Näravårdpodden träffar Camilla Holmqvist och Martin Myrskog

Show Notes

”Att alltid se invånaren, de vi är till för och klä av oss stuprören och våra roller." I omställningen till Nära vård är det avgörande att få till samverkan mellan organisationer för att skapa ett tryggt, säkert och livskraftigt samhälle. I veckans podd möter vi kommunchefen Camilla Holmquist i Alvesta och regiondirektören Martin Myrskog region Kronoberg som försöker göra detta tillsammans.

Creators & Guests

Host

Lisbeth Löpare Johansson

Samordnare Nära vård på Sveriges Kommuner och Regioner

Guest

Camilla Holmqvist

Guest

Martin Myrskog

What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?

Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.

EP113 – Näravårdpodden träffar Martin Myrskog och Camilla Holmqvist

PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner.

MARTIN: …men i det här fallet så tror jag att den enskilt viktigaste frågan för mig i mitt jobb, det är ju faktiskt omställning till Nära vård.

CAMILLA: …kommuninvånare, regioninvånarna, patienten, brukaren. Att det är dom vi är till för och att klä av oss de där stuprören och rollerna igen.

LISBETH: I omställningen till Nära vård så är det avgörande att få till samverkan mellan organisationer och inom organisationernas olika delar. Det handlar om att bli bättre på att minska dom organisatoriska mellanrummen så att dom personer som vi möter får sammanhållna insatser på ett bra sätt. Det svåra, det är ju att få till det i verkligheten och veta vad som krävs både av medarbetare och chefer. Som tur är vet dagens gäster i Näravårdpodden en hel del om hur det här kan gå till så varmt välkomna, Martin Myrskog, som är regiondirektör i region Kronoberg och Camilla Holmqvist som är kommunchef i Alvesta, välkomna!

CAMILLA: Tack!

MARTIN: Stort tack.

LISBETH: Jag tänker vi går direkt på, vi är nyfikna på er. Camilla, vem är du, berätta?

CAMILLA: Ja, jag heter Camilla Holmqvist då, jag är kommunchef i Alvesta kommun. Det är en utav åtta kommuner i Kronobergs län och jag jobbar ju tillsammans då med Martin i regionens gemensamma arbete som vi har här i vårt län. Jag har varit kommunchef i fyra år och innan dess så var jag utbildningschef i Växjö kommun. Så jag har jobbat länge i offentlig sektor och framför allt kopplat till barn och unga. Men nu jobbar jag för helheten och tycker det är fantastiskt spännande.

LISBETH: Vad gör du när du inte kommunchef då? Eller det kanske man är alltid, men man gör något annat också?

CAMILLA: Ja absolut nej, men jobbet tar väldigt mycket tid. Jag är oerhört engagerade i mitt jobb. Jag tycker det är otroligt spännande att få jobba med utvecklingsfrågor, så det engagerar mig väldigt, väldigt mycket och jobbet tar ganska mycket tid för att jag tycker det är kul. Men jag har givetvis en fritid också och det är faktiskt viktigt att ha det. Då orkar man med. Jag har en kolonistuga, en liten kolonilott där jag odlar, det är verkligen mitt smultronställe, där är jag. Barnen har flyttat hemifrån så de får jag inte ta med lika mycket som jag fick göra innan. Men nej, framför allt min kolonilott just nu faktiskt, som jag älskar att vara på.

LISBETH: Hur gör man med den på vintern, är ni där ändå eller?

CAMILLA: Ja, det är jag fast det är ingen värme på och inget vatten, men man kan gå dit och njuta och fundera på allt man ska odla nu när vårsäsongen kommer i gång och det går att börja köpa fröer redan nu så man kan börja hemma. Det är dags för det snart.

LISBETH: Tack, Martin berätta, vem är du?

MARTIN: Ja, det är en bra fråga och jag vet inte om jag har det fulla svaret än. Jag är fortfarande under lärande, att lära känna mig själv. Men i grunden så har jag förmån att vara regiondirektör region Kronoberg. Och man får väl ändå säga att ja, jag fick guldklocka förra året och det vill säga att jag har varit i organisationen 26 år. Och fördelen med det, det är väl kanske då att jag haft förmånen att ha haft många olika typer av jobb på många olika nivåer i vår organisation, så att jag känner organisationen och trivs naturligtvis jättebra. Och jag tror väl att en viktig faktor i våra roller, det är ju att känna där måndag morgon att det är kul att gå till jobbet. Ja, det gjorde jag för 26 år sedan. Jag gör det fortfarande kan man ju säga. Så att det är liksom, det har varit fantastiskt kul. Jag måste också få säga den här chansen, att jag tror både Camilla och jag känner väl att det är något alldeles specifikt att jobba i offentlig sektor. Därför att man pratar ju om den närande och tärande sektorn och sådana här begrepp som jag egentligen går lite loss på. För att jag tycker skillnaden ligger ju faktiskt i att vi gör ju verkligen skillnad i våra invånares vardag varje dag och det är ju en fantastiskt ynnest. Jag får faktiskt vara med och att få arbeta i en sån organisation måste jag säga, det ger mig rätt mycket näring också.

LISBETH: Kan inte låta bli att tänka på den här rapporten, jag vet inte om ni läste, den är ju kanske tre, fyra år gammal nu. Som myndigheten för vård och omsorgsanalys gjorde som riktar sig till verksamhetschefer i offentlig sektor. Och så hade de också intervjuat chefer från näringslivet så sa de ja ni sitter på en guldgruva, era uppdrag är verkligen att det är angelägenhet i minsta detalj. Men ni pratar så lite om det. I näringslivet försöker vi hitta på vad är nu vårt riktiga, varför vi ska göra det här. Men ni har det som mitt framför ögonen, för jag tycker det stämmer väldigt väl med det du säger.

MARTIN: Så är det ju faktiskt alltså, och det jag tycker det är liksom det. Det gör någonting med oss som jobbar där också, alltså. Men jag kan bara känna, det inte ett jobb. Alltså det blir någonting mer faktiskt måste jag säga och man blir ju lätt motiverad så som du säger Camilla. Det är lätt att lägga en liten stund mer därför att man får ju tillbaka så mycket på något sätt, inte direkt alla gånger men indirekt får du det.

CAMILLA: Det handlar väl om man ser det här värdeskapandet. Man känner att man skapar värde för andra. Jag tror att det handlar väldigt mycket om det och det finns ju forskning på det också. Att då känner man ju en meningsfullhet och att man kan bidra till någonting som verkligen skapar värde och nytta, men också för sig själv faktiskt då. Så det är verkligen så som du beskriver Martin.

LISBETH: Det blir spännande att höra hur ni lyckas på något sätt använda det i ert ledarskap, men också hur ni ger er själva genom det, men jag måste ju fråga Martin ändå om du också har kolonilott, eller?

