Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie J Frye.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitada maravillosa es Angela María
Banegas Correa.
Angela pasó 16 años en la organización
Corona trabajando en Innovación y ahora es
directora de investigación, desarrollo e
innovación en Endercoil Askonovell.
La pregunta que matamos es ¿Cómo utilizar
la comunicación como herramienta de
innovación y agilidad?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Oh, Dios mío.
Amo esta empresa.
¿Por qué?
Porque es buena.
Pero me estoy adelantando.
Primero, ¿sabías que si sufres de
depresión, ansiedad o burnout, lo primero
que un psicólogo a menudo te recetará es
un masaje?
Sí, sí, sí, sí.
Otra pregunta.
¿Has conocido a alguien que haya tenido un
gran masaje y no le haya gustado?
Nunca, jamás.
Incluso, ¿cuándo fue la última vez que te
regalaste un masaje?
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Y con ese dicho, matemos preguntas.
Ángela, siempre que más plata no más
tiempo.
Qué placer.
Igualmente, Novi.
Ángela, la pregunta que me encantaría de
verdad matar es cómo utilizar la
comunicación como herramienta de
innovación y agilidad.
Perfecto.
Lo primero.
y me voy a remitir acá una frase que es de
mi papá y que me ha enseñado a mí
muchísimo en la vida.
Mi papá dice, hay una época en la vida en
que uno es y luego ex.
¿Qué significa eso?
Que hay un momento en que uno es el líder
de tal área, uno es el director de tal
área, uno es el gerente de tal área y
luego es el ex director, el ex gerente, el
ex presidente, etcétera, etcétera.
¿Por qué me gustó tanto esta frase de mi
papá?
Porque al final lo que permanece durante
ese tiempo es el ser humano.
Lo único que yo no dejo de ser es ser
humano.
Entonces, ¿por qué quiero citar esto?
Porque les voy a contar una historia de
cuando llegué a Undercall y me enfrenté
por primera vez a un equipo de 60
personas.
Yo ya había liderado personas en otros de
mis roles anteriores, pero nunca 60.
Y lo primero que yo me preguntaba es ¿cómo
voy a liderar 60 personas?
Entonces, traje a colación esta frase de
mi papá para entender que es que al final
todos somos seres humanos, lo que está en
el trasfondo de todos, independiente del
rol que tengamos, de la misión que
tengamos en un momento de la vida, es el
ser humano.
Entonces, cuando empecé a estructurar un
poco cómo me iba a enfrentar a este
equipo, por supuesto, era importante
conocer y entender ¿valer el estado?
de este grupo humano y yo estaba entrando
a una organización muy rigurosa en lo
técnico y en la cual las conversaciones
entre las personas eran netamente
técnicas.
Cuando yo llegué, llegué a reemplazar una
persona muy protagonista en este mundo de
la innovación y que había dejado la vara
muy en alto.
Entonces yo tenía un reto también
importante, digamos que había dejado la
vara muy en alto.
Es espíritu técnico porque nuestra
compañía lo exige.
Nuestro producto es muy técnico.
De hecho, sentía que ese equipo tenía que
divertirse.
Seguir siendo muy técnico, pero divertirse
y tener una aproximación y unos lazos más
cercanos para lograr un equipo más
cohesionado y donde la persona aflorara y
sintiera más libertad de ser, de ser lo
que era.
¿Cuánto tiempo observando?
¿Qué viste en cuánto tiempo?
El día 1, cuando vi por primera vez al
equipo, yo tuve esa sensación de aquí en
alma este equipo tiene que cambiar porque
era como llegar a un lugar super serio,
super rígido, donde tú le preguntabas a la
gente que piensa si la gente no decía qué
pensaba.
Y bueno, y empecé como a indagar cosas más
desde lo humano y nadie respondía a nada,
entonces ahí confirmé que ellos
necesitaban era más que se les imprimiera.
desde lo humano, como esa posibilidad de
hablar, como esa posibilidad de ser, de
expresar.
