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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco Robbie J.
Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Y bienvenidos al Matamos Preguntas.
Uff, este episodio...
increíble.
Porque mi invitado es Julian Bender.
Este man fundó, escaló y vendió sierena
.app.
También acelera el crecimiento de empresas
con metodologías y sistemas que
perfeccionó emprendiendo.
Por favor, escúchese su podcast Los
Aventureros.
El man come libros como una máquina, es un
sabio y la pregunta que matamos es ¿Cuáles
son los mitos de escalar una startup?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que...
¡Amas Matamos Preguntas!
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Listo.
Juli, siempre puedes ganar más plata, más
tiempo.
Bienvenido.
¿Cómo estás?
¿Cómo estás, Rod?
Un gusto verte de nuevo.
Eso es.
Un día frente a frente.
Pero seguimos por video en países
diferentes.
Mira, castiguenos.
¿Quién eres?
Para la gente que no ha escuchado tu
primer podcast en The Fray Show.
¿Quién eres?
¿Qué haces?
Cuéntanos dónde la gente puede
encontrarte.
Excelente.
Bueno, mi nombre es Julián Bender.
Fundé una empresa que se llamaba Sirena
.up.
Y Diego se llamaba porque es una empresa
que creamos en 2016, la vendimos en 2020 y
en 2022, cuando yo me fui de la empresa en
octubre y ahí le cambiaron el nombre y
pasó a llamarse Zenviac Conversion que es
el nombre de la empresa que nos compró.
Hoy en día, una vez que me salí de la
empresa que fundé, me dediqué un año a
estar de sabático, es decir, de viajar por
el mundo, de conocer otras cosas.
de aprender cosas, leer mucho, aprender
cosas que no había tenido el tiempo de
aprender en otro momento de vida.
Y para ello, con esto de mi sabático,
muchos emprendedores me empezaron a
contactar y a escribir para que los ayude
a escalar sus empresas y a crecer con
cosas que habíamos hecho o que habíamos
aprendido durante los años de sirena.
Y eso creo que un poco me pasó por
compartir.
Una de mis ideas siempre desde que
arranqué con Sirena fue hacer...
o sea, mientras yo hacía las cosas, las
contaba el mundo.
Entonces, creo que muchas de las historias
o las cosas que fui contando al mundo
hicieron que después mucha gente me
escribiera para que les ayude.
Y hoy en día estoy ayudando a algunas
empresas a escalar sus procesos para poder
llegar a un siguiente nivel de
facturación, ¿no?
¿En sí la gente quiere escribirte?
¿Cómo enviarte un mensaje a Instagram,
Twitter, LinkedIn?
¿Cuál es la mejor forma en donde buscarte?
En cualquiera pueden encontrarme en
LinkedIn como Julián Bender.
Me pueden buscar ahí.
Pueden encontrarme en Twitter o X como
arroa .julian y en bajo Bender.
O en Instagram como arroa .jvenderkb con V
larga.
Y en cualquiera de las plataformas en
general contesto.
A veces puedo demorar más o menos en
alguna, pero solo contestar.
Listo.
Entonces, para arrancar Juli, la pregunta
que quiero intentar de más tarde es
¿Cuáles son los mitos de escalar una
startup?
Bueno, lo que me preguntan me lleva un
poco a una historia que es nosotros en
2017, 2000, final de 2017, yo al menos
estaba bastante quemado del negocio, ya
estaba un poquito cansado porque
veníamos...
creciendo y demás, pero no lograbamos dar
el salto, ¿no?
Es como, habíamos crecido el primer año y
habíamos llegado a facturar 30 mil dólares
por mes, el segundo año empezamos a
crecer, llegamos a facturar 80 mil dólares
por mes, que eso en una startup, en un
software as a service, digamos, donde
vende software y licencias, es más o menos
un revenue anual de un millón de dólares,
pero dependía 100 % de nosotros de la
empresa.
Es decir, habíamos cuatro founders,
Y los cuatro vivíamos para la empresa 24
-7.
Y el negocio crecía, pero no es que se
disparaba, ¿no?
Decir que era una catapulta hacia el
cielo.
