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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie J Frye.
Hola, hola, hola.
¿Cómo estás?
Y bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es Camilo Angarita Barrientos,
presidente en Organización Brinks de
Colombia.
Y la pregunta que matamos es ¿cómo pasar
de la motivación a la innovación con tu
equipo?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que...
¡Amas Matamos Preguntas!
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Camilo, siempre puedes ganar más plata, no
más tiempo.
Muchas gracias por su tiempo.
Bienvenido al podcast.
Muchas gracias.
Gracias por invitarme y por tenerme acá.
No, súper espectacular.
Tú tienes una empresa muy interesante.
Cuenta a la gente escuchando tu nombre, un
poquito de su background, en qué es tu
empresa, para la gente que tiene una idea.
Bueno, Brinks de Colombia es una empresa
de origen americano, cotiza en bolsa.
En Colombia es el principal transportador
de valores, más o menos entre...
la mitad del efectivo bancarizado, un poco
menos tal vez, de este país es
transportado, procesado y custodiado por
Brinks y sus empresas, y eso es
básicamente a lo que nos dedicamos a
transportar valores, oro, efectivo, ollas.
¿Cómo llegaste a este negocio?
Yo toda mi vida estaba en el mundo del
transporte, yo soy un hombre que lleva
desde 1992 trabajando en empresas de
transporte, o sea que ya llevo más de 30
años.
He estado en freight forwarders, agentes
de cargas, se conocen acá en Colombia.
He estado en empresas de paquetería,
trabajé en UPS 15 años.
Todo lo que sea logística y transporte, de
eso sé.
Eso es lo que ha sido mi mundo
profesional.
Camilo, yo sé que con tus historias vamos
a hablar mucho sobre liderazgo, pero creo
que el camino que yo quiero tomar o la
pregunta que quiero matar es ¿cómo pasar?
de la motivación a la innovación con tus
equipos.
Por favor.
Me te cuento un poco mi historia.
Yo llegué a O 'Riings en el 2015, o sea,
hace ocho años.
Y cuando llegué a O 'Riings, encontré un
equipo desmotivado, un equipo con una
sensación de riesgo, con la idea de que
llegaba un nuevo presidente y con ese
nuevo presidente, iba a venir detrás de un
nuevo equipo.
En otras palabras, preocupados por...
por su estabilidad laboral y por su futuro
dentro de la organización.
Cuando yo estaba en el proceso de
inducción con la persona a la que yo
reclase con mi antecesor, incluso durante
la sesión en la que me presentó él y yo
solos en un organigrama a su equipo de
trabajo, en algunos momentos incluso al
referirse a alguno de ellos usó unos
términos inapropiados, por decirlo menos,
de obligantes.
Cosa que me llamó mucho la atención porque
evidentemente había una emoción fuerte
detrás de esos comentarios.
El equipo, probablemente yo...
me reuní uno por uno, algunos me
confesaron abiertamente que estaban
pensando en irse, que estaban preocupados.
Empezamos a tener las conversaciones,
digamos lo primero y lo más importante,
claro, yo estoy llegando a una empresa, yo
tengo que conocer, mi primera obligación
es conocer tanto el negocio y por supuesto
a la gente que hace que ese negocio sea
posible.
Y lo primero que uno tiene que hacer es
escribchar genuinamente, abiertamente y
escuchar no solo lo que te dicen, sino lo
que motiva a lo que te dicen, porque...
Desde ahí tú ves muchas veces qué está
pensando la persona realmente, cuál es su
preocupación de fondo, cuáles son las
cosas que no pueden tener en una situación
de incertidumbre, que es decir, la
ciertidumbre es fatal, la incertidumbre es
terrible para los negocios, es terrible
para las relaciones, es terrible para
todo.
Entonces, yo lo primero que hice fue
escuchar mucho, hay algo que yo me di
cuenta y es, aquí hay un equipo talentoso,
acá hay un equipo competente, acá hay un
equipo...
con la preparación, con la experiencia,
con las capacidades.
No necesariamente con la motivación
correcta, pero sí es algo que
definitivamente hay que trabajar.
Entonces lo primero fue escuchar con mucha
atención.
Lo segundo que hicimos fue honestamente
darles un voto de confianza.
Bueno, no, antes incluso del voto de
confianza lo que hice fue, venga, vamos,
voy a desactivar esa sensación de riesgo.
