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Gestão Escolar de Alta Performance
Pósgraduação unicinos.
Speaker 2:Olá pessoal, sejam muito bemvindos ao podcast seis da disciplina Inteligência Emocional, habilidades fundamentais pra gestão de conflito e trabalho em equipe. Eu me chamo Andreia Bonato, e vou conduzir o papo de hoje sobre gestão de conflitos, super desafio pra líderes. Será? Será mesmo que é importante líder saber gerir conflitos no time? Que que vocês acham?
Speaker 2:Ou são todos adultos e que se resolvam? É uma pergunta do milhão né pra quem está em posição de liderança. Mas, a gente tem a missão aqui de respondêla. Então vamos juntos. Pra me ajudar a responder a essa questão, está aqui comigo a psicóloga, psicanalista e especialista em dinâmica dos grupos Isabel Duval.
Speaker 2:A Isabel é psicóloga, psicanalista, especialista em diagnóstico organizacional e em desenvolvimento de grupos. Ela é certificada pela International Coach Federation e consultora em desenvolvimento e gestão estratégica de pessoas. Olá Isabel, seja muito bemvinda.
Speaker 1:Oi Andreia, obrigada pelo convite.
Speaker 2:Obrigada por ter aceito, é muito bom te ter aqui, e vamos juntas né, pra gente desbravar esse campo de gestão de conflitos aí pra o pro pessoal que está ouvindo.
Speaker 1:Vamos lá?
Speaker 2:Vamos lá. A gente tem dois grandes tópicos nesse nesse podcast, que vão guiar a nossa reflexão, as estratégias pra gestão de conflitos e algumas habilidades né que são fundamentais aí nessa gestão. Eu vou começar Isabel, fazendo caminho contigo aqui pra gente poder iniciar esse esse papo, pensando o seguinte, o conflito né seja ele implícito ou explícito né, seja ele esteja acontecendo ou esteja no imaginário né, ele vai gerar logicamente mal estar né emocional, vulnerabilidade, tensão, impasse né, no grupo. Qual o papel do líder diante de conflito da equipe?
Speaker 1:O líder é uma figura muito importante, né? Ele é o terceiro, o mediador, e deve ser mediador imparcial, que auxilia os participantes do conflito a construir uma alternativa que atenda da melhor forma possível o interesse daqueles participantes, né, daqueles que fazem parte do conflito. Ou ainda se reconhecendo sem condições de ser terceiro e ter essa condição de imparcialidade, buscar ajuda de terceiro externo, né, mas é sempre o líder que será o gestor do desenvolvimento da sua equipe, para que desenvolvam habilidades, no sentido de poder, por si só, né, os participantes do conflito possam conduzir a solução, né, a busca, a criação de alternativas pra solução desse impasse.
Speaker 2:Pois então, e aí tem uma questão que que, assim, que eu vejo muito talvez provavelmente tu veja também né, nos teus trabalhos com facilitação de grupos nas empresas né, esse comportamento, assim, não dá pra generalizar mas é comportamento até muito comum, de pessoas em posição de liderança que fogem do conflito feito o diabo da cruz, na exclusão da recuperação popular né, tem tem assim alguma questão central dessa dessa dificuldade que de certa maneira a gente tem ou enfim, pra gerenciar conflito é questão de evitar por exemplo ou de delegar pra outro, pra que tu colocasse o líder e a pessoa que está nessa posição né, de fazer esse papel?
Speaker 1:Eu acho que primeiro né, a gente precisa ter em vista que a ambivalência é da constituição dum sujeito né, e que os conflitos fazem parte do desenvolvimento das pessoas e das equipes, dos grupos. Não existe desenvolvimento, não existe crescimento, tem conflitos nesse processo. Então, há algumas habilidades necessárias porque nós estamos, quando se fala em conflito e se fala em todas as experiências emocionais que tu referiu no início, de malestar, de medo e tudo o mais que suscita nas pessoas de insegurança, enfim, o conflito ele é uma situação, aquilo que vai se desenrolar a partir dele é absolutamente desconhecido para as partes, né. Então, exige do líder algumas habilidades emocionais, alguma maturidade profissional no que se refere às suas habilidades também como líder, no sentido de poder conduzir essa mediação. Por exemplo, se ele não consegue separar a situação conflitiva das pessoas, ele terá muita dificuldade de poder também reconhecer cada parte com os seus interesses, né?