Y yo sentía que en ese momento no había un
ambiente de libertad para que ellos se
expresaran.
Y para mí fue una confirmación muy bonita
de el reto tan grande que yo tenía y que
no sabía todavía cómo lo iba a abordar,
pero sabía que había mucho trabajo por
hacer allí y que lo que hiciéramos se iba
a ver.
E iba a mostrar un resultado muy
impactante para la compañía.
Entonces...
En eso fue que yo empecé a trabajar y
dije, bueno, yo tengo que empezar a
entender cada uno de estos seres humanos
para poder diagnosticar y para poder hacer
un plan más consistente de qué es lo que
debemos hacer con el equipo.
Comencé entonces una iniciativa que la
llamo Conversemos.
Yo iba a hacer un experimento por acá.
Voy a empezar a crear unos espacios uno a
uno con cada uno de los 60.
Primero para conocerlos, también para que
me conozcan y para entender quién necesita
cada uno.
porque yo siempre he creído bastante en la
inteligencia colectiva, pero también en la
necesidad de que individualmente tenga el
ambiente y sienta la libertad de
comunicar, de expresar sin necesidad de
compararse a nivel jerárquico.
Si yo soy analista y estoy en un entorno
con gerentes, yo no puedo hablar.
Entonces empecé a tener estas sesiones con
cada uno y empiezo a encontrar este mundo
maravilloso.
empiezo a encontrar un equipo
absolutamente diverso desde toda la
amplitud de la diversidad y precisamente
yo pensaba, ¿cómo este equipo tan diverso?
y no todos tienen voz.
Entonces empezamos a darle voz a cada uno.
Cuando por ejemplo me pasaba que tenía que
cancelar un o mover un espacio que tenía
con alguno ya me lo reclamaban, me decía,
¿usted no va a eliminar este espacio?
Porque era...
como un momento en que las personas
sentían que eran escuchadas y que además
se les validaba para hablar en cualquier
otro espacio colectivo para una persona
que piense todavía en modo jerárquico.
Cuesta definir cuando estamos en una
reunión quién es el jefe, porque todos
hablan con libertad y con propiedad.
Entonces a veces es como, ah, el analista,
este es especialista, este es gerente.
Quién es quién acá porque hay propiedad de
todos para hablar.
Y eso era lo que yo quería lograr.
Porque al final eso tiene una consecuencia
muy fuerte en la forma como innovamos en
la capacidad de escuchar las ideas de cada
uno, en manejar esa energía del equipo.
Y es más, cuando alguien no está bien nos
damos cuenta muy fácil porque esas
personas expresan.
A todo el mundo le gusta que lo escuchen.
Y yo creía, por lo menos que de esa parte
no iba a fallar.
El hecho de yo sentarme a hablar con
alguien y que esa persona se sienta ir a
escuchar, yo...
suponía que esa parte iba a salir bien.
Yo te puedo decir con certeza que conozco
a cada persona, pues por lo menos lo que
me ha dejado conocer, pero ahí te puedo
decir si tiene o no tiene hijos, si tiene
novia, no vió novio, si es de acá, si es
de Medellín, si es de Bogotá, si es de
Ocaña, porque tengo además un equipo que
es de todas partes.
Digamos que puedo hacer una biografía de
cada ser humano muy completa y hasta una
descripción de su personalidad.
y de sus necesidades y sueños.
Eso es lo que la gente me ha permitido y
ha funcionado muy bien y ellos sienten que
ha sido un espacio que les ha permitido
ser.
Entonces, pero era una apuesta, yo no
tenía certeza.
¿Qué vas a hacer si tienes un equipo de
200-500 personas?
¿Cómo vas a escalar eso?
Yo creo que siempre va a haber una forma y
yo creo que...
Incluso pues esa respuesta que te doy ha
sido un ejercicio reciente que he hecho
con una persona del equipo que además es
la que tiene el equipo más grande dentro
del equipo de 60, es la que más personas
tiene también.