MARTIN: Nej, jag har inte det, får jag väl erkänna. Jag har ju får väl också erkänna att jag har skaffat en pandemi hund och det har varit för min del fantastisk, bortsett från det at ha en hund, alltså det du får, den här villkorslösa kärleken när man kommer hem. Det är något magiskt när du kanske har haft en liten tung dag som man ibland kan ha. Det är inte ofta och så kommer det någon och möter en med detta fullständiga, du känner verkligen att man är efterlängtad på något sätt. Och sen bieffekten är ju faktiskt att den här rörelsen, motionen jag har, jag tror aldrig jag har rört mig så mycket som jag gör just nu. Börjar morgonen med en lång promenad, innan man går till jobbet, fantastiskt.

LISBETH: Ja, det kan jag bara hålla med om som hundägare. Det är ju något man absolut inte vill vara utan när man har hund, det är ju otroligt värdeskapande på många sätt.

MARTIN: Det är det.

LISBETH: Jag tänker, ni har båda varit chefer och ledare under nästan hela ert yrkesliv. Har ni reflekterat varför ni hamnade som ledare och varför ni har valt att vara kvar, eller chefer ska jag säga?

MARTIN: Vill du börja, Camilla?

CAMILLA: Det spelar ingen roll.

MARTIN: Men du ska få börja.

CAMILLA: Ja, ok och då börjar jag.

MARTIN: Så får jag tänka längre!

CAMILLA: Ja, eller hur! Det är så det vi hjälps åt. Vi kan väl prata i vartannat om inte annat. Vi brukar vara bra på det du och jag Martin. Ja, nej, men jag tror att det handlar faktiskt precis som det som vi pratade om nyss. Att det handlar om att, alltså jag är lärare från början och började ju min yrkesbana där blev ganska snabbt rektor faktiskt, redan efter tre år. Men det handlar ju om att vara i en verksamhet där man kände att man kunde göra skillnad och skapa det här värdet som vi pratade om innan, men också att kunna få vara med, påverka och utveckla verksamheten. Det var ju det som gjorde att jag tog klivet och gick upp i chefs och ledarskapet och fortfarande är kvar där just för att jag känner att så länge jag kan göra någon form av skillnad och jobba med utveckling och få verksamheten att bli lite bättre för dem vi är till för. Då trivs jag i mitt uppdrag. För mig har det verkligen varit det här att skapa värde för andra att göra det lite bättre för dem vi är till för. Jag pratar fortfarande om det. När jag var i skolan så var det för de eleverna jag hade i klassrummet och sen var det de eleverna hade på skolan och sen efterhand som man har fått större uppdrag så finns det kvar. Att nu jobbar jag för kommuninvånare och att det ska bli lite bättre för dem och det ger mig så otroligt mycket energi att få vara med i det utvecklingsarbetet så därför är jag kvar. Och tycker att det är fantastiskt spännande och roligt fortfarande.

MARTIN: Men jag kan väl säga att jag har gjort en väldigt snarlik resa som Camilla alltså någonstans. Så man får ju mycket tillbaka i de jobb vi har. Men man ska ärligt också erkänna att det har ju också större möjligheter att påverka. Jag tror det är också en drivkraft såklart som vi bär på tror jag bägge två. Att det är därför man söker sig kanske till ledarskapsrollen, men det finns ju en dimension till som man aldrig ska tappa bort. Det är ju att man lär sig oerhört mycket om sig själv. Man utvecklar sig som människa och individ också för du ställs ju i spännande situationer som chef/ledare. Det kan vara olika typer av etiska dilemman och så vidare. Jag tycker det är krissituationer. Vi har varit igenom en pandemi. Det finns ett lärande för mig rent egoistiskt också, som jag tycker är viktigt att kunna reflektera kring också som jag tycker väldigt mycket om.

LISBETH: Är ni andra chefer idag än vad vi var för 10, 15 år sedan?

MARTIN: Svaret är ja.

CAMILLA: Ja absolut, men det är ju precis som du säger Martin. Det beror ju på att det finns ju inget uppdrag idag där man kan tro att man kan allt innan och att det är det man omsätter i praktiken, utan vi måste ju ständigt lyssna och ta del av ny kunskap och lära oss. Ska vi kunna jobba med omställning för en framtid som ingen överhuvudtaget känner till hur den kommer vara, så är det ju ett ständigt lärande och det är ju det som också är så spännande. Att vara en del av det, att få lära sig nya saker hela tiden, det är ju fantastiskt.

MARTIN: Alltså, jag springer inte lika snabbt, men jag går rätt. Alltså, det har ju lite mer erfarenheten man bygger på sig, och det måste man göra som chef, ledare. Du lär dig genom att göra liksom och misstag. Så idag tycker att jag är lite mer lugnare än vad jag var när jag går tillbaka 10, 15 år. Men jag landar nog lite mer rätt också. Jag tycker också att jag har slappnat av lite. När man blir ny chef så vill man ju på något sätt visa att man är duglig. Man spänner bågen hårdast själv någonstans, omgivningen ställer inte det kravet på en som man själv gör. Nu inser jag mer att den här rollen är ju någon form av, vad ska man säga? Det är mycket mer kulturbärarroll. Det är en annan typ av sättet du leder på och du leder genom andra. Och att du kanske, de mjuka faktorerna för mig har blivit mycket viktigare än vad det var för 10, 15 år sedan, att det som egentligen, om man ska flytta en organisation och människorna, och det gör du inte genom att peka med hela handen utan de mjuka värdenas betydelse, för att nå ett resultat. Det är sådana reflektioner man kan göra när man tittar tillbaka på mig själv nu. Nu är jag väldigt subjektiv i den beskrivning, det är ju inte allas resa.

LISBETH: Jag tänker på nåt som kommer tillbaka hela tiden, tycker jag i från min horisont och det uppdrag jag har. Det är ju hur viktigt ledarskapet är för den här stora omställningen vi är mitt inne i, mot en mer Nära vård, mot den mer samskapande och personcentrerad välfärd om man vill kalla det. Så vad är era relationer till den här omställningen?

