Subscribe
Share
Share
Embed
Gesprekken over technologie, innovatie, management en ondernemerschap. En ook over economie, psychologie en artificial intelligence. Kitty is hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit, toezichthouder en ondernemer.
We zijn hier in Veghel in het kantoor van Jumbo Supermarkten samen met Ton van Veen, de CEO van Jumbo. Een paar dagen nadat we de podcast met Ton hadden opgenomen in Beeld en Geluid kondigde hij zijn afscheid aan, na eenentwintig jaar bij Jumbo. Ton, hoe kijk je nu naar ons gesprek? Ik vond het een heel mooi gesprek Kitty, in een hele mooie omgeving. Ik denk dat we alle relevante aspecten van de retail hebben geraakt en de rol van Jumbo erin. Dat verhaal staat natuurlijk nog steeds als een huis, er is niks aan veranderd. Sterker nog, het is mijn verhaal, maar het is ook vooral het Jumbo verhaal. En dat is niet gekoppeld aan mij als CEO. Dus de relevantie van dat gesprek is er nog steeds onverminderd. Waar ben je nou het meest trots op wat je hebt bereikt met Jumbo in al die jaren? Het is een hele reis geweest, een jongensboek bijna. Eenentwintig jaar geleden toen ik hier begon hadden we een kleine 40 winkels en dat zijn er nu natuurlijk heel veel meer. Ik heb die reis mogen meemaken samen met de familie, samen met heel veel mensen, met de ondernemers, alle partners die hier een rol in hebben gespeeld. Dat is een fantastisch verhaal. Mooie overnames mogen doen en mogen integreren. De afgelopen jaren waren natuurlijk ook heel heftig. We zijn als bedrijf in een wat moeilijkere periode terecht gekomen. Daar heb ik als CEO leiding aan mogen geven. Dat was niet altijd eenvoudig maar ik ben wel heel trots dat het ons gelukt is om in die afgelopen jaren het vertrouwen in Jumbo weer terug te krijgen, iedereen bij elkaar te houden, de basis voor toekomstige groei weer te kunnen leggen. Ik maak nu graag ruimte voor nieuw leiderschap om op die basis verder te gaan en Jumbo weer te laten bloeien. Zien we je nog terug in de retail? Moeilijke vraag. Ik ga voorlopig in ieder geval even niks doen. Ik ben wel een retail dier, maar ik ga nooit bij een concurrent werken. Ik heb een ontzettend geel hart en ik zal altijd bij Jumbo mijn boodschappen blijven doen, dus dat ga ik niet doen. Ik ben nog wel actief als eigenaar van Coco & Sebas, een snel groeiend, mooi chocolademerk. Daar heb ik heel goed management op, dus daar ga ik niet voor de voeten lopen, maar dat volg ik wel. Dus wellicht dat via Coco & Sebas mijn aanwezigheid in de retail nog actief is. Voor de rest ga ik zien wat ik doe. Het allerbelangrijkste is dat ik een ontzettend geel hart heb en dat voorlopig koester. Dan vraag ik je graag daar nog een keer voor terug. Enorm bedankt Ton. Graag gedaan. Dit is de Kitty Koelemeijer Podcast en dit is Ton van Veen. Deze aflevering wordt mede mogelijk gemaakt door Zebra. Zebra is dé innovatiepartner op het gebied van Mobility en AI voor klanten en medewerkers door de gehele retailketen, in winkels, ecomm en supply chain. Ton, je bent ruim 20 jaar nauw betrokken bij Jumbo en een paar jaar geleden besloot je om een stapje terug te doen. Je werd lid van de Raad van Commissarisen als vicevoorzitter en nu zit je hier als CEO van Jumbo. Ja, dat klopt. Ruim 20 jaar Jumbo en er is in die tijd ontzettend veel gebeurd. Een heel mooie reis mogen maken samen met de familie, met heel veel collega's, Jumbo mogen uitbouwen tot de onbetwiste nummer twee in de Nederlandse food retailmarkt. In 2022 heb ik inderdaad besloten om een stapje terug te doen uit de dagelijkse operatie, in de Raad van Commissarissen. Maar ja, door gebeurtenissen die niemand had voorzien weer terug in de dagelijkse aansturing de afgelopen jaren. Met een duidelijke opdracht om aanvankelijk het vertrouwen in het bedrijf te herstellen. Er is wel iets gebeurd in 2022, dat is goed gelukt. En in de afgelopen twee jaar sterk kunnen bouwen aan een basis voor hopelijk een hernieuwde groeifase waarbij we de groei van de afgelopen decennia weer willen vervolgen. Dat terugwinnen van het vertrouwen, hoe heb je dat gedaan? Dat begon in enge zin in 2022 met een aantal onderzoeken die we hebben moeten laten doen naar de betrouwbaarheid van Jumbo. Als er iets gebeurt wat er is gebeurd met een topman dan moet je dat goed gaan onderzoeken. De Raad van commissarissen heeft haar opdracht voor gegeven om een aantal dingen tot op het bot toe uit te zoeken. Daaruit is gelukkig gebleken dat Jumbo een fatsoenlijk bedrijf is, dat er geen strafbare feiten zijn geconstateerd. Dat is heel erg belangrijk om naar iedereen, naar banken, naar franchisenemers, naar leveranciers ook echt dat predicaat betrouwbaarheid weer terug te winnen. Dat was wel een intensieve periode, als ik eerlijk ben die hoop ik ook niet meer mee te maken. Dat is best heftig om daar leiding aan te moeten geven. En de afgelopen jaren hebben we een aantal dingen weer op scherp gezet. Weer de focus teruggebracht in Jumbo, die waren we misschien de afgelopen jaren hier en daar wat kwijt geraakt. Onze basis weer sterker gemaakt. En als ik nu zie, qua cijfers, qua vertrouwen, ook binnen het bedrijf, denk ik dat we wel weer klaar zijn om een mooi vervolg in onze groei te gaan realiseren. En het vertrouwen van je klanten, consumenten die stemmen natuurlijk met hun portemonnee? Zeker, die stemmen uiteindelijk met hun portemonnee. De klant heeft altijd gelijk. De klanttevredenheid is de afgelopen tijd op de proef gesteld. Dat meten we met onze Net Promoter Scores, zowel landelijk op formuleniveau als lokaal voor al onze winkels. Ons streven is om minimaal op 50 te zitten, 50 of hoger en in 2022-2023 zaten we zelfs onder de 40. We zitten nu weer terug hoog in de 40, weer richting de 50 en dat hopen we dit jaar verder te gaan verhogen. Dat is mooi. Het hangt ook een beetje van de sector af, maar 40-50 is niet laag. Nee, dat is zeker niet laag. Maar voor een bedrijf waar al vanaf origine klant en klantentevredenheid en van klanten fans maken centraal staat, daar hoort een bovengemiddelde NPS bij. En nu zijn de cijfers, omzet en marktaandeel bekend over 2024. Jullie doen 10,7 miljard euro omzet, het marktaandeel is wel gedaald, hoe komt dat? Het marktaandeel is iets gedaald, al een paar jaar op rij. Dat is even wennen voor een bedrijf dat 20 jaar alleen maar in de lift heeft gezeten. Dat heeft met een aantal dingen te maken. We hebben er voor gekozen om de afgelopen jaren kwaliteit even boven kwantiteit te plaatsen. Dus ook