Y ella me decía, a veces no me da la vida
para poder hacer este chequeo con todos,
entonces yo le hice esa propuesta, juntas
los día 3 o día 2 o día 3, porque ella sí
necesita darles vuelta con más frecuencia,
yo le doy vuelta al equipo cada tres
meses.
Tengo agendadas las citas con face to
face, pues, o one to one, 4 meses, pero
ella, que es una líder directa de varias
personas, ella me decía, yo necesito que
sea más frecuente, yo, listo, junta los
días tres.
Yo creo que siempre va a haber formas y
está más como privilegio, como lo profundo
que quiero lograr.
Más allá de cumplir una cita o de que sea
uno a uno, puede funcionar de dos o de
tres, juntándolos con los que se pueda
generar como un entorno de más confianza.
Pero el resumen es que siempre habrá una
forma.
¿Cómo justificaste tu tiempo?
Bueno, lo primero es que yo suelo ser muy
organizada con mi tiempo y lo que no
aparezca en mi agenda no existe.
Entonces todo, todo trabajo personal, yo
con Joe, todo lo tengo en mi agenda,
porque si no, pues no voy a estar
presente, no voy a poder sacar el espacio
para ello.
Y para mí, sentarme a conversar con
alguien de mi equipo.
Por eso lo agendo, porque es tan
importante como cumplir con una reunión de
una junta directiva a la que yo
pertenezca.
Y realmente mi gente, y esto suena un poco
clichésudo, pero es así.
Entonces cuando yo estoy con ellos, yo
cierro todos los dispositivos que me
puedan generar algún tipo de distracción.
El computador no existe, el celular está
girado hacia abajo y en silencio.
Entonces realmente no hay interrupciones.
presente en cuerpo y alma, yo prefiero
mover esa sesión.
Y por fortuna nadie me ha cuestionado.
Y si me lo cuestionan, pues tendré como
argumentarlo.
Nadie me ha cuestionado yo por qué dedico
ese tiempo a conversar con mi gente y no
lo estoy dedicando a hacer un informe o a
hacer una reunión con el ecosistema o no
sé, cualquier otra opción que tenga en ese
espacio nadie me lo ha cuestionado.
Porque al final yo pienso que mucho del
resultado que está
Porque antes no era así.
Entonces creo que tenemos un buen sustento
para mantener estos espacios.
¿Cómo fue el impacto en cómo defendiste y
cómo mostraste el valor de sus acciones?
Cuando yo empecé en este rol, tenía un
reto muy grande y era evidenciar que este
equipo de 60 personas entregaba el
resultado que la organización necesitaba
en cuanto a innovación.
Y esto se traduce en uno de los campos
como
sacábamos a una buena velocidad de
innovación en producto, básicamente.
Esta era una organización cuya innovación
en producto, cada proyecto se podía
demorar 3 o 5 años en salir adelante.
O sea, era muy lento el proceso de generar
innovaciones en promedio.
Y cuando yo llegué, pues empezamos en
paralelo también a implementar todo el
marco ágil.
muy inspirado en Scrum, pero digamos
aterrizado el Scrum a compañías de esta
naturaleza pues que manufacturan bienes y
realmente yo hoy pienso que haber montado
Scrum solo sin haber hecho estas
conversaciones individuales no hubiéramos
logrado realmente implementar Mark Quine,
porque en el Mark Quine se necesita ese
espíritu cooperativo, ese espíritu donde
yo me apropio del resultado del equipo
independiente de cuál sea mi rol.
Y sé que si hoy Robby no pudo hacer la
tarea y yo si tengo tiempo a hacerla, no
importa que sea la tarea de Robby, yo
entro a apoyar esa tarea de Robby.
Si no hubiéramos hecho estas
conversaciones, más otras intervenciones
que en paralelo hicimos también con el
acompañamiento de gestión humana, como a
incentivar más el trabajo en equipo, no
hubiéramos logrado montar Marco Ágil de
forma exitosa.