MARTIN: Jag kan börja då. Nej, men jag kan säga att jag är rätt besjälad av den av många egentliga skäl kan man säga. Det ena är att vi har jobbat med den här frågan ganska intensivt sedan 2017 vågar jag säga. I min organisation så tog vi fram en utvecklingsstrategi som hette närmare kronobergaren, så vi har jobbat med den. Och allt eftersom så har också insikten att vi måste göra annorlunda blivit så tydlig för mig. Att om vi ska kunna bedriva en god och säker hälso- och sjukvård och tandvård, tillsammans med till exempel kommunerna och det är också viktig lärdom. Vi kan inte klara detta själva, men det är ju det här med att vi måste ha, vi har ingen annan väg att vandra. Och då betyder det att jag måste ju engagera mitt ledarskap. Jag vet att jag har betydelse för min organisation, det jag säger och det jag inte säger, det jag gör, det jag inte gör. Det är klart att det påverkar min organisation, det vet jag om, men här i det här fallet så tror jag att den enskilt viktigaste frågan för mig i mitt jobb. Det är ju faktiskt omställning till Nära vård. Alltså, för mig är det liksom det. Det som jag jobbar med i princip, ja, jag vågar nästan säga varje dag på ett eller annat sätt, i de beslut vi tar, i de diskussioner vi för. Så den blir så levande på något sätt och det är så fantastiskt att tänka på det här. Hur var det före 2017, hur tänkte vi då. Varför är det så viktig nu? Men det ska vi inte fördjupa oss i idag, men jag tror, jag känner, det är så ohyggligt, alltså tillbaka till det vi pratade om innan. Det här är vårt sätt att kanske skapa ytterligare mervärde för våra invånare. Som i en annan dimension än vi hade tidigare, plus att jag måste säga det också, att vi har ju en jätte, jag ska inte säga utmaning, för det är fel ord. Kompetenshöjningsfrågorna blir så viktiga framåt och jag är lite radikal, så jag säger att vi kommer inte kunna lösa dem. Jag tycker inte om när folk säger kompetensutmaning. Vi har ingen utmaning, vi kommer inte klara det och det betyder ju att vi behöver också närma oss detta med nya arbetssätt, med en ny kultur där vi måste involvera andra medborgare, invånare, patienterna, brukarna på ett helt annat sätt än vi gjort tidigare, vilket också är ett egenvärde i sig själv. För det är det de vill och nu ska jag lugna ner mig lite där känner jag och släppa in Camilla.

CAMILLA: Nej, men det är så härligt att lyssna på dig också Martin. Nej, men jag känner precis som du. För mig i mitt uppdrag som kommunchef så står vi inför så många olika utmaningar. Men jag gillar omställningen god och Nära vård för att det går att applicera på hela samhället, för jag kan ju ta det ännu ett steg vidare än vad Martin gör. Och det är ju att i kommunerna så ska vi jobba med att skapa livskraftiga miljöer för alla våra kommuninvånare, oavsett om du är ung eller gammal eller mitt emellan. Oavsett om du är frisk eller sjuk eller vilka behov du har. Och där handlar det ju då om att kan vi skapa en så god levnadsmiljö som möjligt i vår kommun eller i vårt län så kan vi kanske undvika folk faktiskt behöver vård i den utsträckningen som vi har idag. Vi kan undvika psykisk ohälsa kanske i större utsträckning. Vi kan ge ett stöd som gör att man förebygger faktiskt att människor söker vård. Om man tänker utifrån, för tänker vi vård så tänker vi ju när man åker till vårdcentralen eller sjukhuset eller bor på ett särskilt boende kanske. Men jag ser ju att vårt uppdrag verkligen handlar om att förebygga och främja positiva livskraftiga miljöer. Så att vi hindrar egentligen. Då kanske kompetensförsörjningen inte är problem tänker jag heller för då räcker vi till för de som verkligen behöver vår hjälp. Och det handlar väldigt mycket också om tidiga insatser, eftersom jag har jobbat med barn och unga i större delen av mitt liv så ser jag ju att ju tidigare vi sätter in insatser och ger både familjer och barn och unga stöd så kan man ju undvika enormt mycket andra insatser för samhället som annars behövs. Så förebyggande och främjande är ju mina två viktigaste ledord i arbetet med omställningen till god och Nära vård. Och att jobba tillsammans för att skapa det här och då är det ju inte bara vi som normalt sett jobbar med vårdområdet utan där behöver ju alla hjälpa till. Samhällsplanerare blir ju fantastiskt viktiga faktiskt i hela den här omställningen. Så ser jag på det.

LISBETH: Det tyckte jag var så starkt, ni har ju båda gått, vi har ett högt nivåprogram för ledarskapet och där var ni ju också först ut och jag tyckte det var så härligt. Camilla, när du berättar att det var ju verkligen hela din ledningsgrupp med samhällsplanerare, med de som kanske inte traditionellt sett sitter med de här frågorna om man har Nära vård som begrepp. Varför var det viktigt?

CAMILLA: Ja, det var ju just, för det var ju just för att jag ville få alla att känna att man kan bidra i det här arbetet. Alla är viktiga kuggar för att skapa de här livskraftiga miljöerna. Vi sitter just nu och jobbar med en ny översiktsplan för vår kommun. Har inte vi med omställningen god och Nära vård i det arbetet till exempel så kommer ju inte det bli tillräckligt bra för att möta de här behoven som framtidens medborgare kommer ställa på oss i kommunerna. Så för mig var det självklart. Jag tänker också digitaliseringschefer och andra är ju faktiskt en oerhört stor del av omställningen också, att nya verktyg används, nya arbetssätt och då måste ju de få vara med från början och förstå vad omställningen handlar om. Och det fick vi ju möjlighet till i det här programmet vilket gav otroligt viktig värdefull input till min ledningsgrupp som vi sen har kunnat omsätta i vårt arbete i vår kommun då för att komma vidare.

LISBETH: För Martin, jag tänker, det är ju samma, jag kommer ju själv från den regionledningen. Att det är ju lätt att var och en har sin fråga. Digitaliseringschefen om man har en sådan har sin fråga och hur gör du för att få ihop hela ditt gäng mot den här riktningen?

MARTIN: Nej men det är lite på Camillas tema alltså det genomsyrar ju egentligen allt det vi gör. Att till exempel, vi tar IT, det tycker jag är intressant. Alltså vi jobbar ju egentligen, vi har ju sedan tjugohundra arton haft väldigt mycket fokus på våra IT-satsningar. Alltså styrt dem aktivt mot, det kan handla om tillgänglighet eller fritid hos medarbetare. Och vi använder ju inte IT som ett eget begrepp utan vi kallar det för verksamhetsutveckling med hjälp av IT-stöd. För att det är viktigt att se digitalisering, IT bara som ett verktyg. Den verkliga förändringen det är ju själva arbetssättet och behoven. Och det innebär ju också att vi driver, då är ju frågan så här, vilket behov ska vi lösa och vilket stöd kan vi få. För historiskt tycker jag kanske mer att vi hade mer fokus på IT. Och så skulle jag, IT stå för lösning. Vi vänder lite på kuttingen nu, att vi ska bedriva verksamhetsutveckling med IT-stöd. Därför att det är precis som Camilla säger, de behov vi ser det är de vi ska lösa och i vissa fall kan vi få fantastiskt IT-stöd. För att göra det så de som jobbar hos mig till exempel med IT, de är väl medvetna om hur viktiga de är i omställningsarbetet till exempel för vår del. Och sen kan man säga att det som, om jag ska skjuta in en sak, vi jobbar med ett begrepp också då som bygger bland annat på vårt sätt att jobba med IT. Vi kallade effekt hantering. Notera nu att jag inte sa effektiv hemtagning. För det här är lite viktigt, därför att när vi gör förändringar med hjälp av IT så kanske vi frigör tid. Vi kan ta ett exempel, taligenkänning som är sånt där som just nu är högaktuellt. Då frigör vi tid hos medicinska sekreterare, en gammal Martin för femton år sedan hade nog dragit in lite medicinska sekreterare för att sänka kostnaden. Martin anno 2023 tänker så här nämligen, nej men jättebra, då kan vi flytta vårdadministrativ tid och insatser från dem som möter våra patienter och på så sätt frigör tid så att de kan möta fler utan att de springer fortare. Och då blir ju den medicinska sekreteraren väldigt viktig för oss i det arbetet. Med hjälp av IT-stöd, så det är lite som man tänker lite annorlunda nu än man kanske gjorde innan.