bewust bijvoorbeeld met nieuwe winkelopeningen even wat pas op de plaats gemaakt. Omgekeerd hebben we een aantal winkels met wat minder toekomstperspectief ook bewust gesloten. En we hebben echt voor herstel van de basis gekozen. Daarnaast zijn er een paar technische redenen waarom ons marktaandeel verhoudingsgewijs harder is geraakt. Eén daarvan is het stoppen met tabaksverkoop. De tabaksban die per 1 juli is ingegaan, die heeft er bij ons behoorlijk ingehakt. Het afgelopen jaar alleen al 400 miljoen minder omzet als gevolg van die tabaksban en dat is dan nog maar een half jaar. Dus voor een heel jaar berekenen we dat op ruim 700 miljoen. Dat heeft verhoudingsgewijs bij ons meer impact omdat wij gezien ons klantenprofiel, meer de gemiddelde Nederlander als klant, iets meer rokers hadden die ook aan de servicebalie meer kochten dan alleen maar tabak. Die kochten dan ook vaak andere producten, staatsloten of andere producten die je meeneemt op het moment dat je even naar de servicebalie gaat. Waar wij ook geen compenserend effect hebben, wij zijn niet in tankstations vertegenwoordigd. Dus klanten die elders hun tabak gaan kopen en daar ook die aanpalende boodschappen meenemen, dat hebben wij ook niet. Dus hij is bij ons wel wat harder binnengekomen. Vierhonderd miljoen effect, onze totale omzet vorig jaar is 250 miljoen gedaald, dus meer dan volledig verklaard door tabak. Omgekeerd zien we wel dat met name onze primaire klanten en de gemiddelde besteding weer aan het groeien is. Dat zie ik als een voorspeller voor een nieuwe groei in 2025. Je zegt, het heeft op ons meer impact, meer dan bijvoorbeeld Albert Heijn? De discounters die verkopen geen tabak of nauwelijks, dus daar heeft het geen effect op. Albert Heijn is ook vertegenwoordigd in tankstations en los van het aandeel tabak zijn er ook de overige boodschappen die in zo'n trip mee gekocht worden want er wordt zelden alleen maar tabak verkocht. Dat compenseert bij een andere supermarkt als Albert Heijn en bij Spar geldt hetzelfde. Albert Heijn zegt dat zij de bestedingen per klant omhoog zien gaan, dus meer artikelen in het mandje gemiddeld. Dat zien wij dus ook. Als tegenhanger voor de dalende effecten, met name tabak afgelopen jaar en ook wel voor 150 miljoen aan prijsverlagingen die we doorgevoerd hebben, zien wij ook dat de gemiddelde besteding per klant toeneemt, dus meer artikelen. En niet alleen omdat het duurder wordt, de prijs hoger wordt. Er zit natuurlijk een prijseffect in, want die prijsverlaging die ik aanhaal is ten opzichte van concurrenten. Ook wij hebben te maken gehad met inflatie, die we voor een deel ook door moesten geven in onze verkoopprijzen. Maar ook het aantal artikelen zie je stijgen. Ik vergelijk met Albert Heijn, nummers een en twee, zij stijgen flink in marktaandeel en jullie dalen flink. Dat zit ook in het aantal winkels. Waar wij per saldo minder winkels hebben gehad in 2025 is dat bij Albert Heijn gegroeid, onder andere doordat Jan Linders onderdeel is geworden van die keten. Waar wij in het verleden ook mede zijn gegroeid door overnames, Super de Boer, C1000, staat dat nu bij ons stil en heeft Albert Heijn met Jan Linders significant winkels toegevoegd, wat denk ik ook voor een belangrijk deel hun tabak verlies compenseert. En dan heb je de verzelfstandiging van Laplace. Wat heeft dat voor impact gehad? Dat telt ook mee in de omzet. Ik moet eerlijk zeggen dat de Laplace omzetten verhoudingsgewijs beperkt zijn. Ik heb ooit een keer eerder gezegd, wat Laplace in een jaar aan omzet realiseert doet Jumbo in minder dan een week. Maar ook daar hebben we een stukje van de omzet zien weg gaan. We zijn medio vorig jaar gestopt met Laplace in de consolidatie van onze cijfers. Laplace is op afstand gezet met een joint venture samen met onze partner Vermaat, dus die omzet telt niet meer mee. Dat heeft ook nog een keer 50 miljoen effect gehad vorig jaar. En dan ga je het komende jaar 150 miljoen kosten bezuinigen en je gaat je focussen op kernactiviteiten en dan vraag ik me af welke kernactiviteiten bedoel je dan? Die 150 miljoen kostenbesparing is al voor een belangrijk deel gerealiseerd. Dus die is niet nog extra. Afgelopen jaar hebben wij bijvoorbeeld door internationaal te gaan inkopen ruim 50 miljoen aan inkoopkosten bespaard. We zijn gestopt met internationale sponsoring, dat heeft ons 20 miljoen opgeleverd. Helemaal? Bijna helemaal, ja. We hebben onze grijze derving, onder andere diefstal, met ongeveer 30 miljoen teruggebracht. En we hebben op ons hoofdkantoor een slagvaardiger en meer winkelgerichte ondernemende kantoororganisatie neergezet, die per saldo ook nog eens 50 miljoen voordeliger is. De effecten van die laatste factor komen aankomend jaar in de in de cijfers terug. Als je zegt ik richt me op de kernactiviteiten, dan denk ik wat betekent dat? Kernactiviteit is bij ons waar we heel erg goed in zijn en dat is hele goede winkels neerzetten. Dat zijn de supermarkten, die hebben we in verschillende vormen. De reguliere supermarkten, de foodmarkten en ons online kanaal, voor zover dat onze winkels versterkt. Wij geloven heel erg in omnichannel, dat zijn de kernactiviteiten. Laplace niet, bijvoorbeeld flitsbezorging waar we ook even kortstondig mee bezig zijn geweest, dat soort zaken hebben we afgebouwd. Ik vroeg me ook af welke activiteiten doe je nu nog die geen kernactiviteit zijn? Op moment niet meer. Dus je bent helemaal klaar voor de toekomst als het ware. Ja. Maar toch zal je nog wel uitdagingen hebben? Ja, die hebben we überhaupt als branche. Jij weet alles van retail. Niet alles. Wel heel veel. Ik doe mijn best. In brede zin Kitty. Het zijn wel uitdagende tijden voor retail, zowel non-food als food. Na Covid zijn echt wel een paar dingen fundamenteel veranderd. Dat zijn de dingen die voortdurend genoemd worden. Ja, inflatie die ongekend, dubbel digit inflatiecijfers. Ik had er niet op gerekend dat ik dat mee zou maken, ik heb het ook nooit eerder gezien. Dat ontwricht echt wel je kostenstructuur. Dat zit hem zowel in de food schaarste die tot food inflatie leidt, maar ook lonen, huren, energie. Alles is ontzettend duurder geworden. En we hebben onderaan de streep in de food retail maar enkele procenten, als we het al hebben. Dus je ontkomt er niet aan om je verkoopprijzen te verhogen. Dat wordt door onze consumenten weer ervaren als supermarkten zijn duurder geworden. Wat ook zo is. Wat vanuit consumenten optiek ook zo Is. Het is duurder geworden. Alleen