Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
I dagens avsnitt träffar jag Therese från Scania. Jag har träffat Therese innan och kanske följt hennes resa där hon har varit allt från bilindustrin till andra industrier. Men I dagens avsnitt tänkte jag kolla med Scania. Jag tror att många känner igen Scania som en aktör där man har drivit förändring och innovativa lösningar. Men jag tror också man känner igen dem inom leEAN och effektivitet I tillverkningsindustrin.
Christoffer:Men jag är mer nyfiken på deras resa inom innovation och transformation, där jag tycker att de har hittat ett sätt där de kan jobba med nya tjänster och affärsordning genom förvärv, nya investeringar och växa på ett annat sätt. Så I detta avsnitt ska vi prata om det. Välkommen Therese! Tack! Vem är du?
Christoffer:Eller kanske mer, vilken är din roll och hur jobbar du med affärstranformation idag?
Therese:Min roll heter Head of Ventures Operations på Scania Ventures New Business. Vår roll inom Ventures är att bygga transformativa affärer som ska stötta Scania I den omställning eller den transformation som vi är mitt inne I.
Christoffer:Spännande och om vi börjar med det enklaste ordet: Affärstranformation, vad innebär det för dig eller för Scania?
Therese:Ja, och det tycker jag är så här. Det är enormt stort. Affärstranformation innebär egentligen allt som man gör. Alltifrån transformation av produkt, nya affärsmodeller, människor, system som finns på plats och så vidare. Så stort område.
Christoffer:Stort område, mycket som händer. Men om vi ska börja med en resa, eller beskriva resan som jag varit med på, ni vet att du inte varit allt för länge, men om vi tänker oss, vi leker med tanken 10 år tillbaka, var var man då, var är man idag och var är man på väg framåt? Hur skulle du beskriva det på en kort pitch?
Therese:Och igen, precis som du säger, jag är relativt ny på Scania, men de historier som jag får berättat för mig och som jag också ser är ju att Scania är ju en enormt duktig industreraktör som bygger högkvalitativa, fantastiska lastbilar och är enormt duktiga på att iterera och förbättra den befintliga produkten som finns idag. Som jag förstår det, så har Scania den bästa motorn på marknaden idag. Man har lägst bränsleförbrukning, Man har optimerat hela det här systemet, så en lastbil idag från Scania är högkvalitativ I den grundprodukten som man har. Det Scania också varit duktiga på tidigare är att man har tidigt insett vikten av digitalisering. Så man var tidiga med att införa på olika sätt, eller på olika sätt samla data kopplat till fordonet.
Therese:Så man har varit I en transformation länge, men det man ser nu är ett helt nytt landskap som ändrar sig och det är allt ifrån att vi går från att bara vara en lastbil till att göra lastbilen och alla komponenter och så vidare. Att det blir ett mer cirkulärt affär runt hela lastbilen. Det kommer mycket från lagstiftning, men det kommer också mycket drivet från att vi håller på att förstöra vår jord, så vi måste jobba med andra typer av modeller. Cirkuläritet är stort. Det kommer autonomi genom att det nu finns teknologi med autonoma fordon som kan transportera både människor och gods på andra typer av sätt, där individen inte behövs längre I lastbilen.
Therese:Också en superstor transformation. Sen har vi hela omställningen från dieselbränsle till elektrifiering, men även biogas och så vidare, som också är en enorm transformation för branschen.
Christoffer:Det känns som när det kittlar alla komponenter att ställa om och drivkraften är med. Jag tänkte att vi ska prata lite om hur ni driver förändringen idag och utifrån det område ni har med nya investeringar och nya bolag. Hur ser det ut och varför har ni valt den strategin?
Therese:Vår strategi handlar egentligen om att vi försöker stötta Scania I den stora omställningen som man gör. Så då har vi definierat upp 3 stycken områden, som är just cirkularitet, det är autonomi, det är elektrifiering och infrastruktur. Inom de här olika sektorerna försöker vi hitta de riktiga kundproblemen för att kunna lösa de frågorna och ta ut nya typer av produkter och tjänster till kunderna, som stöttar omställningen till Scania.
Christoffer:I vissa fall så köper ni bolag eller investerar I bolag och ibland bygger ni egna förmågor. Hur sker valet däremellan?