LISBETH: Jag tänker också hur viktigt begrepp och ord är. Jag tänker att det är ju ändå det sätt vi människor har att uttrycka det vi vill och då är det viktigt vilka begrepp vi använder därför vi får ju associationer på grund av orden. Så att det är ju jätteintressant med begreppen. Jag tänker, men hur, när vi pratar mycket om Nära vård pratar vi också om systemet. Vi pratar, vi måste gå från att tänka varje organisation och del för sig till system. Och för mig så är ni ett väldigt fint exempel på att hitta också ett systemledarskap, att ta ansvar över gränserna och berätta hur ni gör det. För ni finns ändå i två olika, ni är olika uppdrag, ni har olika politiska ledningar. Ni skulle kunna jobba helt för sig.

MARTIN: Det skulle vi.

LISBETH: Men hur gör ni och varför gör ni saker tillsammans?

MARTIN: Det skulle vi absolut kunna göra, men alltså vi får berätta lite kort Camilla, också lite grann om bakgrunden, vår resa som egentligen vi tog ansats i. Som framför allt du var rätt djupt engagerade i, jag också förvisso, men du var ju mitt i det kan man säga. Du kan väl kort beskriva det, för vi kommer till de, bara grunderna.

CAMILLA: Ja faktiskt, och det är lite häftigt att se det. Det var ju när vi startade vårt arbete med Barnens bästa gäller i Kronobergs län, och det är verkligen häftigt att se resultatet av det idag. För det är verkligen det vi egentligen bygger vår systemledning på skulle jag vilja säga. Det var där det började. Det handlar om att vi var, då var jag utbildningschef i Växjö kommun på den tiden. Och då jobbade vi ju tillsammans med regionen, givetvis i nätverk med andra utbildningschefer och socialtjänst och så vidare. Och då blev ett initiativ, kom det ett initiativ från regionen att vi skulle åka till Skottland och ta del av Skottlands modellen som handlar just om att upptäcka behov hos barn och unga tidigt och sätta in insatser tidigt. Och modellen i Skottland handlar ju också om att verkligen samordna insatserna. Alltså socialtjänst, hälso- och sjukvård, skola, förskola. Att man samordnade sig i stället för att barn och unga och familjer skulle få möta väldigt många instanser på i olika möten och där startade egentligen hela vårt gemensamma arbete. Så för att göra en väldigt lång historia kort så kan man väl säga att idag har vi ju, vi är ju så stolta för det arbete som bedrivs idag inom Barnens bästa gäller. Det handlar om att vi har tagit fram ett system som i alla kommuner i Kronobergs län jobbar tillsammans med regionen och följer. Vi utvecklar sedan våra olika modeller lokalt för det måste ju passa i den lokala myllan och där kan det se lite olika ut i våra kommuner. Men själva grundsystemet är likt för oss alla som jobbar i Kronobergs län och eftersom regionen ansvarar för hälso- och sjukvård så är det ju så bra att vi har den gemensamma utgångspunkten för det skapar också en likvärdighet för alla barn och unga i Kronobergs län. Och det är ju, sen vi har byggt på den modellen kan man säga Martin, så där kan, vill du fylla på med hur vi jobbar med de andra delarna kopplat till god och Nära vård.

MARTIN: Nästa steg, alltså den erfarenheten och kunskapen är med oss från arbetet med Skottlands modellen som vi byggde upp och det har vi byggt mycket av vårt samarbete kring. Och idag har vi ju väldigt tydliga strukturer och nätverk och organisation för att jobba med de här frågorna. Och vi har ju byggt upp i regionen en programorgaisation för omställningen till Nära vård. Och vår programchef är ju den som sitter tillsammans med skolchefer, socialchefer idag och tittar på, vad är det vi kan jobba tillsammans med och identifiera ett antal, de här utvecklingsområdena och då kan göra ihop. Sen är viktigt att komma ihåg att vi i Kronoberg är lyckligt lottade, om jag får säga så, det är att vi har ett och samma journalsystem mellan kommun och Region. Så vi har också goda förutsättningar för att kunna utveckla, arbeta i och kring som är kopplat till våra system, så att man kan säga, jag tror precis som Camilla sa grunden var där. Vi byggde tillit för och vi byggde den här liksom ja, men tillsammans kan vi faktiskt åstadkomma mer än var för sig och det har liksom präglat den här dimensionen. Och man kan väl säga det att det som också är viktigt, det är ju det här med att jag företräder en organisation och det gör Camilla också. Att vi har hängt av det där företrädarskapet, därför att en kommuninvånare är ju också en patient, är också en brukare. Så ur deras aspekt är det ganska irrelevant på ett sätt hur vi organiserar oss eller hur vi arbetar. Det har till och med varit lite kontraproduktivt när man tittar utifrån invånare brukarperspektiv, hur vi har delat upp våra verksamheter som nu rör sig mellan. Så när man hänger av sig det här liksom företrädareskapet och tittar med lite andra ögon vilket våra medarbetare nu gör, då blir bilden väldigt mycket annorlunda. Alltså du ser kanske snarare utifrån och in än inifrån och ut så att säga, organisationsmässigt. Så att när Camilla och jag pratar så gör vi ju det sällan utifrån att kommunchefen och regiondirektören pratar med varandra utan vi pratar med varandra som två personer som företräder någonting som kan skapa mervärde. Och det tror jag, att vårt sätt präglar ju också vårt sätt, det präglar sig ner organisation. Alltså det vi gör tillbaka till våra roller då, det får ju också smitta på våra medarbetare. Men grunden finns där, strukturen finns där, viljan finns där och sen får jag väl säga så med respekt för stora regioner. Jag vill inte på något sätt låta så, men vi är åtta kommuner. Alltså vill vi förändra någonting tillsammans, så kan vi det. Det finns det finns faktiskt en liten fördel tycker jag i alla fall. Nu är jag ju subjektivt såklart som företräder ett litet län. Men vi känner varandra personligen. Det finns en närhet, man pratar ju om omställning och Nära vård. Det finns också närhet oss emellan som man inte man ska underskatta.

