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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie Gay Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es un hombre increíble, muy
especial, Rodrigo Yaguno, President of
UBC, or Unlimited Vacation Club, at Hyatt
Hotels.
Y la pregunta que matamos es, ¿por qué
liderazgo y autodesorrollo van de la mano?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Voy a decirte una palabra y quiero que
pienses en las primeras palabras que te
vienen a la mente al escucharla.
Y la palabra es...
Abogados.
Estoy dispuesto a apostar que las palabras
que imaginas no son tan positivas.
Sin embargo, son súper súper importantes y
especialmente si tienes una startup.
¿Por qué?
Escuche bien.
el 28% de todas las startups fracasan
debido a algo legal.
Uff, esto también me sorprendió.
Por eso tuve que saber más cuando escuche
acerca de Filo, abogados que sí sí saben
de startups.
Cualquier duda que tienes sobre el mundo
legal y startups, Filo Legal tiene la
respuesta.
Y si estás en modo fundraising o
estructuración para rondas de venture
capital,
tienes que usar su servicio FiloScale.
Es decir, en cualquier momento de un
startup, Filo es el abogado que sí vas a
amar.
Nosotros usamos Filo y los amamos.
Filo es una parada obligada para cualquier
cosa legal con tu startup.
Corta la corbata y visita a las personas
que hacen el mundo legal más humano
haciendo click en el link Filo.co
FiloScale.co para temas de fundraising.
¡Filo, baby!
Y con ese dicho, ¡Matemos Preguntas!
de donde viene un poco como un tweet de su
perfil para que la gente pueda aterrizar
con quien estamos platicando.
Claro.
Bueno, primero que nada, muchísimas
gracias, Robi, por invitarme.
Es parte de la verdad es que estoy muy
emocionado y muy agradecido.
Mi nombre es Rodrigo Yaguno.
Yo soy de México original, pero he vivido
en varios países.
Entonces he vivido en Estados Unidos, El
Salvador, Colombia, vuelta a México y
ahora de vuelta a Estados Unidos.
Actualmente trabajo para HAYE y soy
presidente de una división de negocios que
se llama Limited Vacation Club.
Es un club vacacional, principalmente es
un canal de ventas para nuestros hoteles.
Vivo en Miami, trabajo mucho el tiempo en
Cancún, así que la verdad es que esa parte
no tengo de qué quejar.
Entonces cuando estás trabajando estás
casi en vacaciones al mismo tiempo, ¿no?
Bueno, esa parte sí no es tan agradable
porque estar en los hoteles con ropa de
oficina y viendo cómo todo mundo está
descansando.
Pero como decía un amigo que fabricaba
gajas de cartón del norte de la Ciudad de
México, me decía, ya deja de quejar.
Yo todos los días veo una fábrica, veo
camiones y cartón.
Si tienes razón, no puedo...
Pero entiendo, es como estar en un
restaurante súper elegante y solamente
tienes plata por la ensalada.
Exactamente, tal cual, tal cual.
Así es todo el tiempo.
Listo.
Rodrigo, me encantaría empezar la
conversación con la pregunta ¿por qué
liderazgo y autodesorrollo van de la mano?
Por favor.
A ver, el tema del liderazgo para mí
siempre, tal vez no es el adjetivo y
ahorita cuando vayamos contando las
historias, en algún momento se volvió
mucho más relevante y volvió apasionante
el tema.
Y el tema de autodesarrollo es muy
importante porque yo creo fundamentalmente
que el liderazgo siempre empieza por
conocerte bien a ti mismo.
Si tú no te puedes conocer a ti mismo, va
a ser muy difícil que puedas liderazgo.
Entonces, el tema de autodesarrollo se me
hizo muy natural.
De hecho, siempre hay una analogía que no
recuerdo quién me la dijo o dónde la
escuché, pero la verdad es que se me
agravó mucho, habiendo trabajado en la
aviación, que trabajé muchos años, que es
como la tipia instrucción de por favor
ponte primero tú la máscara de oxígeno y
después salida los demás.