Vamos a reducir los anticuerpos, a reducir
esa preocupación sobre el futuro.
explicando claramente que yo no venía con
un equipo atrás para cambiar todo el
equipo en mi corto plazo, sino que yo
venía genuinamente a aprender de ellos y a
trabajar con ellos y a aportar lo que
pudiera aportar desde una experiencia de
muchos años liderando empresas de
logística y de transporte como UPS en
Colombia.
Yo estuve al frente de Colombia y otros
países andinos cinco años.
Entonces, con esa experiencia y con lo que
ellos sabían, estaba seguro que podíamos
trabajar en conjunto y construir un mejor
futuro.
Realmente lo que hice fue desactivar
también
Una vez escuchándolos y entendiendo que
había una preocupación, desactivar esa
preocupación desde la intencionalidad con
la que yo llegaba a la organización, yo
llegaba a la organización con el ánimo de
aprender y aportar, no de borrar y borrón
y cuenta nueva.
Lo cual era un poquito arrogante y
petulante porque pues el que está llegando
nuevo soy yo, el que tiene que aprender
algunas cosas muy relevantes y muy rápido
era yo.
Pero una pregunta ya antes Camilo, hay dos
cosas.
Uno es que escuchaste cosas que ellos no
dijeron.
Están hablando de una cosa y tú estás
viendo entre las líneas que ellos están
diciendo otra cosa.
Entonces tú estás tratando de ver qué es
latente que están diciendo.
¿Y qué escuchaste?
¿Qué dijeron?
¿En qué no dijeron?
En el fondo ellos estaban buscando
certidumbre.
Poder estar diciéndome no, pues yo he
pensado en sí, pues si era irme a otras
organizaciones, yo creo que tengo unas
competencias, yo tengo una experiencia,
seguramente podría lograrlo.
Pero en el fondo yo sabía que lo que
estaban diciendo es que yo quiero quedarme
acá, dígame que vamos a seguir trabajando,
que podemos probarlo.
Entonces, eso fue un poco, siguiendo tu
ejemplo, que me ayuda mucho para
transmitir el concepto, lo que quise decir
cuando dije eso.
Mira que me pasó una muy bonita, muy
interesante y esta es rara porque yo
llevaba poco tiempo en la empresa.
No llevaba seis, siete meses, tal vez
siete meses.
Y yo dije, el gerente de gestión humana va
a ser un gerente comercial tremendamente
bueno.
Y...
le dije a quien me había contratado a mi
jefe en ese entonces y le dije yo quiero
hacer este cambio y también le dije a la
persona de gestión humana no de la empresa
sino de la región yo quiero hacer este
cambio lo cierto es que no era tampoco un
descubrimiento tan novedoso porque todo el
mundo veía de alguna manera en esta
persona ciertas competencias y hablé con
él se quedó como pálido pues no se
esperaba nunca llegara un presidente a
decirle que si quería tomar el rol de
cabeza comercial de la organización
y lo invité, lo tuvo que pensar y masticar
un poco, hablar con su señora, pero tú no
te imaginas el gerente comercial que
tenemos hoy.
Es un crack.
Es una persona que tiene unas competencias
increíbles y que desde ese entonces él lo
dice como que yo renací, como que yo no me
había dado cuenta que yo no estaba en
donde yo debía estar.
Y entonces vi muy agradecido por la
confianza y hace unos esfuerzos tremendos
por honrar esa confianza.
Acaba el otro mensaje.
Cuando tú le das confianza a la gente.
a la gente que lo merece, por supuesto, y
tienes que tener claro esa parte de que lo
merece.
La gente se mata por no ser inferior a esa
confianza.
La gente se llena de pasión y se llena de
energía y se llena de motivación para
darte la razón cuando les diste la
confianza y les dijiste, tú puedes, tú
tienes las competencias, tú eres capaz.
Y eso fue un estreno muy bonito y además
lo reemplacé con una subalterna que a toda
luz es el mejor gerente de gestión humana
que él.
Y no porque él fuera malo para hacerlo,
pero sí porque esta persona era mucho
mejor preparada.
Está conmigo todavía los dos, uno como
gerente comercial y la otra como gerente
de gestión humana.
Entonces fue un tema de confianza.
Y mira, dos preguntas allá.
Uno es cómo sabes como líder que alguien
que es exitoso o exitosa en un sentido
pueden ser 10x más exitoso, pero otra
precisión completamente diferente que
ellos nunca han visto.