LISBETH: Jag hört någon som någon sa allt handlar om relationer. Och jag tänker också att det tänker man när man ser er, men hur tänker ni, ni verkar komma så bra överens. Det verkar vara så ni skämtar, ni är glada tillsammans. Ni har lätt för varandra. Tänk om ni inte är så, om man inte riktigt klickar så där, hur förhåller man sig ändå professionellt och få den här relationen? Att inte bli det här företrädareskapet som ni har lämnat, mitt och ditt. Har ni reflekterat kring det?

CAMILLA: Ja ja, men jag tror att det handlar väldigt mycket om att man måste se till att skapa de här tillfällena, att mötas och gnidas mot varandra faktiskt i de här frågorna. Och jag menar, ibland kan det säkert låta som vi bara skojar och skrattar och skämtar, men samtidigt är det ju djupt seriöst och allvarligt mellan gångerna också. Jag tycker att vi har tagit oss ann den här utmaningen och när vi började faktiskt med Barnens bästa gäller, verkligen utifrån en kunskapsinhämtning och en djup teoretisk bakgrund för att ta oss vidare och samtidigt under den här resan så har vi lärt känna varandra, men också för att lägga mycket tid på det. Vi har inte alltid varit överens och då pratar jag framför allt om vår grupp med kommundirektör, kommunchef och regiondirektör. Det är vi som verkligen möts och gnuggas mot varandra, men samtidigt så får man ju inte vara rädd för de gångerna man inte är överens. Tvärtom är det ju då man kanske verkligen gräver i frågor, förtydligar vad vi egentligen menar och skapar oss en ny gemensam förståelse som kan ta oss till nästa steg i omställningen. Så det är väl, där har ju du rätt Martin, att vi har en fördel att vi är lagom många, alltså nio stycken. Det är ju nästan det bästa man kan vara i en utvecklingsorganisation kopplat till personerna för att driva en utveckling och det har absolut gett oss otroligt goda förutsättningar. Men det är ju inte alltid lätt, Martin. Ibland hamnar vi i våra stuprör, men då får vi ju hjälpas åt att ta oss tillbaka till grunduppdraget och det här med att alltid se kommuninvånare, regioninvånarna, patienten, brukaren. Att det är de vi är till för och att klä av oss de där stuprören och rollerna igen.

MARTIN: Men du har ju rätt Camilla, det är som vi säger, vi ska inte måla någon alltför vacker bild för det är en resa man måste ta sig igenom. Just att bygga det här förtroendet och tilliten och vi skapar, vi gnager ibland och så. Men du är inne på det viktigaste, det är att vi pratar om det vi måste prata om. Och kunna på något sätt i det här läget, det är ju som när du skickar mejl till någon så är det ju lätt att skriva lite för du känner inte personen. Men möter du människor så blir samtalet annorlunda. Så jag tror att nyckeln för vår del, det är just att mötas. Och det bygger också på förståelse för att jag förstår i vilken kontext Camilla verkar, hon har förståelse för den kontext jag verkar i. Och har vi bara respekten för det så är det ju också lättare att gemensamt bygga den här kartan och kompassen liksom.

CAMILLA: Och jag tror en sak till, om jag bara får lägga till, det är också som jag tror har varit jätteviktigt, Att det kan ju bli så, jag menar vi är åtta kommuner, vi skulle ju kunna konkurrera och bara tänka på mina kommungränser och mina kommuninvånare. Men den här ansatsen som är just kopplat till god och Nära vård har ju verkligen, att det är så stark koppling till det regionala uppdraget, har ju gjort också att vi har blivit mycket mer välvilligt inställda till varandra mellan kommunerna. Vi jobbar ju, jag menar vi har försöksverksamhet i vissa kommuner och jag menar Ljungby kommun har ju en försöksverksamhet ihop med regionen nu. Och då klappar jag ju bara händerna i Alvesta för då vet jag att jättebra, nu testar de den testbädden, den kan vi få ta del av sen när man har testat det. Vi i Alvesta gick in och sökte jättemycket EU pengar nu kopplat till Barnens bästa gäller tillsammans med regionen och fick också väldigt mycket pengar för att vidareutveckla det. Det är ju någonting som vi kommer bjuda alla de andra kommunerna och regionen på den kunskapen och det arbetet vi kan göra nu. Och det är bara två exempel på att ge och ta och det är utan konkurrens för vi kan ju inte hålla på att konkurrera om vi ska göra det bättre för våra invånare helt enkelt.

LISBETH: För jag tänker att mycket handlar om, ni säger att ni lägger bort det här företrädarskapet, har ni förankring för det uppåt eller kan ni hamna i att nej, men du behöver värna vår ekonomi och våra kostnader, många lyfter det här med att övervältra kostnader. Och att det är där som det på något sätt kör ihop sig, där blir diket för stort. Hur hanterar ni det i förhållande till era uppdragsgivare som är politikerna?

MARTIN: Ja, jag kan inte känna idag att jag upplever det som ett jättebekymmer. Jag kan ta ett konkret exempel eftersom Camilla nämnde, där vi jobbar tillsammans med [hör ej 31:09) kommun. Som är tanken att vi ska kunna växla upp precis som Camilla säger till åtta kommuner så småningom. Där vi jobbar med det vi kallar informationsdriven vård. Som innebär att vi söker, nu har vi ett forskningsprojekt som innebär att vi ska koppla ihop våra system för att kunna jobba med AI, för att kunna jobba med prediktion och kunna göra detta. Det vi har sagt till varandra är att vi pratar inte pengar nu utan vi gör jobbet och så ser vi resultatet. För det kommer ju skapa ett mervärde för invånaren, för det här är, vi har särskilt gruppen plus sextiofem som vi jobbar mot, det kan ju innebära till exempel att det blir mindre belastning på sjukhusen, på sjukvården. Men det kan behövas kanske stöttning i termer av kompetens från regionen. Men om man tittar på det ekonomiska, låt mig då anta så att säga att regionen skulle tjäna pengar på det här och får lägre kostnader? Då har jag sagt till kommunchefen där ja, men det då löser vi det därför att effekten, samlade effekter i region och kommun blev positiv. Det är inte så att det ska finnas vinnare och förlorare utan här blir bara vinnare. För att övervältra kostnader handlar ju om att någon annan ska ta en kostnad. Men då glömmer man egentligen, vad är det, vad är kostnaden, vad är det vi gör? Alltså, vad är det vi gör för de pengarna och vad innebär de och börjar man prata om de aktiviteter man gör som kanske då innebär att man tar ett merarbete. Och då uppstår ju om det då uppstår kanske en vinst någon annanstans, att vi ser helheten inte bara kostnaden för just det lilla saken.

