag tänker på just nu, hur vi ska lyckas med det.
Christoffer:Jag tycker också det är så intressant, för även om många refererar på vad det kan leda till, så kanske man inte har sett det. Kranan säger att man kan effektivisera kundtjänst åt de har gjort det, men det är återrepat. Sen pratar OpenAI om att ersätta utvecklare med den nya agenten som är lika duktig som en student från MIT ungefär. Samtidigt blir det en massa industrier som man får in tekniken I, drönare och självkörning. Det känns som att hela ekosystemet gör att alla får en extremt tsunamieffekt av förändring.
Christoffer:Hur och när ska vi ta emot tekniken och vad ska vi använda den till? Det tycker jag är stora frågor som man inte vet riktigt. När ska vi svara på det och hur snabbt ställer vi om? Då är det risk att andra aktörer kommer in och distribuerar eller förstör affärsmodellerna. Jag är lite nyfiken på digitala tvillingar.
Christoffer:Vi pratar mycket om I vår industri att vi måste jobba med digitala tvillingar, modeller, IoT kopplat till digitala tvillingar. Har ni jobbat med detta? Hur jobbar ni med detta? Hur ser det I praktiken ut?
Sofia:Spännande, det tar gruvexemplet igen. Det är ganska utmana om de har jobbat med massproduktion eller väldigt kundanpassade lösningar. I vårt fall är nästan varje maskin unikt konfigurerad för slutkunden. Jag jobbar otroligt mycket på att försöka få till, eller tänka ut att få en fullständig digital träd av en produkt. Från det att vi offererar den här produkten när vi nästan skapar produkten med kunden.
Sofia:Sedan går den igenom att producera. Sedan är det framförallt hur man skapar en tvilling och en digital tråd över till service. Det kan ju låta otroligt enkelt, men vi kämpar ju till och med med sådana saker som att verkligen den här speciella konfigureringen av produkten genom kedjan. Så att jag kan gå in I en 3D-modell och se exakt vilken reservdelar jag ska till den konfigurationen som gjordes för min individ. Det låter basalt, men där har vi fortfarande en bit att gå tills vi har en digital tråd av produkten genom hela processen.
Christoffer:I fasterbranschen när man pratar om digital tvillingar så har man ju också hur detaljerad ska den vara, vad är good enough och vad skapar mest värde. Det var svårt att hitta business-case än på alla case inom det för er?
Sofia:I och med att reservdelsförsäljningen är en så stor del av vårt företag, så är det givet att vi måste ner till lägsta, lägsta komponent. Vad gäller den digitala tvillingen inom det området. Det är ganska tydligt till vilken nivå man måste gå på men det krävs ordning och reda I organisationen. De som jobbar med produktutveckling tenderar att tänka, vi kallar det hela produkt lifecycle Management, men ofta tenderar de att vara RND lifecycle Management. Så att verkligen den här hjärnan som tänker hur den digitala tvillingen ska se ut genom alla delar av företagets flöde.
Sofia:Det är en nyckel.
Christoffer:Jag tänkte att jag ska använda dina erfarenheter och din kunskap och inspirera ännu mer till fastighetsbolag. Om du fick ett uppdrag med ytterligare en del av att titta in I ett fastighetsbolag och hjälpa dem med råd. Vad skulle du ge för råd till ett fastighetsbolag och vad skulle du tänka att de behöver göra?
Sofia:Jag läste frågan och jag bara: Hur ska jag kunna säga något smart på den här? Den var ju utmanande. Men jag kanske inte riktigt skulle kunna säga till dem vad de skulle kunna göra, men jag har en erfarenhet som jag skulle vilja dela med mig av. Jag har jobbat väldigt mycket med innovation och försöker driva nya intäktsströmmar väldigt mycket på H&M. Vi tänkte vad är framtidens reven nu och hur ska vi skapa nya affärsmodeller?
Sofia:Det jag lärde mig då, man kan skaffa sig de här genom att köpa bolag eller försöka entreprenörer och innovera själv. Det jag lärde mig då var att det man ska satsa på att utveckla för att hitta framtidens intäkter. Om man ska göra det med entreprenörer, då måste det utnyttja en competitive advantage som företaget har. För att om man försöker göra en affärsmodell där företaget inte har en asset som skapar ett steg framför vilken annan entreprenör som helst. Då tror jag att de fristående entreprenörerna oftast klarar sig bättre.
Sofia:När de hittar de här sakerna som Vi kan kapitalisera på den här specifika asset, antingen på alla våra kunder eller på vår supply chain, eller det faktum att vi har den här asset, eller den här kompetensen. Och det ger oss ett försprång mot andra entreprenörer. Då tror jag att det är värt att försöka satsa på den typen av projekt. Annars är min sammanlagda lärdom att det kanske är bättre att köpa bolag och försöka integrera dem I verksamheten.
Christoffer:Tror du att fastighetsbranschen med en väldigt stabil fysisk tillgång, man ser den, står där och håller I etthundra år, det är svårt att ersätta den och blivit långsam?
Sofia:Säkert, men också att man tidigare bygger det och så någon annan driftar och förvaltar. Hur deltar man I hela livscykeln av produkten? Och hur mycket av det ska man göra anspråk på?
Christoffer:Mycket intressant samtal. Behöver man mod för att göra den här resan eller behöver man bara lite risk?
Sofia:Man behöver vara jättemodig. Jag tror att det är det som gör det roligt, för att man vet att man putt you self out that, att man tar en faktisk risk