Therese:Jag tycker Scania har satt upp på ett väldigt bra sätt. Vi har ett ganska tydligt mandat med både vad vi får göra, men också vad vi förväntas göra. Inom det mandatet så har vi egentligen alla olika verktyg. Vi har möjlighet att nyttja alla olika verktyg, så vi kan bygga ett bolag från grunden. Om vi har en bra ska vi bygga ett bolag från grunden.
Therese:Vi kan också köpa ett bolag och bygga vidare på det. Vi kan investera I ett bolag för att försöka förstå mera och vi kan kombinera de här, såklart. Vi gör egentligen alla de typer av modeller idag, för att verkligen kunna hitta hem I den lösningen som vi vill bygga.
Christoffer:Det finns mycket att lära här från fastighetsbolag att jobba med snabbfotade I bolag och få igång tempo att integrera med en mer trögflytande process. Om du ska beskriva er process, hur ni identifierat kundbehov till att ta fram bolag eller bygger bolag för utlösningar, hur ser metodik och process ut idag?
Therese:Egentligen så här, inte någon rocket science egentligen. Processen ser ut I grund och botten så här att först så försöker vi titta djupt I det riktiga problemet. Vad har kunden för riktiga paines? Brukar man prata om. Det procesteget kallas problem Solutions och face och I grund och botten handlar det om att intervjua extremt mycket kunder, förstå vad kunderna säger och hitta det riktiga kundproblemet, som inte finns en lösning på på marknaden idag.
Therese:Sen om man är ute det så går vi in I nästa fas och det handlar om att skapa en affärsmodell som kunderna kan kroka arm på, som faktiskt gör skillnad på riktigt. Den fasen kallas Business Design face. Då kopplar vi egentligen ihop det här kundproblemet med hur affären ska se ut. Därefter går vi över till något som heter Inkubvita face och det är egentligen då vi först och främst börjar bygga den här lilla produkten, som vi vill bygga den lilla, lilla elefanten som man brukar prata om. Om.
Therese:Då kallas den fasen att man bygger något som heter MVP, Minimal Viable Product. Då bygger man något som man testar på det här kundsegmentet som man då har definierat. När man ser att kunden börjar gilla det och rata det och tycka att det här är helt fantastiskt, så går man över det som är bild. I bildfasen så fokuserar man på en liten marknad och vill vinna en liten marknad. När man har gjort det och hunnit över kunderna och börjar använda det här och betala för det så börjar man skala och då skalar man på en större marknad.
Therese:Så ser grundprocessen ut, väldigt generell och kan användas på massa olika typer av bolag.
Christoffer:Hur ser en sådan organisation ut? Vad har man för typ av roller och kompetenser för att möjliggöra detta? Man har byggt upp det från början och hur har den resan sett ut eller vilka kompetenser har man?
Therese:Jag tänker att det är lite olika kompetens som behövs I de olika faserna. Alla människor passar inte bra I alla faser. Tittar man då I de här faserna I början så måste du vara väldigt duktig på kund, kundcentrerad. Hur ställer du bra frågor? Hur kan du analysera fram svar I de frågorna?
Therese:Hur kan du hitta hem med dina hypoteser? Så du behöver någon som är väldigt, väldigt duktig på research I den frågan, men också duktig på hur man hittar hem I den research som man tar ut. Sen när du går övrig I affär, så behöver du vara duktig på att räkna och du behöver ett öppet sinne med att försöka förstå vad kunderna faktiskt säger och vilka olika typer av affärsmodeller, som kan funka. Också förknippat med väldigt mycket hypoteser och också förknippat med väldigt mycket kundintervjuer, så där behöver de 2 interagera. Sen när du går över en MVP, så är det beroende på vad du har för typ av behov.
Therese:Är det en digital produkt så behöver du mjukvaruutvecklare eller vita scientist eller vad du kan behöva där. Är det en hårdvara så är det andra typer av kompetenser man behöver. Så där handlar det I grund och botten vilket typ av område man är på. Och sen så ju längre du kommer den här resan så handlar det om att hitta rätt ledande personer som är duktiga på att exekvera på och har ett enormt driv där man bara varje sekund räknas. Det är viktigt.