CAMILLA: Och jag tänker likadant det här med att göra tidiga insatser. Det är ju ingenting som man får hem liksom effektivitet. Jag menar ger vi tidiga insatser till barn och unga så att de inte hamnar i utanförskap. Då har vi ju sparat långsiktigt hur mycket pengar som helst för samhället och det går ju inte att mäta. Det går ju inte. Så det handlar ju faktiskt också om att vi har fått ge väldigt mycket kunskap till alltså öka kunskapen hos våra politiker och fått dem att lita på de här långsiktiga processerna. Jag tänkte, du sa hur våra uppdragsgivare, jag upplever att de har väldigt stor tillit till oss i det här arbetet och att de ser att vi jobbar långsiktigt teoretiskt. Det vilar på en god grund och vi följer utvecklingen som sker nationellt och globalt i de här frågorna då. Så att det finns en stor tillit till oss upplever jag där och det är klart, den är ju jätteviktig för oss, annars skulle ju inte vi våga vara wild and crazy som vi faktiskt är ibland och föreslå saker.

MARTIN: Exempel Barnets bästa det finns politiska beslut i alla de kommuner och i regionen.

CAMILLA: Och det är ju en styrka till hela organisationen när det är så.

LISBETH: Fantastiskt. Har ni nån som följer arbetet nu så att ni ser vilka? För ni spelar ju stor roll också, med till exempel Barnet bästa arbetet också, för andra delar av Sverige. På det sättet tänker jag att det här är ett stort gemensamt Sverige-arbete också för vi bygger vår välfärd och måste ju lära av varandra.

CAMILLA: Vi har följe-forskning på det via Linné universitetet och det kom in ganska tidigt så jag tror att de har varit med dom senaste fyra åren någonting i det arbetet.

MARTIN: Men vi tänker så också, just det här exemplet har ju också försöksverksamhetskommittén uppmärksammat och vi ser ju faktiskt detta som ett litet Sverige projekt, alltså. Därför att vi tror om vi lyckas här med att kunna jobba med det här, koppla ihop systemen mellan två organisationer och kunna jobba med prediktion och förebyggande då kanske det i dess förlängning kan påverka lagstiftningen, vilket jag då hoppas. Och då blir det ju en effekt för hela Sverige för jag tror vi måste komma förbi lite, de har massa, en del lagstiftningsspärrar också om Camilla och jag ska lyckas fullt ut.

LISBETH: Har du något exempel som ni vill skicka med kring vad ni ser som lagstiftningshinder idag?

MARTIN: Ja, men det som vi gör just nu är till exempel att vi ska koppla patient mot brukare och koppla ihop, liksom det som händer hos oss och det som händer i kommunen för att till exempel komma in i ett förebyggande. Och nu har vi gruppen 65 år, det skulle lika gärna kunna vara, man säger unga människor. Att kunna få den, idag får vi ju inte göra den övningen, vi får inte koppla ihop det och det har med integritetsfrågor och annat att göra. Men jag tycker det är väl värt att titta på för att jag tror inte invånarna skulle bli särskilt upprörda över att vi kan jobba tillsammans. För de rör ju sig i de här miljöerna. Det är ungefär som mellan medicinkliniken och vårdcentralen, alltså om man tänker kommunen på samma sätt så är det ju, det är liksom så man behöver tänka. Att då skulle vi kunna jobba med mycket mer proaktivt. Det som Camilla säger, att kunna jobba förebyggande på ett helt annat sätt vi gör idag.

LISBETH: Jag tänkte, vi går tillbaka lite grann kring ledarskapet, för ni har ju den högsta ledare eller chefsrollen man kan ha i era respektive organisationer. Men vad spelar ert ledarskap för roll för övrig organisation? Hur märks det här i era verksamheter och vad handlar ett gott ledarskap om?

CAMILLA: Jag kan börja lite grann, vi kan väl fylla i varandra Martin där, men jag tror det handlar väldigt mycket om det här som vi har varit inne på flera gånger nu att vi har så komplexa utmaningar i hela samhället. Inte bara kopplat till god och Nära vård, utan till så många andra delar, klimatutmaningar och allting. Så det handlar ju väldigt mycket tycker jag om att sprida ett tänk i organisationen, att vi tillsammans måste samla alla de kunskap och erfarenheter vi har. Och vi måste följa omvärlden och se vad som händer där och tillsammans utifrån det har vi ett gemensamt ansvar för att förändra och utveckla verksamheten och göra omställningen som behövs. Och då går det ju inte leda som Martin sa innan, med att bara peka med hela handen och tänka att vi kan redan allting så vi sprider det i organisationen. Det blir ju så självklart när man säger det, men det är ju så vi har lett tidigare, eller hur? Utan nu handlar det ju verkligen om att få alla medarbetare att känna att de ska bedriva ett självledarskap där de är med och utveckla den verksamheten de befinner sig i tillsammans, givetvis med sina kollegor, med sina chefer. Alltså man vänder på kuttingen. Det är liksom underifrån och upp som är viktigt och inte nerifrån, vad säger jag nu, underifrån och upp och inte uppifrån och ner. Och att det är där kreativiteten och utvecklingsmöjligheterna verkligen finns. Jag tänker, det är ju inte jag och min ledningsgrupp som bäst kan komma på hur en undersköterska förbättra och utveckla verksamheten för sina boende på ett särskilt boende, till exempel. Utan det måste ju de komma fram till själva, upptäcka. Men då måste det också vara en mylla, en arbetsmiljö som också tillåter att man kommer med idéer och innovationer, att man kan få stöd av IT-folk eller andra som kan applicera och utveckla de här idéerna och faktiskt göra dem till hållbara i hela organisationen. Så att skapa de här, en arbetsmiljö där man får testa och prova och utveckla och bli lyssnad på och faktiskt vara medskapare. Det ser jag är oerhört viktigt.

MARTIN: Men Camilla, nu var du lite taskig, nu sa du sa många kloka saker, så vad ska jag säga [skratt]? Nej, men du har ju rätt alltså, det finns en oerhört enkel definition när det gäller ledarskap. Det är att få andra människor att växa och det är helt enkelt det du säger Camilla, på något sätt. Sen kan man säga till våra roller och så Camilla och jag, precis som du säger, vi är omgivna av människor som vet och kan vad vi borde göra. Det är ju inte vi två som vet det utan vår roll är ju mycket mer skapa arenorna, möjliggöra det habiliterande, vad du vill. Det också skickar signaler, det är ok. Det är ju lite vår roll mest.

