Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie J Frye.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitada es la maravillosa María
Alejandra Campuzano, director de personas
y cultura at Sugo Company.
Y la pregunta que matamos es.
¿Qué barreras existen para implementar
Agilida?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Oh, Dios mío.
Amo esta empresa.
¿Por qué?
Porque es buena.
Pero me estoy adelantando.
Primero, ¿sabías que si sufres de
depresión, ansiedad o burnout, lo primero
que un psicólogo a menudo te recetará es
un masaje?
Sí, sí, sí, sí.
Otra pregunta.
¿Has conocido a alguien que haya tenido un
gran masaje y no le haya gustado?
Nunca, jamás.
Incluso, ¿cuándo fue la última vez que te
regalaste un masaje?
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Y con ese dicho, matemos preguntas.
Bienvenida, matamos preguntas, qué placer,
qué placer.
La pregunta que quiero matar es, ¿qué
barreras existen para implementar
agilidad?
Mira, qué interesante.
De hecho, empiezo a trabajar en diferentes
industrias automotriz, laboratorios
farmacéuticos, sector servicio, medicina
prepagada y seguros de vida y salud,
sector financiero, tecnología.
comercio electrónico y termino en una
startup de créditos de carbono.
O sea, realmente esto es un salpicón de
experiencias.
Y empiezo a notar que en todas las
organizaciones, sin excepción, tienen
desafíos muy parecidos.
Y tienen desafíos muy parecidos desde la
perspectiva de la cultura organizacional
precisamente.
Y ahí es donde a veces fallamos en el
proceso de implementaciones ágiles.
No en todas las compañías se puede
implementar agilidad de la misma forma.
no todas las compañías necesitan agilidad
de la misma forma.
Por eso es que incluso un dato curioso es
que solo el 3% de las compañías logran
implementar agilidad.
Del dicho al hecho hay un gran detrecho,
pero sí se puede desde el momento en el
que tú primero generas un diagnóstico de
dónde estás parado, hacia dónde quieres
llegar con un objetivo claro, y empiezas a
hacer cambios disruptivos a pesar de que
pronto a veces no sean los más populares.
En recursos humanos, reclutamiento siempre
es la piedra en el zapato.
Y uno de los conceptos claves de agilidad
es limitar.
Tenemos recursos limitados, por lo tanto,
yo necesito limitar.
El problema es que para limitar yo
necesito renunciar a algo.
Y en las organizaciones no queremos
renunciar a nada.
Ese es el primer problema.
Volviendo al ejemplo de reclutamiento.
Tenemos 100 vacantes.
Tengo un equipo de 5 personas.
Entonces, o me dan más personas o necesito
limitar.
Y necesito priorizar.
Me siento con el equipo de gerentes
contratantes y les digo, póngase de
acuerdo y intenté priorizar.
Te imaginarás cómo salió ese proceso, ¿no?
Terrible, porque pues todos dentro de sus
egos y sus propias prioridades, todo era
prioridad.
Entonces, al final de la conversación,
terminé con los mismos 100 de prioridades.
Ahí voy a limitar y voy a escoger 10 no
más.
En este minuto con el equipo que tengo
puedo cerrar 10 procesos, pero los voy a
cerrar en 20 de 10.
Escojan cuáles son los 10.
Y ahí, en el momento en el que yo limito,
literalmente empezamos a cambiar el chip
al concepto agilidad.
Tienes que ser a veces corajudo y valiente
en realmente poner límites con los
recursos que tienes.
Si yo tengo 100 proyectos,
metodológicamente y precisamente por las
limitaciones que tenemos,
ya se sabe que más del 10% no vas a
cumplir.
Es decir que tu porcentaje de cumplimiento
de resultados es el 10%.
Imagínate, es terrible.
Entonces, ¿cómo hago para lograr el 100%?
O extralimito mis recursos, lo cual no va
a pasar.
O limito realmente mis propios resultados.
Entonces, si yo de 100 proyectos que tengo
tomo 10, mi cumplimiento de resultados, mi
porcentaje de cumplimiento, va a ser el
100% porque de 10 cumplí 10.
Ese es el concepto.
Entonces, cuando tú logras explicar eso en
una organización, automáticamente te van a
decir, a ver, usted quiere tener el 100%
de resultados o quiere tener el 10% de
resultados que prefiere.