¿Cuántas personas crees que están haciendo
algo?
que no deben hacer en esta esperando un
camino, identificar su potencial para
ubicarse en el lugar correcto para
brillar.
Muy bien, esa es una pregunta difícil,
pero es una suma de experiencia.
Yo llevo liderando gente a nivel de cabeza
de país más de 20 años, de intuición y de
tener claro algo que es muy importante
para nosotros los líderes, Roby, y ¿cuáles
son las competencias que necesitas y
cuáles son las competencias que tiene la
gente que trabaja contigo?
Y lo que tienes que buscar hacer es esas
competencias que la gente tiene y ponerlas
en el lugar correcto.
Porque tú tienes claro cuáles necesitas.
Entonces, ese match, eso fue lo que yo
hice.
Yo encontré a este hombre con unas
competencias que lo hacían un buen gerente
de gestión humana, ni más faltaba.
Pero como dices tú, estas competencias
iban a agregarle más valor a la
organización si estaban en el área
comercial.
Y así resultó.
Gracias, adiós.
Uno tiene que tener claro, además, un
poquito de cara a la realidad que estás
viviendo.
Eso es como en el fútbol.
No todos los partidos son iguales, no.
Y tú tienes una cantidad de jugadores y
tienes que, dependiendo de las
características del rival, del partido,
del momento, seguramente alinear a uno o
alinear a otros.
Entonces, esto es dinámico.
Pero para ese momento del partido, este
hombre tenía esas competencias y su
alterna, que hoy es su colega, tenía las
que se necesitaban para dejar gestión
humana.
Entonces, eso fue interesante.
Esa una anécdota dentro de esta historia.
alrededor del tema de motivar, de
inspirar, de generar equipos que trabajen
en conjunto.
Hay otro tema muy importante, el trabajo
en equipo.
No, no, es que tú dijiste la parte de
encontrarse el equipo desmotivado y
empezaste a hablar con ellos uno a uno.
¿Cómo empezaste a generar la motivación?
Más de la confianza que hay, vamos a
trabajar juntos.
¿Cómo empezaste a motivar de verdad de
funcionar a un alto nivel?
Uno, los escuché.
Dos, les quité el miedo.
3 les di la confianza, 4 los invité a
trabajar en equipo y 5 les ofrecí la idea
de que teníamos que hacer historia.
Ese era el término que yo usaba.
Nosotros estamos aquí para hacer historia,
propósito.
Nosotros estamos en un entorno difícil y
acá hay más de 2500 familias que dependen
de buena parte de las decisiones.
Nosotros vamos a hacer que esas 2500
familias tengan futuro, vamos a hacer que
este negocio tenga futuro.
Yo les vendí un propósito, una causa.
una visión de lo que nosotros teníamos que
hacer para asegurar.
Porque yo entré en un momento difícil, la
empresa acababa de perder un negocio
grandísimo y por primera vez en la
historia, el primer mes que yo estuve,
perdió dinero por cuenta de un tema
estructural y no de un robo, cualquier
otra cosa de esas naturalezas.
Entonces había un sentido de urgencia y el
sentido de urgencia va más allá de ganar
un buen bono, el sentido de urgencia es
vamos a hacer historia, vamos a levantar
esta empresa, vamos a proteger.
el empleo, vamos a dejar a esta empresa en
el siguiente nivel que cuando miremos para
atrás se nos dibuye una sonrisa de oreja
rea diciendo sudando, eso sí, sí, sucios,
cansados si se quiere, pero contentos de
todo lo que logramos.
Eso fue, digamos, mi invitación y fue muy
bien acogida por todos.
Y antes, Camilo, ellos solamente están
moviendo plata.
Ese es como tal cual, no vieron el impacto
ni por qué hacemos, qué hacemos,
solamente.
Estoy manejando un camioneta, estoy
moviendo plata y no más.
No, ellos evidentemente estaban en una
dinámica de simplemente una inercia, vamos
a llamarlo así, una inercia de hacer lo
que pensaban que tenían que hacer.
Me preguntaban, bueno, y cuál es la
estrategia?
Cuál va a ser la estrategia?
Ahí viene otro tema de motivación, pues
construyámosla porque yo no lo, yo vengo
nuevo.