dat is niet in een verhoogde winstgevendheid van de supermarkten gaan zitten, maar, sterker nog, in een winstgevendheid die nadrukkelijk onder druk is komen te staan. En wat doe je dan? Je weet niet wat de toekomst brengt. De inflatie gaat voorlopig nog wel eventjes door, de schaarste aan bepaalde grondstoffen zet door, cacao, koffie, je zit voor sommige categorieën in een machtstrijd met leveranciers verwikkeld over de inkoopprijzen, je hebt te maken met territoriale leveringsbeperkingen. Het maakt het leven van een supermarkt allemaal niet makkelijker. Wat doe je dan? Als je het allemaal zo op een rijtje hoort dan denk je er zijn betere business modellen. Je kunt het ook allemaal als een uitdaging zien, zo is het ook. Waar ik me aan vasthou is dat food retail, het vak waar wij in zitten, dat is er en dat blijft er, want mensen zullen moeten blijven eten en drinken. Dat lost AI niet voor je op. Als jij niet fysiek eet of drinkt dan gaat het waarschijnlijk niet heel lang duren. Dus er is een functie om 18 miljoen monden in Nederland te blijven voeden en het supermarktkanaal is daar nog steeds het meest efficiënte distributiemodel voor. Natuurlijk is er online en bezorging en allerlei andere varianten, ik denk nog steeds dat de grote massa aan food consumptie via het food retail kanaal, in fysieke winkels zal blijven gaan. Dus er is een functie en er blijft een functie, in ieder geval de komende periode. Ik denk wel dat het spel verandert. Je zult een weg moeten vinden met die enorme aanhoudende kostenstijgingen, met voedselschaarste wat zeker in de voorbeelden die jij noemt niet weg is, misschien alleen maar erger wordt. Je moet voortdurend zoeken naar hoe kan ik mijn processen, mijn activiteiten slimmer, anders, innovatiever inrichten, tegen lagere kosten om voor de klant je boodschappen bereikbaar te houden. Bereikbaar in fysieke zin maar ook in financiële zin. Dat is mooi gezegd en ik ben het met je eens dat het supermarktkanaal het meest efficiënt is. Niemand heeft denk ik medelijden met supermarkten, maar de winstgevendheid staat wel onder druk. De vraag is hoe lang je dat op deze manier kunt doen. Je ziet retail media, allerlei aanvullingen, andere bronnen om geld te verdienen in je bestaande businessmodel. Hoe lang kan dit doorgaan? Er zit ook marktwerking in. Wij zitten tussen enerzijds de toeleveranciers en de klanten. Tussen toeleveranciers kun je echt grote verschillen zien. We hebben een beperkt aantal heel grote A-merkfabrikanten die een heel dominante positie hebben. Wij zijn heel blij dat we ons sinds vorig jaar hebben kunnen aansluiten bij een grotere inkooporganisatie om daar wat meer tegenwicht tegen te kunnen bieden. Maar dan hebben we het over 40-50 leveranciers van de duizenden die we hebben. De rest zijn private label leveranciers, vers leveranciers, waar we hele andere relaties mee hebben, waar we veel meer in partnerships kijken hoe kunnen wij met elkaar duurzaam groeien. Je hebt een hele competitieve food retail markt. We hebben in Nederland meer dan 15 verschillende formules voor een relatief klein land. Als je naar onze buurlanden kijkt dan is dat veel minder. Naarmate de druk op het systeem toe blijft nemen met kostenstijgingen aan de ene kant en een beperkte mogelijkheid om dat door te kunnen vertalen in consumentenprijzen, zegt de wet van de logica dat dat tot een verdere concentratie zou kunnen gaan leiden in het supermarkt landschap. Hoe zie je dat voor, je hebt de efficiency verbetering aan de ene kant. Daar geldt ook de wet van de afnemende meeropbrengsten, je kunt niet voortdurend versnellen met efficiënter zijn toch? Nee, aan de andere kant technologie, AI, daar komen we misschien zo meteen nog over te spreken, dat biedt steeds meer mogelijkheden. Dus het voortdurend blijven innoveren in je distributieketen, in je winkel, ook het aanboren van nieuwe verdienmodellen zoals retail media of data verwaarding, dat helpt wel in je transitie als businessmodel. Als het alleen moet komen van de marge op een potje pindakaas, dan wordt het misschien wat ingewikkeld. Op moment dat je je wat breder kunt ontwikkelen dan helpt dat. Uiteindelijk zullen in zo'n krachtenveld op termijn ook partijen gaan verdwijnen. Dus je ziet consolidatie voor je, concurrenten die verdwijnen. Zie je ook verticale integratie? Denk je dat dat gebeurt of is dat een absurde gedachte? Nee, dat is zeker geen absurde gedachte. Met name in ketens op vers bijvoorbeeld, of op private label, ook om allerlei duurzaamheidsredenen, zie je dat we steeds intensiever met elkaar samenwerken en dat is misschien wel de enige weg voorwaarts. Hoe kunnen wij op een duurzame manier onze voedselvoorziening veilig stellen waarbij door iedere Schakel in de keten een fatsoenlijk rendement wordt gemaakt? Dat kan alleen maar door intensief samen te werken, door in ieder geval lang jarige afspraken met elkaar te maken. Wij hebben een impact fonds opgericht waarmee we gericht initiatieven kunnen ondersteunen, ook financieel, voor leveranciers om te verduurzamen. Een volgende stap zou zijn dat je daar misschien nog verdere vormen van samenwerking in gaat zoeken, richting verticale integratie. Ik zie dat met een A-merk niet zo snel gebeuren, maar met vers en eigen merk leveranciers wel degelijk. Dus consolidatie, verticaal gebeurt er het een en ander, nieuwe verdienmodellen toevoegen. Is het denkbaar dat je in de toekomst geen geld meer verdient met die distributie van goederen maar alleen met de zaken eromheen, of denk je dat het zover niet komt? Efficiency heb ik nog genoemd. Ik vind het een interessante vraag. Laat ik het zo zeggen, kijk door de eeuwen heen hoe business modellen zich ontwikkelen. Als je vast blijft zitten in wat er ooit was en je innoveert onvoldoende dan wordt het ingewikkeld. Een fysiek supermarktkanaal ervaart op dit moment rendementen die onder druk staan maar het digitale kanaal heeft ook zijn weg naar winstgevendheid nog niet gevonden. Daar worstelen we met elkaar enorm mee. Ik ken weinig tot geen online food spelers die geld verdienen. Wat het wel biedt is een platform met heel veel contacten. Digitaal spreek je dan over eyeballs, in de fysieke winkels heb je het over consumentencontacten die je hebt, touchpoints in de winkels, die ook een waarde in zich hebben voor bijvoorbeeld adverteerders. Het feit dat je tegenover de investeringen die je doet in digitalisering van je bedrijf, zowel capex als opex, de operationele verliezen met online, biedt