Es exactamente el mismo tema de liderazgo.
Si no te co-opsas a ti mismo, va a ser muy
difícil que puedas ser un líder y
adecuarte, digamos, y tener un buen
liderazgo.
Entonces, pues por eso, escogí la parte de
autodesarrollo.
Yo creo que fui muy afortunado al
principio de mi carrera post-MBA,
Entonces, alguien me dijo que era
simplemente con el simple hecho de ser
consciente de que tienes que trabajar en
ti mismo y de cómo te conoces a ti, cómo
te vas conociendo, ya vas un paso adelante
en temas de pedazos.
Yo pasé una infancia con muchas
bendiciones, en el sentido que fue una
infancia muy normal.
O sea, yo tengo unos padres que siguen
casados, tienen 50 años de casados, con un
buen matrimonio, muy estable.
Pero digo, bien, nunca nos faltó nada,
tampoco excesos, pero...
Todo normal.
Y como que yo entendí que las reglas del
juego en la escuela y en la universidad,
tú sacas buenas calificaciones en México y
las cosas iban dando.
Entonces, como que todo fue funcionando.
Estudié ingeniería química.
No te hago la historia larga, yo quería
hacer una maestría.
Apliqué y me aceptaron en Harvard.
Entonces, mi MBA en Harvard, te dice, tú
no te preocupes.
Yo no tenía dinero, yo estaba pagando
todo.
Entonces, me dieron un poquito de beca,
luego un préstamo que te lo dan muy
sencillo, porque firmas...
en papelito literalmente y te dan el
dinero, lo cual me pareció maravilloso.
Ya tenía como pagar la maestría, me fui
casado, pero también me decían, no te
preocupes, porque cuando salgas, los
signing bonus de cuando te contraten vas a
pagar la maestría o que la van a pagar.
Yo no tenía nada.
O sea, la verdad es que mi esposo y yo no
teníamos nada.
Pero bueno, fueron dos años espectaculares
que cuando arrancaron, arrancaron muy
bien.
Vino September 11 y a partir de ahí todo
el mundo me decía perfecto, porque sales
en el 2003, ya pasó el bubble, la economía
se recuperó.
Y sin hacerte la historia muy larga, la
realidad es que no fue así.
La realidad es que la economía, bueno, en
un escala de Enron, etcétera, seguía más o
menos la economía y yo no venía de un, lo
que le llaman un background tradicional,
en VH.
Yo he trabajado con un primo en una
empresa pequeña de venta de chatarra.
Después de ingeniería química, me dediqué
a vender chatarra y me tocaba cold calling
y manejar y me desvió rápido, pero fue
super interesante porque a ver, yo salgo
de ingeniería química, un primo del que
tenía la planta, me digo, ¿y por qué no
vienes a trabajar conmigo?
vas a aprender de todo, me pareció algo
interesante.
Tenía una planta de fundición de alumín.
Y México acaba de firmar el NAFTA en el 94
y él estaba haciendo mucha exportación e
importación a Estados Unidos, porque se
habría abierto una oportunidad.
Me di cuenta rápidamente que para la
planta, yo no era tan buen ingeniero,
ingeniero, pero hablaba inglés, cuando no
estaba mi primo, me tocaba atender a los
clientes y yo me decía, oye, ¿por qué no
buscas más clientes?
Entonces, empecé a vender este, pero ya,
pero bueno, la empresa se llamaba
Recuperaciones, se llama.
y sigue siendo muy grande, recuperaciones
industriales.
Entonces, en el NBA, yo hacía mi
currículo, digo mi resumen, lo que
quieras, y entonces era recuperaciones
industriales internacionales, Monterrey,
scrap recycling, side to side con
McKinsey, Goldman Sachs, Propeller &
Gamble, no sé qué, bla, bla.
Entonces, no conseguía entrevistas, no
conseguía entrevistas, y yo decía, ¿qué
voy a hacer?
La verdad es que fue muy difícil conseguir
un internship en el verano, lo conseguí,
pero después...
