Ketterän johtamisen toimenpiteet ja mikroyritysten menestystekijät, vieraana Raimo Seikkala ja Jari Kotajärvi

Miten mikroyrittäjät hyödyntävät ketterän johtamisen toimenpiteitä käytännössä? Mitkä asiat mahdollistavat kasvun ja mitä menestystekijöitä mikroyrityksiltä vaaditaan? Näihin ja muihin kysymyksiin vastaavat My Studion haastateltavana mikroyrittäjät Raimo Seikkala ja Jari Kotajärvi. Raimo Seikkala toimii ResComi IT-yrityksen toimitusjohtajana ja Jari Kotajärvi Raahen Talonhoito kiinteistöpalveluyrityksen toimitusjohtajana. Molemmilla vierailla on vuosien kokemus pienyrityksen johtamisesta.

Creators & Guests

Host

Kerttu Saalasti Institute

@UniOuluKSI Kerttu Saalasti Institute – international research institute providing evidence-based knowledge and education on micro-enterprises.

What is My Studio - Mikroyrittäjän podcast?

MY Studio (Mikroyrittäjän studio) avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen,
osaamisen kehittämiseen ja yrityksen johtamiseen. MY Studio -podcasteissa
ääneen pääsevät yrittäjät, tutkijat, yrityspalvelutoimijat sekä muut elinkeinoelämän vaikuttajat.
Podcastit ovat osa mikroyrittäjyyden verkko-opintojen oppimateriaaleja, jotka tuotetaan
suomalaisten mikroyritysten kasvun ja kilpailukyvyn vahvistamiseksi.

[?? 00:00:03] My Studio avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen, osaamisen kehittämiseen ja mikroyrityksen johtamiseen. Näissä podcasteissa kurkistetaan mikroyrittäjien arkeen ja mikroyritysten yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Ääneen pääsevät professorit, tutkijat, mikroyrittäjät ja yrityspalvelutoimijat.

Kai Hänninen [00:00:26]: Tervetuloa kuuntelemaan My Studio -sarjaa "Mikroyritysten ketterä johtaminen". Pohdimme tänään vieraiden kanssa muun muassa, mitä mikroyritysten johtaminen tarkoittaa. Minä olen Kai Hänninen Oulun yliopiston Kerttu Saalasti Instituutista, ja minulla on tänään vieraana kaksi toimitusjohtajaa, Raimo Seikkala ResComi Oy:stä.

Raimo Seikkala [00:00:50]: Moro kaikille.

Kai Hänninen [00:00:52]: Ja Jari Kotajärvi Raahen talonhoito Oy:stä.

Jari Kotajärvi [00:00:56]: Tervehdys.

Kai Hänninen [00:00:59]: Jos me lähdemme pohtimaan aluksi, mitä tarkoittaa yrityksen ketterä johtaminen. Kumpi haluaisi aloittaa.

Jari Kotajärvi [00:01:13]: Jos minä aloitan ensin. Minusta ketterä johtaminen tarkoittaa sitä, että tällainen armeijatyyppinen johtamismalli. Siinä organisaatiossa ketteryys tarkoittaa sitä, että komentoketju on mahdollisimman suora ja selkeä. Ketteryyshän tarkoittaa myös nopeutta, että ollaan niihin työntekijöihin välittömässä yhteydessä joko kasvotusten tai jonkun johtamisjärjestelmän kautta.

Raimo Seikkala [00:01:54]: ResComissa ketterässä johtamisessa on ennen kaikkea kyse jatkuvassa parantamisesta. Nopeasti ja avoimesti käsitellään sekä onnistumiset ja epäonnistumiset, ja sen jälkeen arvioidaan tilanne, tehdään parempia ratkaisuja ja katsotaan ratkaisun toimitus, toimiminen, toimivuus ja muutetaan toimintamallia mahdollisimman nopeasti. Ei jäädä odottamaan, että vuosi menee, vaan jos neljässä viikossa nähdään, että jokin homma toimiin, niin tehdään sitä lisää, ja jos joku homma ei lähde toimimaan, sitten käytetään aika ja energia parempiin, tuottavampiin asioihin.

