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Kurzbeschreibung
In dieser Folge von «Du führst.» spricht David mit Claudia Wyss, Leiterin der Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt Aargau (AHG). Sie sprechen darüber, wie die AHG sowohl mit gewaltbetroffenen als auch mit gewaltausübenden Personen arbeitet, weshalb das Konzept von «Gut und Böse» in dieser Arbeit nicht hilft, wie Claudia als Führungsperson Vertrauen, Konfrontation und Wertschätzung verbindet – und was sie als Mutter von drei Söhnen über Führung gelernt hat.
Über Claudia Wyss
Claudia Wyss ist Leiterin der Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt Aargau (AHG). Die AHG berät und begleitet seit 2009 sowohl gewaltbetroffene als auch gewaltausübende Personen im Kanton Aargau und führt Lernprogramme für gewaltausübende Personen durch.
Darum geht's in dieser Folge
Links
Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt Aargau (AHG): https://www.ahg-aargau.ch
Kontakt AHG: 062 550 20 20 · info@ahg-aargau.ch
Im Gespräch erwähnt – Podcast «Zimmer 42 – mit Barbara Bleisch» (SRF)
Wichtig zu wissen
Bist du selbst von häuslicher Gewalt betroffen oder machst du dir Sorgen um jemanden? Im Notfall: Polizei 117. Die AHG berät kostenlos und auf Wunsch anonym.
Über den Podcast
Hat dir diese Folge gefallen? Ich freue mich über eine Bewertung und eine Rezension – das hilft mir, den Podcast weiterzuentwickeln. Rückmeldungen oder einen Gästewunsch? Schreib mir an mail@david-rossi.ch
Seite von David Rossi: https://www.david-rossi.ch
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Macher und Gäste
Was ist Du führst. Persönliche Gespräche mit Führungspersonen.?
«Du führst.» gibt Einblicke in die Arbeit und das Leben von Führungspersonen aus verschiedenen Branchen. Der Psychologe und Coach David Rossi spricht mit ihnen über das, was sie bewegt – über persönliche Herausforderungen, Zweifel, Wendepunkte und Erkenntnisse.
Die Gespräche drehen sich unter anderem um diese Fragen: Wie gehe ich mit Konflikten und eigenen Fehlern um? Wie kann ich authentisch, klar und zugänglich sein? Wie fördere ich eine Kultur, die Entwicklung ermöglicht?
Mehr über David Rossi: https://www.david-rossi.ch/
Du führst – Folge 7: Claudia Wyss
Gespräch mit Claudia Wyss, Leiterin der Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt Aargau (AHG)
David
[0:12 – 0:40] Du führst. Der Podcast für klare und wertschätzende Führung. Ich bin David Rossi, Vater, Ehemann, Psychologe und Coach. Mit diesem Podcast möchte ich Führungsarbeit erfahrbar machen und Führungskräfte inspirieren. Heute spreche ich mit Claudia Wyss. Sie ist Leiterin der Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt in Aarau. Claudia, abgesehen von deiner Rolle als Leiterin der Anlaufstelle: Wer bist du sonst noch?
Claudia
[0:43 – 1:06] Ja, wie du schon gesagt hast: Ich bin Claudia Wyss, Mutter von drei Jungen im Alter von 16 bis knapp 22 Jahren. Ich habe einen riesengrossen, alten Garten, in dem ich viel Zeit verbringe, ich lese sehr gerne, und Freunde sind mir sehr wichtig.
David
[1:08 – 1:10] Und die Jungs sind alle noch zu Hause?
Claudia
[1:11 – 1:25] Ja, sie sind alle noch zu Hause: Der Jüngste schliesst gerade die Schule ab, der Mittlere hat in einer halben Stunde die letzten Kanti-Prüfungen, und der Älteste beginnt zu studieren. Sie bleiben also noch ein Weilchen zu Hause.
David
[1:25 – 1:37] Jetzt kannst du etwas über die Anlaufstelle erzählen: Was bietet ihr an, für wen ist das, und wie viele Mitarbeitende habt ihr?
Claudia
[1:39 – 3:48] Die Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt ist eine Beratungsstelle, die es seit 2009 gibt. Das Besondere daran: Es gibt sie in dieser Form eigentlich nur einmal in der Schweiz – wir arbeiten sowohl mit gewaltbetroffenen als auch mit gewaltausübenden Personen.
Wir erhalten alle Polizeiberichte aus dem Kanton Aargau, wenn die Polizei wegen häuslicher Gewalt ausrücken musste. Die Polizei hat den Auftrag, innerhalb von 72 Stunden mit allen Beteiligten Kontakt aufzunehmen. Wir lesen die Berichte durch und schätzen ein, ob wir anrufen müssen. Wenn wir die Personen nicht erreichen, erhalten sie einen Brief in unterschiedlichen Sprachen – oder, wenn wir sie finden, ohnehin. Häufig melden sie sich dann auf diesen Brief.
Wir sind für alle Selbst- und Drittmelderinnen und -melder da: Jede Person, die im Kanton Aargau wohnt, kann sich bei uns melden, wenn sie Unterstützung braucht. Drittmelder können Nachbarn, Familienangehörige oder auch Institutionen sein, die einen Fall mit uns besprechen möchten – das kann auch anonym geschehen. Das ist im Grunde der Hauptteil unserer Arbeit. Wo möglich, motivieren wir die Personen, zu uns in die Beratung zu kommen. Andere werden vom Familiengericht oder von der Staatsanwaltschaft zu uns geschickt, in ein Lernprogramm oder in eine Gewaltberatung. Das Lernprogramm umfasst 20 Termine à zweieinhalb Stunden pro Woche, entweder in der Gruppe oder im Einzelsetting; die Gewaltberatung ist meist kürzer. Das ist unser Hauptaugenmerk. Dazu kommt viel Öffentlichkeitsarbeit und Schulungen, die ich selbst gebe. Im Grunde landet alles, was mit häuslicher Gewalt zu tun hat, irgendwann bei uns auf dem Tisch.
David
[3:50 – 4:11] Ich habe heute Morgen eure Website angeschaut und mich gefragt: Wie viel eurer Arbeit sind Fälle, bei denen sich Behörden bei euch melden oder ihr aufgrund eines Polizeiberichts aktiv werdet – und wie viel sind, sagen wir, direkt Betroffene, die sich selbst melden?
Claudia
[4:11 – 4:51] Das ist sicher der kleinere Teil. Wir haben im Schnitt rund 2500 Polizeimeldungen pro Jahr, mit steigender Tendenz. Eine Polizeimeldung bedeutet bei uns mindestens zwei Personen – manchmal, wenn auch noch weitere Angehörige, etwa Cousins, beteiligt sind, sind es vier bis fünf. Im letzten Jahr hatten wir im Schnitt rund 700 Personen, die sich als Selbst- oder Drittmelder bei uns gemeldet haben. Von 2024 auf 2025 gab es da eine Zunahme von insgesamt etwa 10 Prozent.
David
[4:51] 700 Personen sind viel.
Claudia
[4:52 – 5:19] Ja – aber im Vergleich: Wenn wir die Gesamtzahlen anschauen, waren es 2025 etwa 6100 Personen, die uns gemeldet wurden oder sich selbst gemeldet haben. Insofern ist es ein kleinerer Teil. Und von diesen 700 Personen sind es teilweise auch nur einmalige Telefongespräche.