Christoffer:Hur mycket har ni jobbat med att utforska nya affärsmodeller och sånt? Man har läst att man säljer lastbil om up time och mer som en SaaS-tjänst med bil eller transport. Hur mycket har ni utforskat dem och utifrån ett kundbehov också?
Therese:Vi har utforskat dem en del, ska jag säga. Vi kan göra det mycket, mycket mera. Man kan börja I en enda med en affärsmodell, som man sedan ser transformeras över till en annan. Men just affärsmodeller tror jag att man ska lägga mer tid och kraft på I olika skeden I den här processen.
Christoffer:Tror du att den handlar mer I skalning än I piloten?
Therese:Både och. Det beror på hur man driver och leder team och vilket resultat man behöver komma till fort. Det handlar om att hitta rätt business-kopior och följa den utvecklingen, rätt KPI I rätt fas för att hitta hem I vad det är faktiskt man vill få fram, så att man inte leder team på fel sätt.
Christoffer:Jag tänker att mycket I vår bransch har det varit mycket om att man pratar mer om innovationen som SaaS-bolag än själva innovationen som produkt, produkt eller tjänst eller kundvärde. När pivottaar man eller när förändrar man affärsmodeller? Det är ju alltid intressant I förändringsresan också. Hur har ni jobbat med kapitalallokering för satsningar och sånt där? Hur mycket satsar man I det här och vad förväntas för output inom tidshorisonter?
Therese:Jag kan inte nämna några summor såklart, men jag tycker att Scania har satt upp vår organisation och vårt mandat på ett för oss tydligt sätt. Och där vi I slutändan kommer kunna generera egna intäkter som går tillbaka till de bolag som vi bygger. Så det tycker jag är en bra modell att grunda sig I. Vi har också väldigt tydliga mål från Scanias ledning och de målen är bland annat drivna av revenue. Det är en ganska hög nivå på revenue som vi ska uppnå inom en ganska kort tid.
Therese:Grunden I det ser jag som att vi ska leverera på en förändringstakt, som ska bidra till Scanias totala omsättning. Det är kärnan I det vi håller på med, att allt som vi gör ska bidra till Scanias framtid. Det ger oss bra riktning, det ger oss bra prioritering och det ger oss framför allt att vi hela tiden utmanar oss själva med att springer vi så snabbt som vi behöver springa.
Christoffer:Det är en intressant approach till det, för det blir ju lite att man sitter milstolpe, att vi måste komma hit för att vi I den totala resan måste nå ända fram. Ja. Superintressant utifrån det perspektivet. Kan man gå ner på några exempel på projekt ni har jobbat med eller jobbar med nu? Förklara dom lite, så man får lite inspiration att man tänker den här lastbilen, men några saker ni har jobbat med?
Christoffer:Ja,
Therese:jag skulle vilja börja så här, att I grund och botten så handlar det om att titta på kund. Jag tänker så här och som vi jobbar, så tittar vi på kundresan. Kundresan kan delas upp I olika steg, där du kan skapa verksamheter som delsteg, som sedan kanske blir ett större kluster, som man hittar ett erbjudande till. Just nu har vi till exempel Energi och infrastruktur, där vi jobbar med ett antal projekt, som vi tycker är jättespännande, där vi har lanserat ett bolag, som heter Irinian, som jobbar med en form av lösning, en totallösning för hur vi ska kunna en laddad bil, kan man säga. Den totallösningen bygger på en massa olika andra tjänster runt omkring, som vi kommer koppla ihop med dem, men de ska fronta kund och hjälpa kunden att lösa hur man alltid har en fulladdad bil,
Christoffer:Är detta också ett sätt som ni ser I er transmissionsresa? Jag pratar med andra kunder som nästan börjar komma I gränssnittet. Man kanske var en leverantör som nu börjar komma in med en helhetslösning närmare kunden för att komplettera ekosystemet. Förut kanske ni inte brydde sig så mycket om att ni behöver en bensinstation för att få in bränsle, men nu börjar ni fundera på hur vi laddar en bil och hur ser vi till att den är laddad och upprörd kör så snabbt som möjligt? Har ni närmat er den delen I Kundaffären också?