Speaker 1:O que está em jogo no conflito, né? O que, qual é o risco que existe, o que pode ser perdido, né? E o que que as pessoas envolvidas se apegam com unhas e dentes, justamente em função do receio e da angústia que essa possibilidade de perderlhes causa. Então, a impossibilidade de separar as pessoas, porque se sente mais próximo desta ou daquela, de poder ser flexível nessa consideração, né, de se reconhece possibilidades, elas precisam ser criadas, precisam ser negociadas, além da flexibilidade, além da imparcialidade, além da empatia de poder reconhecer que é legítimo que todas as partes envolvidas tenham interesses e tenham algo a perder, né, pra poder reconhecer também o direito de cada parte garantir o seu a sua satisfação, né, em alguma medida, mas especialmente, o líder precisa ser reconhecido como alguém confiável de confiança para poder mediar isto, né? E vai depender da relação que ele construiu até então com a sua equipe e ou com a parte da equipe, né?
Speaker 1:Com aqueles participantes de conflito, se for conflito que não com aqueles participantes de conflito, se for conflito que não envolva a todos. Esse tema é muito interessante,
Speaker 2:assim, acho que gera, é extremamente complexo, né, que falasse em confiança, agora, acho que daria pelo menos mais podcast só sobre esse item né? Como ele é importante e acho que e e tem outro outro item assim que me causa curiosidade que é a questão da comunicação né? Então assim assim, a importância da comunicação, né, entre líder e time, principalmente na gestão de conflitos, né? Qual é o papel da comunicação na gestão de conflitos?
Speaker 1:É complexo, como tu disse, a questão do conflito, né? Às vezes a gente tende, as pessoas tendem a simplificar o que isso significa, mas não é simples não, né? Implica em confiança, implica em criatividade, como eu disse, implica no nível de desenvolvimento. E a comunicação, esse é ponto, então, assim, que eu reconheço como fundamental, né? Comunicação é tem absolutamente dúvidas em relação à importância da comunicação nesse sentido.
Speaker 1:Da perspectiva, né, individual, o sujeito ele pode se reconhecer no trabalho, quais as suas capacidades, como utiliza seu potencial, qual o efeito disso tudo no grupo, né, das suas características, da maneira dele ser, como ele se relaciona com os seus pares, enfim, através de feedback. Então, é do feedback que o líder lhe oportuniza, dos colegas. Então, essa condição que é fundamental do autoconhecimento, da alta percepção pra poder reconhecer, né, sem perder de vista a questão dos conflitos, quais são os seus interesses, né? Em que medida está disposto a abrir mão de algo para que o outro também reconheça do que o outro também tem interesses, que também precisam ser satisfeitos. Essa esse autoconhecimento, essa autopercepção promovido através de processo de feedback, de trocas e de comunicação, né?
Speaker 1:Se a gente olhar numa perspectiva mais complexa, pouco, né, das relações, também na promoção de trocas de compromissos, de parcerias, de pactos, para que se possa então resolver o conflito de trocas, de mesmo de diálogo no sentido de poder reconhecer, se ver reconhecido nas suas necessidades e reconhecer o outro com as suas necessidades, a comunicação é fundamental, né. E na perspectiva, então, de grupo, essa comunicação é a possibilidade, né, das pessoas se reconhecerem, pertencendo a algo comum, se reconhecerem compartilhando algumas limitações, dificuldades e também ligadas, conectadas em função de algo que vai além delas, né, que tem a ver com as definições estratégicas da própria organização. Então, essa avaliação de que, em que medida o meu, determinado conflito impede o 0 desempenho, né, a performance daquela equipe na direção de poder alcançar objetivos, realizar propósitos estabelecidos estratégicos, estabelecidos pela organização, é através da comunicação que se faz essa ligação, né, tornando tangível aquilo que é uma ideia, que é objetivo, através das relações, das atitudes daquilo que aquela equipe produz, daquilo que ela cria, né, juntos. Não sei se eu fui claro Andreia, na ideia que eu quis.