Y desde ahí es que tú puedes empezar a
generar el cambio de mentalidad en las
personas.
Ahí entonces empiezas a hacer ver que no
necesariamente tienes que renunciar a
algo, sino que simplemente estás
percibiendo.
Entonces, dónde llega la agilidad?
Si estábamos hablando de limitar, en no
mover, en no adaptar.
Porque agilidad no es ir más rápido,
agilidad es precisamente adaptarte más
rápido, uno.
Y agilidad, si tú ves el Manifesto de
Agilidad, que es donde parte en 2001,
software y demás.
Uno de los principios literalmente es foco
en el resultado y no en la tarea.
Y ese es el gran problema, y sobre todo en
recursos humanos.
Si yo quiero tener resultados del 100%,
por eso es que tengo que limitar.
Eso me va a hacer más ágil.
Adicionalmente, en Colombia tenemos un
dicho que es...
El que mucho abarca, poco aprieta.
Si yo tengo una cantidad demasiado alta de
proyectos, de procesos, de...
Al final, la capacidad de adaptación y de
cambio que yo voy a tener manejando tantas
cosas es prácticamente imposible.
Vivimos en un mundo tan volátil que el
cambio es constante.
Todo el tiempo estamos necesitando
movernos.
Si yo me quedo pegado a algo,
automáticamente alguna bolita va a tener
que caerse.
Y eso, o sea, lo que nosotros hacemos
desde el concepto de agilidad es...
Vamos antes de ello.
En vez de estar con 100 bolitas, vamos a
tener 5.
5 en la mano.
Esas son las que puedo manejar.
Y con esas lo voy a hacer perfecto.
Porque otro de los principios de agilidad
es la orientación a la excelencia.
Tienes que hacerlo excelente.
Y no lo vas a lograr hacer si estás
haciendo 100 cosas al tiempo.
No es solamente limitar.
Limitar es uno de los tantos principios de
la agilidad y el camino, o sea uno de los
caminos que te lleva a esto.
Priorizar, limitar, orientar a la
excelencia, foco en resultados.
Todos estos, o sea, te estoy literalmente
citando el manifesto.
ágil, que es lo que nos lleva realmente a
poder tener la capacidad suficiente para
adaptarnos a algo que externamente pronto
tengo que hacer.
Entonces, si yo tengo todo controlado, en
el momento en que algo cambie, si yo estoy
con demasiadas cosas, mi proceso va a ser
muy lento para lograr adaptarme a eso
nuevo que me está pidiendo el mercado, que
me están pidiendo mis empleados, que me
está pidiendo lo que sea.
Pero qué piensan la gente?
Cuando tú hablas con personas, hay que ser
más ágil que tienen ellos.
La concepción que tienen es que tenemos
que ser más rápidos.
Y eso es un gran problema.
Rápido en qué sentido, ¿ok?
¿Intregaron una tarea más rápida?
¿Armaron Powerpoint más rápido?
De hecho, no.
Alcanzar resultados más rápido.
Eso es lo que todas las organizaciones
quieren.
Pero eso es un error del concepto de
agilidad.
Por eso, de hecho, en los ejemplos
clásicos de agilidad a ti te dicen que es
más ágil de un punto al otro.
Un trembala o un puma.
Mucha gente dice, no, el trembala es más
rápido que el puma, pero no quiere decir
que sea más ágil.
El puma es más ágil porque tiene mayor
capacidad de adaptarse a su entorno.
De ahí nace el concepto de agilidad.
El error que normalmente se comete cuando
queremos implementar agilidad es que
queremos hacerlo rápido.
De hecho, la mayoría de organizaciones
quieren implementar agilidad desde las
herramientas, porque quieren irte rápido.
Lo quieren implementar ya.
Entonces, llego ya a organizaciones
tapizadas en post-its.
con scrums por todas partes, divinos.
No hay dicho, pero scrummasters por todo
lado.
Y hablo con las personas y el concepto de
agilidad lo tienen completamente
equivocado.
Eso era agilidad en el concepto y el
entorno del software.
Desde ahí nace y está bien, es válido.
Pero cuando yo quiero llevar agilidad a
toda la organización, cuando yo le quiero
decir a mi área de finanzas que tiene que
ser más ágil, pero es que es un área
completamente procedimental de controles.
¿Cómo lleva un área de finanzas a ser más
ágil?