Therese:Ja, men jag tycker såhär, det som är spännande I vår grund, I våra core values är att Scania gör egentligen Vi vill balans med vad våra kunder har för kostnader och intäkter, versus vad vi egentligen lägger in, vilket betyder att nu när man gör den här enorma transformationen med elektrifierad fordon, så är det en enorm kostnad för kunderna och då vill vi stötta kunderna I att de så snabbt som möjligt ska kunna ställa om, trots att det är en bil, som kanske är dyrare att köpa in. När bilen blir dyrare att köpa in, så hamnar det I kundbehov igen, där bilen kanske måste vara mera optimerad med lastning. Den kanske måste vara optimerad med vilka resor som går att göra, där det är 100 procent elektrifierat och så vidare. Så det är en massa olika kundbehov, som trillar ut genom det och de kundbehoven försöker vi adressera på olika typer av sätt.
Christoffer:Finns det även datainsikter, som ni har jobbat med mycket I det här? Jag tänker då Lärde om man att förstå fastigheten genom data och intervjuer är lite olika ibland. Ibland kan man få ett perspektiv för intervjuer och ibland kan man se saker på data. Era produkter genererar mycket data. Hur mycket har ni jobbat med innovation därifrån?
Therese:Både och. Det bästa med 2 världar är att du kan kombinera dem och hitta hem I datan men ändå kunna göra kunden inte förstå mera mjuka värden. Den kombinationen är såklart fantastiskt när man kan hitta den.
Christoffer:Har du något exempel på data som har varit guldet I er affärsutveckling?
Therese:Nu ska vi tänka här, det har jag ju absolut, ska jag säga. Autonomi är ju det, all the way. Bygga digitala förare som ska kunna göra någonting som idag sköts av människor, är ju I grund och botten det.
Christoffer:Jag tänkte också prata med Sandvik och gruvindustrin. De pratar om att de vill förstå kundernas produktivitet mycket mer, att de vill kunddata för Kan de koppla till med sin produkt så kan de förstå exakt kundvärden. Är det någonting som ni också har nämnt mycket och pratat om?
Therese:Absolut. Jag tycker att det är väldigt spännande när vårt team som driver autonomi pratar om hur till exempel lastning och lossning, hur det görs mycket bättre av en digital förare än en fysisk förare. Där har du den typ av kopia, som man kan följa där, att det blir ett mycket bättre flöde och totalen blir en mycket effektivare lösning.
Christoffer:Jag tänkte prata lite om det här med process och strategier. Hur sätter ni ut tidsa axlar på Ni pratar om tempo, men vad är era tidsa axlar när ni pratar om ett projekt och milstolparna för när de här stegen som du pratade om ska ske? Om man får intervall
Therese:Om man säger så här I grund och botten, vi försöker bygga många bolag samtidigt och säkra bolagen, så man känner sig trygg I sitt kapital, kan man säga. Så vi försöker en tajtare tidsram än om du är en entreprenör på stan och driver det helt frikopplad från en Cooperat. Men I grund och botten kan man säga att de 2 första faserna som jag pratade om, de vill vi ska gå ungefär mellan 3 till 6 månader, max 6 månader. Sen vill vi egentligen börja bygga våran MVP. Den MVP:n beror lite grann på hur svårt det är att bygga det vi vill bygga.
Therese:Men så snabbt som möjligt vill vi testa på kund, för att funkar det inte, eller lösningen blir inte tillräckligt bra, så vill vi inte lägga för mycket pengar på att bygga någonting, som kunden sedan egentligen inte vill Så den fasen önskar vi kanske ska vara max ett år och efter ett år ska man nog kunna gå in I bildfasen och kunna försöka börja bygga markföda. Jätte generellt, men stora dragssval.
Christoffer:Får du avslöja någon siffra på hur många projekt som blir No Go och hur många projekt som lyckas?
Therese:Jag ska nog säga så här, jag har inte den siffran. Vi är ganska nya. Vi har hållit på I 3 år och vi har absolut lagt med er en del projekt och vi har definitivt startat upp väldigt många nya. Vi försöker nu att investera I de första 2 faserna, så att vi är lite Att vi grundar oss ordentligt innan vi säger att det här kör vi på. Och det tror jag är en modell, som vi kommer att fortsätta utforska, för att hitta hem I det, som vi verkligen tror på.