Speaker 2:Sim, sim, bastante, assim. Eu fico eu fico aqui refletindo enquanto enquanto está falando, né? E assim, duas palavras me vêm assim, duas né, que é a questão do autoconhecimento, né? O quanto é é necessário e pra sempre, né, principalmente pra quem está em posição de liderança, é o se conhecer e e com isso poder compreender como, compreender o outro né, porque a comunicação também se dá a partir dessa relação assim né, o quanto quanto mais eu me conheço, quanto mais eu caminho pra dentro melhor eu eu estabeleço o diálogo né, pra fora, e aí me via a questão assim, bom, gerir conflitos, a negociação está sempre presente? Então gerir conflitos é negociar?
Speaker 2:Como é que tu vê a questão da negociação né, nesse nesse campo?
Speaker 1:O que que é o conflito né? São dois interesses que se opõem num primeiro momento. Se a gente for colocar em cena duas pessoas, é uma pessoa com interesses que são incompatíveis com o interesse de outra pessoa. Se não houver uma alternativa, é como se fossem duas forças opostas que se neutralizam e não promovem movimento nenhum. Então, se não for possível criar uma alternativa para que, em das partes seja atendido, não da maneira idealizada, não na maneira que inicialmente foi pretendida, mas em alguma medida seja garantida essa satisfação para que todos ganhem e não tem que ganhe e o outro que se, enfim, que não não tenha os seus interesses, as suas cisão, uma impossibilidade de continuar junto, né, sempre algum perdendo e outro ganhando.
Speaker 1:Então a possibilidade de fortalecer uma equipe é que é esse reconhecimento de que talvez isso eu penso que é da vida, né, aquilo que se idealiza como objetivo, que se coloca como propósito inicialmente, pode não ser algo próximo da realidade. Quando a gente se depara com as condições para poder realizar, ou a gente, alguma medida, ou então a frustração é o que predomina. Numa relação em relações de trabalho, que tem o objetivo de produzir algo junto, essa ideia de que eu tenho interesses e necessidades e o reconhecimento de que todos ali também têm, impõe para que continuem juntos uma necessidade de negociar no que cada pode abrir mão, em que parte cada pode abrir mão para poder continuar junto.
Speaker 2:Tem negociar, não competir, né? Tem Exatamente. É, tem ponto bem importante aí. Isabel, eu acho que em algumas das tuas respostas né, aqui, vem perdendo a questão da das habilidades né, que habilidades tu acredita né, e tu percebe, da tua vivência, da tua experiência, né, que o líder deve ter pra auxiliálo na gestão de de conflitos?
Speaker 1:Bom, primeira coisa, né, assim, nessa linha que nós estamos conversando aqui, a primeira coisa eu penso que é bom nível de autoconhecimento, de autopercepção, que ele possa reconhecer seus limites e também aquilo, o modo como ele é afetado por aquele conflito, né? Lá as condições para ele se colocar como mediador, né? Intermediar esse conflito ou facilitar o diálogo entre as partes para que as partes construam alternativas para aquele conflito que impede de movimento continuar, ele precisa ter esse bom nível de autoconhecimento para poder não se sentir. Caso ele não se reconheça suficientemente imparcial, ele possa não se sem não se sentir prejudicado na sua autoridade como líder de abrir mão destes lugares e pedir ajuda de terceiro externo pra fazer isso. Que ele possa também ser empático no sentido de reconhecer que os interesses de cada parte são legítimos, seja se o interesse dos participantes do conflito, se eles fazem parte da equipe dentro de uma organização, que ele possa reconhecer isso, que ele tenha diálogo para poder promover isto.