David
[5:19 – 5:26] Bei wie vielen, denkst du, kommt es danach zu weiteren Gesprächen oder dazu, dass sie ins Lernprogramm oder in eine Beratung kommen?
Claudia
[5:27 – 6:08] Diese Zahlen werten wir so nicht systematisch aus – das wäre tatsächlich spannend, das einmal genauer anzuschauen. Ich würde schätzen, es sind etwa 10 bis 20 Prozent. Oft geht es einfach um eine Information; wenn jemand zu uns in die Beratung kommt, begleiten wir die Person dann auch weiter. Manchmal ist es auch eine Triage – heute Morgen hat mich zum Beispiel jemand wegen einer rechtlichen Frage angerufen. Für Rechtliches sind wir grundsätzlich nicht zuständig, aber wir klären ab, wie wir die Person unterstützen können und wohin wir sie weitervermitteln müssen.
David
[6:08 – 6:15] Kannst du etwas dazu erzählen, was ihr in diesen Lernprogrammen genau macht?
Claudia
[6:16 – 8:46] Es sind nicht klassische Weiterbildungen – die Lernprogramme sind für die gewaltausübenden Personen, nicht für die Öffentlichkeit. Wir haben zuerst das Zürcher Programm eingekauft, dann noch das Basler, und unser Ziel ist es, irgendwann ein eigenes Aargauer Programm aus diesen Elementen zu entwickeln.
Inhaltlich geht es zuerst darum, was häusliche Gewalt überhaupt ist – welche Formen es gibt, wo man sich rechtlich auf dünnem Eis bewegt. Wir schauen die konkrete Situation an: Was ist vorgefallen? Die Verantwortungsübernahme und die Opferempathie sind zentral. Ich begleite gerade eine Gruppe, heute Abend etwa zum siebten Mal, und wir haben zum Beispiel mit zwei gegenübergestellten Stühlen gearbeitet, sodass die Teilnehmenden wirklich in die Rolle des Opfers schlüpfen und spüren mussten, was das auslöst.
Häusliche Gewalt und ihre Auswirkungen auf Kinder sind ein grosser Teil davon – ebenso die Dynamik: Was passiert, wenn ich in diese Gewaltspirale hineinkomme? Wir arbeiten auch an einem persönlichen ‹Notfallkoffer›. Mein Bild dafür ist eine Autobahn mit einem Tunnel am Ende: Es gibt viele Ausfahrten, die man nehmen kann. Das Ziel ist, zu merken – körperlich oder daran, dass man verbal ausfällig wird –, wann man eine Ausfahrt nehmen sollte, statt in den Tunnel hineinzufahren. Denn im Tunnel sieht man nichts mehr, dann ist es nur noch schwarz.
Wie schaffen es diese Personen – wir sprechen von Männern und Frauen –, nicht mehr in diesen Tunnel zu fahren, sondern andere Konfliktlösungsstrategien zu entwickeln? Mit vielen arbeiten wir auch körperorientiert: Viele können gar nicht wahrnehmen, woran sie merken, dass sie wütend werden – wo sie das im Körper spüren. So arbeiten wir mit diesen Personen, in der Gruppe oder im Einzelsetting.
David
[8:46 – 8:58] Wie viele haben am Ende des Lernprogramms das Gefühl: Ja, das hat mir etwas gebracht, ich bin froh, dass ich das gemacht habe?
Claudia
[8:58 – 9:51] Der grosse Teil nimmt wirklich viel mit. Eine Garantie gibt es natürlich nicht, aber durch das aufgebaute Vertrauen können sie sich auch später wieder bei uns melden, wenn sich etwas anbahnt. Von den Gruppen, die ich begleitet habe, würde ich sagen: von zehn Personen sind es acht, die wirklich etwas mitnehmen. Es gibt aber auch jene, bei denen wir abbrechen müssen, weil sie schlicht nicht mitarbeiten – selbst wenn sie zum Beispiel von der Staatsanwaltschaft zugewiesen wurden, etwa als Ersatzmassnahme zu einer Haft. Da sind wir sehr konsequent: Wenn jemand nicht mitarbeitet, gibt es eine Rückmeldung, und dann brechen wir ab. Diese Personen müssen dann auch mit den Konsequenzen leben.
David
[9:51 – 10:38] Du hast im Vorgespräch gesagt – und auch vorhin schon erwähnt –, dass ihr sowohl mit Gewaltbetroffenen als auch mit Gewaltausübenden arbeitet. Ich bin selbst immer wieder beim Begriff ‹Opfer› gelandet, dabei hattest du etwas anderes gesagt: Gewaltbetroffene und Gewaltausübende. Was mich interessiert: Was macht es für deine Mitarbeitenden besonders, dass sie mit beiden Seiten arbeiten?
Claudia
[10:38 – 12:37] Ich glaube, es ist eine grosse Herausforderung, bei uns zu arbeiten – das merke ich auch bei mir selbst immer wieder. Gleichzeitig finde ich unser System, mit Gewaltbetroffenen und Gewaltausübenden gleichzeitig zu arbeiten, eines der besten überhaupt. Wenn wir nachhaltig etwas gegen häusliche Gewalt verändern wollen, reicht es nicht, nur mit der einen oder nur mit der anderen Seite zu arbeiten – es braucht vor allem auch die Arbeit mit den Gewaltausübenden.
Wenn bei uns ein Fall eintrifft – sagen wir, die Familie XY kommt heute Morgen in unser Fallsystem –, wird er zum Beispiel einer Mitarbeiterin zugewiesen. Man bekommt trotzdem oft mit, was bei der anderen Seite läuft, und beide Geschichten klingen für die jeweilige Person oft sehr klar – es ist eben ihre Wahrnehmung. Die gewaltbetroffene Person sagt: Ich werde geschlagen, ich werde fertiggemacht. Und die gewaltausübende Person sieht sich oft genauso als Opfer. Dieses Dilemma auszuhalten, ist für unsere Mitarbeitenden zum Teil sehr herausfordernd. Wenn ich mich klar auf die Seite der Gewaltbetroffenen stellen kann, übernehme ich einfach diese Sichtweise. Wenn ich aber – wie bei uns – auch die andere Seite kenne, merke ich: Es gibt nicht einfach Schwarz und Weiss.
Mir ist dabei wichtig zu sagen: Es geht nicht darum, jemandem, der Gewalt ausgeübt hat, eine Entschuldigung zu liefern. Die Verantwortung für die eigenen Taten liegt zu 100 Prozent bei dieser Person. Aber häusliche Gewalt ist so subtil und vielschichtig, dass man sie nicht in Schwarz und Weiss aufteilen kann – und genau das macht die Arbeit anspruchsvoll.
David
[12:37 – 14:09] Ich habe mir das heute Morgen noch einmal überlegt. Aus meiner Sicht gibt es da unterschiedliche Aspekte. Einer ist: Auch das Verhalten der gewaltbetroffenen Person hat einen Einfluss auf die Dynamik in der Beziehung – also darauf, wie sich die andere Person verhält. Ich glaube, eines der Schwierigsten ist, beide Seiten und ihre jeweiligen Beiträge anzuschauen: Was trägt von welchem Verhalten her dazu bei, dass es schwierig wird, dass es zu Konflikten kommt oder sogar zu Gewalt – und gleichzeitig das eine nicht als Rechtfertigung für das andere zu nehmen. Das ist anspruchsvoll, egal mit welcher Seite man arbeitet: zu sagen ‹Ich verstehe das, und gleichzeitig ist das ein wichtiger Anteil›, ohne damit eine Abwehrreaktion auszulösen – ein ‹Ja, aber wenn die dann so ist, kann ich ja nicht anders›. Was hast du diesbezüglich für Erfahrungen gemacht? Ist das wirklich der schwierige Punkt?