Sino que era un negocio que andaba, ¿no?
Que andaba, pero que no...
lograba esto, que se habla mucho en el
mundo de los startups, de escalar
brutalmente, ¿no?
Hay un libro que llama Blitzkaling, de
Reed Hoffman, el fundador de LinkedIn, que
habla de esto, ¿no?
Cómo escalar brutalmente y...
Y lo leíamos y decíamos, no logramos eso,
no logramos ese efecto en la empresa.
Y me puse a investigar mucho, a escuchar
muchos podcasts.
Un día me encontré en un podcast de Neil
Patel, creo que con Eric Sioux, que se
llamaba Marketing School, estoy hablando
de 2017 -2018.
Y me encontré con una...
por un podcast donde ellos contaban cómo
habían hecho para escalar sus empresas y
decían que lo habían hecho en función de
implementar una metodología que los ayude
a ordenarse para poder crecer.
Y ahí busqué cuál era el libro del que
hablaban en ese capítulo, me lo leí y se
los pasé a mis socios y les dije chicos,
en nuestro próximo retret, que era de ahí
a una semana, vamos a implementar esta
metodología.
Y mis socios me dijeron que se enojaron
conmigo porque yo siempre era el que traía
ideas nuevas.
Che, hay que implementar esto, hay que
implementar esto, hay que implementar esto
porque me gustan las cosas nuevas a mí.
Me lo compraron, o sea, me dijeron, bueno,
leamos y veamos, ¿no?
Leamos y veamos, pagamos para ver.
Y se compraron el libro, se leyeron cinco
capítulos y nos juntamos ese lunes e
implementamos esta metodología para
escalar.
Y dijimos, a ver...
Para que esto funcione, no vamos a
contarle a nadie en la empresa que estamos
haciendo esto.
Porque si le contamos a la gente y no
funciona, van a sentir que estamos yendo
de un lado para otro constantemente.
Entonces dijimos, bueno, vamos a
implementar esta metodología, la
implementamos y empezamos a funcionar
mucho mejor como equipo de management.
Y empezamos a funcionar mucho mejor porque
ahí está el primer mito sobre lo que es
escalar una empresa, que es esto de...
Como somos latinoamericanos, nada de lo
que funciona en Estados Unidos va a
funcionar acá.
¿Por qué?
Porque somos distintos, somos más
tropicalizados, las cosas funcionan
distinto acá, la gente acá no sigue los
procesos.
Entonces, el primer mito es, claro, en
Estados Unidos puede funcionar, pero acá
en Latinoamérica no.
Y...
Cuando empezamos a implementar esta
metodología, nos dimos cuenta que
funcionaba en Latinoamérica también.
Que a los latinoamericanos...
digamos, respeta el proceso si le das
procesos que funcionan.
Y la claridad organizacional, cuando una
organización entiende bien hacia dónde va
y en tres mensajes claro le puedes
comunicar a tu equipo de ventas que si
haces A, B y C vas a vender, la gente
vende más.
¿Por qué?
Porque la gente deja de vender cada
vendedor con el mensaje que quiere, ¿no?
Y esto de alguna manera rompe con ese mito
de...
No, acá en Latinoamérica somos más
creativos y tenemos que hacer las cosas
como se puede.
Entonces, si querés, cuál primer mito de
escalar que es no se puede implementar
procesos de afuera para escalar, sino que
hay que crear todo nuestro.
Nosotros implementamos esta metodología
que se llama EOS y nos ayudó brutalmente
porque de repente sabíamos que a cada
reunión que entrábamos en cualquier equipo
de la empresa todos tenían un mismo flujo
de reuniones, todos sabíamos que
respetaban y...
y miraban métricas al principio de la
reunión y discutían temas durante la
reunión.
Entonces, la metodología nos ayudó a
escalar organizadamente y ayudó también a
poder contratar a gente.
Y acá un segundo mito de escalar, que es
para poder escalar, tenés que contratar
gente súper senior.
O sea, si vos querés salir a vender al
mercado de autos, tenés que traerte al...
al gerente de autos de mercado libre
porque si no te va a llevar años de
escular el mercado de autos.