Ya al graduarme, la verdad es que no
conseguí entrevistas.
Entonces sí fue un proceso donde creo que
fue la primera vez que fui consciente de
entenderme a mí mismo.
Aún si decir, oye a ver, ¿cómo le hago
para conseguir un trabajo?
Porque nunca había tenido un setback de
esa manera y fue como que fue algo que fue
como un tipping point de decir, ok, ¿cómo
le haces tú para conocerte, para venderte?
Pues cuando se burla de la gente de
ventas, digo es que, a ver...
Esto es lo más importante del mundo.
Tienes que saber venderte.
Y entonces fue conocer para qué era bueno,
para qué no era bueno, cómo podía vender
mis atributos y qué cosas tenía que, en un
momento de ventas, pues, yo, pues, como
que lo voy a poner de una manera
diferente, o sea, por ponerlas de
diferente manera y poder, por lo menos,
meter mi pie en la puerta, ¿no?
Lo que necesitaba era una entrevista.
Y, bueno, ahí, del proceso de entrevistas,
tengo todas las historias desde, por
ejemplo, una en particular, me recuerdo
muy bien, que fue con Merck.
México, me la consiguió un amigo.
Entonces yo iba todo ilusionado en la
entrevista.
Y por ejemplo, yo te di un discurso donde
era, no es que yo soy empírico y no sé
qué, hablar, entonces acaba la entrevista
y me dice mira, desde ahorita te voy a
decir que no te voy a dar el trabajo, pero
te voy a explicar por qué no te lo voy a
dar.
Y en ese momento yo estaba tan enojado,
aparte mi cara me dice que no me lo va a
dar, pero me explico, me dijo mira, ni
tienes nada de estructura y yo necesito a
alguien que tenga aquí una persona que
piense de manera estructurada para los
procesos que tenemos.
Entonces.
que tienes un MBA muy bueno y todo, pero
no has trabajado en la estructura,
entonces no me funciona.
Entonces salí muy enojado, pero después
dije, ok, cheque, eso es relevante.
Yo no me había dado cuenta.
Entonces fue un tema de, ok, cómo me
proyecto, aunque no sepa mucho, cómo me
proyecto de manera más estructural.
Entonces fue un proceso muy largo que
tenía la primera, así como, ok.
Después, como dice en inglés, un bendición
en el desierto, digamos, porque acabé
trabajando para Taka.
Centroamérica, El Salvador, una aerolínea.
Fue la única oferta de trabajo que tuve en
el estado.
Me fui a El Salvador con mi familia y fue
lo mejor que me pudo haber pasado.
Pero bueno, esa fue como la primera
historia.
Pero, ¿por qué tú dices que es parte del
liderazgo?
¿Tú fuiste consciente que estás viviendo
un proceso de liderazgo?
O estás viviendo un proceso de sobrevivir?
¿Por qué en el espejo dices que es
liderazgo no de ventas, no de cómo vender,
no de presentación, no de comunicación?
Yo lo veía más, digo un poco de acá las
preguntas, como de autodesarrollo.
Es decir, oye, a ver, ¿cómo descubro en
ese momento algo que cambió en mí, que
hizo, ok, es necesario que tú
constantemente estés revisando tu
performance, que te estés ajustando a lo
que...
Como que mi proceso interior era muy
sencillo.
A ver, yo sacaba calificación si todo
avanzaba.
Entonces, como que no había necesidad de
estarte...
entraba bien el sistema, el sistema me
premiaba, el sistema me pagaba, entré a
Harvard, todo, y de repente hubo un
momento en donde, ¡oh, oh!, no funciona.
Entonces, eso hizo como que mi cabeza
quiera que entendiera cómo me adapto yo a
las situaciones.
Entonces, en ese momento no lo veía como
algo de liderazgo, pero sí te puedo decir
ahora que eso es lo que me ha permitido
estar mucho más abierto a entender cómo
necesito adaptarme, cómo necesito
desarrollarme a las diferentes
situaciones.
