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O Olhar do CFO é o podcast que traduz, em formato de áudio, a visão executiva da coluna Gestão & Sustentabilidade. A partir das reflexões de Alexandre de Salles, CEO da (AS) Consultoria e ex-CFO, os episódios exploram como construir empresas capazes de durar: com governança, estratégia, finanças, cultura e sustentabilidade entendida como perenidade.
Mais do que comentar temas de gestão, o podcast investiga os fundamentos da continuidade empresarial, da disciplina financeira à arquitetura da decisão, do crescimento com estrutura ao uso consciente da tecnologia.
Os episódios são apresentados por vozes geradas por inteligência artificial, em uma proposta que une profundidade executiva e linguagem acessível.
Para quem lidera com responsabilidade, decide com critério e pensa para além do trimestre. Um novo episódio a cada quinze dias.
Um podcast da Decantar: https://decantar.alexandredesalles.com.br
Se a intenção é descobrir o que uma empresa realmente valoriza de verdade, a pior estratégia possível é olhar para a parede da recepção, né? Com certeza. Pois é. Aquele quadro na parede não diz muita coisa. Pois é.
Aquele quadro bonito com missão, visão e valores, ou tipo aquele relatório anual cheio de fotos inspiradoras da diretoria, isso raramente conta a história inteira. Não conta mesmo. O documento que revela a alma de uma organização não precisa de adjetivos bonitos. Sabe o que ele é? Ele é uma planilha.
Se a gente quiser entender para onde a empresa está caminhando, basta pedir para ver o plano de bônus. É lá que a verdade aparece, né? Exatamente. É lá nas linhas e colunas que definem a remuneração variável, que a verdadeira estratégia está escondida. E esse é o ponto de partida do nosso mergulho de hoje.
E assim, o choque de realidade começa exatamente na hora de confrontar o que está escrito no quadro com o que está programado nessa planilha. Dá um certo desespero, não dá? Nossa, muito. Porque as empresas investem um tempo incalculável, desenhando propósitos grandiosos. Mas ignoram que o motor supremo do comportamento humano no ambiente corporativo não é o discurso inspiracional.
É o incentivo financeiro, sabe? Com certeza. E essa lente é justamente o eixo dessa nossa análise de hoje, aqui no O Olhar do CFO, onde a gente sempre disseca as estruturas de gestão a partir de uma perspectiva muito única. Tem a visão do Alexandre de Salles. Isso.
A gente vai usar a visão dele, que é CEO da (AS) Consultoria, uma boutique que é super focada em estratégia, inteligência financeira e sustentabilidade. E claro, com a bagagem de quem já atuou como CFO de grandes corporações. O que faz toda a diferença, né? Porque ele enxerga a empresa naquele ponto de tensão em que a governança e a execução meio que colidem. Perfeito.
A provocação central da nossa conversa vem do texto base intitulado Gestão e Sustentabilidade, episódio número 54. Você não tem o comportamento que pede. Tem o que remunera. Um título muito bom, aliás. É cirúrgico.
A nossa missão, para quem está nos ouvindo hoje, é destrinchar como a estrutura de governança, muitas vezes incentiva financeiramente ações que, na prática, sabotam completamente o discurso da liderança. E para tirar isso do campo abstrato, Alexandre de Salles descreve um cenário que é assim, quase folclórico de tão comum. É aquele que se repete em dezembro, né? Esse mesmo. Acontece em quase toda grande corporação, sempre que o final do ano se aproxima.
O palco é a reunião do Conselho de Administração. Nossa, essa cena é clássica. É dividida em dois atos bem marcados. Pela manhã, a diretoria executiva sobe no palco e apresenta o planejamento estratégico dos próximos cinco anos. Tudo lindo, imagino.
O vocabulário é impecável. Fala-se muito em perenidade do negócio, o fortalecimento da cultura organizacional, retenção de talentos e disciplina de capital. Os conselheiros devem ficar superanimados. Total. Eles acenam positivamente.