¿Cómo lleva un área de recursos humanos a
ser más ágil?
¿Cómo lleva un área comercial a ser más
ágil?
Entonces, normalmente lo que pasa en las
organizaciones es que tecnología lo logra
de alguna manera porque están enfocados en
productos, están enfocados en proyectos,
están enfocados en software.
Y tarde o temprano lo que ocurre en las
organizaciones es que las áreas de
tecnología responden a otras áreas de la
organización y se aíslan.
completamente no interactúan, son los
raros y empiezan a sentir frustración.
Pues claro, cómo quieres que sea ágil si
no hay una cultura organizacional ágil?
Si ni siquiera entienden el concepto de
agilidad, llega un punto en el que eso no
es sostenible porque la organización se
frustra como un todo.
Yo te puedo dar las herramientas
nuevamente, pero si yo no tengo un
concepto cultural de fondo, si yo no
entiendo para qué lo estoy haciendo, la
implementación va a ser completamente
inválida en algún momento.
O sea, eso es como darle un simio, un
martillo y una puntilla.
Si no tiene un para qué, un por qué los va
a usar, pues seguramente va a coger el
martillo y va a, no sé, a estripar
bananas.
Compañías que se gastan millones y
millones y millones de pesos o dólares o
cualquier moneda local en herramientas
cuando no tienen realmente establecido un
proceso de cultura de fondo.
Cuando los líderes de la organización, el
CEO, el fundador, el gerente general, como
quieran llamarlo, no saben qué es
agilidad, no entienden, no saben ni para
qué es.
Pues sí, paguen porque es que eso es
trendy.
Todo el mundo está hablando de agilidad,
todo el mundo tiene que tener por lo menos
tres Scrum Masters en la organización.
Va, salgan a contratar a Scrum Masters.
¿Para qué?
¿Para qué lo quieres hacer?
Montando en eso, ¿qué es una estrategia en
Agile?
Una estrategia Agile está constituida,
número uno, porque tienen un North Star
clarísimo.
O sea, tienes un objetivo claro, pero
nadie te tiene por qué decir el cómo.
Eso es tener una estrategia.
Las organizaciones que desde el principio
definen que y cómo, y se cierran a eso,
automáticamente están cortando el proceso
de agilidad, porque dejan de ser
flexibles.
Mientras que, por ejemplo, el tren bala
tiene un objetivo final pero tiene un solo
camino.
Si atraviesa un árbol en la mitad del
camino, el tren bala frenó ahí y no pudo
hacer nada, porque sus rieles ya están
establecidos.
Ese es uno de los problemas.
Y definitivamente.
Y para mí la clave es que esto suena un
poco cliché y parece repetitivo, pero es
una realidad.
Los líderes de la organización tienen que
entender el concepto.
tiene que tenerlo dentro de sus venas,
sino es pelear contra corriente.
Hay una cosa muy linda en agilidad y es
que agilidad te mezcla top down y bottom
up.
O sea, necesariamente la organización
tiene que empezar a trabajar como un
organismo vivo, precisamente.
Romper con los esquemas de jerarquías.
Entonces la estructura es otro de los
pilares clave dentro de la organización.
Normalmente esto suena fácil, la
implementación no lo es, sino todo el
mundo lo haría.
Pero lo primero que tú tienes que hacer es
un diagnóstico en donde estás parado como
organización.
Después, ¿sí?
¿Qué tan ágil eres?
Y demás.
Luego tienes que definir qué tan ágil
quieres llegar a ser.
Ese es el otro gran...
cuestionamiento que hay que hacer.
No todas las organizaciones tienen que ser
Spotify y ser tan ágiles como Spotify,
porque es que Spotify tiene unos conceptos
distintos, un mercado diferente.
Entonces, si mi organización vende
neveras, lavaduras...
Pues de pronto no necesito ser Spotify,
trabajar por células y tener producto.
De pronto no.
Cuando mi estructura, mi estrategia, las
personas, mis procesos y mi tecnología,
estas cinco variables están realmente
constituidas dentro de un concepto de
agilidad.
Ahí ya lograste esa implementación.
Alguien dice, hey, Javier, tú tienes que
ser más ágil.
Y Javier dice, listo, digúna, vamos a ir
más rápido.
Contamos este coach, este taller, estas
personas.
vamos a ser más rápido.
Y ellos empiezan a lograr resultados 10%
más rápido.
