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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie Gay Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado otra vez es el supercrack Juan
David Ruiz, fundador y presidente de Lean
Institute Colombia.
Aquí vamos con la segunda parte de una
conversación de dos, matando la pregunta.
Lean se trata de mejoras y soluciones o de
problemas y valor.
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Uno de los mayores dolores para las
startups en sus primeras etapas es
encontrar las capacidades tecnológicas de
calidad para construir o escalar su
producto.
Las startups no pueden esperar meses.
No, no, no, no.
Para concier su tecnología.
No es una opción esperar tanto tiempo.
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Y con ese dicho matemos preguntas.
Ok, listo.
Entiendo que el primer paso en Lean es
entender el valor.
Pero, cuando aplicas Lean, cuando sabes
que estás listo de verdad para aplicar
Lean.
Me imagino que es muy similar a lo que...
Alejandro Salazar mencionó en el primer
episodio de este podcast sobre la acción
masiva.
¿Es algo similar?
¿O no?
La única manera de aprender Lin es
haciendo.
Ya uno tiene que pasar del concepto a
hacer el ejercicio en su empresa y
experimentar.
¿Vale?
Y te voy a contar una historia.
Tenemos un cliente por ejemplo que diseña,
él diseña producto.
para poder diseñar y entregar un producto
X.
Cuando miramos todo el flujo de valor, nos
encontramos que todos los desarrollos de
productos y todas las cotizaciones están
en una bolsa.
Y el tiempo medio para entregar una
cotización son 30 días.
A veces el cliente lo llama y le dice,
oiga, aquí va la cotización.
Y seguro que muchos de los que me están
escuchando ahora van a decir, y en mi
empresa es un poquito parecido, clientes
que me llaman a decirme, entrégueme la
cotización, véndame, por favor, porque no
tenemos muchas veces la capacidad de
entregar.
en el menor tiempo.
Entonces todo eso lo meten en una bolsa.
En el abordaje lean hay una manera de
entender el negocio por familias de
producto o de servicio que es lo que me va
a llevar a los flujos de valor.
Normalmente un negocio puede tener de 3 a
5 familias de producto.
Cuando entendemos esas familias y esos
flujos lo que hacemos es que esa gran
bolsa la partimos y nos damos cuenta que
yo tengo diferentes flujos de
cotizaciones.
Hay unas para unos productos complejos que
me va a demorar 20-25 días, tengo que
hablar con desarrolladores,
tengo que hablar con el área jurídica para
ver si no entro en un conflicto con otro
producto que ya saqué al mercado.
Hay otros productos que son de la marcha
normal.
Y esos productos usted podría cotizarlos
en cuatro o cinco días.
Entonces, cogemos la bolsa, la partimos y
montamos células que generan valor para
cada flujo de esos, para las cotizaciones
cortas, para las cotizaciones medias y las
cotizaciones largas.
Las cotizaciones largas pasan de los 30
días a entregarse en 20 días, pero...
otra parte del negocio, que era el 40% de
ese negocio, va a entregar algunas
cotizaciones más simples en cinco días.
Entonces, ¿por qué yo tengo que hacer la
fila y esperar todo el sistema
improductivo que tengo montado en mi
empresa?
Yo tengo que identificar esos flujos de
valor, partirlo y esas personas que estás
diciendo ahí, ponerlas a generar más valor
en cada uno de los flujos que ya se
identificaron a partir de células.
Y eso aplica en bancos, en servicios,
tecnología, producción, en cualquier
negocio.
Pregunta, precisamente, Brutal Obvio.
Por qué no es obvio que, oye, este es muy
sencillo, podemos entregarlo en cinco
días.
Por qué alguien tenés que no, tenemos que
separarnos.
Por qué no es obvio que podemos
separarlos.
Bueno, dos cosas.
Primero desde la experiencia, después
desde la técnica de abordaje linda.
Desde la experiencia, yo tenía un jefe que
decía.
