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Deep Dive ist ein Interview-Podcast von Simon Schubert für mehr Freude, Leichtigkeit und Wellbeing im Leben.
Was bedeutet es, ein gutes Leben im 21. Jahrhundert zu führen? Wie bringen wir mehr Leichtigkeit und Freude in unser Leben? Wir können wir produktiver und gleichzeitig gesünder arbeiten? Wie kann eine Wirtschaft aussehen, die Regeneration und das Wohlergehen allen Lebens als oberstes Ziel hat – und nicht Wachstum?
Diese und weitere Fragen erkunden Simon Schubert und seinen Gästen. Dabei sprechen sie über Themen rund um Wellbeing, regenerative Arbeit, Produktivität, Self-Leadership, Organisationsentwicklung, Ökonomie des Wohlergehens, New Work, Arbeitskultur, Entrepreneurship, Life Design, Gesundheit und vieles mehr.
Immer wieder fühlen wir uns gezwungen, uns zwischen Freude, Gesundheit, Karriere und Purpose zu entscheiden. Selbst die Erfolgreichen und Privilegierten unter uns (und sind wir nicht alle privilegiert?) kommen selten dazu, die richtigen Dinge zu tun. Jene Sachen, die uns wirklich wichtig sind.
Wir spüren, dass es wichtige und erfüllende Möglichkeiten gibt, unsere wertvolle Zeit zu verbringen – auch wenn wir nicht genau sagen können, was sie sind. Am Ende verbringen wir jedoch unsere Tage stattdessen systematisch mit anderen Dingen. Wir werden abgelenkt. Es kommt immer wieder etwas dazwischen. Irgendetwas ist immer.
Schnell haben wir das Gefühl, dass wir alles andere für die eine Sache opfern müssen. Doch eine Balance zwischen diesen Aspekten ist nicht nur möglich sondern essentiell.
Bei Deep Dive geht es darum, wie du ein Leben voller Freude, Leichtigkeit und Erfüllung führen kannst – ohne Abstriche in deiner Mission oder Karriere zu machen.
Weitere Impulse gibt es hier: https://www.keinezeitzuleben.de
Simon Schubert (00:06.744)
Mein Name ist Simon Schubert und du, was Deep Dive.
Simon Schubert (00:15.726)
Diese Folge ist ein Stefan Veluda. Stefan ist selbstständiger Organisationsentwickler und Consultant. Als ehemaliger Agile -Coach bei Diallo und nun Co -Render des Bieterhofs, einer Offsite -Location, widmet er sich zeitgemäßen Organisationsdesign und Führungsfragen. Gemeinsam sprechen wir über zeitgemäße Organisationen, Demokratisierung von Unternehmen und die Herausforderung der technischen Entwicklung. Dabei gehen wir besonders darauf ein, wie Organisationen Konflikte lösen, Prioritäten setzen und ein gutes Arbeitsumfeld schaffen können. Und warum das Ganze so schwierig ist.
Immer wieder fragen wir uns, was können wir jetzt damit anfangen und wie könnten wir davon konkret etwas umsetzen? Freu dich auf ein spannendes Gespräch darüber, wie Organisation und die Gesellschaft insgesamt anpassungsfähiger und menschlicher werden können. Viel Spaß!
Ich entwickle mich oder ich lerne entlang meines persönlichen Scheiterns oder meines persönlichen Zweifels. Vielleicht ist Scheitern ein bisschen ausgelutscht als Begriff, aber es ist schon immer so entlang meines Zweifelns. Ich habe im Grunde genommen begonnen, in einem Konzern Karriere zu machen, wie man das so schön nennt, und musste dann feststellen, dass das nicht zu mir passt. Und habe dabei aber eben auch viel gezweifelt an der Art und Weise, wie dort gearbeitet würde.
beziehungsweise wie man sich beschäftigt hat. Heute würde ich unterscheiden zwischen Beschäftigung und Arbeit. Und habe darüber glaube ich sehr viel entlang dieses Zweifels, kamen dann andere Zweifel und habe mich dann immer so entwickelt. Deshalb habe ich keine ganz geradlinige Witter und habe mich eben immer wieder an verschiedenen Zweifeln quasi so an so Weggabelungen befunden. Und das war so der Weg, den ich bisher gewählt habe. Ich glaube, das ist interessant über mich zu wissen, weil es ...
manchmal besser verstehen lässt, wie ich so denke und wie ich auf Themen draufgucke. Jetzt gleich noch mal auf dieses vielleicht den nicht vorgefertigten Weg gehen, sondern so den eigenen Pfad finden. Ich glaube auch, so in verschiedenen Stationen, in verschiedenen Richtungen auch mal einen Einblick zu bekommen. Auch gerade was du meintest, so von die typische Art des Arbeitens, die zu hinterfragen und sich nicht damit irgendwie zu identifizieren und mal so ganz allgemein damit, wenn wir im leichten Thema einsteigen.
Simon Schubert (02:24.238)
Wenn man so sagt, wie kommt es eigentlich, dass es so wenige Organisationen gibt, wo man sagt, die haben ein richtig geiles Produkt und die arbeiten auf eine richtig geile Art und Weise. Ich würde sagen, die meisten Organisationen probieren es. Oder viele, denke ich, haben zumindest die Idee davon, dass sie es wollen. Und trotzdem gibt es sehr wenige, die es haben. Ja, ich glaube inzwischen, dass das daran liegt, dass wir keine Fachdisziplin haben, die sich ...
in dem normalen Ausbildungsbereich, wo man Organisationen lernt, wo man arbeiten lernt, eine Fachdisziplin vermitteln, die sich mit Organisationstheorie beschäftigt. Ich glaube, da gibt es wirklich ein Aufklärungsbildungsdefizit. Ich selbst bin ja Diplombetriebswirt. Und wir haben in meiner Ausbildung, obwohl wir immer dann außer Choren wurden im Rahmen dieses Studiums, wir wurden uns schon richtig hintrainiert, irgendwann auch mal Führungspositionen in Firmen zu besetzen.
haben wir nichts über Organisation als Systeme gelernt. Gar nichts. Wir waren vollkommen blind für auch nur die basalsten Anfänge von der lumanischen Systemtheorie, zu verstehen, wie grenzen sich Organisationen im Außen vom Innen ab? Was sind eigentlich Kommunikations - und Interaktionsbeziehungen? Was gibt jenseits der Pyramide als Visualisierungsform einer Organisation?
Wir haben keine Unterscheidung getroffen zwischen Beschäftigung und Arbeit. Wir haben keine Unterscheidung getroffen zwischen interner oder externer Referenz der Leistung. Da ist einfach wirklich sowohl sprachlich als auch in der Ausbildung nichts Relevantes vermittelt worden, was mir hätte helfen können zu unterscheiden zwischen dem, was eigentlich nur Spielerei innerhalb der Organisation ist und was wirklich wertstiftet. Und ich glaube, das eine ist dann auch die Folge, wenn Organisationen ...
so organisiert sind, ich sag jetzt mal so schlecht organisiert sind, inhuman organisiert sind, dann haben sie häufig auch wenig gute Produkte. Jetzt könnte man natürlich fragen, warum mendelt sich das nicht so raus? Und ich glaube, da sind wir gerade an einem Punkt, wo es einfach noch zu wenig Organisationen gibt, die es wirklich substanziell besser machen. In einigen gibt es das, in der Pflege beispielsweise, da gibt es mittlerweile Player, die sind so viel überlegen, dass andere Player da eigentlich nur noch durch staatliche Regulationen.
Simon Schubert (04:50.51)
... vorm Auffressen gehindert werden oder am Auffressen ... ... gefressen werden gehindert werden. Und in anderen Bereichen haben einfach große ... ... Unternehmen Oligopolstellungen und kaufen ... ... Wettbewerber, die anders drauf sind auf, ... ... assimilieren die ... ... und machen damit auch das, was man ... ... gemeinhin als besondere Organisationskultur beschreibt. Übrigens eine Fehlkonnotation. Es ist eigentlich quasi eine andere Struktur, ... ... ein anderes Design. Das wird dann zerstört durch diese ... ... Aufnahme.
Also ich glaube, das sind so Dinge dieser der frühe Verkauf von Startups, manchmal auch der Verkaufsdruck und vor allen Dingen eine fehlende Sprachwelt und eine fehlende Ausbildungswelt. Macht das so stabil, obwohl es so dysfunktional ist? Also ich raus höre, es sehr viel Befehlungen, es sind Willen da. Einerseits fehlt teilweise noch Wissen. Gleichzeitig gibt es immer wieder, nehmen wir es jetzt Vorreiter, die es schon machen, oft aber halt im Kleinen.
Und oft werden sie dann halt von schon sehr lang bestehenden Organisationen, die vielleicht auch viel größer sind, ganz andere Organisationsformen haben, aufgenommen. Und damit werden diese Strukturen zerstört. Und es gibt noch den Effekt, dass es eine Professionalisierungsfalle gibt. Dass Organisationen irgendwann so erfolgreich sind, dass sie eine gewisse Größe haben, in der das, was organisch funktionierte, dieses zwischenmenschliche alles miteinander klären. Das geht so bis 20, 30 Leute vielleicht.
dass das dann nicht mehr klappt. Und dann gibt es einen Mechanismus, der mit meiner gerade benannten fehlenden Sprachfähigkeit verknüpft ist. Weil wir die Unterscheidungen nicht kennen, die ich gerade angerissen habe, gibt es dann die Tendenz, sich professionalisieren zu wollen. Und das ist in der Regel die Effizienzfalle, bei der dann Teamleads eingeführt werden, Prozesse eingeführt werden für Fragestellungen, die eigentlich nicht mit Prozessen beantwortet werden können.
Regeln eingeführt werden, wo eigentlich was anderes gebraucht wird. Und manchmal holt man sich sogar externe Berater. Und es gibt zu wenig externe Berater, die mit lebenden Systemen arbeiten können, sodass sie dann im Sinne der Professionalisierung anfangen zu mechanisieren. Und Organisationen, die das zulassen, weil sie professionell sein wollen, weil sie wachsen wollen, werden irgendwann das Besondere, das sie hatten, als sie noch klein waren, verlieren.
Simon Schubert (07:14.862)
Und ich kenne viele Gründer, die dann ab dieser Größenordnung, so spätestens ab Größe 50, aber allerspätestens ab Größe 150 Mitarbeitende, sagen, habe ich zwar gegründet, ist aber nicht mehr meine Firma, ich mache was Neues. Crazy. Lass uns mal gerade, wo du sagst, wenn man größer wird, je mehr Leute, Komplexität irgendwie erhöht sich halt enorm, was nochmal eine große Herausforderung da mit sich bringt. Aber auch gerade, wenn man kleiner bleibt. Ich kenne von sehr vielen kleinen Organisationen, die
ganz bewusst, also wirklich viel auch Ressourcen, sowohl auch, wie gesagt, mit Exzernen, aber auch wirklich viel Zeit einfach reinstecken in die Organisationsentwicklung und sagen, hey, wir wollen es anders machen, lass uns mehr selbst organisiert werden, lass uns gucken, dass es wirklich viel dezentral ist, lass uns schauen, dass wir in kleinen Kreisen arbeiten, wo die selbst bestimmen können und sich selbst organisieren können und lass uns gucken, dass das Ganze irgendwie organisiert wird. Der beste Wille kann da sein, selbst wenn man viele Ressourcen macht, trotzdem ist es nur verdammt.
große Herausforderung zu schaffen sagen, es läuft jetzt richtig gut.
Und ich glaube, auch da gibt es ein paar Designkriterien, die bei näherer Betrachtung wahrscheinlich nicht erfüllt sind. Also viele Organisationen schaffen es zwar, sich in kleinere Gruppen aufzugliedern, sie schaffen es aber nicht, effektive Wertschöpfungsbeziehungen innerhalb der Firma abzubilden. Und das naht die Tendenz, dass sich dann Gremien bilden, wo am Ende dann doch nicht mehr so richtig klar ist, wer eigentlich was entscheidet.
Und jetzt mal ein paar Stufen, die dann in der Praxis passieren, übersprungen, kommt es dann entweder so zu zwei Extremen. Das eine ist so die Konsensliebe, dass man erstickt in der Sehnsucht nach Harmonie. Alle dürfen bei allem mitreden und man schafft eigentlich gar nichts mehr. Das frustriert viele Leute, die ein hohes Tempo an den Tag legen wollen. Ist aber auch für andere, die dann ständig in dieser Abstimmungsarbeit sind, frustrierend. Und ...
Simon Schubert (09:10.99)
Das andere Extrem wäre, dass Einzelpersonen das dann an sich reißen und sagen, ich mach das jetzt alles allein und hat man plötzlich aus einer Organisation, die eigentlich, man nennt das so gemeinhin flach ist, plötzlich sich Einzelpersonen so exponieren und besonders viel Macht an sich binden. Und wenn das alles nicht ausverhandelt ist und man quasi für die Phänomene weder Sprache noch richtig Modelle hat, damit umzugehen, das wieder zu entflechten und wieder auf vernünftige Füße zu stellen.