Por el jefe sabe, hey, ese no funciona.
Esa no es agilidad, Javier.
Es como más rápido o no es igual, hermano.
Yo no te pagué.
Y para ser más rápido, pague ese más ágil.
Por cómo funciona entre la gente dando la
plata y la gente gastando la plata.
La respuesta a esto es que cuando todo
ocurre demasiado rápido, no es tan
sostenible.
Entonces, tú empiezas a.
mostrar resultados relativamente rápido.
Pero después de un tiempo, algo empieza a
suceder.
Tienes equipos completamente quemados.
Listo, no.
La competencia la estamos rompiendo en el
mercado, estamos vendiendo un montón,
estamos alcanzando los resultados a costa
de mi gente.
Entonces empiezo a tener una fuga de
personas altísima o gente con problemas
psicológicos, salud ambiental, demandas.
o entonces no, me voy para el otro lado,
entonces no, frenemos un poquito, frenemos
porque las personas están quemando,
entonces vamos más lento.
Claro, pero los resultados empiezan a
dejar de darse.
Ojalá incluso en algún punto de la
evolución de los conceptos de agilidad,
logremos hablar más de equilibrio que de
agilidad.
Porque son dos cositas que van muy de la
mano.
Mira, otro de los diez mandamientos, como
les digo yo, de agilidad es justamente ser
sostenible, o sea, tener un ritmo
constante y continuo que sea sostenible.
Si tú no logras eso, si tú vas demasiado
rápido, piensa en una maratón.
Si no sé si has corrido maratones o algo
así, pero cuando tú estás haciendo algo a
larga distancia, si tú arrancas rapidísimo
a la mitad de la carrera, ya vas a estar
exhausto y completamente roto.
Pero si tú logras marcar un ritmo, por eso
escuchan música, un ritmo en la
respiración, un ritmo en el trote.
Cuando tú mantienes y encuentras tu propio
ritmo, tarde o temprano te vas a dar
cuenta, uy, ya voy casi los 20 kilómetros
y estoy tranquilo y voy a lograr la meta y
la voy a lograr de muy buena manera.
es muy contraintuitivo.
Tienes que eliminar cosas o cambiar
personas para mover más rápido, parando
cosas para mover más rápido.
El otro es si hay gente moviendo muy
rápido, pero están en burnout, tienes que
parar para ser más ágil.
Yo se entiendo por qué es tan complicado
para entender.
Claro.
Exacto.
Exactamente.
Es una disonancia cognitiva constante.
Sociológicamente es difícil porque
empiezas a implementar una cantidad de
conceptos que van contraintuitivamente a
lo que tú ya estás acostumbrado.
Alguien más tiene el poder, alguien más
toma las decisiones, la jerarquía es
marcada.
Yo me muevo con procesos de autoridad.
Ahora me están pidiendo ownership.
¿Qué?
Pero es que llevamos más de 200 años de
historia.
Desde los años 500, después de Cristo, que
se instituyeron las monarquías, tenemos
ese concepto marcado de autoritarismo,
control, poder, egos, símbolos de poder.
Y ahora estos nuevos esquemas quieren
romperlo con todo.
Es la primera vez en la historia del mundo
que cuatro generaciones...
se encuentran en la fuerza laboral.
Otro pequeño reto para las empresas.
Este tipo de cosas son las que uno tiene
que tomar en cuenta como variables cuando
quieres implementar nuevos conceptos,
porque estás con cuatro generaciones
trabajando en un mismo entorno.
Tienes un tiktoker con el abuelo.
Exacto.
¿Por dónde me muevo?
¿Qué hago para tener a mi gente contenta?
¿Pero qué hago para tener a mi segmento de
mercado contento?
¿Pero qué hago para tener procesos claros
y estables?
pero también qué hago para estar innovando
constantemente.
Y lo mejor de todo es que sí se puede.
Como te decía, lo primero, ¿dónde estamos
parados?
Lo segundo, ¿a dónde queremos llegar?
Establezcamos un objetivo claro.
Tercer.
Cuarto, para lograr este objetivo, ¿qué
estructura necesito?
En una de las organizaciones donde
trabajé, empezamos a hacer pilotos con
Squats, una organización que tenía un
proceso de ventas bueno, una caja...
relativamente saludables y de un momento a
otro empieza a bajar, empieza a bajar,
empieza a bajar porque venían
acostumbrados a trabajar sin competencia.