Pareciera que nos pagaron por la capacidad
de complicar las cosas.
A nosotros nos encanta complicar todo y
entre más ese negocio, entre más
rentabilidad tenga y más ranqueado esté en
el mercado de esa empresa, en el mercado,
todo lo van a complicar más, la tendencia
va a ser esa.
¿Qué quiere decir con eso?
Están arrancando un proceso que tiene que
ser medido, no lo han empezado a medir y a
alguien se le ocurre que hay que hacer un
Power BI, y no lo han empezado a medir ni
siquiera.
Se olvidó que se podía hacer un gráfico a
mano, alguna vaina, no, ya hay un Power BI
y después alguien levanta la mano y dice
que hay que hacer un desarrollo de un
aplicativo para algo que apenas está
comenzando, cuando ni siquiera medimos.
De otra manera, hablamos de 4.0 y no
estamos ni siquiera en uno o en 2.0.
¿Ya?
Desde el concepto LIM, ¿por qué pasa eso?
Porque las organizaciones donde nosotros
estamos, son organizaciones verticales.
que tienen gerencias, direcciones,
vicepresidencias, verticales, esos son
silos, y el valor fluye de manera
horizontal.
El valor tiene que romper todos esos
silos.
¿Por qué no se nos ocurre?
Porque cada una de esas vicepresidencias,
gerencias, está peleando por los objetivos
que les dio la alta gerencia.
A ellos no les queda otra opción.
En un banco el área de operaciones,
entonces, mire, tiene que entregar...
el plástico en tal fecha, le doy tres días
y hay una vaina que no funciona en ningún
lado que se llama los acuerdos de nivel de
servicio, entonces tiene que entregar en
tantos días, entregan en tantos días pero
resulta que le entregan por ejemplo un
plástico a la empresa tercerizada para
hacer el delivery, domicilio es por la
ciudad de la tarjeta y esa se demora cinco
o lo tercerizo y me desentiendo del
problema, entonces la cadena completa se
demora diez días, quince días y el de
operaciones ocho entonces...
Esa es la dificultad que todas esas
direcciones vicepresidencia no están en un
flujo identificado y no entregan el valor
completo.
Cada uno hace su pedacito.
Así estamos organizados.
Yo creo que es muy complicado tener una
conversación horizontal para conciar algo
juntos, ¿no?
O estoy imaginando otra cosa.
No, no, así es.
Es súper complejo.
Es complejo porque nos lleva a hacer unas
renuncias.
y normalmente las renuncias son renuncias
de poder.
Cuando tú estás organizado en tu silo y tú
respondes por lo tuyo, tú autorizas,
tienes presupuesto, asesoras extras, metes
personal y estás buscando entregar tu
resultado como gerencia, como
departamento.
Eso te da cierto poder.
Y finalmente, tú mandas ahí y abajo hay
una cantidad de gente que tiene que hacer
normalmente lo que tú orientes hacer.
Pero cuando estamos hablando del valor
para el cliente y toca poner a todos...
cuatro o cinco gerentes de áreas
diferentes a que entreguen valor, supone
esta situación, esta empresa que tiene que
vender más, y está el gerente jurídico,
está el gerente de abastecimiento de
compras, está el de operaciones y el
comercial.
Y el de comercial dice, se nos están
cayendo los clientes.
¿Por qué?
Porque solamente cuando les mandamos el
contrato para trabajar con nosotros, el
50% dicen que no, porque hay unas
cláusulas superpesadas.
levanta la mano y dice, yo les estoy
diciendo cuáles son los riesgos.
Eso tiene que ir firmado porque si no
vamos a caer en riesgo y vamos a poner la
compañía en este punto, etcétera,
etcétera.
Imagínate esa conversación lo complicada
que puede ser.
Entonces, ¿qué hago?
¿Vendo o espero a que todo el mundo me
firme el contrato?