Jari Kotajärvi [00:02:41]: Nämä nopeat kokeilut oli hyvä kommentti Raimolta. Uskalletaan kokeilla ja myös hylätä, jos on huono, ja sitten jatkaa eteenpäin, jos on hyviä kokemuksia.

Kai Hänninen [00:02:56]: Joo. Olen samaa mieltä, ja nyt kun tässä podcast-sarjassa nimenomaan käydään tätä asiaa mikroyritysten näkökulmasta, siellähän se ketteryys voi tarkoittaa monenlaisia asioita, mutta ehkä tuollainen nopea kokeilu on aika hyvä summaava tekijä siinä, mitä ketteryys voi olla. Toki se on monenlaisia muitakin asioita ja riippuu tietenkin hyvin paljon mikroyrityksen toimintaympäristöstä ja toiminta-alasta, mitä ne sitten voisivat olla ihan konkreettisesti. Tuleeko Jarilla mieleen jotain sellaisia asioita, jos ajatellaan, sinulla on mikroyritys, onko sinulla hyvin esimerkkejä siitä, millaisia käytäntöjä olisit ketteryyden varjolla toteuttanut yrityksen johtamisessa?

Jari Kotajärvi [00:03:53]: Tällainen 30 vuoden kokemus palveluyrittäjänä, jossa tuotetaan palveluita, niin oikeastaan tällainen palveluiden tuotteistaminen, että niille palveluille olisi raamit, joilla niitä myydään asiakkaille, myös ne työntekijät, jotka niitä palveluita toteuttavat, heillä olisi myös tavallaan se palvelu-/tuotepaketti tiedossa. Sitten näkisin niin, että oma kokemus on tällaisesta kiinteistöhoitopalvelusta se, että mahdollisimman on yritetty tehdä tällaista laatukirjatapaista, että ne olisivat räätälöity, eli käytännössä, että tehtäisiin aina samalla lailla. Silloin päästään korkeaan tasoon, ja silloin se on helpompi myös työntekijöiden mieltää. Sellainen turha säätäminen jää pois. Jos tilataan meiltä hiekoitus, mitä hiekoitus tarkoittaa, millä lailla hiekoitetaan, tai joku vastaava vesikalustetyö, niin silloin pysyy laatu korkealla. Sitten oikeastaan tällaiseen johtamiseen vielä tällaisia asioita, että tavallaan meilläkin on työntekijöissä sekä tällaisia järkiperäisiä ihmisiä, jotka menevät järki edellä, ja sitten on heitä, jotka menevät tunne edellä. Tällaisten ihmisten tunnistaminen johtamisen tasolla, kuinka niitä erilaisia ihmisiä johdetaan. Siinä on jollakin lailla haastavuutta. Sitten vielä jos ajatellaan, en tiedä, menenkö jo vähän asiassa eteenpäin, mutta tavallaan siinä, että yrityksen työntekijät ymmärtäisivät yrityksen ajatusmallin, mikä se ansaintalogiikka on meidän yrityksessämme. Raahen talonhoidossa se on varmasti ihan erilainen kuin mitä Raimolla on siinä omassa yrityksessä. Sitten kun työntekijät ymmärtävät ansaintalogiikan, on huomattavasti helpompi ymmärtää asiakasta ja asiakkaiden tarpeita. Mekin olemme vieneet tällaista ajatusta, että noin 50 prosenttia osaamista on asiakaspalvelua, koska olemme palvelutehtävissä. Me kohtaamme päivittäin valtavan määrän mahdollisuuksia mutta myös uhkakuvia siellä, kuinka me kohtelemme meidän asiakastamme siinä tilanteesta, saammeko me lisämyyntiä vai menetämmekö me kenties koko kiinteistöhoitosopimuksen. Tällaisia ajatuksia nyt, vähän hajanaisia.