Therese:Vi är också så här att vi kommer inte iterativt bygga Man bygger alltid ett bolag iterativt, men vi försöker ta ett större grepp om olika frågor. Därför kallar vi det Biger bets och I det så vill vi vara mer grundade I det vi sätter tänderna I och sätter team på.
Christoffer:Du sa något intressant där Biger bets, för det är lite de ni söker små betsen. Vad är game changer, big bets och då kanske grunden I analysen är en lärdom.
Therese:Exakt.
Christoffer:Finns det, såklart det finns, men vad har varit utmaningen I den här resan? Finns det några stora utmaningar du har ställts inför I en förändringsresa här?
Therese:Ja, det är klart att det alltid är utmaningar med förändring. Man kan bara gå till sig själv, när man ska göra en liten förändring på något sätt, så behöver du grunda dig på riktigt. Så att vara tydlig med vision, mål och vad man vill uppnå är en förutsättning för att kunna göra förflyttningar. Uthållighet
Christoffer:I ledarskap, uthållighet från bolag och långsiktighet. Hur har det varit en del I processen också?
Therese:Samma där. Du behöver en ledning som verkligen tror att det här teamet kan göra den här förflyttningen. Du behöver en ledning som har satt upp rätt förutsättningar för att kunna göra den här förflyttningen och du behöver uthållighet, absolut. Det tror jag vi kan gå till vem som helst. Det är väldigt få bolag, som byggs på några få år, som gör de stora avtrycken.
Therese:Ofta när man tittar tillbaka på de här bolagen, som verkligen drivit transformation, så har det ju någonstans, I alla fall vad jag ser, tagit Raffley I 10 år innan det blir något som faktiskt gör skillnad. Och vi försöker ju trycka ner den tidsramen lite grann, men man behöver vara uthållig, absolut.
Christoffer:Har ni haft något stort bakslag av något när ni har testat som verkligen var på Scania eller tidigare I karriären I något annat roll där du kände att det här var en rejält bra lärdom, det här gick för fort eller vi gjorde en dålig analys eller rulla ut för snabbt. Har du något gott exempel om man får lära
Therese:sig av? Det finns massor sådana. Att lära sig, att göra fel, att misslyckas, om man får kalla det det, eller att bygga något som inte går att skala, det är ju lärdomar. Så det är inga bakslag, utan du lär dig ju bara längs vägens gång. Bakslaget blir ju om du trycker in alldeles för mycket pengar I något som inte flyger.
Therese:Då kan man ju kalla det ett ekonomiskt bakslag, men du har ju alltid lärt dig på vägen. Så där skulle jag vilja stanna.
Christoffer:Om vi tittar på lite lärdomar och resultat, har du upptäckt någonting I det positiva resultatet när ni börjar skala ut eller få pocken av att vilken nytta och ny effekt vi fick ut när vi testade det här eller implementerade det här som ni inte än tänkte på?
Therese:Du menar nu på Scania? Ja. Absolut, så finns det exempel på det, såklart.
Christoffer:Har du någonting från tidigare karriär, som du vill nämna?
Therese:Jag tycker att ett häftigt moment var Jag jobbade på Volvo Car Mobility M, en fantastisk produkt och tjänst, som vi jobbade med. En mobilitetslösning för städer, så att städer kunde bli fria från bilar. När man ser kraften I hur man kan få bort bilar från gatorna och vad det kan göra I stadsmiljöer, så kan jag känna att få jobba med den skillnaden är för mig mycket djupare än att jobba med att sälja bil på timme. Du bygger gröna städer igen. Och det var en sån här fantastisk, när man både träffade kunder, privatpersoner, anställda människor och sin egen bara varje dag man gick till jobbet och kände att jag kan rulla ut parker I städer, som jag inför mobilitet I.
Therese:Jag älskade det.
Christoffer:Jag mycket förstår den där kontexten och även om vi skulle kunna göra ett helt avsnitt om Volvo M, för man känner också att det är en produkt som ställer helt nya frågor. Vem städar bilen? Hur är kundlöftet? Hur ska man förhålla sig? Var kan man ställa bilarna?