Dann bilden sich da so Schattenorganisationen ab, die dann auch mit diesem herren Wunsch, mit dem die Organisation gestartet ist, nicht mehr in Einklang zu bringen sind. Also ich glaube tatsächlich, dass uns bei all dem, was wir über Organisationen wissen, ganz vieles an Grundfähigkeiten für Organisationsdesign fehlt in der Praxis. Hast du den Eindruck, es ...
Eins der größten bottlenecks ist Organisationsdesign. Denn was ich oft erlebt habe, wenn man den recht, es gibt sicherlich ja viele Möglichkeiten, wie es aus, wie sich so eine Organisation gestalten kann. Aber man sagt, okay, lass uns irgendwas Richtung integrative Entscheidungsprozess zum Beispiel einführen. Lass uns schauen, cool, wir wollen gewaltfreie Kommunikation einführen. Lass uns gucken, wie es mehr über unsere Gefühle sprechen es geht. Das ist auch extrem hohe Kompetenzen an die einzelnen oder von den einzelnen Personen verlangt. Also deutlich mehr als es und damit aber auch deutlich mehr
Headspace, wo man wirklich auch sagen kann, hey, vielleicht wäre auch einfach nur jemand zur Arbeit gehen und die Arbeit gut machen und nicht einen kompletten Persönlichkeitsentwicklungsprozess, der manchmal scharf auch an der Therapie vorbeigeht, beziehungsweise auch extrem sich nochmal auf eine sehr engen Beziehung mit den einzelnen Teammitgliedern auseinanderzusetzen. Also das ist etwas, was ich auch beobachte, was nur bedingt mit Organisationdesign zu tun hat.
Genau, ich glaube tatsächlich, dass wir es da auch mit zwei gegenläufigen Strömungen zu tun haben. Ich mach's mal plakativ. Die einen sagen, wenn alle Menschen in der Organisation richtig funktionieren als Individuen, dann funktioniert die Gesamtorganisation. Da gehört ganz viel Persönlichkeitsentwicklung dann dazu. Das andere auf dem Spektrum, die andere Seite ist,
Simon Schubert (11:26.862)
Mir können die Einzelmenschen eigentlich egal sein, solange das Organisationsdesign stimmig ist. Weil dann wird der einzelne Mensch sogar austauschbar. Das meint man nicht herzlos, sondern das meint man quasi als Entlastung dafür, dass der Mensch nicht immer fertig sein muss. Er muss nicht eine voll ausgereifte Persönlichkeit haben, hier arbeiten zu können. Und auch in der Bewegung der Agile Coaches gibt es im Grunde genommen diese zwei Strömungen. Und ich sehe in der Praxis, dass ich ...
... die individuelle Betonung, ... das Einzelcoaching, ... die einzelne Persönlichkeitsentwicklung, ... ... massiv durchgesetzt hat. Aus einem systemischen Grund, ... ... weil es nämlich der wirksame Hebel ... ist für den einzelnen Coach. Weil der einzelne Coach es häufig nicht mandatiert, ... ... systemgestaltend Wirkung zu zeigen. Dafür hat er einfach nicht die Autorisierung. Weil er sich aber in seiner Arbeit wirksam fühlen will, ... ... sucht er sich sein Plätzchen. Und das ist dann die Einzelbegleitung. Das hat seinen Zweck. Aber wenn du mich fragen würdest, ...
Was halte ich für den wirksameren Weg und auf welchem Weg bin ich persönlich auch unterwegs? Dann sage ich, die Systemgestaltung ist die Voraussetzung für eine gute persönliche Entwicklung. Auch die besten Persönlichkeiten werden in einem dysfunktionalen System, Organisationssystem, irgendwann Symptome der Erschöpfung, der Krankheit, der was auch immer erzeigen und die Organisation verlassen. Aber ich glaube, es ist gut zu wissen, dass das etwas Entscheidbares ist. Das sind zwei Stränge.
mit denen man arbeiten kann. Im Idealfall integriert man die, aber es ist gut, die auch voneinander unterscheiden zu können. Du hast gerade schon gesagt, selbst wenn man diesen Weg der Persönlichkeitsentwicklung geht, bzw. viel Raum und auch sehr förderliche Rahmenbedingungen schafft für Personen, und das z .B. Erschöpfung, gerade auch im Non -Profit -Bereich, etwas ist, was sehr häufig vorkommt.
Ich glaube, was ich spannend finde, auch gerade wenn wir über Agilität sprechen, hast du ja schon gesagt, wo es viel darum geht, wie können Organisationen anpassungsfähiger werden? Am Ende geht es ja auch, wie kann mehr Mehrwert schneller, aber auch einfach mehr Mehrwert geliefert werden? Nicht so, der darauf zu fokussieren, sondern auch nochmal, wie können wir auch gesund arbeiten? Ja, für mich ist das allerdings nicht der Schwerpunkt, sondern die Folge. So wie die Krankheit, das Symptom einer negativen Organisation,
Simon Schubert (13:51.298)
Gestaltung ist, ist die mentale Gesundheit die positive Folge, das positive Symptom. Das ist nicht das, was wir versuchen herzustellen, sondern es ist etwas, was sich ergibt, weil die Rahmenbedingungen günstig sind. Lasst uns das mal umkehren. Das heißt, bedeutet auch dort, wenn wir sehen, ist ja, ich sag mal, die Belastung aber auch gerade ob es jetzt psychische einfach Gesundheit ist, die deutlich durch Arbeit leitet, hat verschiedene Ursachen. Das heißt,
Die Ursache davon können wir sagen, ist in vielerlei Hinsicht, nicht immer, in vielerlei Hinsicht schon falsche Arbeitsbedingungen. Genau. Die Gestaltung des Arbeitskontexts, der Rahmenbedingungen, die diese Menschen bei der Arbeit erleben. Auch da finde ich, ist es verblüffend, wenn wir sagen, es gibt auch da wieder nicht alle Organisationen, aber viele Organisationen, sagen sowohl die Mitarbeitenden, aber auch die, die eigentlich die Gestaltungsspielraum haben, zu sagen,
Hey, wir wollen ein Arbeitsumfeld hier schaffen, wo Leute gerne herkommen und wo es denen gut geht. Und trotzdem schaffen es die wenigsten Organisationen. Ich glaube, weil sie nicht wissen, was das wirklich braucht. Was braucht es? Viel weniger als man gemeinhin herstellt. Davon bin ich überzeugt. Das ist der Grund, warum die Leute in sich in Bootstraps -Startups häufig so wohlfühlen. Zumindest einige, die dieses Umfeld mögen. Weil da so wenig da ist, an das man sich halten muss.
Ich glaube, viele Organisationen machen den Fehler, dass sie wahnsinnig viel hinzupacken an Prozessen, Regeln, Dinge, die Menschen vermeintlich irgendwie die Arbeit erleichtern sollen, bis hin zu, was sie alles nicht entscheiden dürfen, was sie alles nicht tun dürfen. Und das ist das, was den Menschen dann am Ende fehlt. Dass sie einfach ihren gesunden Menschenverstand bei der Arbeit im Rahmen ihrer Kompetenz einsetzen dürfen.
Wir können das nur quasi noch beliebig auffächern, aber ich glaube im Kern geht es darum, dass die Menschen können, wollen und dürfen im Einklang miteinander haben. Alles andere ist nur Bürokratie, Prozess, Charade, aber wenn man sich in der Essenz das anguckt, haben die Leute eine Chance, dass ihre Arbeit einen Sinn ergibt. Nicht im Sinne von Purpose, das ist Quatsch, sondern im Sinne einer sinnvollen Tätigkeit, das heißt, leisten für andere. Und können sie das entscheiden?
Simon Schubert (16:16.814)
dürfen Sie, hab falsch formuliert, dürfen Sie das entscheiden, was Sie entscheiden können. Und dürfen Sie das tun, was Sie tun wollen, im Rahmen der Notwendigkeit. Nur mal das beantworten. Und dann wird man merken, dass das in den allerallermeisten Organisationen eklatant auseinanderfällt. Deshalb, also ich gucke da, du merkst, ich gucke da recht abstrakt drauf und antworte jetzt nicht im Sinne von es braucht mindestens den und den Tischkecker und den und den Obstkorb.
sondern ich glaube, es ist wirklich etwas, was sich auf einem höheren Abstraktionsniveau leichter begreifen lässt. Und von dort aus kann man es ja dann beliebig konkret machen. Für mich macht es total Sinn und ich stimme dir auch total zu, zu sagen, es geht nicht darum, irgendwelche Taktiken, gerade Kickertische oder so was, zu machen, sondern gerade wenn es gesunden Arbeit geht, geht es ja, was sind so die Wesentlichen?
Rahmenbedingungen, also dort das Fundament zu stellen. Und dort bin ich auch spannend, wenn du sagst, also die es erstmal können, wollen und dürfen, Eingang zu haben. Da ist ja erstmal okay, wir müssen also erst mal Leute haben, die aber auch die Sachen können. Also auch dort setzen wir voraus, sie haben die Kompetenz, ihre Arbeit gut zu machen. Dann auch wieder, sie wollen ihre Arbeit auch machen, beziehungsweise wir haben auch die gleiche Vorstellung davon, was es bedeutet, etwas zu können, etwas zu wollen und etwas zu dürfen. Auch das ist ja gerade wenn wir sagen, es sind nur 30 Leute, die zusammenkommen.
können ganz schnell ganz schön unterschiedliche Vorstellungen kommen. Was ist überhaupt gesonderes Arbeiten? Was wollen wir hier in der Organisation überhaupt machen? Genau. Und was da hilft, das aufzulösen, sowohl bei großen als auch bei kleinen Organisationen, ist, sich die externe Referenz klarzumachen, den Existenzzweck außerhalb der Organisationsgrenzen klarzumachen. Die meisten Organisationen, die sind sehr, sehr damit beschäftigt,
immer die, also quasi gucken nach innen zuerst. Da ist das wichtig, was die andere Abteilung will, da ist wichtig, was der Kollege will, da ist wichtig, was die Chefin will. Das wird leichter zu bearbeiten, wenn man wirklich von außen guckt und sagt, was ist denn das, wofür wir als Organisation antreten. Und noch klarer wird's, wenn man sich anguckt, wie fließt denn hier eigentlich Geld in die Organisation? Das schlichtet viele Konflikte, beziehungsweise hilft beim Priorisieren von Konflikten.
Simon Schubert (18:37.742)
Wenn man sich die Frage beantworten muss, wie finanziere ich denn jetzt mein Team konkret? Ich glaube, in den allermeisten Organisationen, gerade große Organisationen, die mit Budgets arbeiten, aber auch kleine, die mit einem Seedfunding oder so arbeiten, gibt es keine Verknüpfung zwischen der Einnahme des Teams und der Leistung des Teams. Und damit wird alles beliebig. Was meinst du damit? Wird es da keine Verknüpfung? Dass ein Team sich selbst finanzieren muss, ganz platt gesagt.
Irgendwann fängt eine Organisation an sich so zu strukturieren, dass irgendwie nur eine Handvoll Leute sich mit Geld beschäftigt und alle anderen können sich mit allem anderen beschäftigen. Und wenn das Thema Geld, also Mittelherkunft und Mittelverwendung, sich loslöst von dem Restlichen, dann wird alles andere gleich wichtig. Aber ist es eben nicht, weil es im Außen nicht als gleich wichtig angesehen wird. Und die Konflikte, die du gerade skizziert hast, die kommen ja
... häufig auch aus Geschmäckern. Ich mach das aber lieber so. Ich mach das lieber so. Ja, das ist nicht lösbar. Diese Frage ist unter gleichrangigen Menschen nicht lösbar. Also entweder man baut zu jeder Fragestellung ... ... eine absolut eindeutige Hierarchie auf. Das ist wahrscheinlich nicht empfehlenswert. Oder man fängt an, die Frage zu ... die Relevanz dieses Konfliktes ... ... vor dem Hintergrund der externen Notwendigkeit ... ... dessen, was die Kunden haben wollen, ... das was die Partner haben wollen, ... ... außerhalb der Firma zu priorisieren.
Ich finde es total spannend, was du sagst, diesen Existenzzweck der Organisation im Prinzip ist eigentlich als Nordstern zu sehen und zu gucken ein, wofür treten wir an? Ist es für ein bestimmtes Problem zu lösen? Wollen wir eine bestimmte Personengruppe bei etwas unterstützen? Sind wir vielleicht eine Gemeindepartner Organisation? Dann sollte es auch noch mal klarer sein, was ist der Organisationszweck und möglichst viel davon abzuleiten. Und auch da ist ja etwas, was man oft hört zu sagen, okay, wir haben diesen Existenzzweck.
der Organisation und dann kann jeder persönlich nochmal gucken, was ist es, ob wir es jetzt Purchtbus nennen oder anders und wie passt das zusammen? Genau, das kann man sogar noch konkreter machen, indem man es wirklich mit echten Zahlungsflüssen verknüpft. Das kennt jedes ganz kleine Unternehmen und bei großen Unternehmen verliert das an Bedeutung. Man kann aber, das ist wieder eine Frage der Organisationsgestaltung, dafür sorgen, dass jeder in der Organisation sich mit Geld beschäftigen muss.