Raimo Seikkala [00:07:11]: ResComissa olemme huomanneet, että liiketoimintojen ja isojen muutosten vauhti kiihtyy. Hyvä esimerkki on korona. Monihan on jäänyt odottamaan sitä, että korona on ohi, ja osa on nähnyt sen liiketoimintamahdollisuutena. Tällaisia isoja, nopeita muutoksia tulee. Yksi tärkeä osa ketterää johtamista on se, että yrityksellä on strategia. On päätetty, mitkä ovat ne painopisteet. Me olemme valinneet nyt liiketoiminta-alaksi IT-integraatiot, matkapuhelinohjelmistot, digitaaliset palvelut ja teollisuuden järjestelmät. Sitten me sitkeästi kysymme näissä, vaikka ympärillä tapahtuisikin, me pyrimme näitä kasvattamaan ja kehittämään. Jos ottaa neljä painopistettä, joku niistä lähtee kasvamaan muita nopeammin. Esimerkiksi korona-aikana meillä on tapahtunut merkittävä muutos digitaalisten palvelujen suuntaan. Ennen koronaa niiden merkitys oli paljon pienempi kuin tällä hetkellä. Se on osa osa sitä strategiaa, että painopisteet on valittu ja niihin on osaamista. Ainakin kerran kuukaudessa luen meidän strategiamme läpi ja arvioin, vastaako se tätä päivää, vastaako se tämän päivän tarpeita, vastaako se kesäkuun tarpeita, vastaako se tämän joulukuun tarpeita, mihin tämä maailma menee. Olen huomannut, että silloin kun sitä strategiaa seuraa, silloin se lähtee myös toteutumaan, koska se ei ole kansissa vaan käytännössä. Sitä voi sitten täydentää matkan varrella, ei niin, että kerran vuodessa tehtäisiin se, vaan sitä voi täydentää esimerkiksi kerran kuukaudessa, kun huomaa jonkin hyvän jutun, että tuohon me haluamme panostaa, tässä on mahdollisuuksia. On ajatus kirkkaana, ja silloin myös henkilökunnalle työnteko on helpompaa, kun tiedetään, mitkä asiat ovat yritykselle tärkeitä ja mistä se leipä niin sanotusti tulee ja mitkä asiat ehkä ovat nice to be -asioita ja harrastuksia siinä rinnalla.

Raimo Seikkala [00:09:10]: Kyllä. Olen samaa mieltä Raimon kanssa siitä, että tällainen, voi sanoa, että yrityselämässä yksi yhteinen sana on tällainen kuin muutos, eli meillä on jatkuvasti ympäristöjä, elinkeinoelämä ja maailma muuttuu, ja tulee muutoksia, niin kuin Raimo otti esimerkiksi korona, ja muutokset on syytä jokaisen yrityksen johdon tunnistaa ja reagoida niihin. Jos muutoksiin ei reagoi, monta hyvää ansaintamahdollisuutta menee sivusuun. Myös meillä, maaliskuussa kun korona tuli, käytännössä kahden ihmisen palkka tulee erillistyötilauksista, jotka eivät ole sopimukseen kuuluvia, ja ne loppuivat kokonaan. Sitten siinä jouduimme henkilökunnan kanssa miettimään, ovatko he valmiita lähtemään epämukavuusalueelle. Meillähän on koneita ja osaamista pieniin maanrakennustöihin. On tehty hulevesiremontteja, viemäriremontteja, vaikka minkä näköistä. Henkilökunta lähti mukaan, ja on tehty hulevesihommia, aitoja, saunaremontteja, tämän tyyppisiä. Olemme siinä onnistuneet hyvin. Viime vuoden liikevaihto ja tulos näyttää jopa paremmalta kuin ennen koronaa. Toivottavasti tästä nyt jää jotain pysyvää siitä, että työntekijät osaavat mennä epämukavuusalueelleen. Se antaa meille sitten tulevaisuudessa myös sellaisen tunteen, että tällaisissa muutoksissa me pärjäämme. En nyt enempää avaa, mutta meillä on yksi iso muutos mahdollisesti tulossa kesäkuun lopussa, eli kun me olemme toimineet alihankinta [?? 00:11:04] pörssiyhtiölle, niin siellä on kilpailutuksen johdosta yksi iso päämies menettänyt ison potin kiinteistöjä, ja ne ovat menossa nyt toiselle. Katsotaan, saammeko me jatkaa alihankintaa, vai alammeko käynnistellä jotakin uutta. Siihen on jo askelmerkit tehty, että jos huonosti käy, yritämme sitten rynnistää vähän eri alueille sitten.