Y ese es el segundo mito porque la
realidad es que si vos tenés una empresa
ordenada y traés gente junior pero muy
motivada, con mucha energía, con muy buena
actitud y le das un marco, procesos para
seguir y le das una estructura para
funcionar dentro de la cual puedan crear,
entonces...
esa gente para mí va a rendir muchísimo
más que una persona que ya viene con una
media experiencia.
Y esto no lo digo solo yo, lo decía Sam
Walton en su biografía, si la lees, Sam
Walton, el fundador de Walmart, lo decía
Rockefeller también en su autobiografía.
Entonces la gente con linda energía, con
mucha, con mucho espíritu, puede matar a
cualquier persona mega senior.
Uno es visión, cambiando tu punto de vista
todo el tiempo.
Yo entiendo esto.
Ah, no, vamos a...
No, somos este tipo de empresa.
No somos ese tipo de empresa.
Pero si la gente está en la tormenta, tú
vas a traer una herramienta que dice, ah,
no, vamos a hacer esto, vamos a como
movernos por esa dirección, ese van a
quitar este proceso, esta persona aquí,
esas son las métricas, la gente va a
decir, oh, fucking finally, orden.
Te lo pongo de esto porque en ese
momento...
La tormenta era...
era más mental, o sea, la tormenta para
nosotros era que no logramos crecer a la
velocidad que teníamos que crecer.
Pero la gente no percibía tormenta.
La gente veía que más o menos crecíamos,
que éramos una empresa que algo crecíamos.
Lo que pasa es que cuando sos una empresa
con fondeo de bicis, de Venture Capitals,
no te puedes dar el lujo de crecer, y acá
también te respondo la segunda pregunta,
no te puedes dar el lujo de crecer de a un
pasito.
Tenés que crecer rápido, porque...
vos le vendiste una promesa a tus
inversores y no le vendiste que ibas a
crecer y hacer un negocio que algún día
iba a dar viviendo no, vos le vendiste que
ibas a hacer un cohete a la luna y si vos
vas a hacer un cohete a la luna y en un
momento le dices a tus inversores bueno yo
te dije que iba a hacer un cohete a la
luna pero ahora decís que no quiero ser un
cohete a la luna que quiero ser un avión
bimotor que pueda traer 24 personas te van
a decir no pero hermano yo trate un cohete
a la luna
para un avión bimotor de 24 pasajeros
invierto la bolsa al 10 % anual en el
standards and powers y listo ¿Entendés?
Entonces, cuando vos vendes la propuesta
tenés que ser un cohete de la luna porque
si no faltás a tu credibilidad y cuando
además de faltar a la credibilidad del
inversor le cambias el discurso a tu
equipo y le decís no, vieron que yo les
prometí cohete de la luna, bueno ahora ya
no somos más cohete de la luna ahora somos
avión bimotor la gente que vino a tu
empresa porque quería un cohete de la luna
se va.
Ya.
Y Montano este Juli, si tú puedes volverte
en tiempo en la misma empresa pero sin
inversión, solamente bootstrap ganando
plata, tú vas a ver qué es posible en
tomar las mismas decisiones solamente
porque tú puedes ver un futuro mucho más
grande o tú vas a tomar decisiones muy
diferentes o es la misma ruta porque
viste...
o fuiste capaz de entender que estás
montando un cohete, no...
Yo creo que son dos escenarios muy
distintos.
Yo creo que si fuera a bootstrapping la
empresa, vamos a suponer, vamos a pensar
la situación en la cual hubiera arrancado
de cero, sin fondeo de empresas, hubiera
conseguido, sin fondeo de venture capital,
hubiera conseguido crecer y mandar a
creciendo.
La realidad es que...
Crecer con fondos propios o bootstrap lo
que te permite es ir sobre pasos más
firmes y crecer más de a poco.
Pero no te permite tomar decisiones muy
arriesgadas.
Lo que te permite tener funding es tomar
decisiones muy arriesgadas.
El sentido de apostar tu empresa cada
cierto tiempo.
Entonces,
Eso a mayor riesgo también, mayor
recompensa.
Entonces, yo te conté la historia de 2016
hasta 2018 donde escalamos de 0 .80 mil
dólares por mes.