Entonces, ¿tú crees que uno se necesita
rechazo, o fracaso o dolor para activar la
autoreflexión?
Cuando yo pregunté a mis invitados, ¿por
qué estas personas dijeron sí?
Casi nadie sabe.
Ellos nunca preguntan por qué me dijiste
la oportunidad.
Entonces, la autoreflexión normalmente
pasa en el fracaso, pero no en el avance.
Yo espero que no sea con dolor.
pero normalmente si es con dolor, pero sí
yo creo que los setbacks, los fracasos,
los tropezones, las lecciones son las que
verdaderamente te hacen crecer.
Yo creo que la única manera de poder
stretch yourself es como verdaderamente
estirarte un poco.
Yo soy corredor, yo a mi me gusta correr y
cuando estás entrenando, por ejemplo, un
maratón o tienes entrenamientos y cuando
sales a correr y estás muy a gusto, sí, te
estás manteniendo, pero solo los
entrenamientos que dices este, o sea, no
sé, una serie de.
tiempo, run que es un poco más
desagradable o series de velocidad que son
dolorosas, es lo que hace que mejores.
Entonces yo creo que los setbacks y las
situaciones de fracasos son las que
verdaderamente te hacen reflexionar, son
las que te hacen crecer.
¿Qué crees que es la lección o qué estás
imaginando de este primer story sobre como
el rechazo cuando tú empezaste a hacer
este auto reflexión, de que tengo que
mejorar este feedback, tengo que mejorar,
tengo que mejorar cuando tú empezaste a
trabajar en uno mismo?
Yo creo que para mí la lección va a sonar
muy simple, Roy.
Pero yo creo que el autodesarrollo empieza
con el hecho de conocerte.
Y tú bien, ahorita lo dijiste.
O sea, no es que deje de lado las
fortalezas, coincido contigo.
Es importante entender cuáles son tus
fortalezas, pero es el hecho de conocerte
de manera completa, entender cuáles son
tus fortalezas, cuáles son tus
habilidades.
Para mí, el primer principio de
autodesarrollo no es nada más ah, me voy a
meter a este curso.
A lo mejor no sirve nada a ti, a lo mejor
es alguna de tus fortalezas, a lo mejor
tienes que pagar en otro o algo.
el escenario cambia todos los días porque
lo que estás expuesto no es lo mismo
cuando yo trabajaba en TACA en ese momento
a donde en la posición en la que estoy
actualmente.
Cambia.
Pero el hecho de conocerte y cada vez
conocerte de manera más profunda hace que
te puedas adaptar mejor a las situaciones
de aliviar a las bocas.
Te doy un ejemplo.
Yo tengo una rutina toda la semana donde
mis lunes en la mañana no pongo ningún
error.
de priorización, de asegurarme que esté
trabajando las cosas correctamente.
Pero en particular tengo, primero, una
serie de citas que yo tengo mías, digamos.
Por ejemplo, te puedo compartir una que
dice que la punta es de la maestría.
Focusing on the important, be on the
ground, defer commitment if necessary.
Es como un mantra que tengo que a veces lo
veo de manera muy rápida y a veces no,
pero son cosas que yo veo cada lunes.
Esa es como una serie de ensure
checkpoints, de team.
Pro teams son cosas que yo como que hago
porque no quiero que se me olvide.
Pero aparte de eso, yo tengo, bueno,
ahorita ya estoy en un proceso mucho más
serio de coaching y de feedback
profesional, donde tengo un assessment
bastante profundo 360 y otras cosas que
reviso todos los lunes.
Puede ser reiterative, pero es una manera
que me permite a mí de asegurarme que
estoy enfoco sobre las cosas en este
trabajo.
Una de las cosas que yo descubrí también,
Robi, es que creo que ya me voy conociendo
mucho más en entender qué son las cosas de
Dream Mood, o sea, las cosas que
verdaderamente cuando acabo el día y digo,
¿por qué hoy me sentí verdaderamente
contento y pleno?
