Hva er det som gjør at interimledelse virker?

En fast ansatt leder får hundre dager på å sette seg inn i tingene. En interimleder får hundre timer. I tredje episode av «Ledelse som virker» går Knut Skeie Solberg rett på spørsmålet han lot ligge sist: hva er det egentlig som gjør at interimledelse virker?

Vegard Rooth svarer med tre ting som må være på plass, og bruker god tid på den ene som er vanskeligst å snakke om, nemlig menneskene som alle vet ikke burde vært der, men som ingen tør å ta tak i. Han var selv interimleder før han ble adm. direktør i Interimleder i 2015, og kjenner både stolen og situasjonen fra innsiden. Tar du det letteste først, blir organisasjonen sittende og vente på deg.

I denne episoden:

• Hundre dager mot hundre timer: hvorfor tempoet skiller fast ansatt fra interim
• Hvorfor det vanskeligste bør tas først, og hva som skjer i organisasjonen når det faktisk skjer
• Relasjonene som bremser: erfarne styreledere som angrer på at de ventet for lenge
• Kunden som premissgiver: hvorfor oppdraget ikke løser seg selv når lederen er på plass
• Råd eller gjennomføring: den reelle forskjellen på en konsulent og en interimleder
• Det første organisasjonen gjør når en ny leder kommer inn, er å google ham
• Forlovelse eller giftemål: hva som skjer når interimlederen blir tilbudt fast jobb

Om vertene

Knut Skeie Solberg er rådgiver og programleder med 25 års medieerfaring fra blant annet TV 2, NRK og Discovery.

Vegard Rooth er Master of Management fra Handelshøyskolen BI, med tilleggsutdanning fra Stanford University og University of Oxford. Han har hatt en rekke lederstillinger både som fast ansatt og innleid interimleder, og har vært adm. direktør i Interimleder AS siden januar 2015.

Om Interimleder AS

Norges første og mest erfarne partner for interimledelse siden 2001. Les mer på interimleder.no.

Creators and Guests

Host

Knut Skeie Solberg

Programleder

Host

Vegard Rooth

Administrerende direktør i Interimleder AS

What is Ledelse som virker?

«Ledelse som virker» er podcasten fra Interimleder AS, Norges ledende partner for interimledelse siden 2001. Knut Skeie Solberg, rådgiver og programleder med 25 års medieerfaring fra blant annet TV 2, NRK og Discovery, intervjuer Vegard Rooth, adm. direktør i Interimleder siden januar 2015. Vegard er Master of Management fra Handelshøyskolen BI, med tilleggsutdanning fra Stanford University og University of Oxford, og har hatt en rekke lederstillinger både som fast ansatt og innleid interimleder. Samtalene veksler mellom interimledelse spesifikt og ledelse generelt, alltid med utgangspunkt i konkrete erfaringer fra styrerom, eierskap og topplederstillinger. Målgruppen er beslutningstakere, styremedlemmer, eiere og investorer som vil høre hvordan ledelse settes i spill når det betyr noe.

[00:00:09] Knut Skeie Solberg: Da hver av disse disse innspillingene her begynte å bli en en ting i hverdagen jeg virkelig ser frem til, fordi jeg vet at det gir meg, gir meg energi og og da, da blir det et positivt element i hverdagen.

[00:00:26] Vegard Rooth: Det høres litt ut som som intervjuer [00:00:30] og oppdrag er at ja, det er det, Det er energi, og du er jo en energiskapende kar, Knut, som vi har skapt energi sammen, du og jeg. Og sånn er det med InterimLeder også. Man skaper energi mennesker imellom.

[00:00:46] Knut Skeie Solberg: Ja, ja, den kraften i de relasjonene, den skal jeg aldri, aldri ta for gitt på på noe vis. Vi prater litt om mot slutten av forrige episode. Dette [00:01:00] med. Hva som gjør at interimledelse faktisk virker. Hva er det med dette virkemiddelet som gjør at det kan få ting til å skje? At det kan skape en varig endring i en virksomhet i en bedrift? Så jeg vil rett og slett at vi skal gå helt tydelig og konkret til verks. Veger. Hva er det som gjør at interimledelse [00:01:30] virker? Du skal selv få finne ut hvor du har lyst til å starte denne ferden. Men hva er det som gjør at interimledelse virker?