O clima fica sendo aquele de construção de um legado intocável. A visão de longo prazo parece estar perfeitamente assegurada, sabe? Só que aí a tarde chega. E na mesma sala, as mesmas pessoas que aplaudiram o plano de cinco anos abrem uma nova pauta. A aprovação da remuneração variável.
Exato. O programa de bônus para o ano seguinte. E o que sai aprovado dali costuma ser um plano atrelado quase 100% ao EBITDA, que é basicamente a geração de caixa operacional crua daquele único exercício de 12 meses. É uma desconexão absurda. É tão brutal que chega a ser irônica, né?
As decisões da manhã e da tarde parecem pertencer a empresas concorrentes, e não a mesma organização. E o que agrava esse cenário é a surpresa institucional que vem depois. O texto resgata um conceito acadêmico bem interessante de 1975 para explicar isso. De 1975? Caramba, o problema é antigo.
Muito antigo. Um pesquisador chamado Steven Kerr publicou o que hoje a gente conhece como o Paradoxo de Kerr, ou tipo, a armadilha de recompensar A enquanto se espera B. Ah, isso faz muito sentido. A corporação exige colaboração em equipe, por exemplo. Mas a meta que engatilha o bônus é puramente individual.
Exatamente isso. Ou o conselho pede visão de longo prazo, mas o cheque polpudo no fim do ano remunera exclusivamente o corte de custos feito naqueles 12 meses. A conta não fecha. E, tipo, quando a equipe entrega apenas o resultado daquele ano sacrificando o longo prazo, a alta gestão fica superperplexa, né? Fica.
É quase um teatro onde a empresa age como se aquele comportamento imediatista fosse um desvio de caráter. Uma falha na cultura, como gostam de dizer. Isso. Mas se a gente olhar com a frieza de um CFO, o sistema operou com uma perfeição absoluta. Ninguém se amotinou, sabe?
Cada um ali fez rigorosamente aquilo pelo qual foi pago para fazer. A governança obteve o que comprou, não o que pediu. É isso. O Alexandre de Salles aponta que o erro nasce dessa insistência em enxergar o plano de incentivos como uma mera ferramenta burocrática de RH. É uma visão muito limitada.
Na realidade, esse é o documento estratégico mais visceral da empresa. Ele é a tradução financeira, nua e crua, do que a corporação tolera e do que ela exige de verdade. Sabe, me vem uma imagem na cabeça agora tentando ilustrar isso. Se a gente pensar na empresa como se fosse um navio de carga gigantesco, o discurso inspirador do presidente seria o leme, certo? Boa.
O leme apontando para o norte. Exato. Apontando firmemente para o norte, rumo ao horizonte da tal perenidade. Mas o plano de bônus é a casa de máquinas. E a planilha está configurada para acelerar os motores com força total em direção ao sul.
Sensacional essa analogia. Não importa o quanto o capitão grite no megafone sobre o norte. O navio vai para onde a força motriz o empurrar. Tipo, o leme não vence o motor. Nunca vence.
A casa de máquinas sempre dita a rota final. E para entender como esse motor é construído de forma tão desalinhada, a gente precisa abrir o capô e desmontar as três grandes engrenagens que definem qualquer incentivo. E quais seriam essas três engrenagens? É a métrica, o beneficiário e o tempo. A métrica é o o quê, sabe?
Ou seja, qual o indicador destrava o pagamento? O beneficiário é o quem? Definindo se o prêmio é individual, da área, global. E essas duas costumam dominar o debate inteiro, né? Contratam-se consultorias caras, criam-se comitês, ficam lá discutindo centenas de cenários diferentes.
Pois é. O problema real está na terceira engrenagem, que é a mais perigosa justamente por ser invisível. O quando. O quando. O horizonte de tempo daquele bônus.