Lo que no te estoy contando es que pasamos
de facturar un millón de dólares al año de
2018 a facturar 15 en 2021, 2022.
Entonces, poder crecer una empresa de uno
a 15 millones en tres años y medio, eso es
muy difícil.
si no tenés Venture Capital en el mundo
del software as a service porque no podés
tomar decisiones tan arriesgadas no podés
ir con todo entonces yo creo que también
gran parte que podamos haber crecido tan
aceleradamente sería dos cosas una que nos
preparamos es decir todo esto que te
contesta, la historia que te conté la cual
nos preparamos para escalar nos permitió
que cuando llegó el momento de escalar es
decir de ponerle nitro para que el cohete
vaya a la luna
Ya estábamos preparados y ya nuestra
organización ya era un resorte que podía
sostener ese crecimiento.
Si no hubiéramos tenido ese orden en 2018,
no hubiéramos podido preparar la
organización para en 2019 prender el nitro
y salir con el cohete a la luna.
Pero al final tampoco hubiéramos podido
prender el nitro para salir con el cohete
a la luna si no hubiéramos tenido la plata
en el banco para poder invertirla, porque
la plata...
la podes, digamos, podes arriesgarte e
invertir la plata antes y después ves el
beneficio, el resultado de esa plata.
Y cuando encontramos un Product Market
Pita hermoso en 2019, pudimos escalar
rapidísimo porque teníamos la plata en el
banco para decir, yo sé que voy a invertir
un millón de dólares en esto y me van a
retornar dos millones.
Entonces, paso número uno fue de ordenar
el caos en limpiar todo el sistema que
cuando, como, chequear los O -rings, la
mecánica que este cohete no va a explotar
en espacio en que estamos listos, poner
todo el equipo allá, vamos por la Luna.
Ese fue paso uno.
Sí.
Y fue obvio, Juli, que tuviste que hacer
esto, es que yo entendí.
Leíste unos libros y en una chispa
llegaste al equipo donde se dijo, ¡ay,
pucha!
Otra vez Juli con esa idea, que iban a
decir esta vez, pero esta vez funcionó.
¿Cuál fue la diferencia de todas las otras
veces?
¿Cuál fue la diferencia?
Y ahí está, si querés, lo que no te
cuentan en general los emprendedores, que
es, estábamos preparados, pero también
estuvimos en el momento justo en el lugar
adecuado.
Y hay una...
Mi abuela, viro del Líbano, llamaba Masal,
mi abuela, ¿no?
En el Líbano, llamaba Masal.
Masal, en hebreo, significa suerte,
fortuna.
Entonces, le pusieron en el...
Cuando llega a Argentina le ponen fortuna,
pero en realidad, el significado de Masal,
de las palabras, son tres letras, de las
cuales la M significa Macón, lugar, la Z
significa Sman, tiempo, y la L...
significa el lugar.
Entonces, básicamente, mazal, tener
fortuna, tener suerte, significa estar en
el tiempo justo, en el momento adecuado y
en el lugar correcto.
Entonces, y con la preparación adecuada.
Entonces, de alguna manera, nosotros
estábamos en el lugar correcto, en el
tiempo justo, con la preparación adecuada.
Y después vino la fortuna, vino un momento
del marcado...
en el cual WhatsApp lanza su API, su
sistema de integración, digamos, a
WhatsApp, y nosotros nos veníamos
preparando con un producto que te daba muy
bien con WhatsApp.
Entonces, nosotros éramos el mejor CRM
para atender clientes para concesionarias,
pero WhatsApp lanza esto.
Nosotros veníamos hablando de
integraciones con WhatsApp hace dos años.
Entonces, ¿qué pasó?
Nos integramos con WhatsApp, fue bueno,
primeros integrados con WhatsApp y salimos
a contar en el mercado que éramos el
primer CRM de WhatsApp.
Eso es enterar al componente, que es
tuvimos fortuna.
Tuvimos fortuna de estar preparados en el
momento adecuado, en el lugar justo, con
la preparación correcta, con la empresa
bien entrenada, para que cuando hubo un
producto que valía la pena escalar,
pudimos escalarlo rapidísimo.