Claudia
[14:09 – 16:14] Das ist sicher ein schwieriger Aspekt. Bei uns tauschen sich die Beratungspersonen, die zum Beispiel ein Paar beraten, nicht einfach untereinander aus – ausser das Ziel ist ganz klar definiert. Für die eigene Psychohygiene mit dem Gegenüber zu sprechen, wäre nicht sinnvoll, weil das zu einer starken Vermischung führen würde.
Wir hören oft den Satz: ‹Sie hat mich halt provoziert, dafür kann ich nichts.› Unsere Haltung ist da klar: Jeder Mensch hat immer die Möglichkeit, eine Entscheidung zu treffen – gebe ich eine Antwort, schlage ich zu, was tue ich? Diese Entscheidung liegt immer bei einem selbst. Bei den Gewaltbetroffenen – mehrheitlich Frauen – geht es mir darum, sie darin zu bestärken, dass sie die Fähigkeit haben, nicht wieder in eine solche Beziehung zu rutschen: Wo haben sie vielleicht Anteile, die – in Anführungszeichen – Gewalt begünstigen können? Wichtig ist zu betonen: Nicht sie sind schuld, aber es kann begünstigend wirken.
Das ist herausfordernd. Für uns ist wichtig, in der Beratung – mit dem ‹Beratungshut› – das Verhalten der Person nicht zu verurteilen. Wir sehen sie als Menschen, bei denen das nur ein Teil ist; wenn man länger mit jemandem arbeitet, sieht man, dass es noch viele andere, durchaus positive Teile dieser Person gibt. Wie kann man diese stärken? Wenn ich den ‹Hut abziehe› und einfach privat als Claudia auf die Sache schaue, sehe ich manche Dinge anders. Aber wenn ich sehe, welche Schritte jemand in einem Programm macht, ist das oft sehr beeindruckend.
David
[16:14 – 18:10] Eine Erfahrung, die ich immer wieder mache – in der Beratung wie in Weiterbildungen –, ist, dass es manchmal schwerfällt, Menschen einen wichtigen Unterschied klarzumachen: Ich kann verstehen, wie es dazu gekommen ist, dass du dich so verhalten oder jemandem Schaden zugefügt hast. Verstehen heisst aber nicht, dass ich einverstanden bin, dass ich es gutfinde oder dass es das rechtfertigt. Trotzdem ist dieses Verstehen – woher etwas kommt – ein wichtiger Teil davon, sich entwickeln zu können. An der eigenen Kindheit kann man nichts mehr ändern. Aber zu wissen ‹Ich habe diese Erfahrungen gemacht, ich habe gelernt, so mit Problemen umzugehen› hilft zu erkennen: Das kommt von irgendwoher. Ich bin nicht als schlechter Mensch zur Welt gekommen, sondern habe es irgendwo nicht anders gelernt.
Dafür kann ich eigentlich immer Verständnis aufbringen – für jedes Verhalten kann ich am Schluss, wenn ich genug weiss, sagen: Das kann ich nachvollziehen. Ich habe mehrere Jahre im Straf- und Massnahmenvollzug gearbeitet, im Arxhof. Dort habe ich eine Rückfallstudie begonnen, die später mein Nachfolger fertiggestellt hat, und ich habe die Lebensgeschichten dieser jungen Männer gesehen – bei wirklich allen dachte ich: Das überrascht mich jetzt überhaupt nicht, dass es so gekommen ist. Das macht es nachher nicht besser, weder für die Opfer noch für sonst jemanden. Aber es ist wichtig dafür, was wir daraus lernen und wie wir weitergehen können.
Claudia
[18:11 – 19:16] Ich glaube, das ist etwas ganz Wichtiges. Wenn ich mit jemandem eine Beratung starte, weiss ich meist schon, was passiert ist – manchmal lese ich aber bewusst nichts vorher, wenn eine Gruppe startet, sondern mache mir zuerst selbst ein Bild und lese erst danach. Das ist manchmal sehr aufschlussreich.
Wichtig ist: Ich verurteile die Person als Menschen nicht, auch wenn ich das, was sie getan hat, absolut nicht toleriere oder gutheisse. Wenn die Leute merken, dass hier nicht einfach jemand mit erhobenem Zeigefinger und ganz klaren moralischen Urteilen steht, können sie sich darauf einlassen. Das ist – auch für unsere Mitarbeitenden – eine grosse Herausforderung, das hören wir jeden Tag. Es ist definitiv nicht die schöne Seite der Arbeit. Wenn es aber positive Entwicklungen gibt – zum Beispiel, wenn sich ein Paar trennt und gemeinsam eine gute Lösung findet –, kann auch das etwas Gutes sein. Aber grundsätzlich bleibt das eine ständige Herausforderung.
David
[19:18 – 20:14] Jetzt würde ich gerne über dich als Führungsperson sprechen. Im Vorgespräch habe ich dich gefragt, wie deine Mitarbeitenden dich beschreiben würden, und du hast in dieser Reihenfolge genannt: authentisch, konfrontativ, verlässlich, kritisch, unterstützend, sehr wertschätzend. Falls diese Reihenfolge eine Bedeutung hat: Es gibt sicher auch Menschen, die nicht so gut zu diesem Stil passen – etwa solche, die Konfrontation ungern mögen und kritische Rückmeldungen schnell als Angriff erleben. Wie berücksichtigst du dieses Wissen über deinen Führungsstil bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden?
Claudia
[20:16 – 22:30] Im Vorstellungsgespräch zeige ich ganz klar auf, wie ich führe – und das, was ich damals im Vorgespräch mit dir gesagt habe, gilt heute noch genauso. Wir haben bei uns eine sehr offene Kultur; ich bin jemand, der lieber einmal mehr etwas anspricht, statt es unter den Teppich zu schieben, bis man irgendwann darüber fällt. Die Leute wissen das, und ich frage im Gespräch auch nach, wie es für sie ist.
Wichtig ist, dass ein Boden entsteht: Wir haben – jedenfalls am Anfang – alle zwei Wochen bilaterale Gespräche, damit dieser Boden da ist, wenn es auch kritische Rückmeldungen gibt. Gleichzeitig gebe ich nicht nur kritische Rückmeldungen – das wäre einseitig. Für mich ist es ein Geben und Nehmen, ein Voneinanderlernen. Kritische Rückmeldungen kann man auch positiv formulieren; ‹kritisch› bedeutet nicht automatisch ‹schlecht›, sondern man kann auf beiden Seiten etwas daraus lernen.
Grundsätzlich funktioniert das gut. Die Leute wissen das, wenn sie zu uns kommen – natürlich weiss man nie genau, wie es dann in der Praxis ist, und wie du sagst: Für alle ist das nicht gleich einfach. Wenn ich merke, dass eine Rückmeldung bei einer Mitarbeiterin Irritation auslöst, schaue ich als Führungsperson: Braucht es jetzt einen Moment, in dem das wirken kann, oder muss ich gleich nachfragen? Ich lasse es aber nie einfach stehen, sondern komme später darauf zurück: ‹Ich habe gemerkt, das war vielleicht schwierig – brauchst du noch etwas?› Es geht wirklich darum, im Austausch zu bleiben.
David
[22:31 – 23:54] Das mache ich in Vorstellungsgesprächen ähnlich – ich sage auch, wie ich es mit Lob und Wertschätzung halte. Manche Menschen wünschen sich häufige positive Rückmeldungen darüber, wie gut sie arbeiten; ich sage dann jeweils, dass das nicht meine Stärke ist, auch wenn ich mir Mühe gebe.
Bei solchen Themen – wie auch beim Konfrontieren – ist es immer eine Herausforderung, wenn man weiss, dass jemand die Stelle möchte: einerseits eine Atmosphäre zu schaffen, in der beide Seiten transparent sein können und sagen, ‹wir haben beide nichts davon, wenn es am Schluss nicht passt›, und gleichzeitig will man sich ja auch gut verkaufen – als Arbeitgeberin genauso wie als Bewerberin oder Bewerber. Meine Frage: Hast du Strategien im Vorstellungsgespräch – bestimmte Fragen oder Vorgehensweisen –, mit denen du herausfindest, wie ernst es jemandem ist, wenn er sagt: ‹Das ist für mich kein Problem›?
Claudia
[23:56 – 25:16] Bei mir fängt es schon vorher an – das ist der entscheidende Punkt, das kann ich nach vielen Jahren Führungserfahrung sagen. Wenn jemand zur Tür kommt und man sich die Hand gibt, weiss ich schon zu etwa 70, 80 Prozent, ob es passt oder nicht. Das ist wirklich erstaunlich, aber es hat bei mir eigentlich immer so funktioniert.
Wenn ich merke, dass jemand sich gut verkauft – natürlich kann mich das auch täuschen –, hake ich mit zwei, drei weiteren Fragen nach. Manchmal fällt mir auf, dass die Leute auf die eigentliche Frage gar nicht antworten, sondern sich um das Thema herumbewegen und dann immer wieder zurückziehen. Wenn jemand nicht wirklich auf die Fragen antwortet, ist das für mich ein Indiz. Grundsätzlich geht es im Vorstellungsgespräch um zwei Dinge: Was bringt die Person fachlich mit, und wie verkauft sie sich? Und am Ende verlasse ich mich stark auf mein Bauchgefühl.
David
[25:16 – 25:31] Das habe ich als Lehrperson auch gelernt, mich darauf zu verlassen. Kannst du sagen, was bei diesem ersten Handschlag konkret ausmacht, ob jemand in die eine oder andere Richtung tendiert?
Claudia
[25:31 – 26:02] Wenn mir jemand zum Beispiel die Hand gibt und der Händedruck ziemlich schlapp ist, denke ich: Wir brauchen aber jemanden mit Power und Energie, der sich für etwas starkmachen kann. Ich schaue auch, ob mir jemand in die Augen schaut und wie die Körperhaltung ist – kommt jemand eher geduckt herein oder mit einem gewissen Selbstvertrauen?
David
[26:03 – 26:33] Das ist genau das, was ich mir überlegt habe: Weil du konfrontativ bist, brauchst du wahrscheinlich Leute mit einem stabilen Selbstwertgefühl – die sagen können: Eine kritische Rückmeldung bringt mich nicht gleich aus dem Gleichgewicht. Und das gilt vermutlich nicht nur für die Zusammenarbeit mit dir, sondern auch für die Arbeit, die sie selbst machen.
Claudia
[26:35 – 27:02] Ja, das ist sicher ein Teil davon. Das Kritische gehört bei mir immer wieder dazu – ich finde es wichtig, Dinge anzusprechen. Gleichzeitig ist meine Wertschätzung und Dankbarkeit für das, was meine Mitarbeitenden jeden Tag leisten, sehr hoch. Und ich glaube, genau das schafft den Boden, auf dem auch kritische Rückmeldungen Platz haben.
David
[27:03 – 27:18] Du hast im Vorgespräch erwähnt, dass auch kleine Dinge viel bewirken können. Was würdest du einer Führungsperson konkret raten, um Wertschätzung auszudrücken?
Claudia
[27:18 – 29:04] Manchmal reicht schon bewusstes Nachfragen: Wie geht es dir, hattest du ein gutes Wochenende, wie war das Gespräch, brauchst du etwas? Wir hatten zum Beispiel eine Situation, in der eine hoch suizidale Klientin bei einer meiner Mitarbeiterinnen anrief. Wir wussten zunächst nicht genau, wo sie sich befand. Ich musste eigentlich auf den Zug, blieb aber bei der Mitarbeiterin – wir haben das gemeinsam getragen, und sie hatte selbstverständlich meine Unterstützung in einer solchen Situation. Wir haben entschieden: Jetzt wissen wir, wo sie ist, wir schicken die Polizei vorbei und rufen sie danach noch einmal an. Und ich habe der Mitarbeiterin gesagt: Das hast du super gemacht. Das ist für mich Teamwork.
Oder letzte Woche gab es auf dem Markt frische Kirschen, und ich habe allen schnell ein Schälchen davon hingestellt. An Weihnachten oder am Geburtstag ist es mir wichtig, ein Kärtchen zu schreiben und eine Kleinigkeit zu schenken. Es geht um echtes Interesse an den Menschen und an dem, was sie jeden Tag leisten. Mit dieser Aufmerksamkeit – auch wenn jemand mit etwas Privatem kommt und man gemeinsam eine unkomplizierte Lösung sucht – ist es für mich ein Geben und Nehmen. Und das nicht nur von mir als Führungsperson aus: Es soll auf beiden Seiten ein Geben und Nehmen sein.
David
[29:04 – 29:55] Ich kann mir vorstellen, dass manche Menschen viele Aspekte der Führung gut abdecken und auch gut reagieren können, wenn jemand ein Anliegen hat – aber Dinge wie das mit den Kirschen oder den Geburtstagen, wie du sie erzählt hast, musste ich als Führungsperson erst lernen. Einen grossen Teil davon konnte ich von meiner Frau lernen, die darin sehr ausgeprägt und stark ist. Ich denke, am Schluss zählt das Gesamtpaket – das muss sich einigermassen ausgleichen, auch wenn man auf der wertschätzenden Ebene andere Qualitäten hat, die das auffangen können.
Claudia
[29:57 – 30:32] Ich glaube, es kommt auch darauf an, in welchem beruflichen Setting man als Führungsperson arbeitet. In der Industrie würden dich die Leute mit solchen Gesten vielleicht komisch ansehen, weil sie das nicht gewohnt sind. In einem Bereich wie unserem, in dem es um Menschlichkeit, um Trauer, Verletzungen und Schwere geht, braucht es einen anderen Zugang. Das liegt mir sehr, aber das ist auch einfach ein Stück meiner persönlichen Natur.
David
[30:32 – 30:38] Noch einmal zurück zur Konfrontation: Hast du es auch schon einmal verpasst zu konfrontieren?
Claudia
[30:38 – 31:32] Ja, natürlich! Und dann überlege ich mir: Okay, ich habe es verpasst – lohnt es sich, das nachzuholen, oder ist der Zug schon abgefahren? Ist es mein persönliches Bedürfnis, spielt vielleicht mein Ego mit hinein, oder braucht es die Rückmeldung fachlich wirklich? Es ist auch gut, nicht sofort zu konfrontieren, sondern sich zwei-, dreimal zu überlegen, was einen eigentlich dazu bewegt, diese Rückmeldung zu geben – oft geht es ja einfach um eine Rückmeldung. Das ist mir schon x-mal passiert, und das wird mir sicher auch wieder passieren.
David
[31:32 – 32:13] In Weiterbildungen erlebe ich oft, dass Leute mit konkreten Beispielen kommen und sich fragen: Das ist jetzt schon drei oder vier Wochen her – soll ich das trotzdem noch ansprechen? Ich habe noch nie die Rückmeldung erhalten, dass jemand etwas angesprochen hat und die andere Person gesagt hätte: ‹Das war doch vor drei Wochen, warum kommst du erst jetzt damit?› Wenn etwas wichtig und relevant für die Arbeit ist, spielt es kaum eine Rolle, ob es drei, zwei oder sieben Wochen her ist – in der Regel lohnt es sich, es anzusprechen, wenn es relevant ist.
Claudia
[32:15 – 32:22] Genau – ist es jetzt einfach eine Ego-Geschichte, oder ist es wirklich etwas Fachliches, von dem man sagen muss: Das ist jetzt wichtig?
David
[32:22 – 32:40] Eine letzte Frage zur Konfrontation: Du hast gesagt, dass dir Wertschätzung sehr wichtig ist. Siehst du auch in der Konfrontation selbst eine Form von Wertschätzung?
Claudia
[32:40 – 34:01] Ja, das sehe ich so. Nehmen wir an, ich habe einen Mitarbeiter, der eigentlich gerne mehr Weiterbildungen geben würde, sich aber ein bisschen davor drückt. Wenn ich ihm rückmelde: ‹Ich merke, du drückst dich ein bisschen davor›, kann das genau der Anstoss sein, den er braucht. Ein konkretes Beispiel: Er sagt dann, okay, er schaut mir einmal zu, und ich sage: Gut, und nächstes Jahr übernimmst du es, weil ich weiss, dass du es kannst. Darin liegt also auch eine Chance.
Oder wenn jemandem gar nicht bewusst ist, wie etwas bei anderen ankommt – zum Beispiel: ‹Mir ist in dieser Sitzung aufgefallen, dass du plötzlich einfach übernommen hast, das war irritierend.› Dann kann die andere Person sagen: ‹Stimmt, das ist mir gar nicht aufgefallen.› Kritik, Rückmeldungen oder Konfrontationen können also immer auch etwas sein, von dem man lernt. Ich sehe das nicht als negativ, sondern eigentlich als sehr positiv.
David
[34:01 – 34:58] Genau, vor allem bei einer Arbeitsbeziehung: Wenn ich etwas anspreche, sage ich damit auch, dass es mir wichtig ist, wie es zwischen uns funktioniert, und dass ich diese Beziehung aufrechterhalten will. Mache ich das auf eine wertschätzende Art, trägt das im besten Fall dazu bei, die Beziehung zu stärken. Nicht-Ansprechen ist umgekehrt oft ein Grund, weshalb es eskaliert, zu Trennungen kommt oder im schlimmsten Fall Dinge hinter dem Rücken besprochen werden.
Mich würde interessieren: Wenn du auf die letzten Jahre als Führungsperson zurückblickst – was waren für dich die grössten Herausforderungen? Kannst du Beispiele nennen?
Claudia
[34:58 – 38:02] Eine der ersten grossen Herausforderungen war die Übernahme der Stelle selbst: Es gab einen Mitarbeiter, der inzwischen seit 14 Jahren bei der AHG ist und damals in der Leitung war, sowie eine Mitarbeiterin, die die Stelle ursprünglich aufgebaut hatte. Beide traten einen Schritt zurück und arbeiteten weiter als Beraterin und Berater – das hatten wir bereits im Vorstellungsgespräch gut miteinander besprochen.
Mit dem einen Mitarbeiter, der heute noch da ist, haben wir einen guten Weg gefunden. Die Mitarbeiterin, die die Stelle aufgebaut hatte, ist später ausgeschieden, weil sie krank geworden ist – das lag nicht daran, dass es zwischen uns nicht gepasst hätte, wir konnten das eigentlich gut miteinander regeln. Aber ich kam neu dazu und habe vieles verändert, das war nicht einfach. Es gab vor meiner Zeit auch schon Wechsel in der Führung, sodass das ganze Gefüge erst seinen Weg finden musste.
Dann erhielten wir nach einem halben Jahr den Auftrag des Kantons, das Lernprogramm anzubieten – ich war noch ziemlich neu und sagte einfach: gut, dann machen wir das. Was es bedeutete, ein ganzes Programm mit Mitarbeitenden und Schulungen aufzubauen, war in den letzten drei Jahren eine grosse Geschichte. Dazu kommt das Wachstum der AHG – wir haben heute drei bis vier Mitarbeitende mehr. Die Teamkonstellation verändert sich ständig: Ab Sommer wird unser Team voraussichtlich zwölf Mitarbeitende und eine freie Mitarbeiterin umfassen, wenn alles so läuft wie geplant. Das ist dynamisch und bringt immer wieder Diskussionen mit sich – grundsätzlich haben wir aber eine sehr gute Teamkultur.
Das letzte halbe Jahr war besonders anspruchsvoll: Ich war in einer Situation mit einer Mitarbeiterin, die mir sehr schwergefallen ist. Ich musste betriebswirtschaftlich denken und konnte mich nicht auf die Lösung einlassen, die sie sich gewünscht hätte. Das hat im Team zu starken Dynamiken geführt, in denen ich klare Entscheidungen treffen musste. Wenn ich auf die viereinhalb Jahre zurückblicke, die ich jetzt dort bin: Das letzte halbe Jahr war die anspruchsvollste Zeit.
David
[38:02 – 38:17] Was vor allem auch die Dynamik ausgelöst hat – ich kann mir vorstellen, dass nicht nur die eine Mitarbeiterin betroffen war, sondern dass man miteinander redet und sich manches dadurch noch verstärkt.
Claudia
[38:18 – 38:38] Genau, es ist eine Dynamik entstanden, die – wenn ich das von aussen anschaue – eine unglaubliche Eigendynamik und ein Tempo entwickelt hat. An einem Punkt musste ich klar Stellung beziehen und sagen: Hier ist eine Grenze überschritten, das geht so nicht mehr.
David
[38:38 – 38:51] Was hat dir geholfen, an diesem Punkt Stopp zu sagen und die Dynamik nicht weiter eskalieren zu lassen?
Claudia
[38:51 – 40:09] Ich habe immer wieder ein Führungscoaching. Ich habe die Situation dort besprochen und dachte, ich brauche jetzt noch ein Gespräch – aber meine Coach sagte: Nein, Claudia, das brauchst du nicht, du weisst ganz genau, was du tun musst. Also habe ich es durchgezogen. Dabei habe ich auch gemerkt, wie sehr mich das persönlich getroffen hat – weil ich sehr stark über die Beziehung mit den Mitarbeitenden arbeite. Wenn man eine Entscheidung trifft, die nicht so ausfällt, wie die Person es sich gewünscht hätte, zeigen sich plötzlich ganz andere Seiten. Das war danach für mich noch lange herausfordernd. Aber irgendwann konnte ich das auch loslassen und sagen: Es war so, jetzt geht es weiter. Wir haben neue Mitarbeitende, die gute Stimmung mit allen, die schon lange dabei sind, ist wieder da, und ich freue mich auf alles Neue. Aber es war sehr anspruchsvoll.
David
[40:09 – 40:18] Und wenn du heute zurückschaust: Hat das bei dir selbst auch etwas in diese Richtung ausgelöst – oder eigentlich gar nichts?
Claudia
[40:18 – 40:23] Nein, wirklich nicht. Es war meine Entscheidung.
David
[40:23 – 40:24] Okay.
Claudia
[40:24 – 41:00] Doch, kurz schon – ich kann mich da kurz hineinversetzen und denken, da ist etwas an dir … Aber nein, im Kern wirklich nicht. Wir haben es im Team noch einmal angeschaut, weil das Team es natürlich mitbekommen hat. Die Anlaufstelle ist sowieso gerade im Wandel, weil wir eine neue Trägerschaft erhalten – das ist alles noch offen. Es ist generell sehr viel Dynamik im Moment, und das hat sich da mit eingespielt. Dazu ist meine Mutter ganz unerwartet gestorben – es kam wirklich alles zusammen.
David
[41:05 – 41:16] Jetzt waren wir bei den grössten Herausforderungen. Was würdest du als deine bisher grössten Erfolge als Führungsperson bezeichnen?
Claudia
[41:16 – 43:14] Ganz sicher, dass wir das Lernprogramm erfolgreich aufgebaut haben und es heute eng mit der Oberstaatsanwaltschaft verzahnt ist: Staatsanwältinnen und Staatsanwälte müssen bei häuslicher Gewalt mittlerweile prüfen, ob ein Lernprogramm sinnvoll ist – das ist nicht mehr freiwillig, sondern eine Pflichtprüfung. Das ist für mich ein grosser Meilenstein.
Ausserdem bin ich sehr stolz auf mein Team: ein sehr gutes, innovatives Team mit eigenen Ideen, das sich gegenseitig unterstützt. Wenn neue Mitarbeitende kommen, erleben sie eine unglaubliche Offenheit – jemand, der seit knapp zwei Monaten bei uns ist, hat mir gesagt, er könne bei jeder Frage einfach zu jemandem gehen, alle nehmen sich Zeit.
Auch bei der Öffentlichkeitsarbeit haben wir einen grossen Schritt gemacht: Die AHG ist heute nicht mehr nur im Kanton Aargau bekannt, sondern gesamtschweizerisch. Letztes Jahr konnten wir an der nationalen Fachtagung des Gewaltverbands das Modell des Kantons Aargau zusammen mit der Staatsanwaltschaft vorstellen. Dazu kommen Veranstaltungen mit anderen Akteuren – mit dem Frauenhaus haben wir zum Beispiel im Rahmen der ‹16 Tage gegen Gewalt› ein Improtheater organisiert. Auch die Vernetzung insgesamt ist gewachsen. Ich finde, das ist eine gute, erfolgreiche Geschichte – mit sehr viel Herzblut.
David
[43:18 – 43:46] Du hast gesagt, dass du die Menschen dahinter nicht als böse Menschen siehst und sie als Personen nicht verurteilst. Mich würde interessieren: Sind ‹Gut und Böse› für dich überhaupt Konzepte, die du als hilfreich empfindest? Und wenn ja, was verstehst du darunter?
Claudia
[43:46 – 43:49] Ob Gut und Böse ein Konzept ist?
David
[43:49 – 43:58] Die du hilfreich findest.
Claudia
[43:58 – 44:18] Ich glaube, das ist ein Konzept, das in unserer Gesellschaft oft vorherrscht – die Vorstellung, es gebe das Gute und das Böse. Genau das kritisiere ich immer wieder, weil man häusliche Gewalt nicht einfach in Gut und Böse aufteilen kann – und weil man Menschen generell nicht nur in Gut und Böse einteilen kann.
David
[44:22 – 46:27] Seit ich das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation kennengelernt habe – mit dem moralischen Urteil, dass es Gut und Böse, Richtig und Falsch gebe –, ist mir klar geworden, dass dieses Urteil nie wirklich hilfreich ist. Ich habe noch nie eine Situation erlebt, in der die Beurteilung ‹diese Person ist böse› dabei geholfen hätte, einen Konflikt zu lösen, ein Problem zu bearbeiten oder eine Entwicklung anzustossen. Die moralische Verurteilung, dass jemand oder etwas böse sei, führt bei der anderen Person immer zu Widerstand: Entweder fühlt man sich schuldig, schämt sich und ist ‹unten› – und ist dann trotzdem im Widerstand, höchstens dass man aus Angst vor Konsequenzen mitmacht. Oder man reagiert umgekehrt, indem man versucht, selbst ‹oben› zu sein und die andere Seite als böse darzustellen.
Ich war gerade bei einem familiären Anlass in der Kirche, wo dieses Konzept von Gut und Böse sehr stark verankert ist, und habe gemerkt, wie sehr mir das zuwiderläuft. Es ist ein bisschen wie beim Glauben: Jeder findet, sein eigener Glaube sei der richtige – und genauso findet jeder, er sei der Gute und der andere der Böse. Keine Volksgruppe sagt von sich: Wir sind die Bösen. Jede sieht die andere so. Deshalb kann das gar nicht hilfreich sein. Viel hilfreicher finde ich die Frage, ob etwas dienlich ist, damit es uns allen gut geht.
Claudia
[46:28 – 48:06] Dazu passt: Ich habe heute Morgen mit einem Mitarbeiter genau über dieses Dilemma gesprochen – diese gesellschaftliche Diskussion um Manosphäre und Femosphäre, oder die Aussage, ein Grossteil der Männer sei schlecht. Als Fachperson, die mit beiden Seiten arbeitet, sage ich immer: Das ist keine Lösung, einfach zu sagen, jemand sei schlecht. Das Ziel muss sein, auf eine Ebene zu kommen, auf der man nach Lösungen sucht. Die aktuellen Diskussionen sind für mich oft nicht lösungsorientiert, sondern bleiben bei diesem Bild von aussen: die Guten, die Schlechten. Das finde ich eine grosse Herausforderung – auch öffentlich so zu sprechen.
Vielleicht reagiere ich darauf auch sensibler, weil ich selbst drei Söhne zu Hause habe. Ich habe gerade einen Podcast von Barbara Bleisch im ‹Zimmer 42› gehört, in dem es darum ging, dass Frauen, die heute Söhne erziehen, eine doppelte Belastung haben, weil sie auch noch dafür sorgen müssen, dass daraus ‹gute Männer› werden. Total spannend – aber genau dieses gesellschaftliche Schema von gut und schlecht, das braucht es eigentlich gar nicht, wie du schon gesagt hast.
David
[48:07 – 49:38] Es ist eben eine einfache Lösung für Probleme, die in der Regel nicht einfach, sondern komplex oder kompliziert sind – genauso wie eine Konfliktsituation selten ganz einfach ist, vor allem wenn sie Zeit hatte, sich zu entwickeln. Wenn man kommt und sagt, der eine sei gut und die andere böse, tönt das erst mal einfach – als müsse man nur das eine tun, und schon ist es gelöst.
Auf politischer Ebene läuft es ähnlich: Einfache Lösungen für komplizierte, anspruchsvolle Probleme verkaufen sich gut. Wenn ich zum Beispiel an die 10-Millionen-Initiative denke: Auch ich sehe ein starkes Bevölkerungswachstum als Problem. Ich sehe vieles als Problem – und trotzdem gibt es selten eine einfache Lösung, einfach zu sagen ‹wir machen das so›, denn das hat dann wieder viele Auswirkungen, die man nicht vollständig absehen kann. Man kann manches vermuten, aber einen grossen Teil weiss man einfach nicht. Deshalb werde ich sehr schnell kritisch und hellhörig, wenn jemand mit einfachen Lösungen für menschliche oder biologische Probleme kommt.
Claudia
[49:38 – 49:47] Und diese einfachen Lösungen werden natürlich auch medial entsprechend bedient. Das ist, glaube ich, einer der Hauptpunkte in diesen Diskussionen.
David
[49:47 – 50:27] Was mich noch interessiert – das hatte ich, glaube ich, schon im Vorgespräch angesprochen: Du hast ein bestimmtes Menschenbild, gerade in Bezug auf moralisches Verurteilen – du siehst den Menschen nicht als schlecht. Deine Mitarbeitenden haben aber auch ihr eigenes Menschenbild, und du kannst ihnen ja nicht einfach sagen, sie müssten es genauso sehen. Wie nimmst du trotzdem Einfluss darauf, welche Perspektiven sie einnehmen?
Claudia
[50:27 – 52:16] Wir haben relativ viele Sitzungsformate, in denen solche Themen besprochen werden können: Alle zwei Wochen findet eine Teamsitzung statt, das ist die normale Sitzung, und alternierend dazu eine Austauschsitzung, in der wir auch Haltungsfragen diskutieren. Zum Beispiel: Wie ist es, wenn in den Lernprogramm-Gruppen möglichst eine Frau und ein Mann co-leiten? Das ist für uns Frauen nicht immer ganz einfach – wenn ich da mit acht Teilnehmenden und vielleicht meinem männlichen Arbeitskollegen sitze, sitze ich manchmal einer ganzen Reihe von Männern gegenüber, von denen einige auch ziemlich rechte Haltungen haben. Bei vielem stehen wir einfach im echten Austausch miteinander, und das bedeutet auch, dass unterschiedliche Haltungen Platz haben dürfen. Aber die Grundhaltung – dass man den Menschen nicht als schlecht ansieht, dass man versucht, beiden Seiten viel Raum zu geben, statt einfach zu sagen, das eine sei gut und das andere böse – diese Grundhaltung ist für mich zentral. Wichtig ist auch, dass die Mitarbeitenden selbst begründen können, weshalb sie etwas so sehen. Das spielt natürlich schon im Vorstellungsgespräch eine grosse Rolle. Würde ich merken, dass jemand in eine Richtung geht, hinter der ich als Leitung nicht mehr stehen könnte, würde ich das ansprechen. Und falls du fragst, ob ich das schon einmal erlebt habe: Nein, das hatte ich wirklich noch nie – dass es bei jemandem so grundlegend gewesen wäre.
David
[52:18 – 53:34] Ich erlebe das im Beratungssetting, zum Teil in Institutionen, die Menschen mit psychischen Krankheiten oder geistigen Beeinträchtigungen betreuen. Die Institutionen geben oft unterschiedliche Haltungen vor, und die Mitarbeitenden haben teilweise eine ganz andere Vorstellung davon, was für die betreuten Menschen gut wäre. Das führt immer wieder zu heftigen Diskussionen, und am Schluss zeigt es sich an ganz simplen Alltagsfragen: Geht man für jemanden noch Joghurt kaufen oder nicht, darf er noch fernsehen oder nicht? Hinter diesen einfachen Fragen stecken genau die Haltungen, um die es eigentlich geht.
Wenn man in solchen Beratungssituationen auf einer hohen, abstrakten Ebene bleibt, sind sich die Leute oft schnell einig: Eigenständigkeit, selber entscheiden können, Freiheit – das wollen alle.
Claudia
[53:34 – 53:37] Aber dann geht es darum, das tatsächlich in die Praxis umzusetzen.
David
[53:38 – 54:01] Genau – und dort, wo es wirklich umgesetzt werden muss, zeigt sich, ob wir tatsächlich vom Gleichen sprechen und einen gemeinsamen Nenner finden: Das machen wir so, und in diesen oder jenen Bereichen kann jeder machen, wie er will. Beides soll es ja geben dürfen.
Claudia
[54:01 – 55:20] Bei uns haben die Leute extrem viel Freiraum, wie sie ihre Beratungen gestalten. Ich sage immer: Ich habe Mitarbeitende, die mit den unterschiedlichsten ‹Rucksäcken› zu uns kommen, und mir ist wichtig, dass sie sich gegenseitig daran teilhaben lassen – wenn jemand eine Weiterbildung macht, bringt er den Input dann auch ins Team ein. Ich bin auch offen dafür, dass man sich gegenseitig in die Beratungen hineinschauen könnte – das ist allerdings ein heikler Punkt, da sind die Mitarbeitenden nicht sehr offen.
Ansonsten haben sie viel Freiraum, aber wir haben klare Strukturen für die Abläufe, was administrativ gemacht werden muss und so weiter. Die gebe ich teils vor, teils erarbeiten wir sie gemeinsam. Dabei zeigen sich auch viel die Werte der einzelnen Mitarbeitenden. Solange es mit den Beratungen passt und ich keine anderslautenden Rückmeldungen erhalte, lasse ich ihnen sehr viel Freiraum – das brauchen sie auch. Würde ich sie einengen, hätten sie damit Mühe.
David
[55:24 – 56:25] Das kann ich mir gut vorstellen, gerade wenn deine Mitarbeitenden genau diesen Freiraum suchen. Ich erlebe in Beratungssituationen immer wieder, dass solche Unterschiede zu Konflikten führen: Die einen wünschen sich mehr Vorgaben oder Einheitlichkeit, weil sie sich dadurch mehr Sicherheit erhoffen, andere sagen: Ich will es machen, wie ich will. Oft besteht der Anspruch, man müsse das ‹lösen› – so, als gäbe es eine einfache Lösung, und dann sei es erledigt. Ich glaube, das ist wie bei den Haltungen: etwas, das man immer wieder neu anschauen, austarieren und herausfinden muss – wie machen wir es jetzt, hier und in diesem Moment? Das kann sich über die Jahre verändern, genauso wie sich Menschen darin verändern, was ihnen wichtig ist und was sie selbst bestimmen können oder wollen.
Claudia
[56:26 – 57:42] Auch bei der Haltung und der Umsetzung gewisser Dinge muss man das immer wieder neu ins Bewusstsein holen. Man kann zwar ein Beschlussprotokoll haben, muss es aber alle paar Monate wieder hervornehmen und sagen: Das haben wir doch so abgemacht. Es gerät sonst schnell in Vergessenheit – meist nicht aus bösem Willen.
Letzte Woche hatte ich zum Beispiel eine Situation, in der ein Mitarbeiter fand, wir müssten das Lernprogramm in eine bestimmte Richtung weiterentwickeln. Dabei ging es eigentlich um etwas, das wir früher schon entschieden hatten – nämlich, dass wir das so nicht machen. Im Kern ging es ihm dabei eher um etwas Privates, das er sich gewünscht hätte. Ich konnte ihm das aufzeigen, und er hat gesagt: Stimmt, da hast du wirklich recht. Das hatte zwar auch mit Konfrontation zu tun, aber auf eine Art, bei der man danach gemeinsam weitergehen und etwas daraus mitnehmen kann.
David
[57:43 – 58:17] Ich habe in Institutionen sogar angefangen, ein solches Dokument zu erstellen: Wir haben alle Abmachungen, die an Sitzungen getroffen wurden, gesammelt, weil wir sie sonst jedes Mal in irgendeinem alten Protokoll nachsuchen mussten – irgendwann fanden wir das einfach zu mühsam. Am Ende war es ein Dokument von etwa 13 Seiten, in dem man nachschlagen konnte: Das haben wir damals so abgemacht, das gilt. Solche Dinge kommen ja oft nur einmal im Jahr oder noch seltener wieder hoch, und dann weiss man: Aha, genau, das haben wir geregelt – voilà.
Claudia
[58:17 – 58:20] Das ist noch nicht so lange her, zum Glück.
David
[58:20 – 58:57] Man kann es natürlich jederzeit neu diskutieren, aber man muss zumindest nicht sagen ‹jeder macht es, wie er will›, sondern man hat einmal etwas dazu festgehalten. Du hast im Vorgespräch gesagt: ‹Ich führe nicht nach der Theorie, sondern aus Berufs-, Lebens- und Muttererfahrung.› Du hast deine drei Söhne erwähnt – mich interessiert: Was sind die wichtigsten Dinge, die du als Mutter gelernt hast und die dir in der Führung zugutekommen?
Claudia
[59:02 – 61:17] Dass es manchmal brutal anstrengend ist, dass es einen manchmal an Grenzen bringt – aber auch, dass ganz viel Menschlichkeit, Wertschätzung und echtes Interesse sehr zielführend sind. Und immer wieder auch der Glaube und das Wissen, dass es weitergeht.
Ganz wichtig ist für mich auch – das sage ich auch immer in Vorstellungsgesprächen –, dass ich sehr stark auf Vertrauen führe. Ich zeige mich dabei sehr offen, und das macht mich natürlich auch verletzlich, wenn jemand mein Vertrauen missbraucht. Aber genau diese Offenheit gehört für mich dazu – auch wenn das zeigt, wo man ansetzen könnte, wenn man es darauf anlegen wollte. Auf der anderen Seite hat das für mich sehr viel mit Echtheit zu tun und damit, den Menschen wirklich zu vertrauen, dass sie ihr Bestes geben.
Das war mir auch bei meinen Kindern immer wichtig: Ich habe ihnen gesagt, wenn sie etwas falsch machen – und das wird vorkommen, das gehört dazu –, dann ist mir wichtig, dass sie zu mir kommen und es mir sagen. Ich werde dann vielleicht nicht begeistert sein, aber ich gehe mit ihnen durch. Genauso ist es für mich in der Führung: Wenn jemandem ein Missgeschick passiert, kommt diese Person zu mir, und wir schauen es gemeinsam an. Ich stehe dazu, und wir gehen gemeinsam durch.
Ich glaube, das hat viel mit Erziehung und mit Verantwortung zu tun. Ich bin jemand, der etwas nicht halb machen kann – wenn ich für jemanden da bin, dann zu hundert Prozent, und man kann sich auf mich verlassen. Ich glaube, das konnten auch meine Kinder immer.
David
[61:21 – 63:00] Mir ist gerade noch etwas durch den Kopf gegangen, weil du das Vertrauen erwähnt hast, das man missbrauchen kann. Ich habe mir überlegt: Wenn jemand das Gefühl hat, sein Vertrauen sei missbraucht worden, hilft mir die Perspektive der anderen Person. Sie hat sich für etwas eingesetzt, das ihr wichtig war – sei es Freiheit, Leichtigkeit oder etwas anderes –, und das mit den Strategien getan, die ihr zur Verfügung standen, mit dem Wissen, das sie über mich und die Situation hatte.
Auch wenn das für mich schmerzhaft ist, wenn ich enttäuscht oder traurig bin, weil eine Rücksichtnahme oder ein Vertrauen nicht erfüllt wurde, hilft mir diese Perspektive zu sehen: Es war nicht gegen mich gerichtet. Die andere Person hat sich für etwas eingesetzt, das ihr wichtig war, und das, was bei mir als Verletzung ankam, ist quasi auf dem Weg dorthin entstanden – als Nebenwirkung, nicht als Ziel. Für mich ist das ein grosser Unterschied, ob ich es so anschaue oder ob ich denke: Die andere Person hat mein Vertrauen missbraucht, sie wollte mir schaden. Wie hältst du es damit?
Claudia
[63:01 – 63:14] Das sehe ich sehr ähnlich wie du. In der Situation selbst ist es allerdings nicht immer einfach, das mit dieser Distanz zu betrachten.
David
[63:14 – 63:16] Die Verletztheit im Vordergrund steht.
Claudia
[63:16 – 63:49] Genau, da steht die Verletztheit im Vordergrund. Mir ist auch wichtig: Eine Führungsperson darf verletzlich sein. Man muss nicht immer alles im Griff haben, es muss nicht alles perfekt sein – aber grundsätzlich kann man aus jeder Situation etwas mitnehmen, wenn man sie nicht persönlich nimmt, sondern mit dem Wissen, dass die andere Person aus ihren eigenen guten Gründen so reagiert hat. Es ist im Grunde genau gleich wie bei der Gewalt, die jemand ausübt: Verstehen heisst nicht, dass es okay ist.
David
[63:56 – 64:49] Eine Stunde haben wir jetzt gesprochen. Bevor ich zur letzten Frage komme, noch ein paar Infos an euch: Wenn dir der Podcast gefallen hat, freue ich mich über eine Bewertung und eine Rezension – das hilft mir, den Podcast weiterzuentwickeln. Wie du eine Bewertung abgeben kannst, findest du in den Show Notes. Falls du Rückmeldungen zum Podcast hast oder jemanden kennst, den du gerne als Gast hättest, schreib mir an mail@david-rossi.ch. Weitere Infos zur Anlaufstelle gegen häusliche Gewalt findest du ebenfalls in den Show Notes.
Claudia, jetzt noch eine letzte Frage an dich: Was wünschst du dir, dass die Hörerinnen und Hörer aus diesem Gespräch mitnehmen?
Claudia
[64:53 – 66:18] Ich würde mir wünschen, dass man sich der Vielschichtigkeit häuslicher Gewalt etwas bewusster wird – der Dynamik, die in Paarbeziehungen entstehen kann, und dem ganzheitlichen Blick auf das Gesamte. Vor allem aber: Wenn wir wirklich etwas gegen häusliche Gewalt erreichen wollen, müssen wir viel mehr in die Arbeit mit den Gewaltausübenden investieren – das ist ein zentraler Schlüsselpunkt, wenn wir dort etwas verändern wollen. Natürlich braucht es auch mehr Schutzplätze und eine nationale Strategie, politisch und so weiter – aber der Ausbau der Arbeit mit den Gewaltausübenden ist mir besonders wichtig.
Und ganz allgemein: die Freude an der Führung. Ich habe gestern im Garten, wo ich Unkraut gejätet habe, kurz daran gedacht, dass wir heute diesen Podcast aufnehmen, und gemerkt: Ich mache das wirklich gerne. Es ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, aber das Schöne, das Erfüllende daran ist unglaublich gross. Führung ist etwas Gutes.
David
[66:18 – 66:19] Schön, vielen Dank.
Claudia
[66:19 – 66:20] Ich danke dir vielmals.
David
[66:20 – 66:28] Es war ein schöner Abschluss. Danke, dass du dir die Zeit für dieses Gespräch genommen hast.