Isso. Pelo que o Alexandre de Salles evidencia, esse debate simplesmente não acontece nas empresas. O período de apuração acaba sendo herdado por uma pura inércia burocrática. Ah, claro. O tal do calendário contábil de 12 meses.
Acaba virando uma lei imutável da natureza. O balanço fecha em um ano, logo o bônus apura o resultado de um único ano. E a armadilha dessa inércia é brutal, porque as consequências reais de uma decisão estratégica não respeitam esse calendário gregoriano, né? Com certeza não. Se um executivo toma uma decisão drástica hoje, o impacto real dessa manobra no mercado pode demorar, sei lá, 36, 48 meses para aparecer.
Mas a convenção contábil avalia a competência dele no dia 31 de dezembro daquele ano. Nossa, essa miopia temporal me lembra muito uma metáfora de inteligência financeira que o Alexandre sempre usa. Ela ajuda muito a clarear a diferença entre o balanço e a realidade. Ah, eu sei qual é. A ideia de que caixa é o filme.
Lucro é a foto. Pelo que eu entendo, o bônus atrelado ao lucro ou ao EBITDA de um único ano está pagando apenas por essa foto. E, assim, melhorar uma fotografia estática é uma tarefa relativamente simples, não é? Muito simples. Basta saber o que cortar e o enquadramento.
A manipulação da foto é o esporte corporativo mais praticado quando os incentivos estão errados. Dá um exemplo prático de como isso acontece. Na prática, melhorar a foto do lucro deste ano significa tirar da imagem qualquer despesa que impacte o caixa hoje, mas cuja ausência só vai ser sentida lá no futuro. Ah, entendi. Um exemplo bem clássico.
A empresa tem um orçamento para a atualização crítica da infraestrutura de tecnologia. O diretor de operações decide postergar essa manutenção pro ano que vem. E aí, o custo desaparece da demonstração de resultados do ano corrente. A margem de lucro sobe na hora. Exato.
A foto de dezembro fica simplesmente irretocável e o bônus milionário é acionado. Só que tem um detalhe, né? Os servidores não vão entrar em colapso no dia 30 de dezembro só para estragar o balanço do executivo. Eles vão falhar no ano 3. E é exatamente aqui que a gente esbarra naquilo que o texto chama de assimetria de risco.
A mecânica desse pagamento é, tipo, brutalmente desequilibrada. Por que desequilibrada? Porque o executivo recebe o prêmio em dinheiro vivo, depositado na conta dele logo após o fechamento do exercício, com base na foto que ele mesmo enquadrou. Ele capitaliza o ganho imediatamente. Enquanto o risco, claro, fica integralmente na mesa da empresa.
Todo ele. Quando a negligência com a infraestrutura finalmente cobrar a conta, paralisando as vendas por dias, destruindo o relacionamento com os clientes, onde vai estar aquele executivo? Provavelmente ele nem vai estar mais lá. Já foi promovido ou contratado por um concorrente, ostentando no currículo aqueles resultados fantásticos de 12 meses. E quem paga a conta da tela preta nos servidores é a organização.
A perenidade do negócio é corroída porque o relógio do bônus girou muito mais rápido do que o relógio da vida real. É, no fim é um sistema desenhado para privatizar o bônus no curto prazo e socializar o ônus no longo prazo. E, diante desse estrago óbvio, o mercado tentou criar alguns mecanismos de defesa ultimamente, né? Tentou. Vimos uma enxurrada de iniciativas tentando consertar esse relógio quebrado.
A mais famosa delas é a introdução das metas ESG, as de governança, impacto social e ambiental. Que viraram meio que uma moda nas planilhas de remuneração variável. A promessa era de que, amarrando o dinheiro do executivo a práticas sustentáveis, o longo prazo estaria protegido. Mas, olha, eu tenho uma desconfiança muito severa sobre isso, sabe? Tem motivos pra ter.