Hoy nosotros pasamos de ese tiempo que te
digo para entregar innovación al mercado.
a entregarla en menos de un año, máximo
año y medio para los productos más
complejos que tenemos, pero en la mayoría
menos de un año nos tardamos en entregar
innovaciones.
Entonces hoy somos una fábrica de entregar
innovaciones al mercado, a todos esos
mercados que te conté en un principio que
atendemos cuando antes las áreas
comerciales nos decían a ver pues la
innovación donde está porque están tan
lentos entregándonos el producto que
necesitamos para el mercado.
Entonces realmente se ha sido el efecto y
por eso hoy nuestra conversación con el
área comercial, con el área de estrategia
y crecimiento, con la dirección general es
tan distinta versus el momento o la
realidad que teníamos hace tres años y
medio, cuatro años.
Entonces realmente el impacto se ve ahí,
se ve en números totalmente.
Eso es un super wow.
Entonces si no manejamos la energía del
equipo primero
ágil van a ser imposible.
Entonces, conocer al ser humano, habilitar
la comunicación en las comunicaciones que
van a participar en habilitar la forma de
ágil en la que ya va a tener resultados.
¿Este fue como tu master plan o este fue
emergente?
Yo creía todo eso desde el principio en
tema de las conversaciones porque yo
estaba convencida que teníamos que montar
agiliznos.
Lo que no sabía muy bien era cómo iba a
levantar un poco esa emoción del equipo y
esa energía del equipo, pero las
conversaciones fueron exigibilitantes y
eso sí fue emergente.
Digamos que eso fue como la apuesta que
hice, sin saber cómo iba a resultar, pero
al final fue la combinación perfecta para
que se lograra realmente el agilismo.
Y hoy tenemos unos equipos que trabajan
cooperativamente, que se empoderan, que
cada uno tiene su voz independiente del
rol.
que desempeña, que todos escuchan entre
ellos y que cada quien tiene sus ideas de
innovación y no se las guarda.
Incluso, siendo de origen colombiano con
nuestro nuevo dueño holandés, ellos dicen,
ustedes cómo lo logran, cómo logran en tan
poco tiempo sacar adelante un producto,
sacar adelante una nueva tecnología.
Enséñenos, porque nosotros no lo hacemos
así y nos han dicho, enséñenos.
Entonces eso ha sido también súper bonito.
y te voy a contar una conversación
reciente con el equipo.
Yo les decía, miren, para nosotros esta
experiencia de pertenecer ahora a una
multinacional holandesa ha sido
maravillosa para contrastarnos y para
derrumbar el complejo latinoamericano que
es pensar en que todo lo de afuera es
mejor.
Cuando en esta oportunidad de hacer
benchmarkings con Holanda y con otras
partes del mundo donde está la compañía
y darnos cuenta que en muchas cosas
estamos en el mismo nivel y en otras en
mejor hemos podido decir el complejo
latinoamericano tiene que desaparecer
porque somos realmente muy buenos en lo
que hacemos y mejores que otros en muchos
temas, por ejemplo nosotros venimos hace
mucho tiempo introduciendo tecnologías
digitales a nuestra forma de desarrollar y
diseñar productos que son productos
tangibles.
y venimos introduciendo Machine Learning y
otras herramientas del mundo digital para
predecir comportamiento de producto, para
predecir formulaciones de producto.
Cuando nosotros mostramos esto, a este
nuevo dueño nos decía, ¡Wow!
Yo necesito eso.
O para optimizar portafolio de producto,
nosotros dicen, ¡Wow!
Necesito que hagamos un proyecto con
nosotros de eso ya mismo, porque
necesitamos esa solución a gritos.
Entonces, ha sido muy bonito también.
Como dejar ese complejo latinoamericano o
eso sentirnos impostores, muchas veces.
Pero todo inició leyendo intuitivamente la
energía de su equipo, pensando en consejos
de su papá.
Exactamente.
Todo empezó ahí.
Listo.
Ángel, yo creo que matamos la pregunta.
Genial.
Me encanta.
Eso fue.
Espectacular.
Qué gran historia.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
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