Simon Schubert (20:59.15)
ist vielleicht ein bisschen unsexy und klingt jetzt irgendwie kapitalistisch, ist aber wirklich ein Enabler dafür, ganz viele Nebelkerzen gar nicht erst zu zünden in der Organisation, ganz viele interne Reibungen als Befindlichkeiten auch zu entlarven und dann zu sagen, gut, ja, wir können ja als Menschen unterschiedliche Befindlichkeiten haben, aber bei der Lösung dieser Fragestellung, für die der Kunde gerade zahlt, hilft uns das nicht. Und dann können wir das auf die Kaffenpause verschieben. Oder wir lassen es, wir verschieben es aus der Organisation raus.
Und dafür kann man tatsächlich was gestalten als Organisation, wie jedes Team selber Geld verdienen muss zum Beispiel oder Geld verdienen darf letztendlich. Da steckt ja auch was dran. Viele Leute können kein Geld ausgeben, weil sie kein Geld einnehmen. Ich kann in einer großen Organisation nicht mal einen Satz Kugelschreiber ohne Beivorgang kaufen, weil ich kein Geld habe de facto. Das kann man aber auflösen. Deshalb fasziniert mich Organisationsgestaltung so auch zum einen
den Menschen eine humanere, selbstbestimmte Arbeitsumgebung zu ermöglichen und zum anderen ihnen aber auch Verantwortung zuzutrauen. Nur so können wir mit Erwachsenen und Leuten arbeiten, wenn wir ihnen auch was zutrauen. Stimmt ihr total zu. Und gleichzeitig, wenn irgendjemand das hört, einfach halbstuendlich auf dem Kopf ist, dann okay, Stefan, hört sich alles gut an. Und sagt es noch, okay, die sollen auch noch als Kompetenz haben, sich...
ob Sie jetzt mit BWL generell so ein Verständnis von Business haben, eigentlich wie generell die wesentlichen Abläufe in einer Organisation sind, zusätzlich zu den ganzen Fachwissen, zusätzlich zu den ganzen Soft Skills. Und wenn wir jetzt nochmal auch über zeitgemäße Organisation sprechen, wir gucken, ok, künstliche Intelligenz kommt immer mehr. Das heißt, die Entwicklung, was passiert immer mehr schneller, für viele Sachen, die teilweise jetzt gelehrt werden, werden demnächst vielleicht automatisiert. Das heißt, ich muss mich auch nochmal mehr weiterentwickeln.
Das heißt, die Anforderungen an jede einzelne Person werden dadurch enorm höher. Und was ich mir dann vorstelle, kann es jemand sagen, okay, gut, das trifft man dann vielleicht für 10%, vielleicht nur 5 % der Bevölkerung zu. Der Rest hat einfach klar nicht die Kompetenzen. Genau, wenn wir mit der Unterstellung drankommen, dann werden wir Organisationen bauen, die von dummen Menschen ausgehen. Die Wahrheit ist aber umgekehrt auch, wenn wir davon ausgehen, dass man Menschen was zutrauen kann.
Simon Schubert (23:23.726)
dann werden Menschen in diesen Organisationen Verantwortung übernehmen. Das eine bedingt das andere. Menschen verhalten sich immer zweckmäßig intelligent zum Kontext, in dem sie sich bewegen. Wenn wir also mit der Annahme reingehen, man könnte auch das große Wort Menschenbild benutzen. Wenn wir sagen, das Menschenbild ist, man kann den Leuten nichts zutrauen, dann müssen wir ja Organisationen bauen, die dem Menschen
alles was irgendwie riskant ist, alles was mit wichtigen Entscheidungen, mit echter Verantwortung zu tun hat, entzieht. Und dann werden Menschen natürlich auch keine Verantwortung übernehmen. Und dann fangen sie aber trotzdem an sich komisch zu verhalten und dann fangen wir an sie zu korrigieren und dann reden wir deutlich mehr über Gehorsam als über Verantwortung. Und dann haben wir im Grunde genommen nur durch unsere Vorstellung von der Welt die Welt bereits erzeugt, vor der wir uns gruseln. Das funktioniert aber eben auch in Gruppen. Wir können annehmen,
dass wir Organisationen schaffen können, in denen Menschen so arbeiten können. Wir können Gestaltungsentscheidungen treffen, in denen die Verantwortung bei den Menschen vor Ort liegen bleibt. Sie können sie annehmen oder nicht. Die Allermeisten, davon bin ich fest überzeugt, werden sie annehmen. Und dann werden wir plötzlich Zeuge von verantwortungsvollem Handeln in der Organisation. Und selbst wenn ich mich irre, nur mal hypothetisch, mal angenommen, ich irrte mich, dann will ich doch lieber in einer Welt leben, in der mich...
... mich Menschen umgeben, ... die Verantwortung übernehmen, ... denen ich was zutrauen kann ... und mit denen wir zusammen ... ... irgendwas bauen können. Sowohl in meiner Beratungstätigkeit ... als auch hier ... ... in meiner kleinen Firma hier ... auf dem Platten Land. Das ist aus meiner Sicht wirklich etwas, ... ... was sich bedingt. Und wenn man jetzt ... große Keule rausholt und sagt, ... ... okay, was ist denn eigentlich ... im Konstruktivismus quasi die Grundannahme, ... ... dann, dass wir Menschen durch unsere Vorstellung ... von der Welt ... Realität erzeugen. So und ...
Deshalb ist es so wichtig, dass wir diesen Metadiskurs tatsächlich führen, auch in Organisationen. Das ist so was wie der Zweck der Existenz. Ja, wir bauen Bleistifte für kleine Kinder in der Grundschule und wir glauben daran, dass Menschen wie Erwachsene behandelt werden dürfen. Quasi das gleiche Dokument. Finde ich super.
Simon Schubert (25:42.414)
Das ist definitiv eine Welt, die ich vorziehe. Und ich glaube, ich habe keine Kinder. Aber auch, glaube ich, die Erfahrung, die du sagst, ist auch, jemanden eine Verantwortung geben kann, kann man, glaube ich, zumindest, was ich gehört habe, gut auch als Eltern, selbst machen. Und auch dort wieder gleichzeitig, wenn du sagst, Erwachsene übernehmen Verantwortung, ist das automatisch. Einfach, wenn ich mir zum Beispiel Gesundheitsverhalten angucke, mein Gefühl ist, das ist wirklich die Mehrheit der Menschen.
nicht unbedingt Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen, sondern sie wissen, was sie gut tun würde. Sie wünschen sich einfach besser und trotzdem entgegen ihrem zumindest langfristigen Interesse handeln, sondern eher, könnte sagen, Produkt ihrer Umwelt und Incentives sind.
Ich stimme dir gar nicht zu, dass sie keine Verantwortung übernehmen. Sie übernehmen ja Verantwortung. Ist das so? Inwiefern? Naja, sie treffen ja die Entscheidungen, nicht zum Sport zu gehen. Sie treffen ja die Entscheidungen, sich vielleicht ungesund zu ernähren oder so. Und sie tragen dafür die Konsequenzen. Weil sie sich leider nicht raushalten können. Ja, also ich glaube, das ist schon, also da gehört es schon ein bisschen.
dazu aus meiner Sicht den Menschen auch ihre Fehler zuzulassen. Sowohl in der Organisation als auch im Privaten. Sonst kommen wir glaube ich an einen kritischen Punkt. Worüber wir durchaus streiten können ist, ob wir Konsequenzen wirklich gut integrieren bei den Einzelpersonen oder da wo diese Konsequenzen dann aufkommen oder ist es irgendwie zu bequem.
dass man sich von jeder Konsequenz wieder irgendwie freikaufen kann im Gesundheitssystem. Oder geht man halt zum Arzt und dann repariert der einem schon die Hüfte oder so was oder setzt einem die Zähne wieder neu ein, keine Ahnung. Auf den Fall will ich eigentlich gar nicht so sehr gehen, sondern ich glaube, Verantwortung heißt halt wirklich eine relevante Entscheidung, selbst treffen zu dürfen. Und zu gucken, ob man zehn Jahre länger oder kürzer leben möchte, ist eine relevante Entscheidung. Und die muss ...
Simon Schubert (27:53.752)
diese Person dann für sich selbst treffen dürfen. Sonst kann sie nicht mehr verantwortlich handeln. Das geht dann nicht mehr. Dann haben wir als was weiß ich, Gesundheitssystem, als Staat oder als was auch immer, die Verantwortung dafür übernommen. Und haben die Person gleichzeitig aber infantilisiert. Das ist eine schlechte Entwicklung. Es mag sein, dass die als gesundheitsbewussten Menschen oder mir als jemand, der irgendwie denkt, ich wünsche mir eigentlich, dass in Organisationen anders miteinander umgegangen wird.
nicht passen, dass da was anderes quasi passiert. Aber es gehört schon zu der Grundprämisse dazu, dass wir das den Leuten dann auch wirklich lassen. Die Alternativen bekannt machen, entscheidbar machen, aber sie mit ihrer Entscheidung auch dann gehen lassen oder sie in ihrer Entscheidung lassen. Das ist, glaube ich, das Wesen von Verantwortung. Ich wollte dich auch, also ich wollte dich nicht zu sehr in den Gesundheitsbereich reinziehen, auch wenn das natürlich eine Leidenschaft von mir ist, also das Thema zumindest.
Ich glaube, was wichtig ist und was für mich darin einfach ein guter Beispiel wird, ich bestimme dir total sozusagen ein, jeder Mensch sollte die Möglichkeit haben, diese Entscheidung zu treffen und wir sollten ihnen auch diese Verantwortung geben. Meine Beobachtung ist, dass sie oft aber nicht wahrgenommen wird, sondern dass sie nicht diese bewusste Entscheidung zu treffen und zu sagen ein, ich verhalte mich jetzt so und so und wir sind bewusst, welche Konsequenzen es gibt und ich entscheide mich bewusst für diese negativen Konsequenzen in zehn Jahren, dass einerseits im Gesundheitsverhalten und meine Befürchtung ist,
dass das eh nicht in Organisation ist, sondern dass einfach gehandelt wird, ohne sich darüber bewusst zu werden, welche Konsequenzen das hat. Und wenn wir dann vielleicht auch nicht mal das gleiche Verständnis darüber haben, beziehungsweise Verständnis ist ja eine Sache, aber sagen die Einigung darüber, was denn, was wir für eine Qualität für eine Arbeit haben wollen, für die eine Person zum Beispiel ist Exzellenz sehr wichtig und wir sagen, wir wollen jetzt diese richtig geilen Produkte herstellen und die andere Person sagt, good is good enough.
Ich greife dein Gesundheitsbeispiel nochmal auf, weil ich gerade nochmal ein bisschen darüber nachgedacht habe. Du hast ja gesagt, dass sie nicht erst die Person, da nicht auch Opfer ihres Settings. Sowohl in der Organisation als auch in gesellschaftlichen Fragen ist das ja so. Und jetzt gibt es aus meiner Sicht eben zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Das eine wäre zu sagen, okay, diese Einzelperson ist doch nicht mündig, weil sie nicht vom Schokoriegel lassen kann.
Simon Schubert (30:16.366)
Die andere Möglichkeit, damit umzugehen, wäre zu sagen, was ist das eigentlich für ein suchtförderndes Setting, in dem sich jeder Einzelne die ganze Zeit bewegen muss? Und dann dort anzusetzen und zu sagen, wir gestalten die Art und Weise, wie Lebensmittel produziert werden, wie Lebensmittel distribuiert werden, das gestalten wir anders. Sowas wäre gesetzgeberische Rahmgebung, die aus meiner Sicht zulässig ist, wenn man sagt, wir wollen eigentlich, dass Menschen ...
gesamtgesellschaftlich länger leben, gesünder sind, weniger Kosten für die Krankenkasse verursachen, da kann man sich als Gesellschaft ja quasi ein Ziel geben. Und das gleiche gilt für die Organisation. Das ist diese Verantwortung bei Entscheidungen. Aus meiner Sicht kann man die nur so lange gut bei Einzelnen abladen und liegen lassen, wenn die Rahmenbedingungen das bereits begünstigen. Weil sonst ist das der gleiche Falle, die man mit dem Resilienz -Training macht.
Man hat Organisationen, die hochgradig dysfunktional sind, wo Lehrer im Bildungssektor teilweise mit Mitte 30 schon platt können nicht mehr, wollen nicht mehr. Gerade erst die Ausbildung abgeschlossen. Und dann sagt man, geh mal zur Resilienz, weil das Bildungssystem oder die Art und Weise, wie Schule ist oder die Klassengröße oder andere Rahmenbedingungen, die gestalten wir für dich nicht. Wir individualisieren alle Konsequenzen bei dir.
Und du kannst jetzt entscheiden, wirst du krank oder gehst du ins Resilienz -Training oder reduzierst du deine Arbeitszeit. Also ich glaube, da muss man beide Ebenen zusammen denken. Das ist auch wie mit dem individuellen Coaching, Born -Out -Prävention oder sowas. Das gibt es ja in großen Organisationen auch. Das gehört zusammengedacht. Nur für mich ist diese Rahmenbedingung immer das, was ich gerne zuerst angucke, weil ich glaube, mit guter Systemgestaltung lässt sich deutlich mehr Folge...
positive Effekte erzeugen, als wenn man jede Einzelperson versucht, in diesem immer weiter wirkenden System zu gestalten oder zu manipulieren, will ich jetzt mal sagen. Ich beziehe meine Analogie. Ich habe eine Permakulturausbildung gemacht, weil ich diese Systeme so faszinierend fand und das mal aus einer anderen Perspektive lernen wollte. Und da würde ein Permakultur -Designer nicht anfangen, die einzelne Pflanze zu besprechen oder
Simon Schubert (32:37.708)
besonders zu fördern. Sondern er stellt sich eher die Frage, wie kann ich ein System gestalten, in dem die Rahmenbedingungen für die Summe an Pflanzen ideal ist, sogar in ihrer Wechselwirkung.