Raimo Seikkala [00:11:35]: Vaikka strategia kuulostaa minusta juhlavalta, me olemme purkaneet sen osa-alueisiin sillä tavalla, että meillä on kokeiluja ja tavoitteita asiakkaiden osalta, meillä on erilaisia tavoitteita ja kokeiluita prosessien osalta, miten leadista päästään laskutukseen asti, mitkä ne prosessit ovat, joilla pyöritetään. Toisaalta, mitä tavoitteita meillä on osaamisen suhteen, millaisia osaamisia pitää olla ja millaista työvoimaa pitää olla, että ne tavoitteet toteutuvat. Sitten tietenkin samoin talouden suhteen, mitkä talouden realiteetit, tavoitteet ovat ja miten niissä myös päästään eteenpäin ja miten näissä kaikissa päästään parempaan suuntaan. Niistä yllättävän äkkiä tulee sellaisia hyviä ja mukavia kotitehtäviä. Näillä osa-alueilla kun pääsee eteenpäin, silloin se koko yritys kehittyy.

Kai Hänninen [00:12:34]: Joo. Tämä oli hyvää keskustelua ja hyvin tärkeä aihe. Raimo vähän sanoikin, että strategia voi kuulostaa hankalalta, ja niin se varmasti osalle mikro- ja yksinyrittäjille voi kuulostaakin sellaisesta tehtävältä, että se ei kosketa minua tai minun yritystä. Kuitenkin nämä teidän esimerkkinne antavat osviittaa siihen, että se on itse asiassa sellaista suunnitelmallisuutta ja yrittää vähän varautua siihen tulevaan ja vähän miettiä, mitä vaihtoehtoja tulevaisuudessa voisi olla. Kun niitä on vähän etukäteen miettinyt, edes miettinyt, ehkä niiden vastaanotto on sitten helpompaa, jos se kohdalle sattuu. Olisiko se jotain tällaista?

Raimo Seikkala [00:13:17]: Me ainakin olemme tehneet niin, että esimerkiksi 2021 on mietitty kohtuu tarkkaan eri osa-alueiden osalta, mitä niistä halutaan. Sitten on paras mahdollinen arvaus tehty vuodelle 2022 ja 2023. Toisaalta siinä on anturit ulkona myös siitä, mihin suuntaan maailma menee, että on joku arvaus, jolloin voi muuttaa sitä 2023 arviota, kun näkee, että hei, tämä tilannehan kehittyy eri suuntaan kuin on viime lokakuussa arvioitu, jolloin se ei enää tunnukaan siltä, miten tästä vuodesta selvitään, vaan kyse on siitä, miten mennään vuoteen 2023 sillä tavalla tukevasti ja turvallisesti tiettyjen välietappien kautta. 2021 on yksi välietappi, kun mennään kauemmas, mutta ei lähde kirjoittamaan kirjaa vuodesta 2023, koska se ei kuitenkaan toteudu arvatun laisena, mutta että on jotain raameja ajateltuna, ja sitten niitä voi siinä matkan varrella jo kyseenalaistaa, onko osa niistä 2023 arvauksista umpikujassa ja onko osa niistä menestystarinoita. Se tarkentuu matkan varrella. Siinä ei kuitenkaan ole sellaista paniikkia, apua apua, mikä 2023 on. On joku arvaus, ja sitten se vaihtelee vähän sen mukaan, mitä iltaunista näkee.