Yo que somos todos los que la vamos a
construir, que eso también hace parte de.
de comprometer a la gente porque si tú les
dices cuál es el camino y no los ayudas o
no los permites trabajar el camino, que
además sería un error, particularmente
llegando a nuevo, pues obviamente su
compromiso con el camino es un poco
diferente a cuando ellos son parte de la
construcción y del diseño más bien del
camino que hay que seguir.
Entonces ese fue otro elemento importante.
Construimos justo la estrategia.
Esta es la estrategia de Brings de
Colombia.
Esto es lo que nosotros a lo que le vamos
a enfocar nuestro mayor esfuerzo.
Pero esa construcción fue conjunta.
Me acuerdo mucho que uno de los miembros
del equipo dijo, pero este no es un equipo
suficientemente maduro para trabajar y
discutir estos temas.
Y pues este equipo sí fue lo
suficientemente maduro.
Sí lo fue y la construimos.
Y esa persona me importó que se ría
después de ese comentario que hizo en su
momento, que lo hizo genuinamente desde su
entendimiento, no desde mala intención,
sino desde su lectura de las cosas.
Pero incluso...
que te lo digan abiertamente es bueno
porque es un nivel de confianza que están
dando porque se sienten cómodos de hablar
lo que están pensando, que es parte
importante de la confianza y de alguna
manera eso te permite entender en dónde
estás y a dónde los tienes que llevar y
qué tienes que hacer al respecto.
Empezamos a construirlo juntos.
Empezaron, mira, nosotros siete meses
después de haber arrancado, ya este equipo
estaba en un nivel de desempeño y la
organización había entrado en un bache
terrible por cuenta del negocio que se
había perdido.
nos tomó seis, siete meses darle la
vuelta, que es relativamente poco para el
tamaño y hueco que se había creado.
Y ahí viene lo otro.
Cuando se dan los logros, viene el
reconocimiento de que es el camino
correcto.
Viene la satisfacción de haberlo hecho y
vienen las conclusiones y viene el
aprendizaje y viene, amiga, así estamos
con este enfoque.
Estas son lecciones aprendidas.
Viene la reflexión alrededor del tema y en
el fondo se enriquece el proceso y se
enriquece el equipo.
Brutal.
Yo siempre he pensado en conversaciones
difíciles.
pero como un socio, un compañero, un
coiquípero, pero nunca he pensado cómo
manejar una conversación difícil con un
cliente.
¿Cuáles son las reglas de cómo manejas una
conversación difícil con un cliente?
Mira, lo primero siempre, siempre es dejar
las emociones de lado.
Es decir, este es un tema, y tú sabes que
ya de saber muy bien, acá los latinos
tenemos un componente emocional alto.
Si vas a tener una conversación difícil
con un cliente es porque tienes una
argumentación muy sólida.
Nadie quiere tener conversaciones
difíciles con los clientes, pero si te
toca tenerla por la red, entonces tienes
que estar muy bien preparado, tienes que
tener una argumentación muy sólida, tienes
que tener una historia muy clara, tienes
que saber por qué, y tienes que tener la
capacidad de comunicación que tienen las
virtudes que también tiene este hombre
para transmitirla de la manera correcta,
de manera que el mensaje, sin
emocionalidad y con mucho respeto, llegue
oportunamente y llegue a su receptor.
de la manera que necesitas que llegue.
Todo eso suena teórico, pero al final del
día así es.
Y obviamente a partir de ahí ya es abrir
la conversación y manejar la conversación
desde el respeto y la racionalidad.
Entonces, pues esos son, digamos, momentos
en los cuales necesitas unas competencias
particulares que no todo el mundo tiene.
Es fácil vender y decir sí, sí, sí, sí,
sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí,
sí, sí, sí, sí, sí
¿Ustedes tuvieron que tomar decisiones
contraintuitivas en un punto u otro que tú
dijiste?
Eso fue muy interesante, te cuento esa
historia.
Nosotros teníamos un grupo de, vamos a
llamarlo para el entendimiento común de
investigación y desarrollo, gente que está
creando nuevos productos y lanzándolos al
mercado.
Y este grupo diseñó una solución.
Y en esta solución consistía en decirle a
nuestros clientes, yo sé cómo ahorrarle
dinero.
a usted.
Entonces hasta ahí va fantástico porque es
una propuesta de valor.
Lo que es menos fantástico es que se lo va
a ahorrar dejando de comprarme a mí.