Entonces, alguien tiene que ceder, alguien
tiene que asumir un riesgo, hay que
trabajar de otra manera.
Y el de compra dice muchas veces, si yo no
tengo todos los datos de entrada, no
podemos generar orden de compra.
Ya estuvimos en trabajos con empresas
donde yo no puedo esperar el 100% de la
necesidad del cliente para poner toda la
cadena a trabajar.
Me toca arrancar con una incertidumbre,
entonces cuando miras el silo, el silo va
por su trabajo.
Por estar blindado, por estar todo el
tiempo de alguna manera en verde y que
alguien no vaya a decir quién.
Que a eso es lo que estamos acostumbrados
mucho a hacer las empresas.
¿Quién fue?
¿O por qué?
cuando yo soy lean entonces yo rompo eso y
ahí es el flujo el que va a responder y a
todos nos va a tocar hacer renuncias y va
a ser mucho más complejo solamente con el
ejercicio pequeño Roby de mover oficinas,
de cambiar un layout en cualquier negocio
en un call center, en una operación X, lo
que quieras en una aseguradora cuando tú
quieres modificar el espacio, el sitio de
trabajo ya hay resistencia, el de compra
dice yo por qué me tengo que ir a meter
allá, yo prefiero estar allá
Y el gerente dice Yo estoy con mi gente,
pero es que la gente no es tuya.
Hay que organizarnos para generar valor y
eso implica muchísimas cosas.
Cuando una empresa grande, gigante,
multinacional, internacional dicen
necesitamos hacer lean, vamos con lean
como alguien desde arriba o la
conversación.
Qué están pensando?
Qué quieren que ellos están imaginando
cuando inician un proceso lean?
Bueno.
esa pregunta me gusta mucho, es bien
interesante.
Cuando una empresa de ese tamaño te llama
y te dice necesitamos hacer lin es porque
nunca han hecho lin.
Es alguien que sueña con algo que vio en
un congreso, escuchó y nos pasa mucho, no
quiero hacer, normalmente nos llaman y nos
dicen todo lo que quieren hacer y la
conversación normalmente yo la paro ahí y
le digo ¿y por qué no lo has hecho?
Tú me estás llamando a decirme que quieres
hacer A3, que quieres hacer BSM, tú por
qué me llamas a mí a hacer, por qué no lo
has hecho.
Y incluso le hago la pregunta, ¿usted
quiere comprar mano de obra tercerizada
para hacer lo que usted debía hacer?
Y normalmente es una conversación muy
complicada, muy compleja.
Porque cuando te llama una empresa de ese
tamaño, grandísima, que está en todo lado,
y quiere hablar de la conversación de Lyn,
es una empresa que te llama hablando de un
problema específico.
Y él ya sabe que Lyn es una solución, y
normalmente te llama porque necesita
acompañamiento en...
cómo tratar ese problema o en el 80% de
los casos, Robby ni siquiera ha
identificado bien el problema.
Tiene unos dolores, algo le duele, algo
siente y busca la necesidad de un
acompañamiento para tratar el problema
porque el IN es enamorarse del problema,
no es la solución.
Cuando alguien te dice necesito el IN está
en la solución.
Quiero hacer un value straight mapping y
¿qué te detiene?
¿Por qué no lo has hecho?
Haz que no ha tenido tiempo y él no es con
nosotros, no es ese el trabajo de
nosotros.
Es tu equipo el que debe desarrollar ese
capability.
Y ahí empezamos en un conflicto hasta que
ya nos vamos dando cuenta, nos conocemos y
tratamos de descubrir el problema con ese
cliente.
Si alguien ya sabe su valor, ya tiene su
problema, me imagino que ya es tan lean, y
no tienes que hablar que ya eres.
La primera cosa es que lean no es algo
puntual, lean es un viaje que el que entra
pues nunca termina.