ook wel weer toegang tot dit soort nieuwe modellen. Uiteindelijk zal je daar in de mix een evenwicht in moeten vinden zoals dat, laten we eerlijk zijn, in ons vak altijd al zo was. Karel van Eerd sprak altijd over een eiland van verlies in een zee van winst. Dan had hij het over de winkels en dan doelde hij vooral op de A-merken die hoog in promotie werden aangeboden, waar in zijn tijd geen geld op werd verdiend, of weinig geld, of soms op werd verloren, maar hij maakte dat we goed in de mix met vers en private label producten. Nu zit die mix misschien op een iets ander niveau, misschien is het sec alleen maar verkopen van levensmiddelen niet meer genoeg maar heb je een mix van andere activiteiten nodig die uiteindelijk je bedrijf duurzaam rendabel maken. Zie je een verschuiving in klantgedrag? Bij supermarkten, mensen kopen een mandje en daar zit een enorme margemix In, op sommige producten verdien je meer, op andere minder. Is dat cherry picking toegenomen? Wat je ziet in tijden dat de portemonnee van de consument belangrijker is in het nemen van aankoopbeslissingen, is dat er wat meer shopgedrag is. Mensen lopen wat gerichter op promo's, bezoeken meer supermarkten. Je ziet ook klanten bewegen van A-merken naar private labels. A-merken zijn verhoudingsgewijs in Nederland echt heel duur zonder dat daar wezenlijke innovaties achter zitten. Onze huismerken hebben we allemaal afgestemd op discount niveau en daar zit soms 50 procent of meer verschil tussen. Dus die consument zie je wel downtraden en je ziet wat meer shopgedrag bij klanten als het over promo’s gaat. Dus dat daar iets van cherry picken in zit, ja dat is zo. We hebben het over rationele consumenten. In het verleden was het zo dat gezegd werd merkartikelen fabrikanten die innoveren, logisch dat ze meer marge gaan maken want de retailers dat zijn de dozenschuivers, even oneerbiedig gesteld. Dat is wel aan het veranderen heb ik de indruk. Dat is zeker mijn beeld. Als ik kijk naar A-merken, ik heb het beeld dat Europa voor een aantal grote A merk spelers niet meer de groeimarkt is. Sterker nog, die zien hun groei meer in andere delen van de wereld in Azië of in Afrika of Zuid-Amerika. Europa is voor hen een verzadigde markt waar bevolkingsaantallen niet hard meer groeien en door die verschuiving van A-merken naar private label hun volumes al jaren onder druk staan. Dus voor hen is het meer een marge game geworden. Die zeggen als de volumes toch teruglopen, dan willen wij in ieder geval de marge overeind houden of verder verhogen. Innovaties, ik kan ze niet noemen van de afgelopen jaren. Echte sterke A-merk innovaties heb ik nauwelijks gezien. Terwijl op het gebied van private label, dat geldt denk ik voor alle supermarkten of in ieder geval de grotere supermarktketens in Nederland, zie je wel veel Innovatie. Dus het zit meer onder eigen merk dat er nu geïnnoveerd wordt dan onder A-merk, in combinatie met een enorm prijsverschil tussen A-merken en private label. Dat zet die positie van A-merken wel meer onder druk. Jullie hebben met je private label strategie de aanval ingezet op de discounters, wat andere supermarkten met een two-tier, twee, drie stappen strategie niet lukte. Jullie hebben dat met beste koop wel gedaan. Of een antwoord gevonden op de discounters moet ik eigenlijk zeggen. Ik denk dat dat als ik eerlijk ben voor alle supermarkten geldt. Wij hebben met EDLP (every day low pricing) altijd een goede afdekking gehad richting de discounters, maar andere supermarkten hebben daar hun eigen vormen voor, prijsfavorieten, laagblijvers, waarmee ze echt een onderkant wegzetten die de hard discounters, de Duitse discounters in Nederland, relatief klein hebben gehouden als je dat vergelijkt met andere landen. De consequentie is wel dat daar waar Karel van Eerd sprak over zijn eiland van verlies in een zee van winst, dat nu een beetje anders is. Want de rendementen die wij maken als retailers op private label, die zijn ook drastisch omlaag gegaan. Het is echt niet meer zo dat we per se aan private label meer verdienen dan een A-merken. En toch introduceer je dan een nieuw huismerk Jumbo's. Dat is geen huismerk. Wat is het dan? Daar is veel over te doen geweest. Juist omdat we zien dat die merken zo uit elkaar gaan, A-merken steeds duurder zonder wezenlijke Innovatie, private label, ook Jumbo als huismerk veel meer om discount goed af te dekken, is hier een gat ontstaan. Dat vraagt om een toetreding. Vaak zie je low-end disruption, dan ga je hieronder zitten. Daar is denk ik geen plek meer rendement technisch, voor niemand niet. Wij gaan hier zitten met een echt unieke propositie wat geen huismerk is in de traditionele zin van het woord. Private label is het wel toch? Wij zijn juridisch eigenaar, maar het is een nieuw merk. Het is Jumbo's, het is een food merk waarbij we echt topkwaliteit wegzetten. Dat wordt ook uitvoerig getest daar zijn onze chefs van het Food College dagelijks mee bezig. Het product moet ook echt de stempel van de familie krijgen, de handtekening Het gaat over minimaal een acht plus in smaakbeleving, in ingrediënten. Het zijn echt andere producten waarvan ik durf te zeggen het is beyond private label, maar het is ook beyond A-merk. Alleen wel voor een prijs die er ergens tussenin zit, dus je hebt veel meer waar voor je geld. Wij zien het als een uniek food merk, exclusief verkrijgbaar bij Jumbo. Wat zijn de eerste resultaten? Heel erg goed, die zijn echt heel positief. Kun je iets meer uitweiden? Wij hebben het over volumestijgingen ten opzichte van onze reguliere private label van honderden procenten. Maar je komt van nul. Nee, ik vergelijk het dan met de basis van private label. Dit loopt heel erg goed en we zien het uit allerlei klanttesten. We zijn er ook heel zuinig op. Product voor product wordt getest en alleen als het goed genoeg is krijgt het de Jumbo’s stempel. We hebben liever een product niet en dus een wat langere periode van opschaling, dan dat wij met dit kwaliteitsimago risico gaan lopen. Trek je daar nu ook nieuwe klanten mee of is het vooral voor je bestaande klanten? Ik denk dat wij überhaupt met de innovatie die wij doen op assortiment, daar is Jumbo's heel belangrijk in, maar met name op het gebied van convenience, verse maaltijden, smaakmakers, producten die helpen om naar een meer plantaardig voedingspatroon te gaan door ook plantaardige eiwitten door groente lekker te maken, zien we dat we weer heel veel nieuwe klanten aantrekken. Aan de ene