Jari Kotajärvi [00:14:37]: Juuri näin. Kyllähän jokaisella yrityksellä, Raimo puhui strategiasta, vaikka se on viisas sana, kyllähän se käytännössä on niin, että vaikka se olisi paperin kulmaan merkitty visio ja siihen lyhyen ajan tavoitteet, ja sitten olisi kirjattu niitä käytännön asioita, miten sinne ollaan menossa. Sitten niiden tarkastelu aina määräajoin riittävän tiheästi, olemmeko me menossa sinne suuntaan vai johonkin toiseen suuntaan, ja reivataan sitä suuntaa sitten. Väitän, että ne yritykset, jotka pystyvät näin toimimaan, niin kuin Raimo kerroit, ne ovat niitä vuodesta toiseen menestyviä yrityksiä. Puhutaan jopa niin, että joku on laskenut, että yritysten keski-ikä on noin 10 - 12 vuotta, niin ne, jotka ovat sen yrittäneet, hattu pois päästä, voi sanoa, että on monta ylä- ja alamäkeä kokenut ja monta liikkua tehnyt, niin minusta se kertoo siitä, että silloin yrityksessä on hyvät työntekijät ja vielä se, että kuka ne työllistää, niin kyllähän se toimiva johto on siinä se, joka on näissä kokoluokissa, kyllä voi puhua, että on ollut ketterää johtamista, että on pystytty aina reivaamaan huonona hetkenä uuteen suuntaan.

Raimo Seikkala [00:16:06]: Jos ajattelee menneitä aikoja, usein media on ollut se tupakka-askin kansi, ei ole ollut PowerPointeja eikä koneita, on niin kuin tupakka-askin kanteen piirretty, mutta sitten isännät ovat vain kertoneet, että näin minä sen tähän tupakka-askin kanteen sen ajattelin ja nyt mennään tähän suuntaan, ja työväki ympärillä on ottanut kantaa siihen, onko se ensimmäinen piirros siinä tupakka-askin kannessa kestävä vai voisiko sitä jotenkin parantaa, jolloin siitä tupakka-askin kannesta päästään jatkuvaan parantamiseen, kun joku on ensin uskaltanut piirtää sen fläppitaululle tai PowerPointiin tai tupakka-askin kanteen, niin sitten siitä on helppo jalostaa ja vähän parantaa ja ottaa henkilöstö mukaan, mutta jos ajelehditaan sillä tavalla, että ei ole tunnistettu niitä painopistealueita ja yritykselle tärkeitä alueita, sitten siinä helposti ollaan siinä tilanteessa, että kassa on jossain kohtaa tyhjä.

Kai Hänninen [00:17:02]: Mitä teille yrityksen toimitusjohtajalle, mitä kasvu tarkoittaa? Aloittaisiko Jari?

Jari Kotajärvi [00:17:14]: Näkisin näin, että kasvu tarkoittaa ensinnäkin yrityksen omistajana tällaista henkistä kasvua, että olet valmiina kasvuun ja riskin ottamiseen ja myös tietyllä tavalla niihin haasteisiin. Aikaisemmin kun oli yksi työntekijä, silloin tuli sellainen tunne, että on huomattavasti helpompaa sitten, kun työntekijöitä on kymmenen tai 13. Jollakin lailla sitten olen havainnut sen, että työntekijät hoitavat hienosti työnsä ja jollakin lailla tämä ei ole enää oma yritys, vaan tämä on meidän yrityksemme eli työntekijöiden kanssa yhteinen yritys, vaikka ne eivät omistajana olekaan, vaan lähinnä, että me porukalla onnistumme tai epäonnistumme. Tietyllä tavalla se yritys sitten, kun me olemme saaneet järjestelmiä kuntoon ja lähteneet kasvamaan, on myös sitten ollut hienoa havaita se, kuinka se loppukiitos käytännössä tulee asiakkailta. On saatu uusia asiakkaita ja tietenkin mitataan sitä reklamaatioiden ja epäonnistumisten määrää ja myös sitä, miten liiketoiminta kehittyy. Tämä on sekä tällaista henkilökohtaista kasvua mutta myös yrityksen kasvua.