Ich finde es total spannend und ich habe das Gefühl, dass wir das sehr ähnlich sehen. Und auch da für mich würde es passen wunderbar zusammen auch im Gesundheitsbereich zu sagen, es reicht nicht eine Ebene zu betrachten, welche auch immer. Wir müssen immer die individuelle, auch wenn es jetzt auf z .B. Individuelle gibt es ja auch verschiedene Aspekte von Sonderarbeiter, individuelle Ebenen genauso aber auch zu sagen, ok, was ist denn ein Setting, ob es jetzt Familie ist oder welches soziale Setting man sich auch immer beschäftigt, beziehungsweise dann auch gesellschaftliche Ebenen, beziehungsweise dann vielleicht auch generell.
der Welt und der planetaren Ebene. Das Gleiche im Arbeitskontext, so auch wie der individuelle Leben, Team -Ebene, Organisationsebene, Gesellschaftsebene, planetare Ebene. Wir können nicht nur eine Ebene betrachten, weil sonst geht es zu kurz. Und ich glaube, wir haben den größten Hebel, indem wir an den Rahmenbedingungen, ob es jetzt hauptsächlich Incentives sind oder auch Systemdesign, daran zu arbeiten. Und wir machen es selten. Und das ist etwas, was mich in meiner Arbeit auch fasziniert und auch ein bisschen verwundert.
Warum es uns viel, viel natürlicher vorkommt, sich Einzelpersonen dann rauszugreifen, statt zu fragen, was ist denn hier ein systemisches Grundmuster, das Verhalten produziert. Diese beiden Wahloptionen hätten wir jetzt mindestens mal, aber wir tendieren immer zum Ersteren, immer zur Individualisierung. Bei allen möglichen Sachen, da macht man 360 Grad Feedback für eine Einzelperson und sagt,
Die Person ist so. Die hat so, dann gibt es Analysen, dann gibt es Character Trade Analysen und so weiter und so fort. Und der Kontext, in dem diese Person sich verhält, wie sie sich verhält, spielt einfach keine Rolle. Das ist faszinierend, wirklich faszinierend. Irgendetwas fehlt uns da in der Breite des Diskurses, sowohl in den Organisationen als auch in der Breite der Gesellschaft, die uns das uns blind macht für diese
Simon Schubert (34:46.158)
Umgebungseffekte, die damit reinspielen. Schließt zu, wie können wir es anders machen? Ich mir jetzt vorstelle, wenn du mir jetzt beibringen müsstest, ich gehe in eine Organisation rein, für mich wäre es dann vielleicht, okay, wie kann ich eine gesundheitsfördernde Rahmenbedingung besser schaffen? Aber gleich könnt ihr auch sein, du hast einen Agile -Coach, Coach, Organisations - und Weglehrerin, wie auch immer, und sagen, okay, ich möchte jetzt was erinnern und ich möchte nicht auf individuelle Ebene angeben, sondern das System verändern. Und zu sagen, okay, ich bin mir jetzt bewusst.
Was sind so häufige Schallendienungen, die kann? Dafür weiß ich aber nicht, was ich tue meistens.
Ich glaube, was es da vorbraucht, ist wirklich Theorierarbeit. Das klingt jetzt ein bisschen langweilig, aber wenn du mich fragen würdest, was müsste ich denn jetzt tun oder lassen, würde ich sagen, wir müssen als allererstes Mal wahrnehmen lernen. Und nicht auf einer esoterischen Ebene, sondern wirklich die Mentalmodelle im Kopf vorbereiten, die Phänomene in der Praxis wahrnehmen zu können. Also zum Beispiel mit dem mit der Idee brechen, dass Führung und Führungskraft
miteinander was zu tun hat. Wir glauben das ist so, ist aber nicht so. Da gibt es im Grunde genommen genügend Theorie, die ist 100 Jahre alt, die sagt, Führung ist eigentlich ein Gruppenphänomen. Wir haben aber der Effizienz halber, dass mit Führungskräften zwangsverheiratet. Das lässt sich aber auflösen. Dafür muss man aber eine Vorstellung haben, was Führung als Phänomen eigentlich ist und
welche Arten von Führungen sich im Grunde genommen in der Organisation zeigen. Das würden wir dann, wenn du mich wirklich dafür fragen würdest, würden wir das anhand von Denkwerkstätten miteinander üben. Ich würde dich bitten, Texte zu lesen. Ich würde andere Leute, die sich auf einer ähnlichen Gedankenreise gerade befinden, einladen. Wir würden zusammen Texte lesen und wirklich im Diskurs miteinander durcharbeiten. Und über diese Diskursarbeit werden dir dann plötzlich Dinge in der
Simon Schubert (36:47.49)
Welt da draußen jenseits der Denkwerkstatt auffallen, dass die erste Voraussetzung Bewusstsein wahrnehmen können. Und dann ist die Frage, wie kann man den Diskurs stärken? Weil das, was ich dann erzähle, würde sich oder wenn du dann in die Organisation bist, lässt sich nicht durch Ansagen oder sowas einfach in die Menschen reinbringen, sondern es muss aus einer Erkenntnis heraus passieren. Und deshalb glaube ich, ist eine der ganz großen Aufgaben, die würde ich dir dann auch mit auf den Weg geben.
geben, ist es diese Denkräume zu erzeugen, in denen Menschen in diesen Unterscheidungen, Führungen, Führungskraft, Führung, Führungsleistung, da ist viel Begriffarbeit dabei, Räume zu haben, in denen diese Unterscheidungen miteinander gemacht werden können. Das ist, glaube ich, eine Aufgabe, die wir dann zusammen angehen würden. Das ist auch Teil meiner Beratung. Menschen präsentieren mir ein Problem und dann helfe ich den Menschen.
durch Sprachbilder, durch mentale Modelle dieses Problem zu dekomponieren, zu verstehen. Anders zu verstehen, als man es bisher verstanden hat. Die Probleme existieren ja immer im Wechselspiel zur Vorstellung des Problems, das ich gerade schon habe. Mein Mitarbeiter performt nicht, der muss mal motiviert werden. Da steckt eine Vorstellung davon dahinter, sowohl was das Problem ist, als auch was die Lösung sein könnte. Und dann zu sagen, okay, was haben wir denn sonst noch im Paddle, was da los sein könnte?
Das ist die Aufgabe, die aus meiner Sicht ansteht.
Wenn du das verstehst, auch gerade beim Anfangen dieses Bewusstsein,
Simon Schubert (38:24.558)
Viele Erkenntnisse gibt es ja schon sehr, sehr lange, Jahrzehnte. Es ist wirklich ein Erkenntnisgewinn, der uns fehlt. Müssen mehr Leute diese Sachen verstehen, damit wir dann sagen, wir können sie anders machen. Ja, ich glaube schon. Weil wir es hier nicht mit Astrophysik oder so was zu tun haben, wo es ausreicht, wenn ein paar Tausend Leute auf der Welt wissen, wie man das macht. Das ist was, was so unmittelbar unser tägliches Leben beeinflusst, dass es ...
genauso dazugehört, wie zu wissen, wie man eine Steuererklärung macht, genauso dazugehört zu wissen, wie man seine Kfz -Versicherung beantragt oder wie man ein Darlehen aufnimmt, ein Haus zu bauen oder ein Auto zu kaufen. Das ist essenzieller Bestandteil unseres Lebens und gehört für mich dazu wie eine Art Grundfertigkeit, eine gesellschaftliche Grundfertigkeit. Ja, tatsächlich, ich würde es so weit aufhängen.
Das ist was, was eigentlich auch in Schulen, Kindergärten und Universitäten vermittelt werden sollte. Das ist aber nicht mein Beritt. In dieser Welt bin ich nicht beheimatet, sondern ich bin relativ spät, kurz vor der Rente quasi, nach dem Studium bis kurz vor der Rente, das ist so mein Turf, in der Organisation das dann nachträglich zu vermitteln, nachträglich zu lernen, es dort praktisch wurzbar zu haben.
Erzähl mir von zeitgemäßen Organisationen, was wäre so deine Vorstellung? Wie sieht die aus? Und natürlich dann irgendwann auch nochmal, worüber wir die ganze Zeit schon geredet haben, wie kommen wir immer mehr dahin?
Zeitgemäße Organisationen sind in erster Linie komplexitätsrobust, dynamikrobust. Sie können sich permanent anpassen, ohne dass die Menschen da in der Organisation drunter leiden. Das geht, weil Menschen als Lebewesen in der Lage sind, sich an verändernde Rahmenbedingungen anzupassen, wenn sie die Freiheiten haben, sich anzupassen. Viele Organisationen sind ja nur deshalb so steif, weil alles, was an Anpassungspotenzial da ist, wegreguliert wurde.
Simon Schubert (40:33.676)
Entscheidungen dürfen gar nicht mehr getroffen werden situativ, weil es irgendeine Regel gibt, die das verbietet. Die Regel selber darf die Person, die von der Regel betroffen ist, aber nicht ändern. Das macht den anders. Das macht eine andere Person in der Organisation, manchmal eine Person, 3, 4, 5 Hierarchiestufen drüber, sodass man also die Gestaltung des eigenen Rahmens und der Arbeit selbst, das hat man voneinander getrennt. Und das wieder zu integrieren wäre ein Bestandteil.
wieder eine höhere Anpassungsfähigkeit hinzubekommen. Zeitgemäße Organisationen sind Organisationen, die wieder menschlich sind, die Komplexes, Komplex behandeln lassen und kompliziertes, weitgehend automatisieren.
Wieder eine Unterscheidung, die aber relevant ist. Ich glaube, in vielen Organisationen ist diese Unterscheidung einfach nicht präsent. Man weiß nicht, was ein lebendiges Problem ist und was ein totes Problem ist. Man behandelt das alles gleich. Jetzt haben wir einiges zum Entpacken. Ich glaube, weil du auch davor vom Menschenbild gesprochen hast, wenn wir sagen, so von zeitgemäß der Organisation, da hast du ja gerade sogar menschlich auch schon gesagt, würde ich sogar noch weitergehen dazu sagen, wenn die Anpassungsfähig ist,
und den Mitarbeitenden nicht schaden, beziehungsweise würde ich hier anders nochmal sagen, viel, viel stärker zu sagen, hey, lass uns anpassungsfähige Organisationen schaffen, in denen Menschen gleichzeitig gedeihen können. Einfach so als Menschen und Zielbild. Und auch dort kann ich sagen, ist es abstrakt. Für mich hört es sich auch schon ziemlich ähnlich an, wovon viele die ganze agile Bewegung spricht. Ähnliche Ansatz. Sicherlich kann man sagen, okay, unterschiedliche Arten weisen, wie wir jetzt dahin kommen.
Simon Schubert (42:20.302)
Ich finde es total spannend zu sagen, wenn wir jetzt mal ein bisschen weiter gucken, wo wir jetzt gerade sind in der zeitlichen Entwicklung, in künstlichen Intelligenz kommt. Oder auch generell einfach in technischen Entwicklung. Gleichzeitig verbunden mit biologischer Entwicklung, was uns dort demnächst erwartet und diese Veränderung immer schneller kommen wird. Das ist mein Gefühl. Wir werden den Großteil der Menschen, die sind jetzt komplett überfordert, jetzt schon, und was demnächst kommt, werden teilweise abgehängt. Wir haben jetzt in vielen Organisationen
ist alleine der Umgang mit den leichtesten Technologien, also technischen Tools, eine Herausforderung für die. Wir reden jetzt noch, dass überhaupt Technologisierung oder Digitalisierung ein großes Thema ist. Wir sind Mitte 2024.
die werden abgehängt. Und dazu kam, wie passt es für dich zusammen, zu sagen, Menschen sind auspassungsfähig, sie sind robust, mit dem, was jetzt gerade passiert, beziehungsweise demnächst deutlich krasser wird. Ja. Dass wir beobachten, dass Menschen sich in den Organisationen mit diesen Entwicklungen nicht anpassen können, liegt daran, dass sie verschiedene Grundvoraussetzungen, die neben der Veränderung, die sowieso passiert,
... die Grundvoraussetzungen, die da sein müssen, ... ... nicht haben. Das Erste ist, ... die Notwendigkeit zur Anpassung ... ... ist in diesen allermeisten Unternehmen ... ... nicht gegeben. Kann ich gleich was zu sagen, ... wo das herkommt. Das Zweite ist, ... ... die Freiwilligkeit zur Anpassung ... ... ist nicht gegeben. Freiwilligkeit und Notwendigkeit ... ... korrespondieren ... ... ist aber häufig nicht gegeben. Und zum anderen, ... der Raum zum Lernen ... ... ist in den allermeisten Organisationen nicht gegeben.