kant Innovatie, jullie durven wel eens wat, over plantaardig gesproken, mei 2024 zijn jullie gestopt met promoties op vlees. Ja. De ngo's waren er ontzettend blij mee en toch Is dat niet vol te houden begrijp ik. Dat heb ik niet gezegd hoor. Hoe moet ik dat interpreteren? Dit is typisch een dilemma waar je als CEO van een grote speler in Nederland mee te maken hebt. Ik neem dat besluit gelukkig niet in mijn eentje, daar hebben we het met heel veel mensen over. Kijk, we vinden allemaal als grote supermarkten dat we iets moeten doen met het klimaat. We weten allemaal dat CO2 uitstoot gereduceerd moet worden, we hebben ons allemaal gecommitteerd aan doelstellingen op dat vlak, de zogenaamde SBTI targets hebben we gesteld. Dat kan alleen maar door een aantal wezenlijke stappen te zetten. Wat wij hebben willen doen met die stop op vlees promo's is dat klanten in je supermarkt kunnen nog steeds bij ons vlees kopen en ook voor een scherpe prijs want we hebben een EDLP formule. Alleen klanten die in hun trip misschien niet van plan waren om vlees te kopen, gaan wij het niet extra onder de aandacht brengen of stimuleren. Daardoor zijn wij daarmee gestopt, in de hoop en de verwachting dat iedereen die zich ook gecommitteerd had aan die doelstellingen dit in enige mate zou volgen. Dat is nog niet gebeurd. Sterker nog, er zijn er die hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om hun promo aandeel keer twee of keer drie te doen. Dat is ieders afweging, maar ik vind als je die doelstellingen stelt, koppel er dan ook beleid aan of stel anders die doelstellingen niet. Daar zit mijn overweging. Het heeft ons op korte termijn wat omzet gekost, 14 miljoen vorig jaar. Tabak kost 400 miljoen, prijsverlagingen van 150 miljoen, we hebben voor 14 miljoen minder vlees verkocht en er staat alweer voor meer dan de helft meer verkopen van vleesvervangende producten tegenover. Dus het heeft impact, maar het is in onze omzet en ons marktaandeel verwaarloosbaar. Ik had gehoopt dat we meer impact maatschappelijk zouden maken als ook een aantal andere supermarktketens zouden stoppen met het stunten met vlees en het dus onder de aandacht brengen voor klanten die misschien op dat moment helemaal niet van plan waren om vlees te kopen. Je blijft dit doen? Ja. Het is wel opmerkelijk dat de anderen niet volgen. Je hebt de verkoop van snoep en tabak, er zijn meer categorieën geweest waar waarvan je individueel zegt als supermarkt eigenlijk moeten we een stapje terug doen, maar we kunnen het niet doen want er is geen level playing field of de anderen volgen niet. Dit lijkt er dan ook zo een. Ik vraag me af hoe reduceren zij dan, hoe doen zij hun eiwittransitie als ik het zo mag noemen? Je kunt het gezond gedrag noemen of opportunisme of is het gewoon een vertraging dat je denkt dat gebeurt wel. Er zitten meerdere aspecten aan. Andere supermarkt ketens zetten ook stappen. Het is niet aan mij om het beleid van mijn collega's in de markt te bekritiseren. Ik heb een hand uitgestoken en ik had gehoopt dat hij wat meer gevolgd zou worden. Je kunt daar vooraf geen afspraken over maken want als het over prijs en promotie gaat dan kun je met collega's binnen de geldende mededingingswetgeving geen afspraken maken. Dus dit moet je alleen doen in de hoop dat anderen volgen. Nou, dat is nog niet gebeurd. Over de formule, het is Every Day Low Pricing, maar tegelijkertijd Hebben jullie ook promoties. Daar zit een beetje beweging in, jullie begonnen als EDLP maar consumenten houden van promoties. Hoe zorg je nou dat die consument niet in de war raakt, dat hij gewoon snapt wat jullie aan het doen zijn? De hele discussie ELDP versus promo is ook een discussie die we vaak als vakmensen voeren met elkaar. Ik denk als je aan een gemiddelde consument vraagt dit is EDLP en dit is promo dat de consument denkt ja het zal wel, ik wil voordeel. Maar die kijkt wel naar de prijsperceptie van supermarkten, dat is heel belangrijk. En daar stuur je op met vaste prijzen en met promo. Als we heel eerlijk zijn, we zijn altijd een EDLP formule geweest, dat is ook het uitgangspunt van onze Zeven Zekerheden. Vanuit de formule hebben we er altijd promo bij gedaan. Het was niet zo dat we alleen maar met EDLP werkten. Wat je nu ziet is dat jaar op jaar het promo aandeel toeneemt en in sommige categorieën, als ik kijk naar bier, naar cosmetica, wasmiddelen dan zie je dat één plus één ongeveer de standaard is. Mensen kopen bijna niet meer tegen reguliere prijzen dat soort producten. Die wachten weer een actie af en als die bij een ander is dan gaan ze naar een ander en dan kopen ze voor een paar weken in en zo shoppen ze van promo naar promo. Dan kun je het hele jaar met EDLP op die categorieën 5 tot 10 procent voordeliger zijn, dat kost je dan ook 5 tot 10 procent marge het hele jaar, maar in ‘fair share’ je daar weinig voor terug want mensen verwachten 50 procent voordeel. Daar hebben we nu gezegd, iets meer vanuit ook realiteitszin, misschien moeten we wat differentiëren. Die categorieën waar 80 procent in of meer in promo wordt gekocht, misschien moeten wij daar dan ook gewoon goede promo's in wegzetten. Dat geeft ons de ruimte om bij categorieën die veel meer EDLP categorieën zijn de prijsafstand te vergroten. Welke zijn de EDLP categorieën? Dat zijn alle categorieën die niet super promo zijn. Vlees is er zo een voor ons. Zo zijn er heel veel. Even terug naar efficiency en productiviteit, jullie hebben een Tech Campus, nog steeds? Zeker. Wat is jouw outlook, wat gaat Ai en eventuele andere digitale technologieën betekenen voor je efficiency en je productiviteit? Het betekent al heel veel en dat wordt alleen maar meer. Kunstmatige Intelligentie zie je, als ik naar mijn bedrijfsvoering kijk overal in terug. Als het gaat om voorspellen van klantgedrag, als het gaat om de verbinding die wij hebben, we hebben inmiddels ruim 2 miljoen actieve gebruikers van Jumbo Extra's. Het kunnen aanbieden van relevante offers, het kunnen engagen met die klant, daar gebruik je al heel veel intelligentie voor. In content creatie, we hebben een bureau Jumbo dat zowel digitaal als analoog al onze uitingen doet op content en op creativiteit, dat heeft al een heel sterke basis in Artificial Intelligence. Het voorspellen van onze logistieke stromen, dus vraagvoorspelling, replenishment in de winkels, kunnen we zoveel meer sophisticated nu dan dat we dat in het verleden deden in de winkels. Daar moet je heel voorzichtig mee zijn, maar daar