Raimo Seikkala [00:18:59]: Tiedän, että näitä podcasteja kuuntelevat monet aloittavat yritykset, ja ne toimivat eri toimialoilla. Näen yhtenä tärkeänä kasvuasiana sen, että asiakkaiden määrän, ja miksei laadunkin, täytyy varsinkin siinä alkumetreillä kasvaa ja kehittyä. Toisaalta sitten se, että jokainen euro tulee yritykselle käytännössä asiakkailta, niin mitä enemmän niiden asiakkaiden kanssa ollaan tekemisissä, sitä enemmän ymmärretään liiketoimintaa. Asiakasymmärrys on yksi merkittävä osa kasvutarinaa. Siksi kun yritys lähtee liikkeelle, tiedän tosiaan, että Oulussa on paljon perustettu yrityksiä, kuuntelee näitä podcasteja, on tärkeää miettiä yrityksen alkuvaiheessa se, miten myynti on hoidettu ja miten myynnissä saadaan lisää asiakkaita ja lisää myyntiä, koska eurot elättävät kaiken siinä yrityksessä, myynnin kautta raha tulee. Liikevaihdon ja asiakkuuksien kasvattaminen ovat aivan elintärkeää alkumetreillä, mutta jos katsoo kasvua, kyllä me joka vuodelle katsomme myös sitä, mikä osa meidän prosessissamme vaatii kehittämistä, ja asetamme tavoitteet myös prosessin kehittämiseen, ja sitten tämä maailma muuttuu ainakin IT-alalla niin vauhdilla, että meidän on pakko tunnistaa, mitä osaamisia täytyy ottaa haltuun, jotta olemme kisassa mukana. Sitten tietenkin, mikä on se tapa, millä pidetään talouden kehitys vakaana. Jos asiakkuuksissa prosesseja ja osaamisen kasvetaan, niin yleensä talous kehittyy vääjäämättä näiden seurauksena myönteisesti. On tärkeää, että eri osa-alueilla kasvetaan, ja tietenkin sellainen henkinen kasvaminen on kaikilla. Ehkä tahtotila on kuitenkin se tärkein asia, jolla mennään eteenpäin, että on yhteinen tahtotila kaikilla. Jos kaikki suunnistavat eri suuntiin ja hakevat eri suunnasta metsästä rasteja, se ei johda onnistumiseen.

Jari Kotajärvi [00:21:27]: Kyllä. Siinä kasvussa tulee vääjäämättä niin, että kun sen yrittäjän voimavarat eivät, hän tarvitsee siihen kavereita, se, että siinä rekrytoinnissa, minkälaisia henkilöitä sinne yritykseen otetaan, siinä on valtava haaste löytää hyviä, sitoutuneita työntekijöitä, jotta pystyttäisiin sitten yhdessä lähtemään kasvu-uralle. Sitten tietenkin vielä niin, että yrityksen perusasioitahan on tavallaan se, että jos teen samalla lailla kuin kilpailijat tekevät eli tällainen kilpailija-analyysi, niin se, että jos kaikki myyvät Valion maitopurkkia, niin silloinhan sinne ei jää oikeastaan muuta kuin kaksi asiaa, se palvelu, miten sitä tuotetaan, ja sitten helposti käy niin, että siinä ei jää sitten kilpailuvaltteja muuta kuin hinta, ja jokaisen aloittavankin yrittäjän kannattaa miettiä sitä, että kyseenalaistaa sitä tekemistä, löytyisikö sieltä jotakin uudenlaisia tapoja tuottaa sitä palvelua, joka olisi parempi kuin kilpailijalla. Näinhän myöskin olemassa olevassa, ainakin meillä joudutaan, jatkuvasti miettimään niitä uusia toimintatapoja ja myös kyseenalaistamaan niitä nykyisiä toimintatapoja, ovatko nämä aina oikein vai voisiko tehdä jotain erillä tavalla ja tehokkaammin.