[00:01:43] Vegard Rooth: Ja. Nei, det er. Det er selvsagt mange ting som er viktige ting for at det skal virke. Det at en kunde er god til å bruker ledelse, altså få inn ledelse [00:02:00] og har et bevisst forhold til det. Veldig, veldig avgjørende. Og der er jo vi en samspiller med kundene. Ikke sant? En. Det er jo ikke sånn at man bare får innlederen, og så funker alt. Nei, man må hele tiden være med og aktiv som premissgiver som kunde for at det skal fungere optimalt. Selv om interimlederne er i stand til å bidra til [00:02:30] at situasjonen blir bedre også. Men jo flinkere man er til å. Men kjernen i det er jo at man får inn en ledelse som har gjort den typen ting som skal gjøres i virksomheten før. Flere ganger, gjerne også som er erfaren. Så det er jo den erfaringen en interimleder har, som jo er avgjørende for at man skal kunne komme inn i en virksomhet og gjøre [00:03:00] det akkurat der. Og så er det jo det som er fordelen når man kommer utenifra da, ikke sant? Da kan man se ting med sine nye øyne. Man kan høre og man kan.

[00:03:13] Vegard Rooth: Og man kan være objektiv da i forhold til det man ser og opplever som interimleder og. Og da er det jo selvsagt hvordan man agerer i forhold til det som er [00:03:30] avgjørende for hvordan hvordan situasjonen blir når man er ferdig. Og det er jo disse relasjonene man da bygger til de personene som det er klokt å bygge relasjoner til. Det hender jo at det ikke er et optimalt lag, ikke sant? Inne på i en virksomhet, og det er veldig mye lettere å komme utenifra og kunne behandle mennesker objektivt rettferdig enn hvis man [00:04:00] har vært der lenge og kanskje har relasjoner som er vanskelig å håndtere i krevende situasjoner. Nå er det relativt få, men det er dog interimoppdrag hvor man er nødt til å bytte på laget der man har kommet inn. Og det er jo en sånn typisk ting som er lettere å gjøre som interimleder, enn som en som har vært der lenge. Denne objektiviteten, hvor man kan sette virksomhetens ve og [00:04:30] vel først i stedet for å sette, kan du si personlige relasjoner og enkeltmennesker først. Det er en stor fordel som man har når man kommer inn som interimleder.

[00:04:41] Knut Skeie Solberg: Men opplever du ofte at. Altså at det at disse personlige relasjonene. Opplever du ofte at dere rett og slett blir en soleklar brems for utvikling?

[00:04:57] Vegard Rooth: I noen tilfeller så så er det [00:05:00] sånne virksomheter, og det tror jeg de fleste vi vi kjenner seg igjen i at. Man er kanskje noe mer tålmodig enn jeg har snakket med styreledere og sånn, som er veldig erfarne, som sier at hvis det er en ting jeg angrer på i min lederkarriere, når man sitter der som åtte åring, så er det at jeg ikke agerte tidligere i forhold til mennesker som ikke burde vært der videre, [00:05:30] ikke sant? Man gir folk for mange sjanser, og du vet, det er ikke rettferdig heller overfor dem. Hvis man ser at personen ikke lykkes i et oppdrag eller I1I1 rolle, så er det veldig urettferdig å la dem få lov til å fortsette og fortsette. Å gjett om et menneske føler det hvis man ikke lykkes, ikke sant? Så det å ta tak i det og gjøre noe med det. Jeg har vært inne i en virksomhet som interimleder selv, hvor jeg liksom [00:06:00] kom inn og så ble jeg sånn avstandsengasjert. Så jeg kom liksom inn og hilste på han som var administrerende der. Og så spurte han Hvorfor har du gjort alle disse rare tingene som jo ikke var kloke? Og så ser han at nei, jeg har egentlig aldri fikset denne jobben her, jeg sa han rett ut, og så hadde han vært der i ti år, ikke sant? Stakkars fyr som har sittet [00:06:30] der i ti år, for han hadde relasjoner til eieren, men så byttet de eier når en bytter eier så var bare eierskifte som skulle til for at han skulle stakkars få lov til å slippe og være administrerende i selskap hvor han hele tiden satt og følte at dette fikset han ikke.