O sea, el pensador lean sabe que cuando
arranca a hacerlo y cuando lo entiende y
cuando lo está haciendo bien, sabe que es
un viaje, no es un proyecto.
Por eso nos chocamos mucho cuando hablan
de no, es que estoy haciendo un proyecto
lean.
No, no existe un proyecto lean, existe una
jornada y que todo el tiempo le estás
acrecentando cosas o le estás quitando
inclusive.
Y te voy a dar un caso muy muy sencillo.
Nuestros amigos, por ejemplo, de Nestlé,
llevan más de 20 años haciendo iniciativas
de excelencia operacional en Colombia, en
Latinoamérica y en el mundo.
Unos casos espectaculares por todo lo que
hacen, por el tamaño de compañía que son.
Y en algunos momentos nos llaman para
acompañarlos en ciertos desafíos.
Y en la conversación ni siquiera aparece
si es Lyn, si es Lon, si es Lan.
Y cuando ya estamos en el terreno vemos
que DELIN puede servirme tanto en
concepto, en técnica o en herramienta.
Y siempre respetando lo que cada compañía
ha hecho y ha construido.
Eso es súper importante sobre todo en
Colombia y Latinoamérica.
Estamos muy enfocados en las modas.
Ahora hay unas modas muy fuertes, entonces
no, ahora ya no quiero esto, sino que
quiero esto.
Las compañías que están siendo sostenibles
es porque...
Aprovechan todo lo que tienen y van
poniendo sus ladrillos y van construyendo,
van aprendiendo, van haciendo sus propias
renuncias hasta crear su propio ambiente
de mejora, un ambiente psicológicamente
seguro que les permita entregar valor al
cliente.
Y eso es lo que eso es lo que ocurre ahí.
Ok, ok, ok.
Mi mente está desbordada en este momento,
entonces tenemos que concluir, pero.
antes podrías darnos algunos de los
problemas simples o mal entendidos que has
visto al intentar implementar Link?
Creo que posiblemente hay bastantes, pero
cuéntanos algunos por fin antes de
terminar.
¿Tú has ido a comprar algún sitio y
preguntas?
Oye, ¿qué reuniones hicieron la semana
anterior?
Qué buenos ustedes como se reúnen y van a
la oficina, no me importa.
Me entregó, no me entregó.
Pedí el mueble y no llegó.
Entonces, reuniones.
informes, 200 diapositivas porque el
presidente es un poco bravo y hay que
tener la información y después el
presidente no es ni bravo, sino que
solamente pide 5 slides y las otras son
porque si de pronto pide más información,
simulaciones.
Ahora, por ejemplo, en agosto comienzan a
hacer presupuestos, versión 1, 2, 3, 4, 15
versiones del presupuesto para llegar a
enero y volverlo a cambiar.
Lo único cierto del presupuesto es que es
mentira.
Entonces, el cliente no valora eso.
Yo no iba a comprar nunca un libro a
decir, oiga, ustedes cuántas reuniones
hicieron para esto, cuántos informes,
análisis, no, está o no está.
Me gustó la carátula, el tamaño, el papel,
¿qué es lo que yo valoro?
Entonces, hay montones de personas
trabajando en una organización para
generar muchas cosas que el cliente no
está dispuesto a pagar.
¿Es importante lo que las personas hacen?
Claro que sí.
Es muy valioso.
Se les valora.
Pero el cliente no las paga.
Entonces, queremos ser más lean, pues
empecemos por medir y entender cómo
generamos valor y cuánto es valor.
Y cuando eso pase, voy a ser más
productivo, más eficiente, más efectivo,
todas las métricas que quieran calcular.
Entonces, todo lo que la gente está
imaginando que es lean solamente pasa
después de entender el valor.
De acuerdo.
Primera cosa es valor para el cliente y
entender ese cliente.
Brutal.
Muchas, muchas gracias.
Muchas gracias a ti por la invitación y
bueno, espero que podamos seguir
conversando.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
déjeme saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
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