Christoffer:Finns det någonting I det här när ni pratar om ledarskap och kultur på Scania, ni har haft en kultur, men kan inte du beskriva lite hur kultur och ledarskapet har funkat I att driva förändring?
Therese:Scania är ju väldigt Jag läser Scania som ett väldigt kulturdrivet bolag. Jag tycker man har enormt fin kultur. Man jobbar hela tiden med ständiga förbättringar, så man kommer I sin grund med att jobba med de här metoderna. Det som jag upplever nu är att man behöver lite grann slita ut ett hjärta och sätta in det igen. Elektrifieringen är något helt nytt för alla inom Scania.
Therese:Självkörande bilar är något helt nytt för hela världen och då behövs det mod, det behövs tydlig riktning och det behövs, det vi var inne på innan, att man håller I det. Där är jag djupt imponerad av vår VD på Scania, Christian Levin, som han är jättetydlig på ett superenkelt sätt att det är det här vi ska göra, det är det här som är viktigt. Det är elektrifiering som gäller. Det tycker jag gör mig som liten anställd väldigt trygg I att vi är grundade. På samma sätt som jag kan uppleva att vi är också grundade I diversity unclusion.
Therese:Det är ingenting som är ett hittepå inom Scania, utan det är någonting som är på riktigt, som vi vill in I alla våra processer, I alla våra ledningsgrupper, I alla våra team. Det är viktigt och där tycker jag att Scania är en aktör som är otroligt duktiga på att driva fina kulturella värden som jag verkligen skriver under på.
Christoffer:Har du klivit in ganska nyligen, just det där med identitet av ett bolag? Är vi en biltillverkare, lastbilstillverkare eller är vi ett IT-bolag? Vad är man I framtiden? Sådana här identitetskriser eller förtydliganden har behövts också?
Therese:Eftersom jag inte jobbar med Core Scania, så ska jag inte uttala mig om den identiteten. Våra bolag har I sig sina identiteter och jag tror att det är bra att de kan fostras I I det, för jag tror att det finns något I det som gör att man driver saker åt rätt håll I nattastighet osv. Men identitetsskapande är viktigt och I grund och botten så har vi ett uppdrag om att stötta Scania I den omställning som man gör, så vår grundidentitet måste vara grundad I Scanias core values och vi har något som heter Scania Away, som jag tycker är ett jättefint ramverk för hur vi jobbar med olika typer av frågor.
Christoffer:Jag tror att alla människor kan förstå att ett självkörande fordon är framtiden. Men vad innebär det I praktiken? Självkörande brevboxar eller självkörande billeveranser eller vad innebär det I transport? Vilka nya roller behövs? Hur ska den laddas?
Christoffer:Var ska den ställas sig nånstans? Det påverkar ekosystemet stad som du pratar om så mycket. Jag tycker ibland att det är ganska intressant att bara workshoppa eller diskutera vad som händer I omvärlden och hur kundbeteende, människobeteende, affärsmodeller och sånt. Ekosystem runt autonoma bilar är superintressant. Verkligen.
Christoffer:Det blir också lite där innan vi går in på fastighetsbolag och vad du tror att man behöver titta lite på och fundera som fastighetsbolag. Vi tar ett exempel där vi ser hur fastigheter och autonoma bilar kommer att självköra. Det här med effektbalans och effektladdning av lastbilar, har du en transport in I en matbutik så kanske den behöver ladda när den kommer och lastar av varor. Hur samspelar man med fastighetsenergi ihop med att ladda upp lastbilen när den kommer och hur tidsstyr man det? Nu kommer vi in här, vi kommer den här tidpunkten, vi behöver den här effekten då.
Christoffer:Så även där börjar bilarna jobba med kommunikation till fastigheter och I det gränssnittet tycker man att det här börjar bli superintressant när vi får ekosystem. Men om du tittar på fastighetsbranschen och de ska driva sin förändringsresa, du har lite erfarenheter från Volvomobilitet Mobilitet om parkeringsplatser och affärsförändringen där. Vad skulle du ge till råd och hur skulle ett fastighetsbolag behöva tänka tycker du?