[00:06:47] Vegard Rooth: Ja, det er illustrerende. Kanskje det ekstremt da, men det å ha den nødvendige dynamikken og det å klare å ta litt, [00:07:00] Det kan være vondt, ikke sant? Hvis du har sittet der og hatt et mannskap over tid, så er det jo du selv som har valgt dem, ikke sant? Ergo så er det jo en slags en slags innrømmelse av feil også, hvis man sier at den passer ikke lenger, og det kan sitte litt tungt inne i det, ikke sant? Jeg gjorde en feil. Men altså, den som ikke gjør feil gjør ikke stort. Så egentlig så skal man jo ikke gjøre være så veldig engstelig for å ha gjort en feil. Men det er viktig å rette opp. Og som sagt, det [00:07:30] tror jeg nok veldig mange som har vært ledere i hele sin karriere som tenker at jeg skulle ha gjort ting før. Og det er jo en sånn objektivitet som når man kommer utenifra som man kan bidra med inn i sånne virksomheter som er en velsignelse for for med interimledelse altså.

[00:07:52] Knut Skeie Solberg: Men hva er forskjellen på en interimleder som kommer inn med friske, uhildede øyne og en permanent ansattleder [00:08:00] som kom inn med friske, uhildede øyne.

[00:08:04] Vegard Rooth: Det er altså forskjellen er at den permanente ansatte vet at det skal være der lenge, og er personlig avhengig av relasjonene med en gang. Men det er selvsagt en likhet også, at man har friske øyne. Men det det er jo jo lengre det går da. Det er jo det med sosialisering, ikke sant? En interimleder? [00:08:30] Ja, man må bygge relasjoner, men samtidig vet man at man skal ut igjen etter ni måneder eller tolv måneder. Ergo så så så. Så må man ikke tenke veldig langt relasjonsmessig. Altså, det er kanskje noe enklere å gjøre, kanskje de grepene som og. Og ikke minst gjøre det raskere, ikke sant? Hvis du kommer inn som er fast ansatt, ja så vet du jo. Da kan du bruke 100 dager på å sette [00:09:00] deg inn i ting og å bli kjent med og sånn. Men for en interimleder så er det jo ikke 100 dager. Det er 100 timer før du må begynne å agere. Og jeg sier jo gjerne det at jeg sa gjerne det, at jeg må sette meg så raskt inn i ting at jeg må finne ut hva som er aller vanskeligst å få gjort noe med. Og det er gjerne sånne personlige ting. For hvis man [00:09:30] tar det vanskeligste først og gjør noe med det, da får du en voldsom attention i en organisasjon. For da sier hun, og det er vel han tok tak i det? Ja.

[00:09:42] Knut Skeie Solberg: Ja, hva kan det typisk være?

[00:09:44] Vegard Rooth: For eksempel personer som ikke burde være der. Ja, ikke sant, og som alle vet, men som ingen tør å si. Hvis han tar det, hvis du tar det letteste først, da blir hele organisasjonen avventende til deg og [00:10:00] sier Ja, ja, men bare vent til han skal bryne seg på det, ikke sant? Men hvis du tar det vanskeligste først, så detter alt det andre veldig lett på plass, for da får du en tension i organisasjonen. Så det å raskt sette seg inn i og skjønne hva som er de vanskeligste og mest krevende tingene som bør gjøres noe med for å få den riktige setupen for å skape resultater på sikt er utrolig viktig.

[00:10:28] Knut Skeie Solberg: Er det kraft for [00:10:30] organisasjonen i å vite at den som kommer inn er interim?

[00:10:36] Vegard Rooth: Ja, jeg jeg tenker jo det generelt, selv om det er jo veldig avhengig av situasjon. I noen tilfeller så velger jo en kunde å ikke kommunisere at vedkommende er interim.

[00:10:48] Knut Skeie Solberg: Ja.