Das heißt, es ist für mich viel zu kurz gesprungen, der einzelnen Sachbearbeiterin oder dem einzelnen Sachbearbeiter einen Vorwurf zu machen, dass ja ChetGPT nicht in seine Arbeit integriert oder irgendein anderes Tool für Automatisierung benutzt, weil diese Personen ja gar nicht die Wahl haben.
Simon Schubert (44:26.318)
Wir skizzieren eine Organisation ganz holtschnittartig, die dynamikrobust wäre. Die beiden sachbearbeitenden Personen wären dann unmittelbar mit einem Kundennutzen verknüpft. Ganz unmittelbar. Also nicht über 1000 Ecken und irgendwelche Prozesse, sondern wirklich ganz unmittelbar. Die wissen, für wen sie arbeiten. Und sie haben das Geld, sich ihre eigenen Fortbildungen zu bezahlen.
Und Sie haben die Autorisierung, Ihre eigene Arbeitszeit zu gestalten, so dass sie zweckmäßig ist. Und Sie erkennen, also wir stellen jetzt plötzlich die Notwendigkeit her, weil Sie den Kunden kennen und wissen, worum es geht. Und Sie wissen, dass schneller besser ist oder höhere Qualität besser ist oder was auch immer. Wir geben Ihnen die Autorisierung, sich Ihren Arbeitsplatz so zu gestalten. Und wir geben Ihnen das Geld, die Fortbildungen zu besuchen. Dann ist die Annahme, dass die Allermeisten ...
Freiwillig, weil sie erkennen, dass es nur Notwendigkeit gibt, freiwillig dann sich mit diesen Themen beschäftigen. Und wir finden ja Berufsbilder, wo das vollkommen normal funktioniert, vor allen Dingen in der Softwareentwicklung, in der modernen, weit fortgeschrittenen Softwareentwicklung, wo man den Entwicklern sowieso quasi keine Vorgaben mehr machen kann. Da funktioniert das. Klar ist das nicht einfach, sagt ja keiner.
Wenn ich über die Folgen des Klimawandels oder der Klimakrise spreche, dann brauchen wir über einfach und schwierig nicht zu sprechen. Da ist das, was wir jetzt mit diesem bisschen KI haben, ein Witz dagegen. Aber man sieht, dass die Organisationen oder zumindest Teile der Organisationen, wo die Rahmenbedingungen da sind, überhaupt kein Problem damit haben, zwei, drei Toolwechsel im Jahr mitzulaufen. Das nervt, aber die schaffen das alle. Ich kenne Firmen, die haben vor kurzem erst irgendwie die eine Cloud -Lösung ausprobiert und dann ...
Zwei Jahre später bauen sie ihr gesamtes System auf eine andere Cloud -Lösung während sie weiterhin hochprofitabel sind. Das schließt sich überhaupt nicht aus. Nur da haben die Leute die Rahmenbedingungen, sich frei mit diesen Veränderungen auseinanderzusetzen.
Simon Schubert (46:29.518)
Dort, ich glaube, ich stimme dir grundsätzlich zu, beziehungsweise möchte es, auch sehr von dem Hinspiel. Ich muss gestehen, ich habe in vielerlei Hinsicht andere Erfahrungen gemacht. Und einerseits, wenn wir sagen, wir reden von Organisation. Also ich glaube, woran wir, woran wir immer wieder hinkommen, ist für mich auch wieder, in welchem Umfeld man sich befindet, dass das enormen Einfluss darauf hat. Was, wenn das ganze Team genau das macht, wovon du sprichst, dann werde ich viel eher auch ein, was selbst tun.
gleichzeitig, wenn ich in einer Organisation bin, beziehungsweise in einem Team, wo es absolut gar nicht so ist, ist die Chance deutlich höher, dass ich es dann auch nicht mache. Und das Gleiche ist ja auch, wenn ich privat mich mit anderen Themen beschäftige. Man kann auch sagen, okay, ich habe eigentlich ein Selbstinteresse daran. Ich habe jetzt mein Studium abgeschlossen, sehe die Entwicklung ist so schnell. Die Hälfte, was ich im Studium gelernt habe, in vielen Sachen oder vielleicht auch komplett alles schon, ist obsolet. Und eigentlich alles, was ich lernen möchte, gibt es kostenlos online verfügbar. Ich habe es ganz wissen hier dran.
Trotzdem gibt es nur sehr, sehr geringe Leute, die sich wirklich konsequent selbstständig auf den Weg machen und lernen. Ob es jetzt berufliche Kompetenzen sind, aber es können ja auch ganz andere Sachen sein wie, wie kann ich gut in meiner Beziehung, in meiner Partnerschaft sein? Wenn ich sage, Partnerschaft ist ja etwas, was mir total wichtig ist, gibt es, glaube ich, nicht ganz so viele Leute, die abends noch mal ein Buch darüber lesen, sich ein YouTube -Video anschauen oder solche Sachen, worauf ich hinaus will. Dieser Grundglaube, Menschen wollen lernen.
ist etwas, was für ganz viele zustimmt. Und glaube, wir beide sind auch Menschen, die das tun und es wollen. Und gleichzeitig gibt es Menschen, die momentan zumindest in einer Rahmenbedingung sind. Nicht die grundsätzlich es nicht tun, sondern momentan in einer Rahmenbedingung leben, die es nicht fördern oder sie deswegen es nicht tun. Ja, ich stimme dir zu. Solange dieser zweite Teil des Satzes damit dran ist. Also es ist riskant zu sagen, ich bin so, aber andere sind nicht so. Es gibt...
für mich überhaupt keinen Grund anzunehmen, dass ich mich grundlegend von irgendwem anderes auf der Welt unterscheide. Ich habe kein Interesse daran so zu tun, als wäre ich besser anders oder sonst irgendwas, sondern ich lebe in Rahmenbedingungen, die ermöglichen mir andere Sachen als Leute mit anderen Rahmenbedingungen. Aber nur weil ich das jetzt mal plattgesagt, nur weil ich das jetzt gerade gut bewerte, sich mit den
Simon Schubert (48:53.39)
fortschreitenden technologischen Entwicklungen der künstlichen Intelligenz zu beschäftigen, heißt das nicht, dass das de facto was wert ist. Es kann durchaus sein, dass das auch eine riesen Blase ist und ich schon früh genug merke, wenn mein Arbeitsplatz davon betroffen ist, weil mich nämlich die Tools, mit denen ich mich täglich beschäftige, darauf aufmerksam machen. Und dann lerne ich die Tools halt zu benutzen, so wie ich in der Vergangenheit auch Tools benutzt habe. Da muss ich jetzt nicht jedem Hype nachlaufen.
Weil ich vielleicht viel lieber Stockrosen im Garten anbaue und mich da total spezialisiere. Also da gibt es auch einen Beobachtungsfehler, glaube ich, aus der Bubble heraus zu denken, dass das jetzt gerade super wichtig ist oder super dringend ist. Klar, die technologische Entwicklung ist schnell. Ich will das auch nicht negieren. Ich glaube nur, daraus abzuleiten, dass das auch relevant ist, ist nicht zwangsläufig richtig.
Ich stimme dir total zu. Ich glaube, einen ganz wichtigen Punkt, den du gesagt hast, ein, es geht absolut nicht darum, Bewertungen zu machen. Also nicht ein, na auch gerade Menschen vor allem nicht zu bewerten. Zweite nochmal zu sagen, ein, gerade. Mir geht es absolut nicht darum, dass zu sagen, jeder Mensch muss extrem produktiv sein und wir müssen alle die krassesten Organisationen aufbauen, sondern wie du sagst, hey, wenn jemand Gärtner möchte und das ist es und wir schaffen, wir können auch eine Welt schaffen, wo man genau diesen Sachen nachgehen kann. Total geil.
Es geht nicht darum zu sagen, wir müssen alle bestimmte Sachen tun, ganz und gar nicht. Und ich denke, wenn wir jetzt wieder den Bogen spannen zur Organisation, wenn da eine Anpassungsfähigkeit strukturell möglich ist, dann werden diese Entwicklungen integriert. Ganz natürlich. Und wenn wir in den Organisationen beginnen, stärker in Teamleistung zu denken als in vermeintlicher Individualleistung,
dann wird es auch nicht mehr so relevant, ob eine Einzelperson jetzt irgendwas macht, was mir gefällt oder nicht, sondern wir können ausschließlich darüber reden, ob die Teams ihre Wertversprechen sowohl gegenüber dem Kunden als auch untereinander in einer inneren Verflechtung der Organisation einhalten. Was anderes hat mich dann auch nicht zu interessieren. Im Grunde genommen hat mich das allerhöchstens als Beobachter noch zu interessieren, weil intervenieren muss ich ja nicht. Da sind wir jetzt wirklich bei Organisationsgestaltung.
Simon Schubert (51:12.974)
Wenn eine Organisation so gestaltet ist, dass es Leistungsbeziehungen gibt, die vereinbart sind innerhalb der Organisation, dann braucht das keine Steuerung mehr. Da habe ich weder als Geschäftsführer noch als Berater irgendwas zuzumelden. Das geht mich nix mehr an. So wie mich, keine Ahnung, beim Nachbarn nichts angeht, was ich für einen Vertrag mit meinem Fliesenleger habe. Ist nicht sein Ding. Muss ihn nicht interessieren. Aber wenn er bei mir ins Bad kommt, dann kann er sich darauf verlassen, dass das Waschbecken nicht von der Wand fällt.
Das kann ihn interessieren, weil er die Leistung in Anspruch nimmt. Aber dazwischen muss er nicht rumsteuern. Also ich glaube, da kommen wir, das sind so Gestaltungsprinzipien, teamorientiert, teambasiert, vereinbarungsorientiert statt Weisung und Kontrolle, weniger auf zentral gemanagte Prozesse blicken, weniger Planung. Das sind alles so Komponenten, da könnte man jetzt ganz tief rein gehen, die zeigen.
dass man Organisationen mit ein paar Grundannahmen anders gestalten kann, ganz viel von dem, was Organisationen auch als belastend machen, das Lust zu werden.
Ich glaube, wenn ich mir das vorstelle, wie man hört, ist das an. Schon knapp eine Stunde jetzt dabei. Man sagt, hey, das hört sich total gut an, darüber zu sprechen. Auch gerade, ich glaube, wo wir da vorgesprochen haben, ging ja auch sehr stark, was du jetzt darüber über zeitgemäß irgendwie zu gesprochen hast.
Und trotzdem noch, wie komme ich jetzt verdammt noch mal dahin? Genau, also wie komme ich dahin? Eine Möglichkeit wäre, sich tatsächlich mal mit diesen Gedanken, Modellen auseinanderzusetzen. Ich berufe mich in meiner Arbeit auf die Arbeit des Beta -Codecs Netzwerks. Das ist Open Source. Da arbeitet eine ganze Gruppe von Leuten schon seit über 20 Jahren daran, alles was an Theorie zu eben Führung, Organisationsgestaltung.
Simon Schubert (53:11.182)
Wie man Vereinbarungen in Teams organisiert, wie man Teams gut aufsetzt. Da gibt es ganz viel Forschung, die hochkondensiert in Researchpapers zur Verfügung steht, Open Source, kostenlos. Da kann man also bei betacodex .org zum Beispiel hingehen, sich das anschauen und erstmal anfangen ein bisschen zu lesen, sich damit ein bisschen zu beschäftigen.
den Menschen mal auf die Finger zu schauen, die sich exponieren mit dem Thema Beta -Codex. Also dazu gehöre ich, da gehören auch noch andere dazu. Und mal reinfühlen und rein denken, was das für Konsequenzen hätte, wenn man das für seine eigene Arbeit nutzt. Und dann sich wirklich mit diesen Unterscheidungen vertraut machen. Das ist der erste Schritt. Und dann auch nüchtern die Frage zu beantworten, wie viel Autorisierung habe ich eigentlich? Wie viel kann ich selbst gestalten? Mir wäre es natürlich total lieb, wenn jetzt
Unternehmensgründerinnen und Gründer sich mit mir vernetzen und sagen, ich habe Bock, eine zeitgemäße Organisation zu bauen, hilf uns, dann lade ich die hier bei uns auf den Beta -Hof ein zwischen Bremen und Hannover, kleiner Werbeblock in der Nähe von Hamburg, Bremen und Hannover. Da haben wir eine Offsite -Location gegründet, eben dieses Thema Organisationsdesign und Führung besprechbar zu machen in einer schönen Location. Dann kann man mit den Unternehmensgründerinnen und Gründern, die viel Autorisierung haben, wirklich gestalten.
Wenn ich jetzt eine Person bin, die in irgendeiner Abteilung Sachen von A nach B bewegt, mit einem ganz limitierten Gestaltungsraum, dann ist eher das, was man machen kann, darüber zu sprechen, sich also sprachfähig zu machen. Du hast mir jetzt ja auch so ein paar schwierige Fragen gestellt und da muss man auch lernen, darauf zu reagieren, zu sagen, okay, was ist denn jetzt gerade eigentlich die Essenz der Frage? Regen wir gerade über das Menschenbild, über das Zutrauen?