Colocar um selo verde ali no plano de metas realmente muda o comportamento, ou é apenas uma forma de amaciar a cobrança e garantir o pagamento pra diretoria. É uma excelente pergunta e a sua desconfiança tem um embasamento empírico muito forte. O texto do Alexandre de Salles vai direto nesse nervo. Ele traz dados sobre isso, não traz? Traz, sim.
Há um estudo de 2021, conduzido pela PwC em parceria com a London Business School. O foco era nas empresas do Índice FTSE 100, as maiores companhias da Bolsa Britânica. E o que descobriram lá? Os dados revelaram que 45% daquelas corporações gigantes já tinham injetado metas ESG no cálculo dos bônus. A princípio, nossa, o avanço civilizatório.
É, parece ótimo num primeiro momento. Mas, tem a segunda camada da pesquisa que é bem alarmante, se não me engano. Sim, que é a parte que mostra o quanto essas metas efetivamente pagam. O estudo apontou que as metas não financeiras acabavam rendendo aos executivos, em média, 10 pontos percentuais a mais em remuneração do que as financeiras. Peraí, como isso é possível?
Porque teoricamente, metas de sustentabilidade... Deveriam exigir transformações super profundas e difíceis no modelo de negócio. Deveriam. A mecânica por trás desse acréscimo de remuneração é justamente a falta de rigor. Tom Gosling, um dos autores da pesquisa que o Alexandre referencia, lançou um alerta muito sério.
O que ele disse? Ele disse que a proliferação de metas ESG corre o sério risco de se transformar num mecanismo para inflar salários. Tudo sob o disfarce de bônus por desempenho. O desafio técnico é que medir fluxo de caixa é uma matemática dura. O dinheiro está na conta ou não está?
Não tem muita margem para interpretar, né? Nenhuma. Mas como é que se mede com a mesma dureza? Uma meta de, digamos, melhoria no clima organizacional ou evolução nas práticas de diversidade? Vira uma zona cinzenta imensa, né?
O critério fica subjetivo, a meta se torna frouxa e a avaliação no fim do ano quase sempre acaba pendendo para o lado de quem vai receber o dinheiro. Perfeito. A política de governança acaba só reembalando a armadilha de Kerr. A empresa discursa sobre sustentabilidade, mas paga por um indicador brando que não exige nenhuma mudança estrutural real. É, isso é perigoso.
E o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC, atua bastante nessa orientação aos conselhos de administração sobre essa balança, não atua? Atua sim. E o alerta deles é duplo. De um lado, uma meta de sustentabilidade sem métricas rigorosas não é um compromisso institucional. É apenas uma renda complementar mascarada, como a gente falou.
E do outro lado? Do outro lado, o IBGC adverte sobre o extremo oposto. O que acontece quando a meta é agressiva demais ou quase impossível de ser atingida organicamente? Ah, isso é interessante. Porque existe muito aquela crença na gestão tradicional de que metas têm que ser quase inatingíveis, pra tipo, esticar a capacidade da equipe ao máximo.
Mas o que acontece quando a corda aperta demais? Se o executivo precisa entregar um número absurdo pra pagar a hipoteca da casa, a racionalidade vai embora. A pressão desproporcional altera totalmente a bússola ética. Ou seja, empurra o cara para o precipício ético. Exato.
Quando a governança exige um salto de receita irrealista num mercado que está estagnado, ela empurra a operação para atalhos muito perigosos. É assim que nascem aqueles escândalos corporativos gigantescos. Tipo, aquelas empresas que abrem milhares de contas falsas sem o cliente saber. Isso mesmo. Ou relatórios de qualidade adulterados para acelerar faturamento.
Então, a meta que aperta de menos vira salário garantido. E a meta que aperta demais, empurra o sistema pra fraude. Em ambos os casos, a remuneração atua contra o próprio negócio. Que loucura. E essa dinâmica nos leva a uma responsabilização muito clara, que o texto não foge de apontar.