hebben we ook al mogelijkheden om op basis van intelligente camera's bepaald gedrag te monitoren. Uiteraard binnen de privacy regels die er zijn, maar waarbij je ook veel intelligenter bepaalde afwijkende patronen kunt opsporen. Eigenlijk door de hele bedrijfsvoering heen zien we dat technologieën, specifieker nog Artificial Intelligence, al een rol spelen en dat gaat onze bedrijfsvoering alleen maar verder veranderen. Wat verwacht je in de toekomst, hoeveel impact gaat dat nog hebben in termen van kostenbesparingen of betere besluitvorming? Ik denk dat de aard van arbeid daardoor verandert. Ik zeg niet per definitie dat er daardoor heel veel banen verloren gaan. Alleen iemand die misschien tot een paar jaar geleden vooral bezig was met doe-werk zal nu wat meer geholpen worden door de mogelijkheden die technologie biedt en zal daar veel meer in een toegepaste vorm mee moeten leren werken en daarmee de output vergroten. Dus als je het hebt over output in relatie tot input, die gaat verbeteren. Dus je kunt meer toegevoegde waarde bieden voor je klant en in je processen voor minder input. Ik denk dat dat een hele belangrijke factor is die de komende jaren veel verder zal gaan en ook noodzakelijk is om in ons businessmodel lange termijn succesvol en rendabel te kunnen blijven. Als je dan kijkt naar de organisatie van de toekomst, Jumbo over 5 of 10 jaar, wat is er dan anders? Hoe gaat dat eruit zien vergeleken met nu? Een aantal dingen zijn denk ik niet anders. De kern van Jumbo is een bedrijf waarin de klant in alle opzichten centraal staat. Wij willen de meest geliefde supermarkt zijn in Nederland en België. Dus in de gebieden waar we zijn en liefde vanuit de klantperceptie. ik denk dat als er een merk, een food retailmerk een emotionele lading heeft dan is dat Jumbo wel. Er zijn andere partijen in de markt die wat rationeler zijn, wat meer systemisch zijn, dat waanzinnig goed doen, misschien ook wel efficiënter zijn dan Jumbo. Maar bij ons, en dat heeft met ons DNA te maken, dat heeft met ons familiekarakter te maken, wij willen die warmte, het feit dat je meer bent dan een supermarkt met spullen, willen wij zijn en weer nadrukkelijker worden. Die universele waarde die in de Jumbo formule zit en die ook door de familie heel erg bewaakt wordt, die blijft. Dus als je mij vraagt een beeld te schetsen van Jumbo in 2030, dan zie ik een groot geel hart voor me. Waar mensen juist in de tijd waar ook sociale duurzaamheid een aandachtspunt is, die warmte, die lokale betrokkenheid, die emotie bij het merk voelen, zoals HEMA. Ik weet dat je Saskia ook een keer in een podcast hebt gehad. Dat is een mooi rood hart. Iedereen heeft denk ik wel een bepaald gevoel bij de liefde voor HEMA. Die zit er bij Jumbo ook. Als ik dat mag vergelijken met andere supermarktketens, meer denk ik dan bij wie dan ook, dus dat blijft. De manier hoe je dat invult, hoe je meegaat in veranderende klantbehoefte, ook van nieuwe generaties, die andere verwachtingen hebben, andere eisen stellen dan de oudere generaties. Dat betekent dat je je processen efficiënter, anders zal gaan inrichten om aan de voorkant in het contact met die klant die warmte wel door te laten voelen. Geef eens een voorbeeld van die andere klanteisen en verwachtingen. Jongere generaties zijn veel bewuster in wat ze kopen. Als het gaat over verantwoord eten, duurzaamheid, gezondheid, bewuste voedingspatronen, de manier hoe ze behandeld willen worden in een supermarkt, dat is echt anders dan de generatie van onze leeftijd. Hoe anders willen ze behandeld worden? Gedifferentieerder. Er zijn klanten die hebben helemaal geen behoefte aan een praatje, die willen gewoon lekker anoniem goed voorgelicht, misschien ook veel meer digitaal gestuurd hun boodschappen beslissingen kunnen nemen. Anderen hebben de behoefte om nog wel gezien te worden, bijvoorbeeld bij een kletskassa een praatje te kunnen maken. Daar bieden we een stuk diversiteit in aan. Van zelfscan kassa’s, bemenste kassa's tot uiteindelijk de kletskassa’s. Stel je hebt het over een tiener die nog zijn middelbare school moet afronden en studeren en die zegt ik hou van Jumbo, ik wil bij Jumbo gaan werken straks over 10 jaar. Wat moet hij dan? Het zijn veel verschillende mogelijkheden, maar wat zoek je tegen die tijd wat je nu nog niet hebt? Het mooie is, daar hebben we het misschien nog niet over gehad, over de rol van Jumbo als werkgever. We hebben een uniek systeem in Nederland en dat is dat middelbare scholieren al heel vaak bij een supermarkt werken en die spelenderwijs vanuit hun middelbare schooltijd komen die in aanraking met de arbeidsmarkt. Heel laagdrempelig in een omgeving die ze kennen, want meestal komen ze ook zelf wel in een supermarkt. Wat je vaak ziet is dat die mensen in die periode dat ze er werken heel veel leren, zich ontwikkelen, een bepaalde affiniteit opbouwen en later weer terugkomen. Dus wij zien veel mensen, ook nu bij ons binnen het Jumbo bedrijf, doorgroeien die ooit zijn begonnen als vakkenvuller. Wat wij kunnen bieden in food retail, het staat zo midden in de samenleving. Het heeft alles in zich, het gaat over voeding, het gaat over sociale componenten, het gaat over technologie. We kunnen hele mooie carrières bieden. Dus voor die mensen is het werken in de food retail en dan in het bijzonder bij Jumbo, waar we mensen proberen een ontwikkelkompas mee te geven in plaats van een handboek van zo moet je het doen. Je hebt ook echt zelfontwikkelingsmogelijkheden. Dat willen we zijn. Dat DNA en dat goed werkgeverschap willen we uitstralen. Het lukt ons gelukkig heel goed om mensen niet alleen bij Jumbo te krijgen maar ook om ze te houden. Dus het maakt eigenlijk niet zoveel uit als ze maar heel graag in de food willen werken. Wat wij heel erg zoeken in mensen is een stukje eigen initiatief en een stukje ondernemerschap. Ons DNA staat voor samen ondernemen en winnen. We zijn niet een optelsom van een aantal individuen, nee we proberen het wel samen te doen. Ondernemen betekent pak kansen, durf een keer iets, het mag ook best wel een keertje fout gaan, leer daarvan maar neem dat stukje verantwoordelijkheid wel voor wat je doet. En winnen, iedereen wil toch wel op de een of andere manier winnen. Eerlijk is waar, de afgelopen 2-3 jaar hebben we even wat minder gewonnen bij Jumbo. Je refereerde net al aan de omzetten wat onder druk en het marktaandeel wat teruggelopen, dat is voor ons best wennen na twintig jaar alleen maar stijgende lijn. Maar juist dan verwacht je van mensen dat ze opstaan, zich aangespoord voelen om een stukje verantwoordelijkheid te nemen en ondernemerschap te tonen. Want juist vanuit de veerkracht van die mensen moeten wij de volgende fase weer in. Het valt me op dat je praat over elementen van cultuur en niet zozeer competenties of skills van de mensen die voor je gaan werken in de toekomst. Zeker, die zijn ook heel erg belangrijk. Als wij kijken naar ons leiderschapskompas dan zitten daar twee elementen in. Wie je bent en wat je doet. Dus competenties zijn ook heel erg belangrijk. Maar waar je echt ultimately het verschil maakt bij Jumbo is ben je in staat om die ruimte die je krijgt te pakken, kun je jezelf ontwikkelen, vind je dat leuk, vind je het fijn om met een kompas te werken of hou je meer van een boek met regels waar je je aan houdt. Daar zit echt een fundamenteel verschil. Jumbo is een Europees bedrijf. Je hebt ook te maken met territoriale