CAMILLA: Och skapa de här testbäddarna, lite som vi gör regionalt, att någon kommun går före i något men även i den egna organisationen så får någon gå före och pröva och det är inte fult och det är inte dåligt att de andra inte gör det utan att alla kan. Men man får utvecklas utifrån sina förutsättningar.

LISBETH: Man brukar ju också alltid lyfta det här med tillåtelsen att misslyckas. Har ni särskilda tankar kring det? Har ni misslyckats någon gång i det eller organisation eller idéer och hur hanterar man det då så att det inte bara blir sådant vi säger utan sådant vi faktiskt också gör. Annars vågar man ju inte vara modig, då måste man ju veta att allt kommer att funka innan.

MARTIN: Ja men alltså när jag tillträdde som regiondirektör, 2013 [hör ej 40:09holländskt] på den tiden då ställde jag en fråga till mina chefer, vad är det som krävs av oss chefer om det ska vara annorlunda imorgon. Och det spännande med det var att i alla de här grupperna, de satt åtta stycken i varje grupp och det var rätt många, men det var ett ord så fanns i alla grupperna. Det var mod. Och då kan man fundera på ordet mod. Vad innebär modet och så och hur skapar du förutsättningar för att chefer i det här fallet skulle kunna vara modiga. Och då handlar det om kulturerna, organisationskulturen. Och om man då respekterar det. Hur skapar jag en kultur, en tillåtande kultur där det är okej att misslyckas? Då faller det ju mycket på såna som mig och Camilla liksom att jobba med den, för det är därför man kallar det lite kulturbärare, min uppgift är vara kulturbärare. Om man leker med tanken vad är alternativet att inte misslyckas? Det är att inte göra någonting alls, liksom det, det är ju inte bättre.

CAMILLA: Nej, jag delar helt den uppfattningen. Vi måste vara modiga men också det. Det är så klyschigt att prata om att vara prestigelös och ödmjuk, men det handlar ju också om att vi i våra roller våga faktiskt prata om när vi misslyckas och när vi inte når ända fram.

MARTIN: Ja det har vi gjort Camilla, jag kan ge många exempel på det när jag fullständigt har fattat korkade beslut.

CAMILLA: Och då får man liksom blotta strupen och sen så visar man ju att man är människor vi också, och jag tror att det är jätteviktigt, men att man också kan lära sig. Jag tänker att när vi misslyckas, det är ju de största lärdomarna. Det är ju då vi har lärt oss är någonting att ta det vidare. Så ibland så tycker jag att de största bästa utvecklingsprocesserna vi har skapat, kanske att vi har börjat med att misslyckas. För då tar man sig vidare utifrån nej, men så skulle vi ju inte göra. Då gör vi så här i stället och sen så leder det till någonting ännu bättre, så det här med att misslyckas kan ju vara fantastiskt bra, tänker jag.

LISBETH: Vad tycker ni är det svåra då? Om jag tänker omställningen till en Nära vård och en annan välfärd. Vad är det? Vad är våra största, vad är det svåraste? När möter ni sådant som är svårt Martin?

MARTIN: Alltså det är nog lite olika ingångar men jag tror alltså många av våra medarbetare chefer har ju ett här och nu som de brottas med varje dag som är ganska utmanande. Och så kommer jag kanske och pratar om hur vi vill att det ska se ut 2030 och de bilderna kan ju vara lite utmanande när man har en ganska tuff vardag. Så att det är ju en del tror jag som vi måste, vi jobbar med att försöka ändå förmå oss att se det här runda hjulet som kan hjälpa oss längre fram då. Fast vi nu har väldigt mycket att göra och det är väldigt tungt och tufft. Sen finns det också en liten kulturdel i detta. Jag tror det är viktigt att säga att det finns inte en kultur, i min organisation finns många olika kulturer. men någonstans så finns det också, jag brukar prata om elfte och tolfte budet, så har vi alltid gjort och så har vi aldrig gjort. Att faktiskt prata om det här väldigt öppet, att det sitter rätt djupt rotat i mänskligheten. Åttio procent av oss är motståndare till förändring säger forskning om jag ska vara rätt ödmjuk. Precis det Camilla säger när vi närmar oss de här frågorna, att vi möter i en organisation som kommer att reagera med att där problemlistan alltid blir så här hög och möjlighetslistan kanske blir så här, ni vet är det första reaktionen. Men att våga då stå kvar, att våga hänga i att vara uthållig. Det tror jag är nycklarna kopplat till detta, men svårigheten ligger mycket i de här lite kulturen, människorna, rädslan, what’s in it for me. Jag har en väldigt tung vardag, det och det, den finns ju verkligen där.

LISBETH: Vad tänker du, Camilla? Vad är svårt.

CAMILLA: Nej, jag tycker det är klokt det är Martin, säger och det sitter mycket i väggarna som är väldigt, väldigt svårt att komma ifrån. Och det är klart vi har. Vi lever i en organisationsstruktur som ibland hämmar oss och hindrar oss alltså. Vi utmanar oss hela tiden och vi utmanar Martin och vår organisation och sen ibland bara landar vi tillbaka i våra trygga stuprör, för där är vi trygga. Där är vi i vår komfortzon. Och ibland får vi kanske vara det en liten stund, men det gäller att inte fastna där igen då utan hela tiden ta sig tillbaka. Och där tycker jag att Martins och min roll är oerhört viktig att hela tiden då, nej, men nu har vi fått vara lite bekväma en stund. Nu måste vi ut och prova våra vingar igen och vad vi kan skapa tillsammans i stället för i vår linjära organisation då. Så det krävs uthållighet precis som Martin säger verkligen. Sen tycker jag att det är en utav de stora svårigheterna, det här att vi också är så präglade av en kultur där man tänker att chefer och ledare alltid vet bäst, att man kommer från sin utbildning och då kan man jag menar, jag utbildade mig till lärare för snart 30 år sedan. Och på något sätt så de som tror att det gäller idag utifrån att jag kan bestämma hur den verksamheten ska se ut, så är det ju inte. Utan hela tiden leva med sin omvärld och det har vi ganska svårt för att göra och hela tiden fundera på. Vad krävs av mig just nu, här och nu. Och vilken kunskap behöver jag hämta in här och nu för att kunna göra ett bra jobb i min verksamhet . Ibland tycker jag vi faller lätt tillbaka till det vi visste för 10 år sedan och det var bra då, så det gör vi nu också.

MARTIN: Där finns ju, där finns ju dimensioner som jag har funderat jättemycket på just när man ska jobba med förändring eller förflyttning, vilket begrepp vi nu ska använda. Och vi kan ta ett exempel nu, pandemin som vi alla har genomlevt och folk säger fortfarande så, så det som i alla fall i början där blir det ju så uppenbart hur fantastiskt organisationen fungerar. När det uppstår en krissituation och där förenas man kring någonting som är väldigt tydligt och ganska så kanske hotande och utmanande på olika sätt. Jag fick många som blev oerhört exekutiva kan jag säga, som gjorde saker. Dom frågade ingenting. Det händer oerhört mycket bra grejer och jag tänker så här att liksom, tänk om vi kunde få in krisens beteende in i vardagen? Vad skulle inte då kunna åstadkomma?