O executivo que corta a manutenção ou que burla o processo está reagindo ao ambiente. Mas quem foi que construiu esse ambiente, né? É, a culpa não nasce do nada. O olhar do Alexandre nos lembra que o programa de bônus não é gerado espontaneamente pela equipe de recursos humanos. Ele tem arquitetos muito bem definidos.
Quem são esses arquitetos na prática? É modelado financeiramente pelo CFO, endossado pelo CEO e obrigatoriamente chancelado pelo Conselho de Administração. O Conselho carrega o peso de tudo isso. Porque assinar a aprovação de um plano de metas não é só um ato burocrático, certo? Longe disso.
É uma escolha deliberada de arquitetura social. A pergunta que os conselheiros deviam se fazer todo dezembro não é quanto isso vai custar. É, na verdade, qual comportamento a gente está ativamente comprando com essa estrutura? Até porque ao assinar o plano o conselho assume a autoria da cultura que vai dominar a empresa no ano que vem. Exatamente.
Então, se o conselho passa ao período da manhã exigindo visão de longo prazo e a tarde assinando a liberação de milhões de reais atrelados unicamente ao EBITDA de curto prazo, a autoria dessa sabotagem estratégica é do próprio conselho. Eles mesmos plantam a bomba. Pois é. E aí vem a grande questão. Como a gente desarma essa bomba relógio?
Porque se a mudança de comportamento depende da mudança no incentivo, o texto indica que a reestruturação tem que começar pelo topo da pirâmide. Tem que aplicar o conceito de ter a pele em jogo, né? Nenhuma revisão de governança possui legitimidade se não doer primeiro no bolso de quem está propondo. Então a diretoria tem que dar o exemplo. O Alexandre argumenta que a equipe só vai acreditar que a empresa realmente valoriza o longo prazo quando o primeiro pacote de remuneração a sofrer alterações drásticas for o da própria liderança máxima.
Ou seja, a sinalização institucional fica muito forte quando o mercado observa que o CEO e o CFO aceitaram mecanismos de diferimento de bônus, né? Isso mesmo. E para quem não está tão familiarizado o diferimento significa que o bônus daquele ano não é pago integralmente de uma vez. Uma fatia substancial fica retida pela empresa por, sei lá, 3, 4, 5 anos. Entendi.
É uma forma de dizer a sua foto de agora ficou ótima, mas a gente vai segurar parte do seu pagamento para garantir que o filme também tenha um final feliz. Adorei! É bem isso! Se as decisões se provarem desastrosas lá no ano 3, esse dinheiro retido simplesmente não é pago. É o alinhamento forçado dos relógios.
O relógio da remuneração passa a bater junto com o relógio das consequências. E tem outro mecanismo também, não tem? O que é ainda mais severo. Tem. A cláusula de clawback, que é a devolução.
Funciona como um contrato legal. Ele permite à empresa exigir judicialmente que o executivo devolva o dinheiro que já foi depositado na conta dele caso se descubra no futuro que o balanço daquele ano estava maquiado. Mas implementar um clawback deve gerar um atrito cultural e jurídico gigantesco nas corporações, né? Porque convenhamos, ninguém quer assinar um documento que autoriza a empresa a pedir o dinheiro de volta anos depois. Ninguém.
E é exatamente por ser algo tão doloroso que ele tem um poder transformador tão grande. Quando a alta liderança amarra o próprio patrimônio às consequências futuras de suas ações atuais, a mudança deixa de ser uma imposição hierárquica, sabe? E se torna um compromisso genuíno. A credibilidade da gestão é meio que estabelecida na dor do comprometimento financeiro. Exato.
Mas tem um ponto fundamental aqui. Essa reflexão não se aplica só às corporações listadas em bolsa ou aquelas com comitês de remuneração super complexos. Verdade. O Alexandre expande essa dinâmica para a realidade das empresas de médio porte também, o tal do middle market. E nesses ambientes muitas vezes nem existe um conselho formal.