Und da stellt die Person, die mich gerade was fragt, etwas, was ich nicht unterstelle. Kann ich mit diesem, mit seiner und meiner Unterstellung gerade produktiv arbeiten und dann im Unternehmen darüber sprechen. Zum einen zu sagen, ich will das so nicht. Ich will, dass wir hier besser arbeiten. In jedem Unternehmen steckt ein Besseres, sagt Ernst Beigselbaum. Ich will auch, dass wir das bessere Unternehmen hier rausschälen und dann die Theorie verbreiten. Sagen, da gibt es was Besseres. Das ist handfest. Und dann wird dann tatsächlich im Unternehmen wirken.
Simon Schubert (55:31.086)
Also von der Sphäre der unmittelbaren Kontrolle eher in die Sphäre des Einflusses wechseln. Und sagen, ich kann eigentlich nur noch versuchen, andere zu beeinflussen, die mehr Macht haben als ich. Das ist nicht illegitim. Das schützt in gewisser Weise so ein bisschen vor einem Burnout, wenn man denkt, man könnte dann plötzlich alles regeln. Und dann kommt die Finanzabteilung und sagt, die Regel darfst du nicht abschaffen. Die haben wir erfunden. Jetzt, bis ich raushöre.
Auch das, was du da vorhin schon gesagt hast, dieses Bewusstsein schärfen, sich also erstmal wirklich damit auseinanderzusetzen und auch da nicht die Gefahr zu haben, ich kann sofort was ändern, aber auch gleichzeitig, es ist nicht ein, ich lese ein Buch bzw. zwei Artikel und schon habe ich komplett den Durchblick und alles ändert sich, sondern sagen, es ist eine Reise, mit der Codex jetzt eine Variante, die man dort dann gehen kann. Gleichzeitig auch, wo wir viel gesprochen haben, ist das Menschenbild, also sich bewusst zu reflektieren, mit welchen
mit welchen Menschenbild gehe ich überhaupt durch die Organisation, interagiere ich und dann zu sagen, okay, wie kann ich mich mit anderen über diese Themen austauschen, damit ist nicht nur ein, ich begib mich allein auf die Reise, sondern mit anderen gemeinsam möglichst auf diese Reise zu begehen. Ja, und das eigene Wollen auch ausdrücken. Ich finde, da darf man nicht oder muss man nicht scheu oder schüchtern sein, mal was zu wollen, zu sagen, ich will anders arbeiten, ich will, dass meine Kolleginnen und Kollegen anders arbeiten können. Wer will das noch?
dann so gemeinsam auch eine Dringlichkeit für dieses Thema zu erzeugen. Ist, glaube ich, ein guter Weg, ohne jetzt da Menschen in die Grassroots -Bewegung zu nötigen. Darum geht es nämlich nicht, sondern wirklich einfach ... Es ist ein bisschen wie so eine gesellschaftliche Willensbekundung. Wenn man will, dass die Politik auf ein Thema aufmerksam wird, dann braucht das einen breiten gesellschaftlichen Diskurs darüber. Eine Politik kann sich nur dann vor etwas stellen, wenn sie weiß, dass dahinter genügend anderes steht. Sonst ist es eigentlich für die Partei dann ein Todesurteil.
Und so ist das auch in einem organisationalen Diskurs. Man muss erst mal gucken, ist das Will, ist das Wollen, ist das genauso stark in mir und in anderen? Und wenn es das nicht ist, kann man auch individuell wieder die Entscheidung treffen, ganz hörbar zu sagen, ich gehe, weil ich so nicht arbeiten will. Und da drüben kann ich so arbeiten. Das ist jetzt quasi so die letzte Möglichkeit, die man noch hat als Einzelperson.
Simon Schubert (57:55.66)
Ich glaube aber wirklich, dass es eine Gestaltungsverpflichtung auch gibt. Wenn man anders arbeiten will, dann heißt das auch, die Umstände zu schaffen. Und sich entweder, wie gesagt, was Eigenges suchen, also was anderes suchen woanders oder sich Leute zuschnappen und was Eigenes aufzubauen, weil man sagt, okay, wir machen es jetzt anders.
Lass uns doch mal in dem Zusammenhang auch, ich finde der Begriff schon gefallen ist, aber zu sagen, Organisation als Demokratie Schule. Wir sind. Noch mal treffen. Ist es inwiefern, ist es ähnlich zu dem, worüber wir gesprochen haben, inwiefern ist das nochmal was anderes? Genau, es ist, es hängt zusammen. Ich mach's mal ganz plakativ. Wenn ich 40 Jahre lang auf meiner Arbeit immer einen Chef über mir habe und der hat eine Chefin über sich und die hat einen Chef über sich.
Man redet immer von die da oben und ich da unten und die können und ich kann nicht. Welches Gesellschaftsbild manifestiert sich dann über die Erfahrung? Das ist ein totalitäres. Das ist ein Bild von Beherrschten und Herrschern. Und wenn wir Organisationen bauen, die totalitär gestaltet sind, wo ganz, ganz wenige ultimative Macht haben und die allermeisten.
nahezu keine macht, dann sind das keine Orte, in denen Demokratie erlebt werden kann. Da hilft das auch nicht, wenn man alle paar Jahre die eigene Führungskraft wählt oder so. Selbst das ist ja schon exotisch, aber selbst das ändert nichts daran. Und wenn wir wollen, dass Organisationen Demokratie -Schulen sind und das müssen sie sein, wenn wir uns angucken, wo wir als Gesellschaft hier in Zentraleuropa und auch in der anderen westlichen Welt unterwegs sind, dann braucht es einen Ort,
Jenseits der Schule und des Studiums, in dem Demokratie ganz praktisch gefördert und erlebt wird. Und das muss die Firma sein, das muss die eigene Arbeitsstätte sein. Und das heißt dann, dafür zu sorgen, dass Menschen Verantwortung übernehmen können, dass es keine Über - und Unterordnungsmächte gibt, die irgendwo kodifiziert sind und die quasi ultimativ gelten, sondern dass man aus einer Macht über und Macht unter zu einer Macht mitkommt.
Simon Schubert (01:00:09.166)
Menschen haben miteinander Macht, weil sie ein Problem lösen. Und dann hat mal die eine Person mehr zu sagen als die andere, weil sie vielleicht eine bessere Expertise hat. Und nicht ultimativ, die Chefin oder der Chef hat immer das letzte Wort. Das ist Demokratie schuld, zu erkennen, dass es einen Diskurs braucht, dass es eine Auseinandersetzung mit Themen braucht und dass Macht springen kann, wo sie gerade zweckdienlich ist. Die Macht stellt sich in den Zweck einer Problemlösung und nicht die Macht steht für sich selbst.
Und wir müssen eine Organisation bauen. Und da wäre ich wirklich emotional, weil ich gerade nicht fassen kann, dass wir beim 75. Geburtstag des Grundgesetzes erleben, wie faschistoide Strukturen halb Europa aufsaugen. Da wäre ich wirklich emotional und denke, da müssen die Organisationen wieder lebendige Demokratie -Schulen werden. Tatsächlich verpflichtend, weil wir sonst als Gesellschaft ja gar keine Erfahrungsräume mehr haben für lebendige Demokratie.
Ich kann auch keinen Vorwurf, ich weiß nicht, Vorwurf, ich kann mich nicht wundern, sage ich mal, dass Menschen, die in bestimmten Organisationen sozialisiert sind, jetzt mal ein böses Wort benutzt, dass die dann auch von oben und unten in der Politik sprechen oder von heimlichen Machteliten anfangen zu fabulieren. Das ist einfach eine Vorstellung, die aus irgendeinem Raum ja kommt. Und die kommt überall her, aber sie kommt auch aus den Organisationen.
Und deshalb ist das so eng miteinander verwoben. Zeitgemäße Organisationen sind demokratische Organisationen. Das finde ich deswegen passt das hervorragend zusammen, wo du sagst, wo wir davor gesprochen haben. Und jetzt ist eins, okay, wie wollen wir als Gesellschaft, wie wünschen wir uns die Gesellschaft, wie wünschen wir uns dementsprechend auch dann, wie Organisationen aufgestellt sind. Eine andere Sache ist ja noch ein, okay, wie kommen wir jetzt wieder dahinten? Ich glaube, das ist auch nochmal interessant zu sagen. Gucken, okay, wie
Warum sind die Sachen, wie sie sind? Wie entwickelt sich das? Und man kann ja sagen, auch da wieder kommt für mich sehr stark immer wieder auf Incentives zurück ein. Rahmenbedingungen fördern bestimmte Verhaltensweisen und noch mal einen Schritt weiter zu gehen, zu gucken und sagen, wem nützt die momentane Situation und momentane Entwicklung so? Weil es gibt bestimmt nur, also definitiv Menschen, die sagen, die haben jetzt mehr Machtposition, sagen, die nutzen sie aus und die wollen noch nicht, dass sich's ändert. Gleichzeitig könnte es mir noch umdrehen.
Simon Schubert (01:02:37.996)
Menschen und es jetzt nicht, dass ich sage, ich bin der Meinung, aber man könnte meinen, dass es genauso Menschen gibt, die sagen, sie wollen auch Leute über sich haben als Orientierung und einfach nur folgen. Genau, das ist auch was Gelerntes. Also wenn ich das, das ist ja auch einfach wenig Verantwortung übernehmen zu müssen. Ich glaube nur, dass man Menschen eben genau das zutrauen kann. Da sind wir wieder bei dem Anfang des Gesprächs. Für mich gibt es aber jenseits dessen, ob das wem
einigen wenigen gefällt oder ob das für einige bequem ist, gibt es eine effektive Notwendigkeit, als Gesellschaft nicht im Totalitarismus zu landen, für eine andere Organisationsgestaltung. Das kann man jetzt albern finden oder ein bisschen hoch aufgehängt, aber für mich geht es tatsächlich in diese Richtung. Es gibt da eine richtig hohe Dringlichkeit für einen anderen Umgang miteinander.
Und eben auch in Organisationen, das ist halt der Bereich, in dem ich mich auskenne. Das heißt nicht, dass das nicht woanders auch nötig ist, aber es ist eben auch in Organisationen dringend notwendig, dass wir anders lernen, Macht zu verteilen. Das Wort, mit dem ich da viel arbeite und auch der Beta -Kodex viel arbeitet, ist die Dezentralisierung. Wir haben in Organisationen heute Macht super stark zentralisiert. Weniger im Zentrum einer Organisation haben sehr viel Macht über andere.
die im Außen einer Organisation vielleicht mit Kunden im Gespräch sind. Die Personen, die mit den Kunden im Gespräch sind, können viel weniger entscheiden als die Menschen, die den Kunden niemals sehen. Und man kann sowas dezentralisieren. Aus meiner Sicht muss man es dezentralisieren. Und das ist wieder Organisationsgestaltung. Da gibt es, wenn du gerade fragtest mehrmals, wie macht man das denn konkret? Ich glaube, dieser Podcast ist nicht so gut geeignet, jetzt zu sagen Schritt eins, Schritt zwei, Schritt drei. Aber ...
Wenn man jetzt den Beta -Codex aufklappt, dann gibt es dort zwölf Gestaltungsprinzipien. Da steht auch prinzipienhaft, nicht regelbasiert, welche Dinge man herstellen sollte und welche Dinge man abschaffen sollte. Und wenn man diese zwölf Prinzipien für sich mal durchdekliniert, dann wird schon klar, was eigentlich die Maxime ist, was man herstellen kann. Und dann wird es auch sehr konkret.
Simon Schubert (01:04:56.974)
Da finde ich, wenn wir jetzt einerseits bei Organisation bleiben und gleichzeitig immer mal wieder auf andere Sachen das beziehen, hilft mir zumindest, weil wir jetzt oft dieses gesellschaftliche Harten und zu sagen, ok, zum Beispiel, inwiefern haben wir weiterhin eine Gesellschaft, die Demokratie wirklich als Grundlage hat und wie stark verändert sich das auch momentan. Gleichzeitig könnte man auch sagen, weil du Klimawandel angesprochen hast, auch wieder dort sind für mich ähnliche Dynamiken.
Und wir sagen, okay, das ist eigentlich, wir wollen eine Welt, wo wir im Einklang mit der Natur leben. Wo wir es schaffen, nicht Ökosysteme zu zerstören. Und gleichzeitig sind wir auf einem guten Weg. Es passiert viel Gutes. Und gleichzeitig machen wir insgesamt einfach keinen guten Job seit vielen, seit sehr langer Zeit. Also auch dort wieder schaffen wir es einfach nicht, uns als Gesellschaft, als Menschheit gemeinsam ...
Wenn es zu einigen, ist es ja nicht nur einigen, sondern einfach gemeinsam entsprechend zu handeln, wie es förderlich wäre.
Ich stimme dir zu. Ich will auch nicht sagen, ich will die Realität ja nicht negieren. Ich stimme dir zu. Meine Antwort darauf ist, die Konsequenzen des Handelns stärker zu integrieren. Wenn Unternehmen sich vollkommen entkoppeln können von den Folgen ihres eigenen Handels, während sie wirtschaftlich alle Vorteile auf sich lenken können und die Konsequenzen vollkommen externalisieren, dann gibt es auch keine reale Notwendigkeit.
Also ich glaube, das eine ist, sich darüber zu beklagen, aber das andere ist zu fragen, warum ist das Verhalten einer Organisation intelligent? Oder von Menschen mit viel Autorisierung in einer Organisation das Verhalten intelligent? Und wenn es einfach für das Persönliche und für die Existenz der Organisation zweckmäßiger ist, den Shareholder -Value zu maximieren, dann ...