Y ordenadamente.
A veces estás en el momento correcto, pero
la información que tú tienes que consumir,
la gente tiene un sesgo que no es
información nueva porque ya consumir no
funcionó, no.
No fuiste en el momento correcto por
escuchar que tuviste que escuchar o leer.
Sólo tienes que releer constantemente
cosas viejas o viejos, reconsumir ideas,
repensar, porque cada momento tú eres
diferente, pero la información es igual.
Tú eres la única cosa que estás cambiando.
y a veces la misma información que no fue
útil, empieza a ser la más útil en el
mundo en el momento correcto en tu de
verdad poder aplicarlo.
Igual yo le asigno gran parte de nuestro
éxito, hay la variable que uno de mis
socios vio muy claro estos cambios en el
mercado y fuimos hacia ahí, tuvo la visión
y fuimos hacia ahí, pero a la vez también
esto de la preparación, es como...
hay veces que estar...
y hablabas de Rockefeller, Rockefeller...
Decía que cuando en una industria se iba a
pique, él compraba empresas y se dedicaba
a aprender en los años difíciles de esos
negocios.
Entonces él se compraba una empresa que
estaba encaída, estaba en picada, y él se
dedicaba a aprender, aprender, aprender,
aprender, y la sostenía en la empresa,
todo.
Y la sola permanencia en esa industria en
los momentos difíciles hacía que cuando
vinieran los momentos más simples o
mejores del mercado, él ya estaba
posicionado con un clouhoud, con un
capital.
con una experiencia que otros no tenían
para poder apalancarse en esa industria.
Entonces, ahí dices que la paciencia se
compone.
Y que si sos paciente en una industria y
te mantienes durante muchos años, es mucho
más probable que te vaya bien en esa
industria que que te vaya mal.
¿Por qué?
Porque vos te mantuviste y aprendiste y
seguiste y seguiste y seguiste.
Y en algún momento es muy probable que
pase algo en esa industria.
Hay veces que no, viste, hay veces que la
fortuna no estuviste en el lugar adecuado
al momento justo nunca.
O puede ser que tarde 30 años llegar a
estar en el momento adecuado, en el lugar
justo y con la preparación adecuada.
Pero normalmente si te sostenedes llega
ese momento.
Y bueno, a veces es cuestión de esperar,
¿no?
Y los emprendedores somos impacientes por
naturaleza, queremos resultados ya,
queremos todo ya.
Y sin embargo, vos ves casos ahí...
Hay otro caso que a mí me parece
espectacular.
La empresa argentina Mural, que se
dedicaba a hacer boards para hacer design
thinking y demás, digitales.
Y creo que la fundaron en 2012.
Y durante muchos años era un negocio que
no es que crecía brutalmente.
Debían tener algunos clientes, seguían
viviendo, nosotros los usábamos, todo,
pero no eran brutales.
Y llegó la pandemia y de repente todos
usaban Mural porque, claro, llegó un
momento en que todas las empresas
necesitaban crear productos digitales.
Y bueno, ellos se sostuvieron, se
sostuvieron, se sostuvieron.
Y en un momento llegó la ola y ellos la
surfearon como unos campeones.
Y ahí sí, fueron un unicornio y todo lo
demás.
Pero hay veces que te tenés que sospechar,
¿viste?
Y tenés que bancarte estar en la industria
durante un tiempo y como decía
Rockefeller, seguir aprendiendo y ojalá te
llegue la fortuna.
¿No?
Ojalá.
Listo.
Como dos más preguntas, pero para terminar
este donde iniciamos.
¿Qué hiciste para escalar?
¿Qué hiciste?
¿Escalaste tecnología?
¿Escalaste las personas?
¿Todo el mercadeo?
¿Otros países?
¿Qué?
Bueno, acá tengo una historia que mi socio
un día me llama y me dice, estoy
quemadísimo, no puedo...
Teníamos un cliente, básicamente, que nos
pedía que hagamos toda una integración
tecnológica para poder cargar las ventas
que hacían en nuestra plataforma en su
sistema de ERP, su sistema de gestión.