Speaker 1:O ambiente de que facilite esse diálogo, essas trocas, ele vai ser promovido na medida em que esse líder puder suportar, escutar e falar também de maneira transparente sobre as suas percepções para poder promover ambiente de confiança. São mais, enfim, elaboradas, que é a flexibilidade, né, que depende disso, dos recursos que ele tem, do repertório, da experiência que ele tem, a flexibilidade e a criatividade pra poder pensar em alternativas que não foram pensadas, né, porque a possibilidade de colocar aquela equipe, a potência daquela equipe em movimento, né, em poder reconhecer e poder colocar serviço daquilo que eles pretendem atingir, vai também se apoiar na facilidade desse líder de promover ambiente que estimule tudo isso. E especialmente acho que acredito que há competência para fazer gestão do desenvolvimento da sua equipe, né, gestão de pessoas mesmo. De que líder que não tem esta visão, né? De que é a responsabilidade dele promover e se coloca numa posição distante, que não consegue conhecer com clareza quais são as necessidades, qual é o processo, em que em que momento que a sua equipe está e as pessoas estão para poder promover ambiente seguro para que isto se explicite, para que possa ser trabalhado dessa maneira, né?
Speaker 1:Se ele não tivesse habilidade de gestor, dificilmente ele vá conseguir lidar com os conflitos sem tentar abafálos ou impedilos de surgir por dificuldades suas, por limitações suas de de lidar com esse desenvolvimento, com esse movimento.
Speaker 2:Bom, eu tenho uma última pergunta pra te fazer, a gente, assim, o tempo voa, a gente falamos falamos horrores de coisa mas, teríamos muito mais pra falar mas tem uma última questão antes da gente encerrar, comportamento né, algo assim que que o líder não deve fazer numa situação de conflito assim bem objetivamente, o que não fazer né, pra quem está ouvindo, Simão, isso não vá. Criatura de Deus, por favor, não faça.
Speaker 1:Eu diria assim, duas coisas, primeiro é abafar, né, impedir assim que aconteça, porque aí vai ficar quando o líder, na intenção de mediar conflito, ele usa do seu papel, né, formal, assim, do seu poder formal, para resolver o conflito e decide sem escutar as partes, sem considerar o que escuta das partes, ou piora, código de qualquer coisa para fazer a mediação de conflito, aí ele sai desse lugar, ele abandona esse lugar de mediação e ele se coloca na posição de juiz e terá a grande chance de ser mal sucedido, né, na intenção de resolver, de ter uma parte que vai se sentir perdedora e possivelmente injustiçada porque não foram escutada, porque como se diz, né, a letra da lei ela é fria e nós estamos falando de interesses que não nem sempre são tangíveis, nem sempre são objetivos, né? Às vezes eles têm questões bastante pessoais e enfim mexe com com receios, com pontos que causam estresse nas pessoas que é que a gente precisa identificar pra não fomentar ambiente próprio né? Em ambiente enfim, as pessoas possam adoecer né. Eu diria, assim, de pronto que esse seria a pior alternativa para líder diante de conflito.
Speaker 2:Ótimo, muito bom. Isabel a gente está está terminando quero te agradecer, muito obrigada por ter participado.
Speaker 1:Eu agradeço muito, também, espero poder ter contribuído com essas ideias rápidas para maior aprofundamento sobre esse tema que é bastante complexo que se apoia em questões bem importantes assim, referente às relações e à dinâmica das relações e das de trabalho, enfim.
Speaker 2:Te agradeço, obrigada pela tua generosidade, muito obrigada. Bom, você acabou de ouvir o podcast sobre gestão de conflito, super desafio pra líderes. Nele nós abordamos as habilidades que líderes deveriam ter pra gerir melhor os conflitos nos seus times, e quais as melhores estratégias na gestão de conflito. Agradeço a Isabel que esteve conosco trazendo o seu conhecimento, a sua experiência pra iluminar a questão e tira o sono de muito líder por aí. Reforto aqui a importância das leituras dos materiais como forma de complementação do conhecimento, apreciem sem moderação.
Speaker 2:Eu vejo você no próximo podcast que vai abordar a temática de grupos e equipes e as suas diferenças fundamentais. Será que há diferenças? É importante saber quais são? Essas e outras respostas você terá no próximo encontro. Lembre que o conhecimento liberta.
Speaker 2:Até lá.
Speaker 1:Pósgraduação unicinos.