Simon Schubert (01:06:57.004)
Statt irgendwie sich zu kümmern, dass die Ressourcen in der Kreislaufwirtschaft landen oder sonst irgendwas, dann kann ich diese Einzelperson zur moralischen Vorwurf machen. Aber es ist ineffektiv. Also das ist ja, wir kriegen es gerade nicht hin und es scheint an vielen Stellen das an einem Willen zu fehlen, da wirklich ernsthafte Konsequenzen folgen zu lassen. Das ist aus meiner Sicht eine Frage der Zeit. Wir werden an einen Punkt kommen, wo
das Faktische für uns entscheiden wird. Und dann wird auch die Politik schneller Rahmenbedingungen festzuhören. Und Organisationen, die es dann nicht geschafft haben, sich anpassungsfähig aufzustellen, die werden mit der Geschwindigkeit dieser sich dann ändernden Regulation nicht mehr mitkommen. Das ist jetzt kein apokalyptisches Gefasel, sondern es ist einfach eine Extrapolation von dem, was wir auch bei anderen Entwicklungen ...
gesehen haben, wo dann plötzlich, also beispielsweise in der Gaming -Industrie, wo dann ganz stark nachreguliert wurde, als man festgestellt hat, da gibt es einfach Grenzen, die sollten nicht überschritten werden. Da hat es viele Unternehmen aus den Satteln gehoben, weil sie es nicht geschafft haben, darauf zu reagieren und das wird mit anderen Dingen auch passieren. Und ich glaube, wir kommen an eine Phase, wo das nicht mehr verhandelbar wird, wo man das auch nicht mehr negieren kann.
Ich finde es spannend, weil das sehr stark, was du bei zeitgemäßen Organisationen gesagt hast, das muss eine Notwendigkeit geben und daraus folgt dann hoffentlich auch der Wille, beziehungsweise wenn es da, ich frage wiefern dann noch diese Freiwilligkeit ist, aber zumindest diese Notwendigkeit. Und einerseits kann man sagen, gibt mir das Hoffnung, zu sagen immer dort, wo die, wenn eine wirklich große Dringlichkeit entsteht und am Ende kannst du sagen der Schmerz, da sind wir Menschen am Anpassungsfähigen.
Da ist es in Kriegshalten, kannst du sagen, entstehen die meisten Innovationen. Also da, wenn es wirklich nötig ist, wenn es uns gut geht, dann ist der Drang dazu also nicht so groß. Und gleichzeitig kann es für mich da auch eine riesengroße Größe, äh, riesengroße Sorge, die entsteht. Für mich ist es, sind wir ganz beim Anfang mit künstlicher Intelligenz. Wenn wir das jetzt mal ein paar Jahrzehnte vorhelfingen, gerade in Verbindung mit. Einfach den biologischen Entwicklung, wenn wir sagen, wir können.
Simon Schubert (01:09:13.655)
nicht nur, wie es jetzt die ganze Zeit war, Computer programmieren, sondern wir können Materie, wir können Biologie programmieren, wenn wir das ein bisschen weiter denken. Nur ein bisschen wird fast der Science -Fiction -Film einfach lachhaft. Ich glaube, wir werden uns in der Welt wiedersehen, die einfach so was von unvorstellbar ist für die meisten Menschen momentan. Und da reden wir über Komplexität und was greifbar ist. Und da bin ich einfach, das sind so Gedanken, die ich habe.
Und da finde ich es einfach interessant zu sagen, okay, cool, wie schaffen wir es, da einfach als Gesellschaft mit umzugehen? Und wie können wir jetzt von Sachen, die wir heute gesprochen haben, Leute, die zumindest ein bisschen was sehen oder eine Perspektive sehen, zu sagen, wie können wir uns darauf vorbereiten? Beziehungsweise wie können wir gemeinsam auch diesen Wandel gestalten? Wie können wir schaffen, dass Organisationen, Team, aber auch irgendwann wir als Gesellschaft genauso einfach sowohl anpassungsfähiger werden, aber genauso dieser wichtige andere Punkt, den du eher sagst, bei Zukunftsfähigen?
Organisation, dass sie auch menschlich sind, sowohl die Organisation, aber auch die Gesellschaft. mich jetzt nicht zu wiederholen, würde ich sagen, vielleicht ist der erste gute Schritt daran zu zweifeln, dass das, was man aktuell hat, schon das Bestmögliche ist. Ich finde ich, ich glaube, wir fassen alle Sachen ein. Gute Grundlage, das zumindest zu hinterfragen, wie bei allen Sachen.
Ja, erzähl mir von dem Beterhof. Warum? Warum eine eigene Location? Warum zu sagen, von dem wir das eigentlich gesprochen haben, Organisationsentwicklung? Warum ist das? Welche Bedeutung hat es für dich, so einen eigenen Raum zu schaffen? Es ging uns darum, einen Ort zu schaffen, an dem dieser Zweifel ankommen darf, wo man sich aber nicht auf irgendeiner Verschwörungsschwörungsblabla
Art und Weise quasi so in so einem sinnlosen Zweifel verliert, sondern im zielgerichteten Suchen, im Zweifel nach Alternativen, nach guter Theorie. Und wir wollten dafür eine eigene Location schaffen, weil wir gedacht haben, diese Ideen sind so profund, die brauchen einen Ort. Und es gibt in der Historie ja immer wieder Orte, die so assoziiert werden mit Umbrüchen in der Zeit. Weimar oder Wien oder so, da sagt man so, da sind Dinge passiert.
Simon Schubert (01:11:36.268)
Jetzt sage ich nicht, dass der Beterhof so ein Ort wird, aber in meiner Vorstellung war es tatsächlich so ein Anker, zu sagen, Ideen brauchen auch Orte. Wenn sie sich einfach nur frei bewegen, dann haben sie wenig Halt, dann kriegen sie wenig Tiefe. Und gerade in den Zeiten des Social -Media, wo alles mit einer Aufmerksamkeitsschwande von wenigen Sekunden höchstens belegt ist, kommt diese Verbindung und die Integration nicht mehr zustande. Und deshalb wollten wir ein Ort erschaffen,
wo Menschen ankommen können, sich mit dieser Theorie in Ruhe und Tiefe befassen zu können. Und gleichzeitig wollten wir einfach einen Ort haben, der sich von einem normalen Seminarhotel fundamental unterscheidet, Menschen die Möglichkeit zu geben, hier als Erwachsene gesehen und als Erwachsene behandelt werden zu können. Wenn wir das quasi postulieren, wenn das das ist, wo wir hinwollen, dann müssen wir eine Location haben, die das ermöglicht. Ein klassisches Seminarhotel erlaubt das nicht.
Da geht man als Konsument rein und man darf im Grunde genommen gar nichts, außer auf seinem Stühlchen zu sitzen und sich eine PowerPoint anzugucken und ab und zu mal ein Stück Kuchen zu essen. Da entsteht ja kein eigenverantwortliches Erwachsenes Handeln und Denken. Und deshalb haben wir gesagt, wir gehen raus aufs Land, nehmen uns ein großes Grundstück, 20 .000 Quadratmeter, glücklicherweise mit einem kleinen See drauf und erschaffen einen Ort, wo die Menschen den gesamten Ort nutzen können als Erfahrungswelt.
Mit einer Denkwerkstatt, die hier physisch ist. Richtig sind das keine Seminarraum im klassischen Sinn, sondern es ist halt ein Raum, in dem man miteinander arbeiten kann. In einer Bibliothek. Und dann wird hier gelesen, gearbeitet, reflektiert. Und das kann man hier in Gruppengröße machen mit Übernachtungsmöglichkeit für 10, 12. Wenn es größere Gruppen sind, dann müssten die Leute nochmal woanders übernachten oder sie schlafen mit einem Camper oder einem Zelt hier. Und dann ...
Gibt es halt auch größere, wir haben auch einen Saal, wir haben eine alte Gastro, also es ist ein schöner Ort. betrhof .de, wer sich das mal angucken will. Und dann findet man in einer wirklich wunderbaren, naturnahen Umgebung Raum, sich mit zeitgemäßer Organisationsgestaltung und Führung auseinanderzusetzen. Und anders als ein normales Seminarhotel haben wir halt die Experten hier vor Ort. Also das ist quasi erst das Netzwerk von Experten und dann die Location. Dadurch ist die Location eben auch nicht beliebig, sondern...
Simon Schubert (01:14:00.206)
Spezialisiert auf das.
Ich kann sagen, ich bin sehr neidisch, dass wir so einen Ort haben. Also erstmal, ich war schon, auch mit Project Together waren wir schon an mehreren Orten. Das ist etwas, was wir mehrmals im Jahr auch machen. Also erstmal kann ich sehr, sehr unterstützen, diese Sachen geben, auf verschiedene Orte haben. Können was ganz anderes nochmal bewirken und man kann nicht jede Arbeit an jedem Ort machen bzw. nicht gleich gut. Es bestimmte Orte, auch da haben wir sehr viel über Rahmenbedingungen geschaffen. Und wenn man dann bewusst einen Ort gestaltet, kann der auch nochmal was ganz anderes fördern. Eine besondere Art des Arbeitens.
Gleichzeitig einfach die Bilder auf der Webseite gesehen. Würde ich sehr interessieren, wie bist du da angekommen und was muss man machen, auch so was zur Öffnung zu können? Es ist wirklich viel, viel einfacher. Also quasi abtrakt gesprochen, es ist super einfach. Das kostet so. Das ist ja ein paar feiner alter Landgasthof, den wir hier jetzt wieder herstellen. Und sowas gibt es überall in der Republik zu haben.
Es ist ziemlich günstig. Wir hatten damals die Wahl, eine anderthalb Zimmerwohnung in Berlin -Mitte zu kaufen. Wir haben zehn Jahre in Berlin -Neukölln gewohnt, haben gedacht, okay, wir könnten jetzt uns dort was in der Immobilie leisten. Oder wir kaufen einfach alles das hier. Und haben uns dann dafür entschieden, weil es einfach deutlich mehr Gestaltungsraum gibt. Und von solchen Grundstücken gibt es wahnsinnig viel im Netz. Also das ist wirklich präzial.
Wir wussten damals auch nicht, wie man sich sowas kauft, aber wir kommen ja auch aus der agilen Produktentwicklung ganz ursprünglich und haben uns dann einfach überlegt, wie würden wir uns dem jetzt nähern, wenn wir das jetzt als agiles Produkt betrachten würden? Und dann sind uns nur 30 zu klärende Fragen eingefallen und die haben wir einfach systematisch beantwortet. Und dann haben wir gesagt, wir gucken mal, wie weit wir kommen. Solange wir nicht beim Notar gesessen haben, ist ja noch nichts passiert. Und dann saßen wir plötzlich beim Notar und so.
Simon Schubert (01:15:58.318)
Da ist natürlich ganz viel vorher passiert und mit dem Architekten und irgendwie ganz viel überlegt und mit der Bank und wie kriegt man da finanziert. Das ist quasi in den Einzelentscheidungen nicht trivial, aber grundsätzlich ist es eine Idee. Mit anderen Teilen gucken, stößt die auf Resonanz, ist die Leidenschaft bei sich persönlich groß genug? Reicht das Zutrauen? Dann findet man eine schöne Immobilie, die irgendwie genügend Potenzial hat, für das man sich da vorstellen kann. Danke, Neimdig.
Wenn du zurückblickst, am Anfang, gibt es etwas, wo du gesagt hast, boah, das hättest du gerne gewusst. Mir geht es jetzt nicht einen, wie sucht man jetzt einen Ort aus, sondern wie sind wir bei diesem großen Ort schaffen, wenn es darum geht, so einen, diesen Idee, dieses vielleicht etwas Magisches da reinbringen. Mhm.
Wir haben uns, also wir sind ja hier ein kleines Team vor Ort und wir suchen auch immer noch einen Mitgestalter, die hier mit uns vor Ort arbeiten wollen, temporär oder dauerhaft, die vielleicht auch mit uns hier leben wollen. Wir wollen hier auch noch mehr Wohnraum schaffen. Und ich habe zu Anfang nicht gewusst, dass es so schwierig ist, ein Team aufzubauen, das diesen Hof hier betreibt. Also die Rahmenbedingungen sind nicht immer ganz einfach. Man hat wirklich viel Arbeit. Wir sind nicht immer jeden Monat so, dass das
quasi vom Geld her alles picobello, so so fein ist und so. Und da ist eine Leidenschaft und ein Unternehmertum irgendwie so erforderlich. Und wir merken, dass viele Leute gerne hier leben wollen. Aber diese ganz enge Verzahnung von Leben und Arbeiten den Menschen teilweise irgendwie unheimlich ist. Und das habe ich unterschätzt, weil das für mich eigentlich eine schöne und auch beinahe zwangsläufige Idee ist für so einen Ort.
Meine Partnerin und ich, Christina und ich, wir haben vorher schon in einem Wohnprojekt mitgewirkt. Oder in einem Bau - und Wohnprojekt. Da war ich im Aufsichtsrat einer Genossenschaft. Und wir haben festgestellt, dass Wohngemeinschaften, denen die Notwendigkeit, da sind wir wieder beim Begriff, zum guten Miteinander fehlt, dass die anfangen, sich schnell zu streiten. Teilweise auch unheilbar zu streiten.