Therese:Jag tänker att man ska mycket gå ut och igen intervjua kunder. Det börjar någonstans där. Och koppla de kundintervjuerna till olika framtidsscenarier. Bygga det på data och affärsmodeller Och vara ganska explorativ I sina För jag upplever att sånt som man ibland tror inte överhuvudtaget kommer hända, kommer ju hända. Så självkörande bilar kommer hända.
Therese:Vad händer då med alla parkeringsgarage som finns runt om I hela stan? Vad händer med ett fastighetsbehov, precis som du är inne på, med laddning? Det finns en massa möjligheter I det där, som jag känner så här, där min upplevelse är att det går lite för långsamt I hur man börjar explodera de möjligheterna. Du var inne på det själv med parkeringar. När jag jobbade på Volvo så jobbade vi mycket med just parkeringsfrågan och där jag fascineras över hur mycket tomma parkeringar det faktiskt finns idag, som inte nyttjas på rätt sätt och hur mycket bilar det står på städerna, som gör att städerna ser ful ut.
Therese:Redan här och nu finns det massa saker att transformera.
Christoffer:Tror du att det finns nyttor att lära sig, så som ni jobbar med utforskning och analys men även kanske samverkan med andra liknande aktörer för att mer förstå landskapsförändringar I branschen?
Therese:Jag tänker lite grann så här, att jobbar man med framtidsscenario, så kan man titta utifrån de framtidsscenarierna och se hur skulle det påverka det vi har idag och vad skulle vi vilja komplettera med idag, för att vara hela tiden relevant. För fastighetsbranschen sitter ju på en massa assets, som man vill nyttja på olika typer av sätt och det behöver inte bara vara parkeringen, laddningen, paketbox. Dom delarna, det är också hur man nyttjar yta I fastigheter. Jag vet att ett bolag som jobbat med en annan typ av modell med boende I trånga städer, hur människor kan dela på boende på ett annat sätt. Kontorslokaler, allt går ju egentligen att titta på från olika perspektiv och där finns det enormt mycket möjligheter.
Christoffer:Här är det, kanske du inte har något bra svar på, men det ställer ju alltid min fråga om att man analyserar sin kund, som kanske är fastighetsägaren, hyresgästen. Sen är det hyresgästens ekosystem runt omkring som blir då kanske som er kund som ska transportera någonting eller använda er produkt till någonting. Vad är det för kringliggande tjänster? Vad har de för behov och vad är det som händer här? Just leveranser, utkörningar, logistikhallar, transporter I städer, parkeringar, ladoväffekter.
Christoffer:Det börjar bli helt nya frågor som kanske fastighets har tänkt att jag hanterar en hyresrätt, som sitter I en lokal. Att det ekosystemet väcker sig. Är det framtidsscenario, som kan lösa det?
Therese:Ja, jag tror I alla fall att du kan strukturera dina frågor och dina funderingar kopplat till vad som händer på vad man tror kommer hända I framtiden, vilket sen kan ta dig tillbaka till var du vill lägga tid och var lägger du dina kort här och nu?
Christoffer:Om du skulle få ge lite tips inspiration och läsa den här, titta på andra bolag för någon som är nyfiken på att veta mer om transformation och affärtranform. Har du några bra
Therese:tips? Mitt bästa tips är nog att prata med många olika människor från många olika branscher, från många olika politiker, Olika människor, som jobbar med den här frågan på olika sätt. Det är nog faktiskt mitt bästa tips. Sen finns det ju hur mycket böcker skrivet, hur man gör det, hur man inte gör det, poddar att lyssna på och så vidare. Mitt Jag älskar att prata med människor, för då kan du ställa alla de här knasiga frågorna, som du kanske undrar över och sen försöka rannsaka vad det är man har hört.
Christoffer:Innan vi avslutar här, så tänkte jag också, om du fick göra något annorlunda I din, Vi kan börja med karriärsresa, men utifrån hur du har jobbat med transformation I de olika rollerna du haft, vad skulle du gjort annorlunda då? Eller vad har du sagt till dig själv när du började på det jobbet att göra?
Therese:Jag hade sagt så här: Var inte så jädra ivrig.
Christoffer:1000 tack för att du deltog.