leveringsbeperkingen, daar is veel over te doen. Als je in de Verenigde Staten zat had je dat probleem veel minder. Wat doet dat voor je, hoe kijk je daar naar? Dit is een actueel thema. Ik had vorige week het genoegen om met Dirk Beljaarts te dineren, de minister van Economische Zaken, onder andere ook over dit thema hebben we gesproken. Het doet me goed om te zien dat ook de Nederlandse overheid en ook de Europese overheid nu echt werk maakt van het tegengaan van die handelsbelemmeringen die kunstmatig worden opgeworpen. We zien dat er fundamentele verschillen zijn op inkoopgebied tussen identieke producten die je bijvoorbeeld in Nederland koopt of in Duitsland of in een ander land. Voor zover je dat kunt rechtvaardigen met objectieve kostprijsverschillen dan begrijpen we dat. Maar als die er niet zijn en tegen de letter en de geest van de Europese wetgeving in de vrijheid van handel wordt ingeperkt, dat is niet goed voor de consument. Daardoor betalen wij teveel en daardoor moeten wij ook onze prijzen richting de consumenten te hoog houden. Ik juich het toe dat daar nu echt serieus werk van wordt gemaakt. We kopen in Nederland als consumenten voor miljarden te duur onze boodschappen en dat heeft daarmee te maken. Dat zie je in Amerika niet, daar is die vrije handel veel meer een vanzelfsprekendheid. Verbindt dat jullie in de branche, want dit is een belang van alle supermarkten, ook de online spelers? Daar waar het misschien met vlees promo's nog iets minder lukt zijn we het over dit onderwerp wel eens met elkaar. Dat is misschien een goed uitgangspunt om meer bepaalde maatschappelijke thema's, dit lijkt geen maatschappelijk thema maar is het wel als je klanten zoveel te teveel betalen. Dat is het zeker. Het grote verschil mededingingsrechtelijk is dat als het gaat over het tegengaan van territoriale leveringsbeperkingen het de consument een voordeel biedt, namelijk goedkopere prijzen. Als het gaat over stoppen met vlees promo's zou je dat kunnen uitleggen als het feit dat de consument wat meer moet gaan betalen voor zijn vlees Daarom is dat veel moeilijker om daar met elkaar afspraken over te maken. Jumbo is aanwezig in Nederland en België. Heb je nog andere plannen voor internationale expansie? Voorlopig vinden we Nederland en België, in België hebben het over Vlaanderen, wel even voldoende. We zien dat we daar nog veel groeimogelijkheden hebben. We zijn inderdaad de nummer twee in Nederland. In België hebben we een heel goed jaar achter de rug. We spreken echt over een doorbraak in België. Het heeft een aantal jaren geduurd maar daar zien we nu echt dat we heel hard groeien. Niet alleen door het aantal winkels dat we toevoegen want dat is best nog bescheiden, maar vooral like for like zien we een hele sterke groei. En wij willen daar graag verder onze positie gaan claimen in de Belgische markt. Ook in Nederland zien we nog wel mogelijkheden om ons marktaandeel te laten groeien, zowel in bestaande winkels als wellicht ook door nieuwe winkels toe te voegen. Op dit moment zijn er geen concrete plannen om andere landen te gaan betreden. Er zijn warme banden tussen Jumbo en Walmart in de Verenigde Staten, ook tussen de familie Van Eerd en Walmart. Is dat bedrijf een voorbeeld voor Jumbo of heb je andere inspiratiebronnen? In een aantal opzichten zeker, vooral als het over EDLP gaat, de uitdagingen die EDLP soms met zich heeft We hebben net al gesproken over de urgentie die soms mist en zeker in promo gevoelige categorieën is EDLP best lastig. Die worsteling hebben zij ook, dus daar hebben we met enige regelmaat gesprekken over. We beconcurreren elkaar niet, dus we kunnen daar heel interessant. Een klein schaalverschil is er wel. Ja zij zijn ietsje groter, dat klopt. Het is immens als je daar bent, wat daar gebeurt. ik ben er een aantal maanden geleden zelf nog geweest. In Bentonville? Ja, ongelooflijk. Dus als het over EDLP gaat moet ik zeggen zijn zij zeker voor ons een inspiratiebron. Als het gaat over andere elementen van de formule, denk aan onze verspropositie onze foodmarkten, dan is een andere Amerikaanse keten die ook een stuk kleiner is, ook familie owned, heel interessant. Dat is Wegmans, waar we heel veel inspiratie vandaan halen. Daar hebben we ook met enige regelmaat contacten mee. Maar ook in Europa zijn er hele mooie voorbeelden waar we ons door laten inspireren. Eén daarvan is Mercadona, vooral op het gebied van eigen merk. Die hebben echt no-compromise op kwaliteit, supersterke eigen merken waarmee ze ook A-merken af en toe van het schap dringen. We laten ons vooral internationaal nog steeds heel erg inspireren. Over Walmart gesproken, wat zij doen is voortdurend experimenteren met hun business model of met toevoegingen daarop. Ze kunnen zich dat veroorloven. Ze hebben honderden ideeën per jaar die door kleine teams worden uitontwikkeld. Heb je daar voordeel van? Hun manier van innoveren, met kleinschalige, ‘sandbagging’ wordt dat wel genoemd, innovaties en dat uitrollen, dat is interessant. En ook wij proberen met dit soort kleinschalige innovaties onze formule verder te ontwikkelen. Punt is wel, zeker in de afgelopen jaren hebben we ook echt tijd en aandacht moeten stoppen in het op orde krijgen van onze basis. Zeker in een ondernemend bedrijf als dat van ons wil iedereen heel graag met nieuwe dingen bezig zijn, met innovaties. Dat brengt veel positieve energie. Maar de kern goed krijgen, waar we de afgelopen jaren misschien iets te veel de breedte in waren gegaan. Zorgen dat onze basis op