[00:10:51] Vegard Rooth: Jeg er jo. Det er alltid viktig. Altså, en del av en kundes suksess er jo også at de klarer å introdusere lederen [00:11:00] på en god måte. Altså Interimlederen, og man skal tenke nøye gjennom hvordan man kommuniserer det og ha en plan på det. Det det. Det hender jo at de ikke gjør det, men men, får man til det, så vil jo det også berede grunnen for at interimledere kan gjøre en god jobb. Da jeg selv var interimleder, så følte jeg at det var en fordel at man hadde sagt at jeg var interim. Altså [00:11:30] det første som skjer når man kommer inn som leder i en organisasjon er at de googler det, ikke sant? Alle i organisasjonen googler jeg med en gang, og da ser de Hva har han gjort før da? Og og når de så. Og dæven han Vegard rot, han har gjort det der før. Her tror jeg vi skal følge med, tror jeg at mange tenkte og og. Og fordi det å få er tendensen fra organisasjonen. Det er jo viktig, for [00:12:00] det er jo gjennom organisasjonen resultatene skal skapes er jo så jo fortere du kan komme i inngrep med de, og det tror jeg det er. Det er jo det å analysere det. Og hva er det beste og hvordan? Hva kommuniserer man da for at man best skal komme i inngrep med organisasjonen? Det bør jo både kunde og interimleder tenke, og det hjelper jo vi til med også i InterimLeder da, og å prøve å definere det før oppstart.

[00:12:26] Knut Skeie Solberg: Du hva er, hva er forskjellen eller kraften [00:12:30] i en interimleder sammenlignet med å få inn en konsulent eller en rådgiver?

[00:12:39] Vegard Rooth: Ja. Nei, det spørs jo hva du vil ha da.

[00:12:43] Knut Skeie Solberg: Ja.

[00:12:44] Vegard Rooth: Vil du ha råd eller vil du ha gjennomføring? Det er jo ofte en grunn til at noen velger å være konsulenter eller rådgivere, og andre velger å være ledere. Så. Så hvis du bare trenger råd, ja så [00:13:00] bruk konsulenter. Riktignok så er det ofte veldig dyre, så så så jeg. Ofte så vil jeg si at det er lettere å bruke en interimleder som konsulent enn vise versa, fordi en leder er tross alt en leder og er vant til å gjennomføre ting, sørge for at ting skjer mens konsulenten er er den som gir råd om hva som skal gjøres. Og det er jo en stor forskjell, ikke sant? Det er jo mange som sier at jeg [00:13:30] jeg kan ta den lederjobben fordi jeg. Jeg har jo sett mange ledere, og jeg har jobbet sammen med mange ledere. Og jeg skjønner hvordan det er å være leder. Nei, du skjønner ikke det ordentlig før du har sittet i stolen selv og følt på ansvaret. Følt at det er deg de ser på. Det er deg de forventer at du skal gjøre og ta action. Stor forskjell på det å sitte ved siden av og gi råd.

[00:13:59] Knut Skeie Solberg: Hva er det [00:14:00] vanligste tilbakemeldingen dere får fra kunder på hva som virker.

[00:14:11] Vegard Rooth: Det er jo. Det er jo veldig forskjellig hva kundene er opptatt av da, men det er jo at vi faktisk gjennomfører det vi avtaler at skal gjennomføres. At man faktisk får et en situasjon når oppdraget er ferdig, som er sånn som man beskrev på forhånd. Det kan jo være veldig forskjellig hva [00:14:30] hva det er, men de beskriver jo gjerne og gir tilbakemeldinger i form av hva de synes om samhandling, hvordan vi samarbeidet både innledningsvis og underveis. Og det er jo veldig flotte tilbakemeldinger, altså at de setter pris på oss i InterimLeder da, at vi er der ikke bare i innledningen [00:15:00] når vi finner lederen, men er også underveis i oppdraget. Og så gir de gjerne tilbakemeldinger på hva som faktisk har blitt skapt av resultater. Jeg nevnte dette. Takk for at dere var med å bygge virksomheten vår. Takk for at dere utviklet virksomheten fra en Reodor Felgen til en Ferrari. Dette er konkrete ting som [00:15:30] kunder har sagt til oss at de hadde en litt sånn hjemme. Det er ikke. Så ble det en Ferrari. Nå synes jeg IL Tempo Gigante var veldig flott det da, men.

[00:15:39] Knut Skeie Solberg: Den er flott.

[00:15:41] Vegard Rooth: Men men. Men Bildet var allikevel at de opplever at vi leverte fra oss en Ferrari da når vi vi overtok en litt sånn hjemmesnekret sak.

[00:15:55] Knut Skeie Solberg: Så vet jeg jo Vegard at det hender jo at InterimLeder blir [00:16:00] og faktisk ende opp som permanent SEO, for eksempel i i en virksomhet. Hvilke tanker gjør du deg om det?