Simon Schubert (01:18:17.39)
wird da Mediation eingekauft und manchmal brechen daran sogar Nachbarschaften in so einem Wohnprojekt auseinander. Und wir haben immer gedacht, es muss immer eine Notwendigkeit geben, dass alle, die hier vor Ort sind, auch gut miteinander arbeiten können, zum einen Konflikte schnell aufzulösen, wenn sie da sind, jetzt nicht die tägliche Arbeit im Kontakt mit den Teams vor Ort hier zu stören. Und auch zum anderen, auch zu unterscheiden, wie ich es vorhin schon gesagt habe, was ist denn ein echter Konflikt? Und was ist gerade ein, würdest du so machen?
Würde ich aber so machen, hätte ich auch es so. Da muss man sich nicht einigen. Sie macht so, ich mach so. Das ist wie in einer Partnerschaft. Entweder man findet eine gemeinsame Vereinbarung oder sie ist nicht notwendig, dann macht jeder es, wie er es will. Solange die eine Person nicht glaubt, die andere umerziehen zu dürfen, gibt es ja keinen Konflikt. Aber dafür braucht es, das feststellen zu können, eine Notwendigkeit. Das ist für einige Menschen, die hier gerne mitmachen würden, als Wohnprojekt dann einen Ticken zu viel.
Das hätte ich gerne vorher gewusst. Wobei, wenn ich mir jetzt selber zuhöre, hätte es was geändert? Wahrscheinlich nicht. Ich hätte es trotzdem gemacht. Aber ich wäre nicht so naiv gewesen und ich hätte mich vielleicht auf ein längeres Suchen eingestellt. Also an dieser Stelle nochmal, falls das jetzt nach so langer Zeit, wir sind ja schon lange im Podcast, noch irgendjemand hört, wir suchen noch Mitgestalterinnen und Mitgestalter. Ich finde es mega spannend, war auch das für mich so viel übertragbar. Erst als Schluss, wo du sagst so,
Hättest du es gewurzt, hättest du anders gehandelt. Am Ende, das gleich kannst du sagen beim Organisationsaufbau. So, also erst mal ist die Frage, wieso absolviert, weil du bist jetzt hier, nur hast du es gemacht. Aber am Ende, manchmal ist es auch gut, es nicht zu wissen, manche Sachen zumindest, weil dann weiß man nicht, wie herausfordernd es wäre. Und noch mal zu diesem Thema Wohnen zu kommen, auch dort, weil wir haben ja viel über wie arbeitet man zusammengesprochen in Organisation. Ich glaube, es gibt noch andere Aspekte des Lebens und ich bin auch in großer Fähnung zu sagen, ein
Box Arbeit, Box andere Bereiche. Das schon mehr geht es am zu denken. Und gleichzeitig, ich glaube, viel, was wir gesprochen haben, kann man ja auch über Arten des Zusammenlebens haben. Und diese Bereitschaft auch ... Du hast gerade von Nowänigkeit wieder gesprochen. Ich glaube, eine Beobachtung, die ich dort sehe, die deswegen auch krass stark vielleicht in diesen Arbeitsbereich reingeht, vielleicht aber auch bei ... nicht nur bei jüngeren Organisationen, äh, jüngeren Menschen, aber es ist ja gerade diese ...
Simon Schubert (01:20:45.71)
Wenn es halt nicht passt, wenn die Rahmenbedingungen nicht gehen, suche ich mir was anderes im Sinne von Beziehung zu sagen, alles ist okay, nächstes Date ist ein Swipe, genauso ist aber auch ein Organisation, suche ich mir also schnell was anderes, je nachdem wie die Wirtschaftslage zumindest ist. Und da zu gucken, okay, wie können wir aber auch in sowohl innerhalb von Organisationen, aber auch in anderen Kontexten des Zusammenlebens, wie schaffen wir es, dass wir
Simon Schubert (01:21:13.262)
Insgesamt die Bereitschaft, das ist vielleicht so ein bisschen das Einzelne auch sagen, wir wollen gemeinsam zusammen miteinander arbeiten, dann was Größeres oder was anderes zu schaffen.
Ich kann gar nicht so genau sagen, wie man das hinbekommt, außer vielleicht ernsthaft das Angebot machen. Also ernsthaft erlauben, dass Menschen sich einbringen dürfen, dass sie gestalten dürfen, dass sie investieren dürfen, dass sie – jetzt haben wir den Begriff heute schon ganz schön strapaziert – dass Verantwortung übernehmen dürfen, dass sie sich einlassen dürfen. Das ist wie in einer Partnerschaft. Das ist am Ende auch eine Entscheidung, da investieren zu wollen.
den Raum aufzumachen. Das heißt aber eben auch, man muss der anderen Person auch die Erlaubnis geben, sich eben in der Partnerschaft am anderen zu interessieren. Also muss ich quasi dann auch zeigen, man muss auch was mitteilen. Und so ist das eben auch hier vor Ort. Wenn wir wollen, dass Menschen hier Verantwortung übernehmen, dann heißt das als Erstes, dass es ihre Entscheidungen in Relevanz bekommen müssen. Und das geht vor allen Dingen, wenn sie eben investieren dürfen, wenn sie Risiko eingehen dürfen. Das geht nur dann, wenn sie eben auch
ein signifizierender Teil von dem, was es hier gibt, besitzen dürfen. Das ist übrigens auch ein Aspekt für Organisationsgestaltung. Es geht darum, dass man Menschen strukturell zu Mitunternehmern macht. Nicht nur auf ein Sonntagsbrief oder so was, sondern strukturell. Die Menschen kriegen Anteile am Unternehmen. Und so lösen wir das hier vor Ort eben auch. Menschen können sich in den Hof eininvestieren, dann gehört der ihnen.
genauso wie er uns gehört. Und dann gibt es plötzlich wirklich eine Relevanz. Dann kann das auch nicht mehr einfach so pleitegehen. Das ist dann nicht mehr beliebig. Wir sind kein Job. Ich glaube, diese Integration von Leben und Arbeit braucht vor allen Dingen eine hohe Verbindlichkeit. Solange das alles beliebig und nur ein Swipe -Away ist, so die nächste Kleinanzeigenannonce ist nur eine kurze Recherche entfernt. Solange gibt es auch keine Notwendigkeit, im Konflikt mal dran zu bleiben.
Simon Schubert (01:23:22.414)
Und so ist das auch in einer Beziehung auch. Eine Partnerschaft lebt ja davon, dass man im Konflikt die Hand des anderen nicht loslässt. Und das ist eben Verbindlichkeit. Das ist eine Entscheidung, die man trifft. Und die kann man natürlich aber auch strukturell unterfüttern.
Wenn wir zu langsam zum Schluss kommen. Ja. Ein paar kurze Fragen. Beziehungsweise du kannst dir auch mehr Zeit nehmen zu beantworten. Aber ich werde ich ich werde probieren nicht so stark darauf zu reagieren.
Wenn du jetzt im Kontext, worüber wir die ganze Zeit gesprochen haben, gibt es etwas, was du vor fünf Jahren geglaubt hast und was du dann verlernen musstest, jetzt da hinzukommen, wo du jetzt bist.
Ja, also ich habe vor fünf Jahren noch geglaubt, dass es reichen würde, Einzelpersonen und einzelne Teams in einer Organisation nur besonders gut und vorbildlich zu machen, einen Domino -Effekt in der Gesamtorganisation auszulösen. Das ist Quatsch. Das weiß ich heute. Das funktioniert nicht, weil sich aus diesem Domino -Effekt keine Systemgestaltung entwickelt.
sondern nur Irritation, die in der Regel unproduktiv ist. Und so arbeite ich heute nicht mehr.
Simon Schubert (01:24:49.486)
wird sie passen. Beim Aufbau eine Organisation bzw. vielleicht auch eines Teams, je nachdem wie man arbeitet, mit welchen Schwierigkeiten kann man unterwegs rechnen.
Die größte Schwierigkeit, weiß ich nicht, die größte, das stimmt nicht. Das ist jetzt mein Bias, meine Brille. Sagen wir einer, einer. Eine ganz substanzielle Schwierigkeit ist, wir nennen das in der Betacodex -Welt die Seitenwindanfälligkeit.
... so erfolgreich zu werden, dass man glaubt, ... man müsse sich professionalisieren ... ... und Professionalisierung würde heißen, ... ... arbeitsteilig zu werden, ... ... funktional abgegrenzt zu werden. Das ist ... ... ein riesiger Fehler, den man macht. Dann zu sagen, ... ... okay, nur noch der Einkauf darf einkaufen, ... ... weil Einkauf muss effizient sein. Das ist ein riesiger Fehler, ... ... ein Denkfehler über die Art und Weise, ... wie Organisation funktioniert, ... weil wir ... im Kopf die Vorstellung haben, ...
Wenn jede Einheit für sich effizient ist, ist die Gesamtorganisation effizient. Und das ist einfach falsch. Je effizienter die Einzelorganisationseinheiten sind, desto ineffizienter und verschwendungsreicher und weniger anpassungsfähig ist die Gesamtorganisation. Das ist wirklich ein substanzieller Denkfehler, der die Unternehmen regelrecht lähmt, wenn sie wachsen. Das sieht man sogar, dass der Umsatz
der Gewinnanteil am Umsatz bei zunehmender Mitarbeitergröße kleiner wird bei vielen Organisationen. Das ist ein Designfehler, der auf diesem mentalen Modell fußt. Jetzt ganz bewusst allgemein gehalten. Was halten viele Menschen für wichtig, was sie eigentlich ganz weglassen könnten?
Simon Schubert (01:26:38.392)
Social Media. Nur Podcast nicht, vor allem nicht diesen. Nein, Windstärbel, ja. Ich frage mich, wo die Alternativen geblieben sind, die echte Resonanz und Stimulation und Begegnung ermöglichen. Ich habe keine Antwort. Irgendwo sind die hin oder sie sind zu schwer zugänglich oder irgendwas ist passiert. Aber Social Media ist verzichtbar. Kann ich bestätigen.
Gibt's noch irgendwas, was ich dich hätte fragen sollen, was ich aber einfach nicht genug wissen über dich oder deine Arbeit habe?
Simon Schubert (01:27:22.222)
Vielleicht hättest du mal fragen können, was für ... Persönlichkeiten in der Vergangenheit ... also, keine Ahnung, größere ... Gedanken für mich auf den Weg gelegt haben. Jetzt nicht mein Großvater, sondern keine Ahnung. Mary Parker Volle, Ernst Weichselbaum, Kurt Levine oder so was. Darüber hätten wir dann sprechen können. Oder Douglas McGregor oder so was, wo man sagt, was zeichnet ... Oder Götz Werner oder so. Da hätte ich dir ein paar Namen genannt, zu sagen ...
Das sind Menschen, die haben schon einmal anders über die Welt nachgedacht als ihre Zeitgenossen. Und von denen, deren Texte zu lesen, Biografien von denen zu lesen, hilft im Zeitraffer und im Schnelldurchlauf anders auf die Welt zu blicken. Und man kann sich dann dafür entscheiden. Man kann sagen, finde ich zweckmäßiger, sinnvoller, klüger argumentiert als das, was ich bisher gedacht habe. Das wäre es.
eine interessante Frage gewesen, welche Persönlichkeiten und welche Texte vielleicht haben, die mich da beeinflusst. Du hast gerade schon ein paar genannt. Vorschlag. Im Anschluss schickst du mir ein paar dieser Namen gerne mit vielleicht auch Werken. Dann kann ich dir die Show notes verlinken und wer möchte, kann sich die angucken. Ja, machen wir so. War gut. Schönen guten Gibt es sonst noch irgendwas, wo du sagst, da haben wir jetzt zu wenig darüber gesprochen, beziehungsweise gar nicht oder wir haben darüber gesprochen. Aber was möchtest du nochmal erwähnen?
Wir haben drüber gesprochen, ich erwähne es trotzdem, wir Menschen verdienen es besser. Die Menschen verdienen es an sich besser. Und deshalb ist es eine Pflicht, eine Bürgerpflicht, für bessere Umstände zu sorgen. Und wer darüber mit mir reden will, für den das jetzt auch alles vielleicht zu abstrakt, zu abgehoben war, gerne. Man findet mich, kleiner Witz, einem Social Media natürlich.
Man findet den Beethoven auf Instagram. Wir entziehen uns dem nicht, obwohl es verzichtbar wäre für mich als Enzeltperson. Und ich bin auch auf LinkedIn. Da kann man uns ansprechen auf bethahof .de und so. Weil die Menschen es besser verdienen und ich glaube, da wird noch gar nicht genug drüber gesprochen. Also, war Beethoven. Ansonsten, Stefan, wie du da, sowohl bei LinkedIn, du hast eine Webseite, kann man mal schauen. Ansonsten verlinke ich es auch noch mal in den Show notes.
Simon Schubert (01:29:45.838)
Gut, Stefan, dann vielen Dank für den Austausch und aber vor allem vielen Dank für deine Arbeit. Danke und vielen Dank fürs interessante, angeregte Gespräch. Die Zeit verging wie im Flug.