El problema era nuestro cliente más
grande, pero el problema es que su sistema
de gestión...
era del siglo IV, básicamente.
Era un sistema muy antiguo que se lo daba
a la fábrica, con una tecnología muy
obsoleta, muy difícil.
Entonces no logramos hacer una integración
con tecnología.
Entonces yo había, yo tengo un mentor que
me llenaba la cabeza de esto de cuando no
puedes escalar con tecnología, escala con
personas.
Entonces, y él freelanciaba mucho y
contrataba personas para resolver
problemas que la tecnología todavía no le
podía resolver.
Entonces yo le digo a mi socio, escúchame.
Voy a postear en este mismo momento,
mandame.
Hoy que hagas el proceso manualmente de la
carga de venta, grábate en Lungs y
mandámelo todo y yo lo voy a postear en
Workana.
Y vamos a ver qué pasa.
Entonces, posteo el proceso, pongo los
videos y le contrato a tres personas.
A más o menos, creo que eran cinco dólares
la hora.
Y le digo, vamos a ver, vamos a mandarle
todos los videos que vos hiciste y vamos a
ver cómo lo resuelven.
Y me acuerdo que si le dimos a tres
personas, dos personas lo hicieron muy mal
y una persona lo hizo bastante bien.
Así que la contratamos para que trabaje
dos horas por día para poder hacer
manualmente la carga de ventas de la
concesionaria.
Y ahí fue como hizo un clic y dije, che,
para si esto lo puedo hacer para cargar
ventas, lo puedo hacer para un montón de
cosas.
Entonces me acuerdo que seis meses después
el área final estaba rota porque no
cobrábamos.
los clientes no nos pagaban tanto.
Entonces me meto a ver qué pasaba.
Había dos personas que trabajaban full
time, pero las dos personas llamaban por
teléfono, emitían facturas, cobraban,
hacían demás cosas.
Yo digo, para, este proceso no puede estar
bien.
Entonces me meto, me meto, me meto, me
pongo allá a hacer los procesos, a hacer
lo mismo que hacían estas dos personas y
descubro que gran parte de la razón por la
cual no cobrabamos era porque había un
montón de Bays Up que se juntaban porque
los clientes reclamaban dos, tres veces la
factura, decían que no la encontraban.
Entonces yo digo, para esto es un problema
que tal vez no tiene todavía sentido
resolverlo con tecnología.
Pongan los solorías con tecnología y les
armás una plataforma donde se loguen y
puedan descargar sus facturas.
Bueno, vamos a resolverlo más simple.
Agarré, me contraté a una persona por
volcarla también y le dije, le mandé todas
las facturas y dije, todos los días vas a
ir subiendo facturas, le creé una carpeta
por cada uno de los clientes que teníamos,
todos los días subíme las facturas a estas
carpetas.
Y agarraba y cada vez que me mandaba un
mail a un cliente diciendo, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
le mandaba el link, toma acá está tu
carpeta, acá está tu carpeta, acá está tu
carpeta.
Después contraté a otro freelancer por un
volcán, creo que así era todo el tiempo,
respondía a los maids complejos.
Yo decía, vos vas a atender solo
situaciones complejas, que es clientes que
te plantean un caso raro.
Entonces ya había dividido dos el problema
más grande que era.
80 % de los problemas que era gente que no
me pedía la factura, ya no le atendían las
personas que tenían que manejar la
contabilidad y demás.
lo atendía una persona que lo único que
hacía era mandarle las facturas.
Y la otra persona atendía solo casos
complejos.
Entonces ya dividí muchos microproblemas
en dos personas y le asigné a cada persona
una misión.
Y ahí empecé a escalar el año de eficacia.
Si de repente pasamos a tener dos personas
que hacían todo, a tener seis personas,
cada una trabajando dos horas, pero cada
una cumpliendo una misión específica.
Eso mismo, después nos llegué a ventas.
Entonces empecé a contratar gente que lo
único que tenía que hacer era contestar
WhatsApp a los clientes.
Y empecé a contratar vendedores que
trabajaban cuatro horas para tener cierto
tipo de casos.
Y después empecé a contratar personas que
lo único que hacían era prospectar cuatro
horas por día.