[00:16:12] Vegard Rooth: Joda, det det tilrettelegger jo vi for hvis partene ønsker det, som vi sier. Altså interimoppdraget som vi tildeler og som vi engasjerer oss i. Det er som en slags forlovelse i den sammenhengen, så vi ordner med forlovelsen. [00:16:30] Men giftemålet, det får de ta seg av selv. Og og det så vi på en måte. Partene finner hverandre og blir enige om at man skal ta ansettelse der da. Ja, så står ikke vi i veien for det. Vi tar en sånn fri for det som blir lavere og lavere jo lengre man har leid vedkommende inn. Men da setter jo ofte interimlederen [00:17:00] kanskje Noe, andre krav på en måte det. Det er noe andre ting man er opptatt av når man skal ha en fast ansettelse. Da vil man kanskje for eksempel ha aksjer og aksjeopsjoner og den typen ting, ikke sant? Som jo kan gi en sånn tross alt. Interimledelse koster jo bare det det koster per dag, ikke sant? Man jobber og så er man ferdig som kunde. Må betale det etterpå. Men mange [00:17:30] vil jo være opptatt av å kanskje kunne ta få litt personlig tilbake fra verdiskapningen da. For eksempel i form av aksjer. Jeg husker jo godt jeg var interimleder, ikke sant? Og de hadde kjøpt virksomheten for bare 350 millioner, og så fikk de fart på virksomheten så de kunne selge dem for 1,8 milliarder da. Og da blir jo liksom fire man betaler til interimlederen blir jo mikroskopisk i forhold [00:18:00] til de beløpene fra.

[00:18:01] Knut Skeie Solberg: 300000000 til 1,8 milliarder. Ja, ja, da er det litt rart, ikke sant?

[00:18:05] Vegard Rooth: Og som interimleder, hvis jeg skulle da, da ville jeg ta med seg det. Så ville jeg gjerne ha noen aksjer jeg også, sånn at jeg kunne få min andel av de. Men men. Interimleder Så du betaler, ikke sant? For de dagene du jobber. Som interimleder jobber så og og og ikke mer enn det og. Og som sagt. Ansettelse [00:18:30] er er jo noe annet da. Og fast årslønn og alt sammen. Og pensjon. Og alle disse tilleggskostnadene som da kommer når du ansetter. Men det må jo partene da bli enige om. Men vi står ikke i veien for det.

[00:18:43] Knut Skeie Solberg: Jeg skjønner, jeg tror vi skal ha en en egen en egen episode om hva interimledelse koster. At vi er helt åpne og ærlig om det og og rett og slett prater om det for det og jeg en følelse av at mange lurer på.

[00:18:59] Vegard Rooth: Jada, [00:19:00] så vil jeg si at man bør være mer opptatt av hva interimledelse skaper av verdier enn hva det koster, fordi det er jo ved å fokusere på det man virkelig får verdi, fordi man da bruker på på interimledelse.

[00:19:19] Knut Skeie Solberg: Nettopp. Men Vegard, hvis du da skal. Hvis vi da skal oppsummere litt da på hva? Interimledelse. Hva [00:19:30] som er det unike med interimledelse. Hva? Hva som gjør at interimledelse som grep virker.

[00:19:41] Vegard Rooth: Unike er jo at man får inn folk som kanskje er litt til og med overkvalifisert i forhold til, og som har gjort ting før, til å gjøre et tidsbestemt oppdrag hvor det er klart definert hva som skal oppnås i [00:20:00] løpet av perioden, om ni måneder eller tolv måneder som skal situasjonen være sånn, og ikke sånn som når man startet helt klart og tydelig. Og en som har gjort det før da, kan altså gjennomføre det. Veldig effektivt fordi man har denne objektiviteten, og man har den erfaringen som gjør at man kan gjennomføre ting raskt og effektivt og godt, [00:20:30] som også fungerer og gjør at organisasjonen er i et bedre situasjon etter at oppdraget er ferdig.

[00:20:38] Knut Skeie Solberg: Ståle Ja, jeg tror vi lar det bli. Konklusjon og siste setning i i denne episoden.

[00:20:50] Vegard Rooth: Så gleder vi oss til neste allerede.

[00:20:52] Knut Skeie Solberg: Gjør det. Det neste skal bli den beste. Tusen takk Vegard.

[00:20:59] Vegard Rooth: Selv [00:21:00] takk Knut.