Yo sé cómo usted en realidad tiene que
usar menos de mis servicios y ahorrarse un
dinero.
Eso es contraintuitivo porque tú estás
aquí intentando crecer rentablemente.
Eso se hace a través de vender tu producto
de manera rentable.
Entonces es una decisión difícil porque tú
sabes que tienes un producto valioso,
nuevo, recién salido del horno.
sabes que va a tener una buena acogida.
Porque todo el mundo está buscando
optimizaciones, eficiencias, control y
reducción de costo.
Eso es de todos los negocios.
Pero ir a decirle, pero eso significa que
me compren menos de lo que yo he hecho
toda mi vida, pues es difícil, es
contraintuitivo.
O sea, no dice, no, pero ¿cómo se le
ocurre?
Yo no voy a canibalizar mi negocio, no voy
a dejar de mi negocio principal, además.
Que te pones a pensar es difícil.
Obviamente eso tuvo discusiones largas,
largas, largas y complejas.
Pero en últimas, en algún punto, dijimos,
mire, si no lo hacemos nosotros, lo va a
hacer alguien más, tarde o temprano.
Tomemos control de nuestro destino.
Tomemos control de nuestro destino.
Es una propuesta valor poderosa.
Y además, haciendo esto increíblemente,
todavía podemos obtener unos ingresos muy
rentables.
Menos ingresos, pero más rentables.
Entonces, claro, no era crecer
rentablemente, era rentabilizar el
negocio, si se quiere.
Pero cómo fue el proceso, Camilo, del
liderazgo?
Cómo conecta en el liderazgo este proceso
hacia algo controintuitivo?
Pues porque tiene que, en últimas, haber
una convicción desde el liderazgo sobre
cuál es realmente el futuro que
necesitamos construir, sobre cuál es la
perspectiva, sobre en realidad si vamos a
ser dueños y tomar control de lo que puede
ser el futuro.
o vamos a mirar para otro lado y seguir
haciendo lo mismo.
De alguna manera, sacudir un poco a la
gente, aclararles los ojos a veces que se
nulan y ayudar a tomar esas decisiones.
Tal vez es por ahí.
Obviamente, nosotros cuando construimos la
estrategia sabíamos que teníamos ese tipo
de oportunidades y finalmente decidimos ir
adelante.
Lo bonito de la historia es que fuimos
donde nuestro cliente, el que nos abrió la
puerta para esta oportunidad, nos permitió
ponerla en producción, operarla, hacerla
para ellos.
Y quedó tan contento del resultado que en
su siguiente proceso de invitación a
ofertar pidió que quienes le ofertaran
tuvieran la competencia y la capacidad que
nosotros ya habíamos desarrollado.
Y como nadie la tenía desarrollada,
adivina quién se llevó, no sólo el negocio
que estoy hablando, sino quién creció en
su negocio tradicional.
Pues nosotros, por supuesto.
Entonces...
Fue una historia muy bonita porque fue,
oiga, nos salió muy bien, pero
evidentemente tomamos un riesgo de alguna
manera calculado, claro, pero sí tomamos
un riesgo y tomamos una decisión
contraintuitiva.
Listo.
Camilo, para terminar, unas
recomendaciones o algo que tú quieres
dejar con las personas escuchando.
Pues lo primero es.
Digamos, con base en mi experiencia es hay
que creer y darle la oportunidad a la
gente, hay que darle la confianza a la
gente.
Por supuesto.
hay que exigir el resultado y hay que
hacerlo responsable por entregar aquello
que obedece a la confianza.
Hay que desactivar los temores y más bien
activar las pasiones.
Eso es una combinación muy poderosa.
Y eso, de alguna manera, es lo que pasó.
Venga, dejemos de tener miedo y vamos más
bien a hacer historia.
Y eso funcionara mucho mejor.
Fue un camino de rosas, pero en el camino
hay espinitas y van pasando cosas.
Pero es el camino, en mi opinión.
Eso es lo que yo puedo decir.
Es lo que he vivido siendo veinte años
cabeza, GM, country manager, presidente,
como lo quieras llamar, de multinacionales
en Colombia.
Super.
Brutal.
Camilo, mil gracias por su tiempo.
Brutal la conversación.
Muchas gracias.
Gracias a ti, Ruy.
Encantado.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
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arroba Robi J Fry.
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Chau chau chauuuu!