Y los días en los que aprendo, a mí me
gusta aprender, soy curioso.
Cuando aprendo algo, siento que mi día es
muy bueno.
Entonces, a tu punto de lo que es, o sea,
con un artículo o alguna cosa o algo, eso
para mí es súper exciting.
Obviamente mucho busco cosas en las que me
puedan permitir hacer.
Mejor en general.
¿Cuántas personas en tu equipo?
Ahorita son como 3.600, 3.700, algo así
más o menos.
Pero como líder, ¿cómo ayudas a tu equipo
a comenzar a construir un proceso de
autodesarrollo?
Te diría que el último aprensaje de esta
historia, regresa un poco lo que dices, la
tuve con Marco Plameza.
Marco Plameza es el CEO de Faryo, que es
mi jefe.
En enero de este año, nosotros hacemos un
proceso de evaluación anual.
Entonces en enero de año tuve en este
enero de este año,
de evaluación con él.
Y pues bueno, yo hice mi, él nos había
pedido que se haga nuestra evaluación,
hice mis, como mis dos páginas de auto
evaluación, de reflexión, de mis
objetivos.
Tenemos que hacer objetivos y demás.
Entonces, llegó a la oficina de Miami, yo
estoy en Miami, llego a la oficina,
teníamos varias reuniones y a mí me tocó
la última porque como yo vivo en Miami,
varios de mis colegas se tenían que ir,
entonces me tocó la última del día.
Y Mark llegó a la reunión y sacó, no te
miento, eran ocho páginas que él había
escrito en la auto evaluación, más otras
cosas que él.
Y entonces, claro, él empezó a hacer la
matemática, a ver si esto lo tiene que
hacer con 10 o 11 personas más o menos que
le reportan, pues son más o menos como 88.
Me está dedicando una hora de tiempo a mí,
un CEO de una compañía muy importante de
Estados Unidos con muchísimas
responsabilidades.
Y bueno, entonces eso, eso que me hablaba,
a veces me sentía como en la caricatura de
Snoopy, a lo mejor ahí es donde estoy
viajando, que hablaba la más, porque yo
seguía pensando, ¿cómo leas?
porque yo reflexionaba que mis
preparaciones para mis one on ones no eran
ocho páginas rollo.
O sea, sí me preparo, pero eran una o dos
páginas y algunos dos, tres puntos.
Fui a la reunión y al final le dije, oye,
Mark, puedo hacer una pregunta.
¿Cómo le haces?
Yo todos los días trato de manejar mi
tiempo y prioridades.
Veo ocho páginas por 1188, más todos los
rollo que tiene Hiatt, más los earnings
release, más esto, más esto, más esto.
O sea, ¿cómo?
¿Qué horas?
Entonces, su primera respuesta es...
¿Cómo manejas tu tiempo?
Y me dice, muy mal, y se muere la risa.
Y me dice, no, no, no.
La verdad es que son prioridades.
Entonces, una de mis primeras prioridades
son los dueños de los hoteles, los
callers, obviamente, los inversionistas.
Pero mi equipo es una de mis prioridades
más importantes.
Entonces, este espacio que yo tengo es una
de mis prioridades.
Prepararme, estar listo y estar contigo a
un lado.
Y entonces, wow, como que me cayó a mí
el...
La verdad es que dije, oh, my God, no le
estoy dando la relevancia.
Y ya a este nivel necesito darle la
relevancia.
Y ese día regresé a revisar mi calendario
y mis one-on-ones en vez de tenerlos cada
15 días con mi equipo.
Ahora los tengo una vez a la semana, una
hora con cada uno.
Bueno, con un par de dos de mi equipo los
tengo cada 15 días, pero con la mayoría
los tengo cada hora.
Esos espacios los utilizamos para ver
temas de negocio y luego tenemos unas
revisiones formales.
Por ejemplo, esta semana estamos revisando
los se llaman
De hecho, ahorita después de que tengo
esta conversación, tengo uno para realizar
este plan de desarrollo.