Entonces lo que hice fue, de alguna
manera, empezar a contratar más gente,
pero cada persona que contrataba trabajaba
menos horas y con una misión muy
específica, con un problema a resolver muy
concreto.
Me dio que creé una maquinaria...
que podríamos calificar un poco como si
querés, tailorista, fordista, de procesos
en el cual tenía gente que me resolvía
problemas y no gente que tenía que
resolver múltiples problemas y eso es que
te permite es escalar porque cuando a una
persona le das una sola misión esa persona
sabe muy claro lo que tiene que hacer.
En cambio, cuando a un vendedor le decís,
vos tenés que prospectar, tenés que llamar
por teléfono, tenés que cerrar ventas.
y además tienes que cargar el CRM, tienes
cuatro cosas que hacer que conviven en su
cabeza.
Entonces, si vos a la persona le dices,
no, vos solo vas a aprovechar y a la otra
persona vos solo vas a vender y a la otra
persona vos solo vas a hacer tal cosa, eso
te permite tener estructuras mucho más
eficientes.
Entonces, a mí cuando yo escalo los
procesos, me gusta buscar este concepto de
una persona, una misión y dividir los
procesos en microprocesitos y
microproblemas y a cada uno asignarle una
parte de ese problema.
Brutal.
La última pregunta para vos, Juli.
¿Qué es un high performance player?
¿Cómo vas a definir o describir a una
persona que tú has visto en tus empresas
que, ah, este persona es un high
performance, este persona en cualquier
empresa va a tener éxito por A, B, C, D,
etcétera.
¿Cómo son?
Mira, yo creo que no hay persona en
cualquier empresa vaya a tener éxito
porque normalmente depende de los líderes
de la empresa que la gente pueda brillar y
tener éxito.
Entonces, por más de que vos seas un A
player, si los líderes, los fundadores de
la empresa no piensan sistemáticamente y
tienen un ego alto y no te dejan brillar y
no te quitan los obstáculos de adelante,
no vas a brillar.
Entonces, esto es como vos podés tener a
Messi, pero si no tenés un buen equipo
alrededor y no tenés un buen técnico,
Messi no le va a ir bien, como le pasó en
el Paris Saint -Germain, probablemente.
Entonces...
A ver, para mí las características de una
persona muy buena es una persona que tiene
una energía hermosa, muchas ganas, siempre
muchas ganas, mucho hambre de hacer las
cosas bien y que piensa, digamos, que
piensa en resolver problemas y no en
excusas.
Si esa persona tiene esas tres
características, que es una energía
hermosa, ganas de resolver problemas.
y mucho hambre, ahí está, creo que la
persona va a funcionar en cualquier lado.
Después sí, obviamente, puede tener esas
tres características, pero necesitas
resolver un problema matemático muy
complejo y si no estudió matemática esa
persona no lo va a poder resolver, ¿no?
Pero estamos hablando de gente que puede
liderar equipos y demás, es gente con esas
tres características que creo que lo
debería poder resolver.
Listo.
¿Quieres dejar una recomendación, una
selección de la gente escuchando antes que
terminamos?
Mi recomendación hoy en día, yo estoy muy
con eso, es leer biografías de fundadores.
Leer biografías de gente que ya lo hizo,
en vez de libros de negocios, en vez de
libros de cómo convertirte en un buen
manager.
Bueno, leete la historia de Sam Walton,
leete la historia de Andrew Carnegie,
leete la historia de Rockefeller, fíjate
qué es lo que piensan esas personas que en
vez de leerte el libro de un consultor que
dice cómo ser un buen líder, hay muy
buenos libros de cómo ser un buen líder de
consultores, pero...
Hoy en día a mi me divierte más y me llena
más leer la historia de estas personas,
¿no?
Y por eso empecé el podcast que te conté.
Pero esa es mi recomendación, lean
historias.
Listo, Juli.
Siempre puedes ganar más plata en más
tiempo.
Gracias, hermano.
Gracias, abuelo.
Un abrazo.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjame un mensaje aquí, ¿sí?, en Spotify o
en cualquiera de mis redes sociales usando
arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu!