Subscribe
Share
Share
Embed
Unfounded is a weekly podcast for business and creative leaders who look beyond the bottom line.
Hosted by David Laxer and Ofir Michaeli, 2 creative strategists with vast international experience, the podcast seeks to challenge conventions, tackle herd mentality and fight the abuse of industry buzzwords and lingo that often hide lack of vision and originality.
בוכים הבאים לאן פאונדד, הפודקאסט לאנשים שמחפשים קצת יותר ולא צריכים את השורה התחתונה. מערכים אותו אני, אופיר מיכאלי ודוד לקסר, צמד אסטרטגים שרוצים לדבר על מה שהם רוצים. שלום דוד.
Speaker 2:שלום אופיר, כיף להיות פה היום.
Speaker 1:כיף להיות פה. בפרק השני אנחנו הולכים לדבר קצת על איך אנחנו מפרקים את עולם האיעוץ, איך אנחנו רואים אותו היום, ומה אנחנו חושבים שיכול להיות טוב יותר קצת אחרת, ואיפה נכנס הספציאל טאצ' שאנחנו מביאים לשולחן. בואו נפתח רגע את הסיפור הזה וננסה להבין מה זה בעצם ירוץ. מילה כזאת גדולה, כולם מכירים אותה, במיוחד בעברית. זה נשמע גם כמו הכל אותו דבר ומצד שני אין שתי יועצים שעושים בדיוק את אותו דבר.
Speaker 1:אם אנחנו הולכים לאנגלית יש לנו consultants, שconsultants זה, בוא נגיד, קצת יותר תקטי, הם מבצעים יותר דברים, הם יותר בביצוע, יותר בשטח. יש לך advisors, שהם מלווים לטפח טיפה יותר ארוך, נותנים זוויץ'י באמת יותר בהכוונה והנגה, ויש לך את האסטרטגים, אני ואתה, שהם האנשים שלא רק איך פועלים בתוך המשחק, אלא איך משנים את החוקים שלו בבסיס ושלהגיע לאנשים שאתה רוצה.
Speaker 2:יש גם איזושהי הבנה שאולי צריך לתתחדד בין הייעוץ העסקי לייעוץ המיתוגי, לייעוץ המוניטיני, איפה...
Speaker 1:איפה זה יושב, איפה זה יכול להיות.
Speaker 2:ובעולם שכולם יועצים וכולם אומרים כן, אני יודע לעשות את זה, איפה אנחנו,
Speaker 1:כולם מומחים.
Speaker 2:כולם מומחים. אז איך אנחנו מחדדים קודם כל להסביר את... בוא נעשה איזשהו מיפוי של העולם הזה?
Speaker 1:בתוך כל העולם של הייעוץ אתה יכול לראות הרבה מאוד אנשים שכביכול לשווים על אותה נישה ועושים לחלוטין דברים שונים. גם במיתוג עצמו, בואו נדבר רגע על ההבדל בין יועצים שהם אינדפנדנט לבין כאלה שושבים בחברה גדולה. חברה גדולה, מאוד מאוד פרוצדורלית, עובדת בעיקר על מוניטין, נכנסת מאוד מאוד לאומיקושי להצדיק מה שהם עושים, הרבה מאוד בילבול אורס, ופריטי מאט' נשנים על פלייבוקס שאפשר למחזר ולהתאים לכוח אחרי לכוח, לרוב עובדים על טרסט. עכשיו זאת סוגיה נורא נורא חשובה, כי ברגע שאתה יוצא מהחברות האלה, אתה צריך להתחיל להצדיק למה לקחת את היועץ. בין אם זה, כמו שאמרת, במיתוג, מחירות, אסטרטגיה, ייעוץ, לכל דבר, legal, you name it.
Speaker 1:ברגע שאתה יוצא קצת מהדלויט, מקינזי ושוט, אתה כבר צריך להצדיק למה, למה עשו כזה של ייעוץ. כשאני אומר עשו כזה של ייעוץ, זה אומר ייעוץ שלא נשען רק על תבניות שהן בהכרח מוכרות ומשויכות לחברה. לא הרי מה שאנשים שיצאו מה-NBA בהרוורד או מ-Warton, ויש להן תפיסות שעשויות להיות קצת שונות. קצת שונות זה מאיים. למרות שזה מאיים, הנטייה שלנו לחשוב שאנחנו לוקחים ייעוץ זה שאנחנו נעשה את המצב טוב יותר ממה שהוא היה, כי יתנו לנו משהו אחר.
Speaker 1:זה מצחיק, יש פה איזה דיסוננס, כי לראו זה בדיוק אותו דבר. כן? חצי מעברות ייעוץ זה תפטר X אנשים. ו- for a good reason. ו...
Speaker 2:גם לקחת את החברות הגדולות זה תמיד הבחירה בטוחה. אף אחד לא ייחס עליך אם לקחת את אחד מחמשת החברות ייעוץ הגדולות.
Speaker 1:גם יצפו ממך להגיד לך מה שאתה יודע לבד. תפטר איקס אנשים. או שתעשה כמו זה, אבל אם, לא יודע, בצבע אחר. ובכל העולם הזה, כל מה שסוטא טיפה ימינה וסוטא טיפה שמאלה, זה סוג אחר לגמה של איעוץ, אתה קונה אותו אחרת, אתה מחפש אותו בצורה שונה, אבל הרוב זה מתבסס על ספשיאל-טי. אנחנו בתור אסטרטגים נמצאים כביכול בשלב יותר גבוה בפרמידה הזאת, שנשען על לשנות גם את המערכת התומכת, לא רק ללוות את ההחלטות ולראות איך הן מתבצעות בפועל ולא להיות האקסקוושנרס.
Speaker 1:אנחנו מנסים לגעת בכמה שיותר שלבים בעסולם.
Speaker 2:איך היית מגדיר את סוגיות שאתה נותן? כאילו איפה הוא נופל בין ביזנס, לקרייטיב, לברנט, כאילו באיזה עולמות אתה נמצא? אתה תמיד יש לך קושי להגדיר בדיוק מה אתה עושה. אבל איפה בתוך הדבר הזה אפשר למפות אותך?
Speaker 1:כי כשאתה נכנס לאסטרטגיה, אתה בעצם נשנה לשתי דברים. יש איזה אימד של ייעוץ אסטרטגי שתוכל להיות אצל פוליטיקאים הרבה. האנשים האלה שהם מכירים עליהם מלא אנשים מדברים איתם, הם לא בפועל עושים ייעוץ אסטרטגי דפקטו, או לפחות לא ייעוץ אסטרטגי טהור, מה שהם עושים זה סוג של קולבואיניקים במקום מסוים. ובשם שנשמע יותר טוב ייעוץ אסטרטגי. ויש יועצים אסטרטגיים שהם הרבה יותר מטודים.
Speaker 1:הם מוכוונת דאטה, הם בגדול אנליסטים, אם תאי תל יותר טוב. ויש ייעוץ אסטרטגי שהוא ייעוץ אסטרטגי טהור, שמתמקד באסטרטגיה שהמהות שלה היא איזה דברים, באיזה דברים אני צריך לגעת בשביל לקחת את העיקר, לסלק את כל התפל ולהגיע למקום רצוי. או לחילופין, מה יש לי לגלות שעדיין לא נתגלה. שם בערך אני חי, כן?
Speaker 2:אבל מתי החברה יודעת שהבעיה של התמונה באסטרטגיה? מתי, באיזה שהוא, מה אמור לקרות?
Speaker 1:אילו, ברוב המקרים אילו. אבל אם אתה שואל איך הם מגיעים אליך,
Speaker 2:כן.
Speaker 1:זה כבר משהו.
Speaker 2:לא אליך או אליי באופן ספציפי, אבל תמיד האתגר הזה כשמתי מנכ'ל או פאונדר יודע שהוא זקוק לשינוי אסטרטגי והוא לא אומר נקודתית יש לי בעיה במחירות, יש לי בעיה בשימור לקוחות, יש לי בעיה באינגג'מנט, יש לי בעיה בירידה באמון, או באף אחד לא אכפת לו ממה שאני מציע, או שמשהו. מתי הדבר הזה קורה?
Speaker 1:דבר הזה קורה.
Speaker 2:-אולי הסימון נופל?
Speaker 1:אתה מניח שהוא נופל, לפעמים הוא לא. ועדיין לוקחים אותך, עדיין מחפשים אותך, אבל פשוט בדרך אחרת. לפעמים זה מגיע מהעניין של טראסט. אני יודע שאני לא מחפש פתרון גנרי, כי אני מבין שאני צריך משהו הרבה יותר קסטום בבסיס שלו, למרות שכל אחד כביכול להתיימר לתת לי אחד כזה. יש לי איזה אינסטינקט, איזה אינטואיציה של אני לא רוצה עוד מצגת ששינו את השם עליה ושינו קצת את הצבעים שהתאמור לברנטבוק שלי.
Speaker 1:ואז אתה הולך למישהו שאתה מכיר, ואור לרוב בא, אם יש לו קצת ניסיון, הוא מכיר קצת את האנשים, הוא מכן, אני חותם עליו, כך אותו, תותח. ואז יש לך איזה דרך, מגיעים אליך. הדבר השני זה אם מישובה ואומר אני רוצה בדיוק את ההפך. אני יודע שאני הולך לאן שעות את טרטורי כי אני מרגיש תקוע, אני. בתור מנהל, בתור מנכל, לא מעניין אותי אם החברה שלי is doing fine.
Speaker 1:לרוב זה יותר מייסדים כי יש להם קצת יותר זיקה למה שהחברה עושה, או למשימה המקורית שלהם, והם יודעים שמשהו צריך להשתנות. זה יכול להיות בהתחלה, זה יכול להיות באנסה שקצת יבדו כיוון, זה יכול להיות אחרי גיוס מאוד גדול, זה יכול להיות כי צריך כבר להתרחב אם הציטם מרוצת סמיכה, זה יכול להיות בהרבה מאוד סמתים. אבל יש איזה משהו שפשוט מגרד, שאתה מבין, וואלה, It's not good enough. אני לא מסתפק בזה יותר.
Speaker 2:זה כמו, זה נוער גורם לי לחשוב שהעולם הייעוץ, בין אם זה הייעוץ העסקי או בין אם זה הייעוץ המיתוגי או זה בין... או זה הייצור קיליים החדש הזה של קריאטיב סטרטיג'י, הוא מאוד מאוד מכוון לבעיות. יש בעיה, היועץ יחלץ אותי מהבעיה. כשאנחנו מסתכלים על הדיציפלינה אולי שלנו, שהיא יותר בעולמות של הקריטיבה. שזה לא, זה בעולמות של הקריטיבה, אנחנו לא מסתכלים דרך פריזמה רק של בעיות, אנחנו מסתכלים על פריזמה של פוטנציאל.
Speaker 1:בואו, בואו, בואו, נעשה את זה טיפה יותר מחודד. אסטרטקט טהור לא יכול להיות רק בפורבלם מיינסט. אסטרטקט טהור צריך לראות את העולם בריאה הרבה יותר רחבה. אנחנו, בבסיס שלנו קצת יותר אסטרטגיים תיאוריים בתפיסה ובמה שאנחנו עושים. אנחנו יכולים לגעת בפרודקט, בברנדינג, ב-HR אפילו.
Speaker 1:אנחנו יכולים לעשות הדברים האלה לא בגלל שאנחנו מאומחים, כי אנחנו מאומחים בלא להיות מאומחים. אוקיי? אנחנו מחפשים בסוף Greatness. זו מילה מלוכלכת היום, מאוד קשה לעבוד עם הקונספט הזה. ואם יש מישהו שבמקרה חושב ש-greatness זה השלב הבא אחרי וריגוד, טעות, זה בדיוק הפוך, זה 180 מעלות ולהרוץ בכיוון השני.
Speaker 1:אם תעשה ממוצע של כל הפלייבוקים, כל המהלכים, כל מה שאמור להיות נכון, כל מה שנחשב, כל מה שכולם עושים, אתה אסור להגיע לvery good. הנוסחה הזאת מאוד בורה, מאוד בטוחה, מאוד on point. ולכן רוב האנשים גם יבחרו בה. אם אתה רוצה great, אתה עושה בדיוק את ההפך. אתה צריך להיות מוכן לשרוף פלייבוקים, פריימורקס, דברים שחשבת שעובדים, אתה צריך להיות מוכן לשלם, באי-וודאות, ואז יש לך בסיס לבוא ולהסתכל על העולם בצורה אחרת.
Speaker 1:כשאתה עושה את זה, אתה חייב לצאת מפרדמפל. עכשיו, מה זה הרגלת של הרגלת? כשאנחנו מוגבלים לבעיות, אנחנו מפספסים את איך שהעולם מתנהל דפקטו. הוא לא רק בעיה ופתרון, כן? המוטיבציה האנושית לא עובדת ככה, ה-human factor שלנו לא מתנהג בצורה הזאת.
Speaker 1:אבל הציפייה נשארת אותה ציפייה, תסתכל על משקיעים, אם אתה לא בא להם היום עם רעיון לסטארט-אפ שהבסיס שלו זה בעיה, אתה לא מקבל מימון. נכון. ובלי קשר לכמה קשה היום להתנהל עם סרטופים חדשים, השקעות, אתה פשוט לא, רק בגלל הפרימינג. אם אתה מסתכל על חברות, הם לוקחים דברים שהם לא חיים באופן טבעי ברלם של בעיות, אבל מתרגמים את הכל לצורת מחשבה הזאת.
Speaker 2:בפריים של פרובלום. כן.
Speaker 1:כל דבר צריך לדבר.
Speaker 2:אני חושב שזה אחד הדברים הכי נפרוצים שמתחילים פיטש ואומרים הבעיה. זה מוליד המון בעיות מדומיינות. זה של, להגיד, אנשים כואב להם, חסר להם.
Speaker 1:כאילו זאת המוטיבציה היחידה שלנו בחיים.
Speaker 2:בגלל זה אנחנו הדבר הכי טוב מאז לכם לבן פרוס.
Speaker 1:חבל על הזמן.
Speaker 2:וההנחות יסודה האלה הן תמיד פוקשוטי ושוקיר. כי הוא אומר, אוקיי, אז הפתרון שלך הוא טיפה יותר טוב, הוא טיפה יותר טוב, אבל הוא לא מתייחס את השאלה האם הוא הרבה יותר טוב כדי לגרום למישהו לעזוב את הישן והמוכר בשביל הדבר הזה.
Speaker 1:עזוב, מי תופס את זה בכלל כבעיה את רוב החלק? בואו נסתכל על החיים שלנו רגע, אוקיי? אנחנו ב-2025, נכון, לעכשיו, החיים שלנו די נוחים, כן? אין לנו כל כך הרבה בעיות שאתה, בשביל שיש, נשאר לך לפתור.
Speaker 2:אז עוד יותר מהר, עוד יותר נוח, עוד יותר... אבל הדבר הזה הוא לא מספיק אינסנטיב כדי
Speaker 1:לגרום למישהו. גם זה לא מוטיבציה העיקרית שלנו, כן, זה מוטיבציה סופר חזקה. ואם יש לך בעיה ממש פארקסלנס שהיא בעיה, פאיין. אני לא אומר לזרוק את זה לפח, אבל אי אפשר לקמת את כל העולם, להרוס אותו יפה ולכניס אותו לתוך הפרמורק של בעיות. הצד השני של זה, זה מה כן?
Speaker 1:איך אנחנו יכולים לראות את העולם בצורה נוספת? אנחנו בתור אסטרטגים תיאוריים, צריכים, זה אפילו גדול יותר מלמצוא בעיות ופתרונות, אנחנו צריכים ליצור פוטנציאל. פוטנציאל זה הצד השני של המטבע שהוא לא פחות חזק אם לא יותר. אנחנו חיים בעולם ש-excitement הפך להיות משהו שהוא כל כך פרל, כל כך חלש, לא מחזיק כמעט מים, ואף אחד לא מנצל אותו. יש מלא מלא מה לעשות עם זה.
Speaker 1:אני לא קונה היום סתם דוגמה טלוויזיה חדשה, כי יש לי בעיה עם הטלוויזיה הקודמת. נכון? בדיוק. אני כונה טלוויזיה חדשה כי... וואו.
Speaker 1:עכשיו זה הרבה יותר בעיר, ברזולוציה הרבה יותר... זה והצבעים הרבה יותר חיים וזה נראה ממש כאילו הם יוצאים לי מהטלוויזיה... ואופה. אני יש לי קיר, 98 אינינ Ald, בגלל זה אני קנה טלוויזיה. עכשיו, מה, תבוא ותגיד לי שיש לי בעיה שאתה פותר לי?
Speaker 1:אתה לא פותר לי כלום. ואתה גם לא אמור.
Speaker 2:זה הרבה יותר, אני בדיוק עכשיו, אני עובד על פרויקט שהוא סופר סופר מעניין, זה פרופסור מבר אילן, וקבוצה מאוד מאוד רציני של אנשים שפיתחו שיטה לגרום לאנשים להוריד את משקפי הקריאה שלהם. כשאתה אומר וואו, כאילו למי שיש משקפי קריאה, איזה מדהים זה אם אני יכול להוריד את זה. ועשינו איזשהו תהליך, ואחד הדברים הכי מעניינים שגילינו, שמענקודה הזאת, הרי הנקודה הזאת שאתה מגלה שאתה צריך משקפי קריאה, מתחיל בסקווינטינג, כאילו, פתאום שאתה צריך להרחיק את הטלפון טיפה שאתה לא רואה את התפריט, זה איזשהו אנויאנס. שזה מאוד מעניין כי זה המפגש הראשון של האדם עם האימארטליות של עצמו. פתאום הוא לא בשיא הכוח.
Speaker 2:ואז אמרנו, אוקיי, אבל מה שגילינו, אז הם באים עם פתרון ואומרים, כל אחד ירצה את זה. אתה אומר, זה לא נכון. לא. כי אתה מגלה שהזמן הממוצע של מישהו שמתחיל לגלות את הסימפטומים האלה עד שהוא בכלל מרכיב משקפי קריאה זה בין 12 ל-18 חודשים. זה אומר שהוא חי על הדבר הזה.
Speaker 1:זה המון זמן.
Speaker 2:12-18 חודשים שהוא באיזושהי נוחות של משחק בין אימוסם מולטיפוקלים או יש לו עוד פתרונות, עד שהוא אשכרה שם משקפי קריאה. ואז השאלה האם הקל שלנו הוא קל שבדיוק שם משקפי קריאה? כי בן אדם שבדיוק קיבל משקפי קריאה, זה וואו, זה כסם. פתאום אין לו את הבעיה הזאת, הוא פשוט במשקפי קריאה, הוא יכול לקרוא ספר, הוא יכול להיות הטלפון, הכול. ובתוך אסטרטגיה זה להגיד על מי אנחנו הולכים, ואז יש בורו את ה...
Speaker 1:המתי גם,
Speaker 2:המתי. זה המתי, בדיוק. ואז היה, יש עוד את הקבוצה של פעם הם עשו את הניתוחי לעסק, שהם לא צריכים משקפיים. -נכון. אבל זה משקפיים של קריאה מרחוק, אז אתה אומר, הוא בא, הוא אומר, אני אנתי משקפיים, ופתאום עשרה שנים אחרי שעשיתי את הניתוח, אני לא רואה מקרוב כי זה מנגנון אחר, זה פשוט הזדקנות, כי כל בן אדם בגיל ארבעים מתחיל לחוש את זה.
Speaker 2:והאסטרטגיה זה לבוא לחברה המדהימים האלה ולהגיד, החלון הזדמנות האמיתית שלנו, זה התקופה הזאת של ה-2018 חודשים. ולא לקשור את זה לטע לא תצטרך משקפי קריאה, או תור את המשקפי קריאה, זה תחשוב מה זה אומר אם אתה יכול להאמן את המוח לא להזדקק למשקפי קריאה. זה פרימינג שהוא שונה. אז זו לא בעיה של כאילו זה שאתה אומר, אף אחד לא יוצא משקפי קריאה, אנשים לא, אין להם בעיה עם משקפי קריאה. כאילו זה לא...
Speaker 1:אם הגעת להשלמה הזאת, אתה כבר שם, אתה בשלוש המשקפי קריאה.
Speaker 2:ואלה החלטות שהם מאוד, שצריך לבוא עם סקי עם מזמל, ולקחת החלטה הקשה ולהגיד אנחנו הולכים על נרטיב, אנחנו הולכים על סיפור, שהוא פונה לאנשים שלאו דווקא מותרדים מהרעייה, אלא מותרדים מההזדקנות הפתאומית ומה זה אומר עליהם.
Speaker 1:יש לנו המון המון בעיות אם לקחת משהו שיש אנטגוניזם סביבו, כמו באמת הקטע הזה שאני מבין, אוקיי, סבבה, גוף שלי מתחיל לבגוד בי, אני לא מפסוט מהסיפור הזה, אני לא רוצה לקבל אותו, ואתה רב עם עצמך. אחרי שרבת עם עצמך ואמרת, אוקיי, אוקיי, איזה, פיין, אני הולך, אני אקני עם משקפי קריאה, ואז עזל עם זה, אחרי שהשיתה אולי איזה פדיחה או שתיים. אז אתה בסדר עם זה, כאילו הגעת למשלף שאתה מקבל את זה. אבל להגיע לשם זה לחיות בפרובלום מיינסט. וזה מגיע עם מחיר.
Speaker 1:ואני לא רוצה לקנות את זה אז. ורק אחרי שאפנמתי את זה אני יכול להחליט, אוקיי, סבבה, אני רוצה משקפיים כאלה או כאלה, יפות, לא יפות. קצת כמו לקנות ביטוח, אני לא רוצה את זה.
Speaker 2:נכון.
Speaker 1:אבל אם אתה מסתכל על הפוטנציאל, במוצר כמו מה שאתה מדבר עליו עכשיו.
Speaker 2:ביטוח זה דווקא דוגמה מדהימה. נכון. זה הדבר הכי כיף לשווק.
Speaker 1:אבל כשאתה נכנס, אני חוזר רגע, לפוטנציאל כאילו, יש לך אפשרות לגעת בבן אדם במוטיבציה כל כך הרבה יותר טובה, היא אומרת עליו משהו אחר. אני סופרהירו, אני לא צריך משקפיים. כמעט הייתי צריך, אבל לא כמוך, אני כבר לא צריך. -בדיוק. וזה הרבה יותר חזק.
Speaker 2:ואז אתה כושר את זה במיקרה שלנו, אתה כושר את זה לחידוד המוח, לשיפור הזיכרון, למיינסט של...
Speaker 1:-מה לא? אני נותן לך תקווה.
Speaker 2:אבל זה הכול חוץ מהעיניים. -זה הכול חוץ מהעיניים.
Speaker 1:זה הכול חוץ מהעיניים, כי זה מראה כבן אדם. אבל כאילו כשאתה
Speaker 2:מסתכל בפריזמה של אף אחד לא רוצה למשקביים, אז פתאום כשאתה בתחיל לגלות, אתה אומר, זאת הנחת יסוד שהיא unfounded.
Speaker 1:נכון.
Speaker 2:שהיא לאו דווקא מבוססת. בא לך לחשוב ככה כי אתה בעולם של בעיה פתרון. אבל הגולדן גרל, אגב, יהיה הקדוש, דווקא יכול להיות תמון.
Speaker 1:הוא נמצא מחוץ לזה.
Speaker 2:יכול להיות שאנחנו טועים בדבר הזה, אבל... אני ועד סב, בדיוק. אבל גם לא. זה כאילו, זה המקום. דוגמה אחרת מדהימה, ויש חברה ישראלית שעבדתי את השנתיים, שהם בנו את הכיסאי ילדים הכי בטיחותי בעולם.
Speaker 2:ובאמת זה מוצר שהוא וואו. שהוא וואו. זה בייבי ארק, צוות מדהים. והם בנו כיסאי ילדים הכי בטיחותי בעולם, שאתה אומר וואו, מי לא רוצה לשמוע על הילד שלו? ופתאום הם פוגשים איזושהי מציאות שאתה אומר, איך אני מצדיק 600 דולר, 700 דולר יותר מהכיסא הבטיחותי הכי בטוח אחריו.
Speaker 2:מספר 2 הוא 600-700 דולר, ופתאום אתה מתחיל עם 1400 דולר, ולאט לאט אתה תיפעם מתחיל לראית מחיר. אבל זה פתאום פוגש את המציאות, כי אם הוא לא תופס שיש לו בעיה, האתגר של למכור לו את הדבר הכי בטיחותי בעולם, הוא מאתגר. הוא לא... הם מתצטיחים, אבל היית חושב, אם אני עכשיו בונה את הדבר הכי בטיחותי בעולם ולא כל העולם הולך לבנות את הדבר הכי בטיחות בי עולם ואתה אומר, פתאום אתה פוגש מציאות כשאתה אומר, לא כולם קונים את זה, איך זה יכול להיות? כן, אנחנו לא
Speaker 1:קונים את הכ
Speaker 2:לפעמים כן, לפעמים לא, אבל וכמו באופנה וכמו בכל דבר, אין את הכי טוב.
Speaker 1:לא, לא, אין כמעט בן אדם שקונה את הכי טוב בהכל. זה יצור שכמעט לא קיים. אני אגב קונה המון הכי טוב, אבל לא הכל. ויש לזה גם ציבה טובה, אתה לא יכול, אתה לא רוצה, זה לא מסתדר עם איך שאנחנו חווים את העולם שלנו, כן? כי אם הכל הכי טוב, כלום לא הכי טוב.
Speaker 2:או יש את הכי טוב בכל קטגוריה.
Speaker 1:זה לא משנה. שעושים את זה, כי זה מוריד מהדברים שבאמת חשובים לנו.
Speaker 2:למרות שהייתי קונה את ספוג הכלים הכי טוב בעולם. אנשים עשו את זה. -אם מישהו היה עכשיו, הנה, הספוג היפני הכי טוב בעולם...
Speaker 1:-עשו את זה. וזה תפס. -כן,
Speaker 2:יש עכשיו...
Speaker 1:כי עשו את זה מגניב, זה אחד כזה עם סמיילי כזה...
Speaker 2:מה שבטוח שאני לא משתמש בנוזל כלים אקולוגי. זה אחת התרמיות הכי גדולות. הייתה לי חברה שפתאום הכניסה את הסבון וכאילו הוא לא מנקה. כאילו אקולוגי, אבל הוא כל כך... זה כמו הם נהר לי לקחו פלמוליב, דילחו אותו ובאו עם סיפור של...
Speaker 2:הוא לא מנקה.
Speaker 1:אבל זה בדיוק העניין. אנחנו לא... אנחנו, במקרה הזה, לקחת אלמנט יפה שקורה לרוב האנשים. הם לא מאמינים שאפשר גם וגם. במקרה הזה זה גם נכון, אבל יש מקרים אחרים שאין סיבה שזה לא יעשה גם וגם.
Speaker 1:אבל אנחנו כל כך מותנים להניח שאה, זה אקולוגי? זה לא מנכה טוב. זה לא...
Speaker 2:יכול להיות.
Speaker 1:זה לא מחזיק מספיק זמן, זה לא מנכם מספיק טוב, זה לא... אני לא
Speaker 2:אף מוח על אי.א.פ. בענייני ניקאיון.
Speaker 1:ממש. זה לא הסיפור, כאילו. כי משווקים לי משהו אחר על הגבי. אז התנאי בסיס כבכל הקיום של המוצר כבר פחות חשוב. זאת אומרת, זה לא הפונקציה, זה איזה מיצוב הוא תופס בתוך הספייס הזה.
Speaker 1:זה אקולוגי, זה ידידותי הסביבה, הפגדים האלה נעשו בלי צ'ייד לייבר. פתאום אתה לא קונה כבר את המוצר, רק פלטפורמה ללביש אליו משהו אחר.
Speaker 2:אבל אתה חושב שעדיין אתה יכול לבוא בביטחון לחברה ולהגיד, אתם כן תוכלו לגייס את הכסף, גם אם לא תמסגרו את הדבר הזה בפריזמה של בעיה פתרות.
Speaker 1:מטה לשאלה הזאת. התשובה היא תלוי. זה נורא תלוי בפאונדר, באה' שלו, ואיך הוא יכול למכור את מה שאנחנו נוגעים בו. אם אנחנו לוקחים את הפוטנציאל ואנחנו הופכים אותו לכל כך אקסטראורדנרי, ואנחנו בוחרים טכניקה לטופיטשט למשקיעים, שהיא מאוד מאוד שונה מאיך שעושים דברים בדרך כלל, יש לך סיכוי. הרבה פעמים אתה צריך לצוק פוטנציאל לתוך בעיה, ואז להבהיר שהבעיה הזאת היא רק כשהוא כניסה, ואז יש לך אפשר להיות צמיחה.
Speaker 1:זה ההיק הרגיל, כביכול. כשאתה נוגע למשקיעים, אבל אם אנחנו חוזרים בחזרה לאיך אנחנו מסתכלים על פוטנציאל בסביבי העסקית, זה לא רק בעניין של מוצר.
Speaker 2:או לשדר, או לשדר, התוספת היחידה שלי, אני תמיד חושב שאם אתה רוצה לשבור את החוקים, אתה צריך להכיר את החוקים. נכון. אנחנו תמיד באים ואומרים, ברור שזה בעיה פתרון, אנחנו יודעים את זה. כך רק בחשבון שהבן אדם הזה היה עכשיו 50 פיצ'ים של בעיה פתרון, בעיה פתרון. בדיוק.
Speaker 2:תחשוב איזה סיכוי יש לנו, סיכוי, זה לא בטוח, אבל פתאום מספר 51 לא מתחיל כמו ה-50 אחרונים שהוא קרא. זה קודם כל ברמה הזאת של להיות שונה, אבל מתוך הבנה, אוקיי, יש.
Speaker 1:אבל זה תלוי ביכול של הפאונדר ל... תאונית. ממש. ברור. ממש.
Speaker 1:אני... אבל
Speaker 2:אולי זה גם האחריות של היועץ שלו גם להכניס אותו, הרי זה לא פשוט... ברור. זה לא מוצר מדף קבל, זה גאוני, זה חלק מהעבודה זה להביא אותו, להאמין ולהפנים את הכיוון הזה.
Speaker 1:פה כבר זה אנחנו בתור יורצים צריכים לזהות פוטנציאל אצלו.
Speaker 2:בדיוק.
Speaker 1:אנחנו יודעים למה הוא מסוגל, איך הוא מסוגל להעביר את הסיפור הזה, לאיזה סוג שמשקיעים הוא יכול לעשות את זה. איך המוצר שלו יכול להתבטא בתוך עולם שנשאל על פוטנציאל, האם התהליכי העבודה שלו יכולים בכלל לתמוך באפשרות של דיסקאברי מעבר להנחות יסוד. הרבה אנשים עושים פיוות מאוד מאוד מהר, נכון? אבל גם את הפיווטים הם עושים תחת המטריה של בעיה פתרון. התמקדתי בבעיה אחרת פתאום.
Speaker 1:גיליתי בעיה אחרת. גם פה יש בעיה. הרבה אנשים לא מצליחים לזהות שסתם דוגמה, אנשים נכנסו למוצר שלהם, ניסו אותו רגע וברחו. הם נשענים על האנשים שנשארו ורואים כאילו מה משותף שם. אבל אם זיהית לצורך העניין שהאנשים שהגיעו וברחו, ניסו לעשות משהו מאוד מסוים.
Speaker 1:ובמקרה הזה לא עבד להם. אתה יכול להתחיל לזהות שיש שם פוטנציאל בכלל במוצר שלך, שגרם להם לחשוב שיש להם משהו לגלות אצלך, משהו שהם ניסו לעשות, משהו שהם יכולים לעשות. לפעמים הדבר הזה יכול להיות הכיוון הכי חזק של החברה כי יש אינטואיציה מסויימת שאתה בלי להתכוון, אתה הצלחת להתקשר עליה והיא יכולה להיות או מוצר בפני עצמו או שוק חדש לגמרי שלא חשבת עליו. אותו דבר גם קורה הפוך. אנשים שהגיעו אליך למוצר ונשארו לא תמיד נשארים בגלל מה שאתה חושב.
Speaker 1:הם לא תמיד נשארים בגלל ה-workflow שאתה בנית, או איך שהמוצר הזה עובד לפתור להם בעיה.
Speaker 2:איזה דיוק מה? יש לך דיוק מה טובה לכזה דבר?
Speaker 1:כן, הרבה. האמת שאחת הדוגמאות הכי יפות שיצא לי להיות זה שעבדתי עם יזרם, והוא בנה אפליקציה שהוא חשב שהוא יתמקד בעזור לאנשים גם בפן המנטלי, איך לעשות דברים יותר טוב, אנשים שהם כאילו דחייניים ו... אתה יודע, יש מלא דברים בתחום הזה. איך להשיג מטרות יותר טוב. סוג של אפליקציית אימון.
Speaker 1:ואז... הוא מראה לי את הנתונים, אנחנו עוברים קצת על התרחיש השימוש, אנחנו מעוברים על איך אנשים מתנהגים, אנחנו מעוברים על מה קורה שם, וזה לא כזה מצליח, הוא יחסית מבסוט שבכלל מישהו בא להסתכל אבל זה רק בסדר, זה די פושר. פתאום אתה רואה שאנשים שמצליחים להישאר שם, לא אנשים שההבטחה המקורית בכלל נגעה להם. זאת אומרת, הם לא דחיינים.
Speaker 2:אז מה כן, מה כן יחזיק אותם?
Speaker 1:מה שיחזיק אותם זה שהם power users. פתאום הבנת שאתה לא לוקח את האנשים שהם יוצאים בתחתית החבית ואתה מביא אותם למעלה. לא. אתה לוקח את האנשים שיש להם את הנטייה הטבעית ואתה מרים אותם פי 10 למעלה.
Speaker 2:שהם מחורים לאדג', שבכפסים...
Speaker 1:-אני רוצה להיות עוד יותר טוב. אני יודע היום להיות פי שתיים יותר טוב מכל אחד אחר בחברה שניים. אני רוצה להיות פי 10 יותר טוב. הוא עושה את זה גם לאנשים פרטיים, אמרתי, מה אם אתה לוקח את זה לחברות? כן?
Speaker 1:אתה אומר להם, קחו את כל הסופר סטרים שלכם, תנו להם, הזמנות זה עולה מאוד יקר, כן? אבל אני נותן לכם 10 טיקטים כאילו, כל חברה, זה מוגבל, אין לנו הרבה כפסטי, אתה לוקח את זה ואתה אומר להם, העובדים הכי טובים שלכם עם התפוקה הכי טובה והכל, תן להם את זה. פתאום זה הופך להיות לאקסקלוסיב קלאפ שאנשים רוצים להגיע אליו. פתאום זה הופך להיות לוואו, איך אפשר ליישם אפקטיביות ברמה אחרת. ואנשים שכבר יש להם את הנטייה הזאת.
Speaker 2:זה אחד הדברים שמאוד קשה למשווקים, להקל ולהבין זה איך להתמודד עם האצלנות והדחיינות של לקוחות. תמיד קשה להשלים עם הנקודה הזאת, נכון. עד שאתה פוגש את המציאות.
Speaker 1:נכון, אבל עוד פעם...
Speaker 2:כי אתה תמיד בטוח שאין ההבטחה הזאת, זה יגרום להם. חוץ מי אוזמפיק וכאלה. זה בדיוק אייבי פיקס, אבל אם אתה לא בא ממש אייבי פיקס ברמה של כדור וריקה, אתה בעולם שאתה...
Speaker 1:אם אתה לא לוקח בחשבון נטיית טבעית של בן אדם איך שהוא מתנהג, איך שהוא רוצה להתנהג, אתה תיקשל. ברוב המקרים אתה תיקשל. אבל, וזה אבל גדול, אנשים מאוד מושפעים מהפרורים שנופלים מלמעלה. והרמה שלהם אפילו בלהתנסות מזיזת המהחת קצת. כמו?
Speaker 1:מה זה למשל? שים את אותם אנשים, אותה דוגמה שעשיתי מקודם, כן? אנשים שמצליחים להצליח כל כך הרבה בחברה, כאילו יש להם איזו נטייה טבעית להשתמש במערכת הזאת. כן. נכון?
Speaker 1:משתמשים במערכת הזאת, היא עושה נפלאות, הם עושים יותר.
Speaker 2:ואז זה מצליח להשפיע גם על המעמד.
Speaker 1:מתישהו הסיבה והתוצאה מתחילה להתחלף לאנשים בראש, כן? אולי הם כל כך טובים בגלל המערכת. אולי אני אעשה קצת תתמות...
Speaker 2:ואז אתה מפונה לשכבה מתחת. נכון. אתה רוצה גם לקבל את הקידום כמו בוב, אז...
Speaker 1:האנשים האחרונים לקפוץ על הרכבת תמיד יהיו אנשים שאין להם שום זיקה לסיפור הזה. אבל כל האנשים בטווח, במינעד הזה, יכולים להצטרף לאט לאט עם איזשהו משהו שיותר אספיריישונל.
Speaker 2:אנחנו רוצים... אז אתה מגיע לתחתית ואז אתה מריץ, זה לא האם אתה רוצה גם להיות כמו בוב וגם לקבל?
Speaker 1:אני לא רוצה להיות בתחתית.
Speaker 2:אם לא, אתה לא רוצה שיפתרו
Speaker 1:אותך. נכון.
Speaker 2:כן, זה מתחיל ממש... נכון. אחד האספיריישנל, השני קצת אנבי והשלישי הפחדה.
Speaker 1:אתה יוצר תנועת מלכחיים.
Speaker 2:ברמה הזאת אני כבר מיד אני מדמיין את הסטנריו של איך זה יכול להיות.
Speaker 1:נכון, פתאום זה מסתדך, פתאום זה נופל. אין לך מושג אחרי הפיצוח הזה, כמה מעט זמן עבר, עד שזה הפך להיות פיצוץ של דבר. פתאום כל הפוקוס השתנה. ההבנה מאוד מאוד ברורה לגבי וואו, יש לנו כל הרוד, צריך ללפח. עושים הכל מחדש, משנים את השיווק, משנים הכל.
Speaker 1:אבל זה נהיה עקרונית זה נורא מאיים, נכון? מה, כשאני אשנה את כל הסיפור, פיו אות איזה כב ראש, איזה בלאגן, זה לחץ. וואלה לא. ברגע שהפיצוח הזה היה, המומנטום היה אדיר. וזה רק מראה שלפעמים לנקות את השולחן, עם מהתפיסות המאוד ברורות שלנו לגבי פתרון, בעיה פתרון, יכול לפתוח לנו קצב הרבה יותר מהיר.
Speaker 2:זה פתרון בעיה, מצד אחד כל הפריזמה של הפתרון בעיה הוא מציק לשנינו, אנחנו לא אוהבים את ההסתכלות, למרות שאם מישהו יבוא וזה הפתרון לבעיה, אנחנו מעולה, זה באמת בעיה וזה באמת פתרון. הדבר השני שהוא תמיד בעייתי זה הפלייבוק. והפלייבוק הוא תמיד בעייתי, אני חושב שפעם אחרונה דיברנו...
Speaker 1:ואתה צריך אותו, כן? אתה תלוי בפלייבוקים.
Speaker 2:כן.
Speaker 1:-"מה הפלייבוק?" כן, תמישהו אומר לך, מה הפלייבוק? מה עושים? ששואלים אותך מה הפלייבוק, זה גם האנשים הראשונים שאומרים לך, אני רוצה כאילו, אני גם רוצה להיות מיוחד. נכון. כן?
Speaker 2:נכון. זה תמיד, זה תמיד, אתם יודעים, אני לא חושב שאי פעם דיברתי ולא דיברנו על אפל, אבל אני תמיד מנסה להביא זווית חדשה על אפל, אבל הזווית, שדווקא היום אני רוצה לדבר עליו, זה כל האנשים שקרו את הספר של סטיב ג'ובס. כאילו אין מנכהל שלא קרא את הספר של סטיב ג'ובס, ואין מנכהל שלא אמר וואו איזה ספר מדהים, או רצה לתת את זה כמתנה. והספר הוא באמת מדהים כי הסיפור של אפל מדהים.
Speaker 1:אפילו, עזוב את הספר, עזוב את הספר.
Speaker 2:אבל הבעיה שאף אחד אין שום דבר בתוך אפל שאתה יכול...
Speaker 1:לא, עזוב את אפל, עזוב את אפל. בוא נדבר שנייה רק על סטיב ג'ובס, כן?
Speaker 2:כן.
Speaker 1:אוקיי? רק כבן אדם. איזה, כאילו, איזה הרצאה...
Speaker 2:הוא דוגמה של בן אדם שלא פתר בעיה.
Speaker 1:למה לפתור בעיה?
Speaker 2:הוא לא פתר בעיה.
Speaker 1:הוא דוגל בעניין של להגיד לאנשים מה הם רוצים ומה הם צריכים. כן. Henry Ford, the same thing. אנחנו לא יכולים לסמוך על אנשים שיגידו לנו מה לבנות. והערב...
Speaker 2:הוא גם, והוא הסתכל, קודם כל, זה מאוד התיישר עם הפילוסופיה שלא, של איך לעשות דבר... של איך לעשות דבר.
Speaker 1:כן, אבל זה עובד על פוטנציאל. זה לא עובד על פתרון בעיות. מעבר לזה, יש לך אבסורד אחר, כן? מה בעצם סטיג' ג'ובס היה? הוא היה איש עם חזון, בסך הכול, בן אדם מאוד קשה, מאוד לא נעים, אבל מאוד יודע מה הוא רוצה.
Speaker 1:והוא היה איש רנסנס גם, בבסיס שלו. כן? מאוד אינטרדיסציפלינרי, בין האומנות למדע, להנדסה, וווי, וזה בדיוק אנשים גם שאף אחד לא היה מוכן לזכור, אף אחד לא היה מסתדר איתם. אין לו ברירה מאשר להיות פאונדר. אז מצד אחד מעריצים אותו נורא, מצד שני, גם רוצים להיות כמוהו, אבל יעשו הכל בשביל לא להיות כמוהו.
Speaker 1:וכל היועצים...
Speaker 2:הדבר היחיד, הלגסי היחיד שלו למנכלים, הלגסי בעיניי, הוא הפריזמה הזאת של הוואי וואט הו. ואז כל אחד חושב, אוקיי, יש לי את הוואי, עשיתי את שלי, למדתי, הצדקתי את הספר. אבל זה לא באמת אבל זה לא באמת אבל זה לא באמת או הוואי, או הוואי, זה בסופו של דבר היכולת להגיד, אם כבר why זה ה-why now. כי באיזשהו מקום זה להסתכל, כי זה לא יודעת... זה החלק הפסר.
Speaker 1:זה ה-Why now?
Speaker 2:של להגיד מה יש עכשיו בעולם?
Speaker 1:אבל זה משהו
Speaker 2:לא... או בתוך התעשייה שלי?
Speaker 1:זה מה שסטיב ג'ובס לא עשה טוב.
Speaker 2:את ה-Why now?
Speaker 1:הוא לא תיאר את הפילוסופיה שלו נכון. זאת אומרת, זה שלא להגיד, כן, אני לא יכול להגיד מה היה לו בראש, אבל דפקט, אם אתה מסתכל על מה הייתה הגדולה של סטיב ג'ובס בהצלחות שלו ולא בכישלונות, זה כשהוא זיה מתי מה נכון. כן? זה לא מה, איך... זה לא השאלות האלה.
Speaker 1:מתי? מתי החלקים יכולים to click together, מתי זה מתאים? ומתי זה מתאים לאיך שאני יכול ליישם את זה?
Speaker 2:גם מתי מתאים, ואני חושב שיש גם איזשהו כוח בלזהות קהל, ואנחנו תמיד עושים את זה בלזהות קהל שהוא under-served. ובמקרה של אפל, הקהל ה-under-served, קודם כל קהל under-served הוא יכול לעבוד בסיס מדהים לכל עסק. זה קהל כמו...
Speaker 1:זה לחם וחמה.
Speaker 2:זה קהל שלא מקבל מענה וזה קהלים מאפיינים מסוימים. אם בנוסף לאכול הקהל ה-underserved הזה יש לו משקל סגולי יותר גדול כי יש לו את היכולת למשוך כהלים נוספים, אז בכלל נגעת בגבי הקדוש. וזה מה שאפל עשו, הם זיהו את המעצבים.
Speaker 1:לא הדוגמה הטובה, על העידן הנוכחי, את רוצה את הדוגמה הכי טובה?
Speaker 2:היום, כן.
Speaker 1:כן, טראמפ לקח המון כהלים קטנים שהם...
Speaker 2:שב-אנדר סרו.
Speaker 1:שהם אנדר סרו'ד בעיני עצמם ונתן להם אוטלט, מדהים. מדהים. עכשיו, אני לא אכנס פה יותר מדי לפוליטיקה, אבל זה הבסיס ללקחת Undersoft People והוא עשה את זה גם בצורה הכי פשטנית שיש. אנשים שלא מספק אותם הזרם במקלחת. והוא עשה את זה מעולה.
Speaker 1:הוא עשה את זה מעולה כי הוא הבין שבסדר, אז יש לי יריבה שמדברת פה על דמוקרטיה, כולם יכולים להסכים, זה חשוב, אזוו אותי. אתם יכולים להרגיש הרבה יותר חזק את הזרים במקלה אחת. או אנשי קריפטו ש...
Speaker 2:או אנשי קריפטו, אבל למשל היה כאילו גם סגמנט מאוד מאוד חזק שאויבי עם קנדי למשל, כל האימאות שאוהבות בריאות.
Speaker 1:נכון, יאללה מאמוס.
Speaker 2:פתאום כל הסוקרמאמפ שפתאום רצו שילדים שלהם יהיו בריאים, שלא יתערבו להם בכל העניין של המגדר. זה אפילו לא
Speaker 1:שיהיו בריאים.
Speaker 2:ושיוכלו נכון, שיתאמנו נגד השמנה, כל הדברים האלה פתאום...
Speaker 1:זה אפילו לא שיהיו בריאים. להגדיר את הבריאות של עצמה, את מה שהם תופסים כברי. זכות מתנגדי חיסונים, זה יכול להיות אנשים של זה, וזה יכול להיות גם מהצד השני לגמרי, כן? כאילו, זה לא אומר שהם פה בריאות בהכרח.
Speaker 2:אבל זה תמיד מזכיר לי, אתה יודע, ואני שואל, אנחנו מתקרבים לקראת סיום, אבל יש משהו בעולם של לסגור את העולם האייעוץ, שאחד הדברים שאני חושב עליו המון לאחרונה זה היועצים הפוליטיים. הרי מאוד מאוד אופנתי לסנו פוליטיקאים.
Speaker 1:אופנתי? זה תמיד היה.
Speaker 2:זה תמיד היה, אבל היום אנחנו בסין.
Speaker 1:הפעם זה יותר מגיע להם, אתה מתכוון.
Speaker 2:אני דווקא הרבה יותר מאשים את היועץ הפוליטי. בסדר. ואני חושב שהיועצים הפוליטיים לא הפנימו עדיין את הצורך, הרי פעם היועץ הפוליטי, תמיד התפקיד שלו היה לגרום למועמד לנצח. זה מה שהיועץ הפוליטי היה צריך לעשות. כל התרגילים, כל הספירים, כל כדי שהמועמד ינצח.
Speaker 2:עכשיו, היו תקופות מאוד ארוכות בהיסטוריה שאם מנהיג היה מנצח זה היה מדהים. הוא היה אומר וואו, אני שולט בעולם, אני שולט במדינה. לאחרונה אנחנו חיים בתקופה של הצרות של המנצח מתחילות ביום הראשון שהוא נבחר. אתה אומר, זה לא מספיק לנצח בבחירות, אתה צריך כיועץ להכין את הקרקע, לגרום לאנשים כאילו גם לשנות ולעשות איזשהו תיאום ציפיות של גם לשנות את המדיניות, כאילו לא את ה-over promise כדי שתנצח, אלא כבר להכין את הקרקע שיהיה לו יחסית ארבע שנים.
Speaker 1:אבל יועצים פוליטיים לא עושים את זה.
Speaker 2:נכון, אבל זה בגלל שיועצים פוליטיים הם בעולם הישן של הנה הבעיה והנה הפתרות בהפתחה. ואז אתה נבחר ואתה אומר, וואו, אני שולט בקאוס.
Speaker 1:הקאוס הזה על שמי.
Speaker 2:והקאוס הזה על שמי. אתה רואה את זה נגיד עם מקרון בצרפת. נניח על דוגמה שהיא לא מעוררת יותר מדי אמוציות. הוא נבחר על ידי זה של חיוך וזה ווואו כאילו כולם שונאים אותו. אני בטוח שהוא מאחל היום שהוא פשוט, שהוא יתפטר.
Speaker 2:אבל אם אתה כבר נכנס לעולם של ייעוץ פוליטי, אתה צריך באיזשהו מקום להכין את הקרקע של, וואו, הולך להיות קשה. אלה האתגרים האמיתים.
Speaker 1:הניתוק של יועצים פוליטיים מה...
Speaker 2:עומדים. הוא... עומדים. אבל זה הזכור, כי כאילו... וצריך לבוא לאיזשהו מעמד בדיוק כמו...
Speaker 2:אני אגיד
Speaker 1:לך מה.
Speaker 2:שלהגיד זה לא רק לנצח וגם שתופע להצליח.
Speaker 1:אצל יועצים פוליטיים פעם זה היה פיטשור. היום זה בג. זה לא מתאים יותר לעולם שלנו. זה, אני חושב ששם זה, שם הנקודה, כאילו. פעם, על איזה יתרון, המטוטלת גם לא זזה כזה מהר.
Speaker 2:בדיוק. היום זה, המהירות גורמת לחשיבות של...
Speaker 1:ואתה לא יכול יותר להתנהל לפי אותם כללים. זה הופך להיות חיסרון גדול מדי. עכשיו, יש המון מה לדבר על יהיעוץ פוליטי, זה חיה אחרת, אבל...
Speaker 2:נקדיש לזה פרק מיוחד.
Speaker 1:בבסיס של זה, כן, כשאנשים כאלה צריכים לבנות אסטרטגיה, הם כאילו רוכבים על קהל מסוים שמתחיל להיות אגרסיבי, בניגוד לפעם, כבר לפני שנבחר אותה. זאת אומרת, הציפייה שלך כבר זה לא לעשות משהו לגבי משהו. הציפייה ממך הופכת להיות תלויה בקיום של מה שמפריע לאנשים. זה מתחיל להיות הרבה יותר צמוד ממה שזה היה, באיך שאנחנו מרגישים פנימית. אנחנו כבר מבחינת דמוקרטיים כאילו, אז נכון טראמפ עושה הרבה דברים שהם זה בלי לקחת שהם דע עכשיו, אבל גם לפני שטראמפ עשה משהו בקדנציה השנייה, הוא כבר אוהב הדמוקרטיה, נכון?
Speaker 1:הוא כבר בזהות שלא אוהב הדמוקרטיה.
Speaker 2:בצד מסוים, אבל אני חושב שהקצעניים...
Speaker 1:אמרתי, אצל הדמוקרטים. ואם כמלה הייתה נבחרת, אז היא עכשיו נמצאת מההוקום שהיא כאילו מושיאת הדמוקרטיה. אבל הדבר הראשון שהיה מתחר בן, מה היה קורה? זהו, זה משוייך לזהות כבר.
Speaker 2:נכון, אבל אתה לוקח כל השני המקרים האלה, אמפר ולאומת מי שעשוי להיבחר לרשות יריית ניו יורק, שהוא כל כך מופרך שאתה אומר, אני כמעט רוצה שהוא ינצח, רק לראות כמה זה יכול באמת להתחרבש. נכון, אבל זה הרטרה. ואתה אומר, בעולם של הייעוץ, אתה אומר, הוא נוגע, הוא לוחץ על כל הכפתורים כדי לקבל את הניצחון. הרי הוא עושה את ההבטחות הכי מופרחות. כן, אבל...
Speaker 2:ואתה אומר, אוקיי, הוא ינצח, מה יקרה כשהאנרכיה תשלות? וזה כאילו לא מעניין אף אחד.
Speaker 1:זה גם לא משנה, כי אתה הגעת למציאות שהכל זה מלחמה של טוב ורע. זה לא משנה של מי זה טוב ולא משנה של מי זה לא.
Speaker 2:נכון, אבל השאלה דווקא, בלמעט שאתה אגיד, זה לזהות איזשהו מידל גראנט שדווקא צמא לא להבטחות גדולות, דווקא לא לאובר פרומס. יש איזשהו קהל שדווקא רוצים שידברו אליו כמו מבוגרים. אבל...-להגיד לו...
Speaker 1:הווליום הופך להיות לווליום של ניצחון מוחלט לכאן או לכאן. כן, ניצחון...
Speaker 2:נכון, אבל בעולם של מטוטלת אתה יכול גם להאמר על הדבר הזה שיש קהל שהוא מחוץ לדבר הזה, שהוא לא אוהב את זה. כאילו יש קהל השאלה איך אתה מקמת את הקהל הזה, והם אתה יכול להאמר על הקהל הזה.
Speaker 1:היום הם under-served. העניין הוא, כשאתה... לקהל ה-under-served הזה שצריך כביכול את המרכז, כן, או בוא נגיד חזרה לשפיות, אין לך מטוטלת רגשית, אמפליטוד הרגשית מספיק גבוהה.
Speaker 2:הוא לא יקבל את ה-Earned Media. הוא לא, הוא לא, זה העניין.
Speaker 1:ויועץ פוליטי טוב, היום הדבר היחיד שהוא יצטרך לעשות, זה לעשות את הפיצוח של איך אתה לוקח משהו כמו מרכז, אנשים שצריכים לחזור לשפיות ולהעלות את האמפליטוד הרגשית של זה, גבוה מספיק בשביל שזה ייעלה מעל הרעש.
Speaker 2:אם אני הייתי יכול לייעץ למועמד מרכז, לא הייתי קורא לזה מרכז. הייתי קורא לזה משהו של להגיד אמיתות. כאילו, דווקא אני תמיד חושב במונחים הצ'רצ'ליאנים של, אתה יודע, להבטיח את אדם יזה דמעות ואתה אומר איך הוא היה מצליח בכלל להגיד את זה, הוא לא היה עוברת אחוז החסימה, אבל עדיין, אולי בלי אדם, אולי פשוט יזה ובלי דמעות, אבל איזשהו משהו שהוא לא over promise. יש איזשהו קהל שמחפף את הunder promise.
Speaker 1:מה שבטוח זה שאנחנו צריכים להתחיל לשבור פרדיגמות אם אנחנו רוצים לזוז בעולם הזה. נכון? כאילו, ברור לנו שזה לא אוכל להמשיך באותה צורה. עכשיו, אני בטוח שיש פוטנציאל לעשות את זה, אני לא חושב שיש את האנשים לעשות את זה, זה ייקח זמן וזה יהיה תגובה תשרשרת, אבל אם אנחנו חוזרים רגע בחזרה מהתחום הפוליטי רגע, ואנחנו מחזרים את זה חזרה לעולם של, יותר בעולם העסקי ובעולם החברתי של בעיות מול פוטנציאל, יש לנו את האמה הזאת שחברות יותר מסורתיות, יותר גדולות, כמו מקינזי, אוהבים להגיד, את הקטינג אדג' זה הקטנג אדג'. ואנחנו רוצים לנהד לבנות את הפעמות בעצם שזה אמור לחוב.
Speaker 1:אתה אמור לדמם, אתה אמור לקחת את האימור, אתה לא יכול להגיע לגריתנס, כן? המילה
Speaker 2:ה... בלי לשבור כמה ביצים.
Speaker 1:אז עוב לשבור כמה ביצים, כן? בלי להאמר על התחתונים שלך בסוף. אבל אם אתה לא מוכן לבחון את הבסיס, לגעת בליבה ולעשות שינויים שיכולים להזניק אותך קדימה, אתה תתקדם באותו קצב כמו כולם, שיכול להיות מאוד מאוד זזיתי, אבל ההתקדמות שלך בפועל תהיה כמו של צו. ואתה יכול להשאיר את הראש מעל המים, אתה יכול להיות גודינף, אתה יכול להיות אפילו ורי גוד. מה שאתה לא יכול להיות, זה לפרוץ את התקרה שלך.
Speaker 2:יפה. זהו, אני חושב שזה אחלה דרך לסיים את הפרק השני. אני מקווה שנהניתם, אבל גם אם לא, זה בסדר.
Speaker 1:אתה נהנת?
Speaker 2:אני האמת מאוד נהניתי. אני מאוד נהניתי גם. אני הייתי דייבט לקסר. אני הייתי אופיר מחאלי. ונתראה שבוע הבא, בלי דדר.
Speaker 1:לא, אפשר... אני... כן, די
Speaker 2:אנחנו נוגרים להיות פה
Speaker 1:שבוע הבא. אני די בטוח שאני... תודה רבה, שייח ליום, ואם אתם למדתם משהו, תשמרו את זה לעצמכם, לא צריך לספר לכולם.
Speaker 2:די די.