Pero bueno, no tienes ni idea de todo lo
que estoy aprendiendo.
Es una cosa impresionante porque tiene
esta calidad y esta cualidad humana de lo
que estoy diciendo.
Entonces, yo voy a Chicago y le pido una
hora para reunirme.
Mira que he trabajado con varios CEOs.
Claro, no
Tengo una pregunta un poquito extraña.
¿Cómo es que viste esa situación con tu
líder, con tu jefe, como un proceso de
gestión de tiempo?
Yo no conozco lo suficiente a mi equipo
como para reescribir ocho páginas sobre
cada uno de ellos.
¿Cómo, por qué viste tiempo, no
conocimiento de su propio equipo?
Fíjate que no lo había pensado de esa
manera, Roby.
Yo quiero creer, Roby, que Dios conozco a
mi equipo.
O sea, si trato de ser muy...
Purposeful, conoerlos y en entender.
Y creo que una de mis fortalezas es el
reading de las personas.
O sea, la tengo clara y la tengo entonces.
Sí logro, pero no estaba dedicando el
tiempo.
Por ejemplo, una de las cosas que me
cuesta mucho trabajo a mí es
retroalimentación y Difficult
Conversation.
Eso a mí me cuesta mucho trabajo.
Lo identifique, lo entendí pronto al
principio de mi carrera porque me lo dijo
este jefe que me ayudó a ser líder y
porque lo veía y porque...
siento cómo la energía se me cae cuando
tengo que dar feedback.
No, no quisiera el negativo, pero
simplemente difícil conversación.
Entonces he tenido que trabajar mucho y
sigo trabajando mucho.
De hecho, ahorita con mi coach trabajo
específicamente en Difficult Conversations
y Grow in that.
Pero Difficult Conversations, a ver,
cuando tengo que decirle a alguien que
hizo algo malo, que verdaderamente robó o
algo, Those are easy conversations.
El problema es cuando te tengo que decir a
ti cosas que a lo mejor a otro le
parecería muy simple, pero es decir oye,
no estás trabajando bien en equipo con
fulano porque por mi forma de ser y porque
me importa mucho cómo piensan las
personas, etcétera.
Pero conocer a las personas, las conozco.
Mi problema era armar la conversación,
dedicar el tiempo, armar la estructura y
enfocarme a hacerlo de manera recurrente y
constante, no sólo una vez al año.
Rodrigo, posiblemente las únicas
conversaciones difíciles, pero no tengo ni
idea solamente
en las que uno de los actores no está
trabajando en su auto-desorrollo, tiene un
pensamiento o mindset fijo, ¿no?
Porque si ellos tuvieran un mindset de
crecimiento o mindset de auto-desorrollo,
cada conversación es una retroalimentación
o feedback sobre cómo mejorar.
Pero si no lo estás, se percibe como un
ataque, ¿no?
Que, ¡ay no, hice este mal!
¡Hice este mal!
lo que luego se convierte en una
conversación difícil.
¿Sí me entendés?
Sabes que ahorita con lo que estás
diciendo me acabas de abrir la mente de
algo que me acaba de pasar esta semana,
pero una de las personas de mi equipo, la
forma en que lo dijiste, Robby, me acabo
de dar cuenta que es por eso.
O sea, porque yo decía, ¿por qué me cuesta
tanto trabajo con esta persona en
particular?
Y creo que el mindset es exactamente lo
que estás haciendo.
No es un mindset de crecimiento, es un
mindset como de challenge, de no es
cierto, ni todavía no.
Y por ejemplo, ahorita, una de las que
tengo,
es un mindset de crecimiento.
Entonces, de hecho, hasta I'm looking
forward a la conversación de Ores porque
es como la misma conversación.
Es exactamente totalmente.
No lo había visto hasta que ahorita que lo
dijiste, pero es totalmente true, es
totalmente true.
Un placer.
Mil gracias por su tiempo.
Que placer.
Brutal la conversación.
Muchas gracias, Robert.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
déjeme saber qué invitados, qué temas y
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