O incentivo assume formas informais, mas mantém o potencial de destruição igualzinho se for mal calibrado. Porque nessas empresas menores, muitas vezes a participação nos lucros é decidida pela intuição do fundador. A gente tem uma moeda de troca que passa batida nos balanços, mas que define a cultura de forma cirúrgica. É a remuneração invisível. O Alexandre faz uma provocação genial sobre isso.
Ele manda você prestar atenção em quem é elogiado na reunião mensal de resultados, porque o aplauso é um incentivo poderosíssimo. Total. O líder precisa olhar friamente e ver quem ele está colocando no pedestal na frente de todo mundo. Ele está celebrando aquele gerente que esmagou os custos a qualquer preço no trimestre? Mesmo sabendo que esse gerente destruiu o clima da equipe no processo.
Exato. Ou o líder está reservando o reconhecimento para o gestor que, assim, de forma bem silenciosa, evitou um processo trabalhista gigantesco que poderia quebrar o caixa da empresa daqui a dois anos. O que o líder celebra, ele multiplica. O reconhecimento público é uma remuneração de valor imenso que modela a aspiração de quem está ao redor. As equipes são leitoras incríveis de sinais corporativos, sabe?
Com certeza. Elas sabem rapidinho qual postura garante acesso ao chefe, aos recursos, às promoções. Se a empresa elogia o bombeiro que apaga o incêndio que ele mesmo ajudou a criar, ninguém vai ter incentivo para trabalhar com prevenção. Ninguém. E toda essa nossa construção leva à conclusão implacável do texto de hoje.
A declaração de propósito diz o que a empresa almeja ser, mas no mundo das ideias. O programa de incentivos é o que a empresa está disposta a pagar para ser na realidade. Quando há esse abismo entre o leme e os motores, a planilha sempre vai derrotar o quadro na parede. Quase matemático. E isso nos permite tirar a principal lição desse episódio número 54 para quem está ouvindo.
Para garantir a perenidade do negócio, a liderança não pode mais enxergar a estratégia e a remuneração como caixas separadas. O plano de incentivos não apoia o plano estratégico. Ele é a materialização da estratégia. Se os horizontes de tempo não batem, se a gratificação é na hora e a responsabilidade fica para depois, a estrutura inteira está, no fundo, pagando pela própria ruína, né? Pagando e muito caro.
O discurso institucional não tem força para corrigir metas mal desenhadas. É exatamente o oposto. São as metas que corrigem ou expõem a hipocrisia do discurso. O comportamento de uma organização é o espelho do que ela remunera. É um soco no estômago, mas super necessário.
Então a gente deixa aqui uma provocação para as pessoas que acompanham as nossas conversas. Na próxima reunião de orçamento ou na avaliação de desempenho do time, experimentem usar essa lente. Qual é o comportamento tóxico que a estrutura está financiando sem perceber? Isso. Identificar essa fenda entre o que se fala e o bônus que se paga é o primeiro passo para construir de fato um modelo de gestão que se sustente ao longo do tempo.
Recalibrar o que se remunera ajusta a rota da organização quase organicamente. É o maior desafio prático da governança hoje em dia. Muito bom. E essa nossa investigação não para por aqui, viu? Se hoje a gente desconstruiu como o incentivo errado sabota a estratégia de dentro para fora, no nosso próximo encontro a gente vai explorar outro ponto cego da gestão.
Outro tema muito bom por sinal. Vamos falar sobre por que a obsessão e a pressa em crescer a qualquer custo podem ser a forma mais rápida de perder a clareza do negócio e acabar operando no escuro. É importante para quem entende que o crescimento não pode destruir a identidade da empresa. Fica então o convite para a nossa audiência continuar aprofundando o olhar sobre sistemas de gestão e governança. Para quem quer ler os textos integrais do Alexandre de Salles, incluindo o episódio número 54 que pauta a nossa conversa, é só acessar decantar.alexandredesalles.com.br. Muito obrigado pela escuta e vamos construir negócios que perdurem.