LISBETH: Hur tänker ni på framtiden då? Vad är ni ser? Vi ska börja runda av så jag tänker runda av med framtid. Martin om du fortsätter där, krisen och sen så går vi framåt.

MARTIN: Nej, jag tänker så att där finns ju alltså, det finns lite likheter tycker jag mellan en kris och omställning alltså. Det är inte så att omställningen är en kris men omställning Nära vård, därför att vi vet att mer av samma kommer inte vara framgångsrikt. Och det tycker jag, att ha den grunden och plattformen nu när vi går in i en framtid. Jag känner mig ganska trygg med den. Vi har byggt kan man säga det här golvet som vi pratar om som tål lite påfrestningar. Nu ska vi resa väggarna och taken liksom till vårt gemensamma, då över Kronoberg i vart fall, väggar och tak. Inte så att vi skulle låsa in oss i Kronoberg. Men, man kan säga att jag tycker vi, jag, jag ser redan nu att vi om jag tittar på ett tvåårs perspektiv, vi har accelererat alltså. Vi har verkligen gjort det. Jag tror snarare kanske vi får problem längre fram och begränsa alltså snarare, vad är det vi, nu i allt det här, vad är det vi ska göra? För jag känner liksom rätt mycket är på gång. Jag tror vi hade 38 stycken som det här projektdirektiv på gång nu och jag tänkte, herregud. Så jag känner mer att det blir, min roll kanske lite mer längre fram, det för oss, att få det här att landa och styra, inte facilitera för det är nästan, jag skulle säga att vi klarar det inte. Men hjulen har verkligen börjat rulla. Det är lite att lägga rälsen bitvis va.

LISBETH: Det är fantastiskt att se det. Det kan göra mig frustrerad måste jag bara komma in, eftersom jag också möter många som säger att ingenting händer och så ser jag som eran organisation så mycket som händer och vi måste också berätta de berättelserna, för att vara uthållig i det här, för att visa på all kreativitet som finns hos medarbetare, hos våra invånare. Camilla, hur ser du på framtiden?

CAMILLA: Nej, men jag är också en obotlig optimist, men jag tror jag tycker också precis som Martin säger, att det jag tycker sista två åren så var det som att gå från egentligen där vi harvade runt lite och testade oss fram till att verkligen få utväxling och det handlar om uthållighet. Vi hade uthållighet då och vi tog oss igenom den lite jobbiga perioden och att se resultatet av det nu, faktiskt det ena efter det andra tycker jag känns fantastiskt. Och det ger ju en väldig framtidstro. Så det känns oerhört roligt att vara med på den här resan och få vara med och fortsätta den utvecklingen. Jag tror vi kan göra fantastiskt mycket och just att vi har lagt av oss de här rollerna och slutat prata pengar som vi gjorde jämnt innan och hittat ett sätt att jobba tillsammans på som ger energi och jag menar, det är ju vår arbetsmiljö. Det är också när man är i ett sådant sammanhang så kommer vi ju, vill jag fortsätta att driva och utveckla verksamheten och då sprider vi det, våra organisationer. Det känns fantastiskt roligt tycker jag.

LISBETH: Ni sa så bra ord tycker jag, när vi var på vår Nära vård dag här i höstas då så ni sidleds stöd. Jag tycker det var så himla bra att tänka, sidledes.

MARTIN: Jag sa till och med sidleds mod. Ja, det är ett bra begrepp tycker vi också. Det är liksom, någonstans så bygger man ju det här sidledsmodet som vi gör nu. Och ju modigare vi blir jag och Camilla och våra kollegor då, våra andra kommunchefer, ju modigare blir också vår organisation och de blir också modigare. Så att det finns ett lite, sidlesmodet är viktigt, alltså att vi hoppar tillsammans jag och Camilla i det här fallet, va?

LISBETH: Fantastiskt ord. Jag tänker vi avsluta med vad nära är för er. Camilla vad är nära för dig.

CAMILLA: Ja men nära för mig, det är ju jag säger öga mot öga, men mötet och relationerna som man skapar i möten. Och då kan det ju låta så där som att man måste mötas hela tiden det gör vi ju inte när vi prata om digitalisering och så vidare. Men vi möts ju faktiskt här också, fast vi är i det digitala forumet. För nära handlar för mig om att man skapar någon form av relation. Och den grunden har jag med mig redan från min tid som lärare. Skulle jag få mina elever att lära sig någonting så behövde jag skapa en relation till dem, där man känner trygghet och tillit i det mötet och då lär man sig tillsammans. Så då är man nära, det är nära för mig.

LISBETH: Tack, nära för dig, Martin.

MARTIN: Ja det jag tycker är ett svårt begrepp att bara sätta en etikett på. För att lite som dig Camilla, jag tycker att nära, det är... Först måste man ju, är det ju en upplevelse hos någon, vad är nära alltså. Och det är viktigt för oss att fundera på vad är nära för våra invånare. Men för mig är det så här att nära kan vara så många olika saker. Det kan vara precis som Camilla, alltså det fysiska, det är vård kontakt. Men det är också, det finns ett annat begrepp som jag tycker är viktigt, att man tänker på nära, den där grundtryggheten. Att någonting finns nära när jag behöver det och det är tillgängligt. Jag behövde skapa en grundtrygghet. Det kan också vara nära. Jag själv hade en gång en fantastisk chef som jag inte träffade superofta, men jag kände att han stod bakom mig alltid. Det gjorde att jag kände att han var mig nära, så det kan också vara själsligen nära så att säga. Så alltså i grunden så tror jag att nära, det är liksom som en liten tavla. De har olika färger där du bygger begreppet nära, så jag tror just när man pratar det vi gör. Att vi vill bygga nånting som är nära, så gäller det att vara väldigt öppen för att det kan vara så mycket olika saker och ha det med sig. Inte så att det ska vara nära ska inte vara att det är nära fysiskt.

CAMILLA: Känslan och upplevelsen som du säger Martin är det viktigaste.

MARTIN: Nu försöker hon avrunda oss Camilla.

CAMILLA: Jag förstod det!

LISBETH: Stort, stort tack för att ni var med i Näravårdpodden. Egentligen vill jag inte alls avrunda för man vill bara prata vidare. Det är så intressant, men varmt tack för att ni ville dela er era erfarenheter och kunskaper, framför allt om att leda den här omställningen. Så tack så mycket!

CAMILLA: Och tack för att vi fick vara med.

MARTIN: Tack!