orde is, zorgen dat bij EDLP ook EDLC, every day low costing, of zeer zuinig zijn, zoals Karel van Eerd dat noemde, dat we dat ook helemaal goed krijgen. Weer een eenvoudigere, slagvaardigere, echt winkel en klantgerichte onderneming worden, dat is ook belangrijk. Dus je moet innoveren maar ook weer niet teveel, dat het weer af gaat leiden van je basis goed op orde hebben. Je benadrukt zelf altijd dat je geen lid van de familie bent, maar mensen zien jou toch wel een beetje als een familielid. Jij bent het eerste niet-familielid die CEO is van Jumbo, de eerste niet Van Eerd. Hoe houd je dat familiaire karakter in de onderneming, hoe zorg je dat het een familiebedrijf blijft? Of wil je dat niet? Zeker wel. Jumbo is een familiebedrijf en ook al is de rol van de familie een aantal jaren geleden veranderd met het terugtreden van Frits, met het overlijden van Karel van Eerd, zijn we nog steeds een 100 procent familiebedrijf. Met Colette, als president commissaris die heel erg betrokken is, Monique die heel erg betrokken is en ook Frits is als aandeelhouder nog steeds heel erg betrokken. Hij treedt niet op de voorgrond, maar ik spreek natuurlijk heel regelmatig met de hele familie over het reilen en zeilen van het bedrijf. Dat familiekarakter zit erin. Alleen er is op dit moment even geen Van Eerd die CEO is. In de wat verdere toekomst, zie je mogelijkheden voor bijvoorbeeld fuseren of overgenomen worden door bijvoorbeeld een Europees bedrijf. Het is helemaal niet zo'n gek idee gezien wat er allemaal bezig is, ook in consolidatie. Of misschien zelfs een beursgang? Nou dat laatste, alles kan, ik heb ook geen glazen bol waarin ik alles kan voorspellen, maar er is op dit moment geen enkele sprake van. Uberhaupt vanuit de familie is het niet aan de orde om na te denken over andere scenario's dan dat zij gewoon 100 procent eigenaar van het bedrijf blijven. Het is hun levenswerk, het is hun hele hebben en houden. De familie is ook niet primair financieel gedreven maar veel meer vanuit een trots, vanuit impact maken, het levenswerk wat ze hebben opgebouwd wat een ontzettend mooi bedrijf is geworden weer naar een volgende fase en wellicht een volgende generatie brengen. Dus al die scenario's die je noemt Kitty, die zijn op dit moment niet actueel. En dan op dit moment, dit jaar of komende vijf jaar. Ik snap dat je doorvraagt, dat mag ook, maar het is niet aan de orde. Ik vraag het niet omdat ik denk dat het geen familiebedrijf meer wil zijn maar omdat een grotere schaal kan voordelen hebben. Ahold en Delhaize zijn ook samengegaan, dat zijn ook geen twee kleine partijen geweest. Jumbo heeft in het verleden best gedurfde overnames gedaan waarvan gezegd werd hoe krijgen ze dat voor elkaar en dat is gewoon helemaal goed gegaan. Ja. Dus waarom zou je dat niet nog een keer kunnen doen. Overnemen, dat woord resoneert beter in Veghel dan overgenomen worden. Dat is dan food for thought. Ik heb nog wel een vraag waarmee ik altijd afsluit. Wat is jouw advies aan jonge managers en ondernemers? Het allerbelangrijkste vind ik durf te leren en durf je ook kwetsbaar op te stellen. Natuurlijk heeft ieder mens in zekere mate altijd wel een bewijsdrang in zich en dat is ook goed dat drijft je ook vooruit. Als je carrière wil maken of hogerop wilt komen of meer impact wilt maken dan moet daar ook iets van een bewijsdrang in zitten Maar laat dat niet ten koste gaan van het feit dat je ook moet durven om te leren en ook moet durven fouten te maken. Ik refereerde er net al aan. Ik geloof ook in mijn eigen leiderschapsstijl aan het geven van een kompas aan mensen in plaats van een handboek. Ontdek het maar zelf. Zo voed ik mijn eigen kinderen ook op. Maar ik zeg er altijd wel bij neem verantwoordelijkheid voor je eigen daden. Dus als er dan wat misgaat zeg dan niet ja maar, dat ligt aan die of die of die. Nee, durf ook naar voren te stappen en te zeggen ik heb dat gedaan, ik dacht dat het toen het beste was, het is mislukt, ik leer daarvan, sorry ik ga weer door. Ik denk dat dat uiteindelijk voor je eigen ontwikkeling het beste is en ook het bedrijf verder helpt. Achteraf kun je altijd beoordelen of iemand een goed of een verkeerd besluit heeft genomen. Ik kan nu ook zeggen stoppen met promo's, had ik dat niet iets anders moeten doen? Wat ik belangrijker vind, is dat je even teruggaat naar het moment dat je dat besluit nam met de toen bekende informatie. Heb je nagedacht of ben je onbezonnen iets gaan doen? En heb je in de zorgvuldigheid een stap gezet. Dan kan het zo zijn dat je de goede stap hebt gezet die verkeerd is uitgepakt. Het kan ook zo zijn dat je de verkeerde stap hebt gezet die toevallig goed is uitgepakt. Net als met een wissel van een speler. Achteraf kan iedere voetbalcommentator zeggen dat de wissel wel of niet had plaats moeten vinden, maar heeft een trainer op dat moment iets gedaan wat logisch is. Zo kijk ik veel meer naar mensen. En zeker bij jonge mensen, jonge managers hoort daarbij alsjeblieft zeg dat ze af en toe een keer een fout maken. Mensen die nooit een fout maken daarvan zou ik de vraag durven stellen doe je wel genoeg, durf je wel genoeg of zit je heel erg in het veilige hoekje? Dat je denkt niet bij mijn hoofd boven het maaiveld uitkomen. Ik denk dat we als Jumbo, ik denk dat het voor de hele maatschappij geldt, we ondernemerschap en mensen die iets durven wat meer zouden moeten belonen in plaats van als iemand iets doet wat verkeerd uitpakt zo’n persoon direct affakkelen, want dat gebeurt helaas ook heel erg vaak. Ja, dat klopt. Dat kompas, is dat een document of is dat een concept? Het is een concept maar het is wel een fysiek kompas. We hebben ook bij onze laatste leiderschapsbijeenkomst iedereen zo'n Kompas meegegeven. Kunnen we dat delen? Dat kunnen we best doen. Het is ook het is ook beschreven in een leiderschapskompas met componenten waar woorden als authenticiteit en klantgerichtheid in staan. En dan zowel gericht op enerzijds wie ben je, vanuit de ik, vanuit de persoonlijkheid geredeneerd en anderzijds wat doe je, wat is jouw gedrag. Ja, prachtig. Dankjewel Ton, fijn dat je er was. Graag gedaan. Deze aflevering werd mede mogelijk gemaakt door Zebra, de innovatiepartner op het gebied van Mobility en Ai voor klanten en medewerkers door de gehele retailketen. Bedankt voor het luisteren naar dit gesprek. Om deze podcast te steunen like deze aflevering, abonneer je op mijn kanaal en klik op het belletje. Hopelijk zie ik je de volgende keer weer.