Entonces empieza a haber otros
competidores y empiezan a tener ahí el
problema.
Entonces, cuando tú identificas esto,
claramente la organización dice tenemos
que hacer algo.
Después empezamos a decir, OK, hacia dónde
entonces tenemos que llegar como
organización?
Si queremos implementar agilidad, queremos
tener nuevos productos.
Por qué?
Porque empezamos a identificar que el
problema.
precisamente en términos competitivos era
la falta de producto.
Ah, bueno, claramente la lógica me está
diciendo, agilidad es uno de los pilares,
es enfoque en el producto, ¿cierto?
Entonces, empezamos a estudiar agilidad,
cómo lo vamos a implementar y no sé qué, y
empezamos a tener todos estos problemas
que te estaba contando.
Solamente tecnología lo lograba, producto
y comercial, entonces sí desarrollaban el
producto, pero era un desastre,
operaciones no entendían nada, o sea,
todas las áreas trabajando por siglos.
Y cuando tú identificas que esa es la raíz
del problema,
que son las áreas trabajando por silos,
ahí fue cuando dijimos entonces hay que
cambiar la estructura, que es la tercera
fase.
Cambias la estructura y es, ¿qué pasa si
yo traigo para crear este producto a una
persona tecnología, una de operaciones,
una de recursos humanos, una de mercadeza,
una de cada área?
Y empecemos a pilotear.
Vamos a dejar reglas muy claras en
términos de cómo se hacen las reuniones,
de cómo vamos a hacer el proceso.
Y esa es la cuarta fase.
Establecer procesos.
¿Cómo van a funcionar los procesos en esta
área?
las tomas de decisiones, quién va a tomar
la decisión.
Y empiezas a hacer pequeños cambios, pero
que son cambios claves.
La decisión no la toma el jefe, la
decisión la toma el experto.
Eso, por ejemplo, es un cambio radical.
Si hay discusiones o alguien
definitivamente no está de acuerdo, el
experto es el que va a tomar la decisión
final, con todo el ownership que requiere.
Y si comete un error y la decisión que
tomó está mal, no importa, el resto lo va
a respaldar.
Entonces, alineación y respaldo.
Tres, trabajar 100% con transparencia.
procesos transparentes, transparencia
entre nosotros, todo el proceso de
retroalimentación en tiempo real y sin
tapujos.
Vamos a trabajar en ese espacio, es un
espacio seguro, psicológicamente seguro,
entonces lo podemos hacer, transparencia.
Cuatro, la ecuación de la confianza.
Literalmente, la confianza se puede medir
cuantitativamente, entonces vamos a
trabajar en tener la confianza 100%
desarrollada entre todos nosotros,
entonces vamos a trabajar esas variables
de confianza.
Y cinco, si una conversación o una
discusión en la mesa que dura más de dos
minutos es otra reunión.
Cuando estás en una reunión con, no sé,
ocho personas y se toca un tema y la
conversación empieza entre dos personas,
ese va para allá, va para allá, va para
allá, va para allá y no se ponen de
acuerdo, se frena después de dos minutos.
Si sigue la conversación después de dos
minutos, eso es otra reunión, programa en
otra reunión y definan por fuera.
Entonces ya empiezas a tener reglas claras
dentro de ese concepto.
personas de todos los niveles
organizacionales.
Entonces ahí empiezas a romper un poco con
el discurso de es que mi posición, es que
yo soy el coordinador, el jefe, el líder,
el supervisor o lo que sea.
No, en esta estructura tú eres el experto
en UX.
No importa en qué nivel organizacional
estés.
Entonces a los que son jefaturas, en los
que ya llevan siendo líderes durante mucho
tiempo les toca morderse la lengua.
para no estar imponiendo opiniones,
imponiendo decisiones, porque no son los
expertos.
Hicimos este ejemplo con un squad,
funcionó maravilloso, y de repente todos
empezaron a querer trabajar de esa manera.
Eso por un lado.
Y por el otro lado, definitivamente, Robi,
la clave del éxito es que desde el gerente
general y los cinco directores que
estábamos en ese momento, todos estábamos
montados en esto.
Si el presidente no está ahí.
Esto no funciona.
Así de simple.
Esa es la clave.
Listo.
María del mío, mío, gracias.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
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