Raimo Seikkala [00:23:14]: Osa kasvua on myös se, että yritys uudistuu. Jos meillä ei olisi ollut kasvutavoitteita ja meidän liikevaihto olisi pudonnut 25 prosenttia, kun nämä tapahtumajärjestäjän lipunmyynnit ovat olleet nolla tänä vuonna tai oli viime vuonna, 2020, nolla. Meillä oli tavoitteena kasvaa, me itse asiassa kasvoimme 77 prosenttia, vaikka meillä tipahti niin sanotusti neljäsosa liikevaihdosta pois yhdeltä nurkalta. Jos me olisimme olleet vain tyytyväisiä, että yritämme hinkata näillä vanhoilla ja haemme kahden prosentin kasvua, me olisimme käytännössä pienentyneen, meidän lukemamme olisivat olleet -20 prosenttia. Nyt kun me haimme eri liiketoiminta-alueilta, kaikilta halusimme kasvua, ne itse asiassa paikkasivat tämän koronan aiheuttaman tapahtumajärjestämisen montun, ja me pystyimme kasvamaan 77 prosenttia. Se on tärkeää, koska osa toimintamalleista vanhenee ja museoituu, ja silloin kun haetaan kasvua, silloin uudistetaan myös väistämättä yritystä ja luodaan pohjaa sille tulevalla. Kun halutaan kasvaa, silloin on pakko nähdä asiakkaita useammin ja tiheämmin ja tehdä enemmän tarjouksia ja lyödä päätäkin useammin seinään, niin siinä oppii enemmän. Toistojen kautta oppii enemmän kuin yksittäisellä tai kahdella lottolapulla.

Kai Hänninen [00:24:36]: Raimolle sellainen kysymys, koskee varmasti myös Jariakin, olet aika hyvin tuonut esille sitä, että tilannetta pitää seurata ja niihin täytyy reagoida. Jos te olette johtajia, millä lailla te olette ottaneet porukan mukaan konkreettisesti, koska heitähän siinä kumminkin tarvitaan aika paljon? Te olette tavallaan antamassa suuntaa ja ehkä keskustelettekin siitä, mutta miten käytännössä porukka otetaan mukaan strategian, tavoitteen [?? 00:25:09] ja siihen, mitä me tulevaisuudessa teemme tai mitä me haluamme tehdä tai mitä me voimme tehdä yhdessä?

Raimo Seikkala [00:25:18]: Se on erittäin haastava tehtävä. Osa suomalaisista huippuasiantuntijoista ei halua osallistua strategian ja tulevaisuuden suunnitteluun, ja osa taas haluaa. On kahdenlaisia henkilöitä sen suhteen, mutta kyllä me olemme nyt ottaneet korona-aikana käyttöön sellaisen, että me pidämme joka aamu noin kymmen minuutin viiden hengen palavereita, joissa tsekkaamme, missä itse kukin on menossa, missä suksi tökkää ja missä se luistaa. Sitten pyrimme porukalla ratkaisemaan niitä asioita, jos siellä nousee esille ongelmia. Emme tee siitä suunnittelupalaveria emmekä kahden tunnin istuntoa, vaan jonkun kymmenen minuutin tsekin, missä olemme menossa ja mikä on tämän hetken tilanne, ja sitten töihin. Se on mielestäni yksi, että on jatkuva keskusteluyhteys, että ei kerran viikossa ajeta Rukalle suunnittelemaan ja suunnitellaan kaksi päivää ja ollaan loppuvuosi hiljaa. Uskon, että sellainen jatkuva osallistaminen on tärkeä asia.

Jari Kotajärvi [00:26:31]: Joo. Meillä on ihan samalla tavalla. Joka aamu on aamupalaveri aamukierrosten jälkeen. Juomme porukalla aamukahvit ja puramme edellispäivän tai viikonlopun tapahtumia. Tällaista jatkuvaa kehittämistä ja keskustelua työmenetelmistä ja koneista, kalustosta. Jonkun verran sitten vähän pienemmilläkin porukoilla paneudutaan johonkin ongelmaan, joka on koettu, ja mietitty sitten, miten tätä voitaisiin helpottaa, nopeuttamaan, kehittämään sitä. Muutokset ovat monesti niin pieniä, että pitää ihan pysähtyä, että hetkinen, mitä me teimme viime vuonna ja mitä tänä vuonna. Niin kuin Raimo jo totesi, se on toisaalta haastavaa, että ihmisen luonne on pääsääntöisesti niin, että sellainen tuttu ja turvallinen, siitä on todella vaikea päästä osittain irti. Silloin jos me saamme luotua sellaisen ilmapiirin työyhteisöön, että meillä on lupa kokeilla ja lupa epäonnistua kokeilussa, oli idea, jota me kokeilimme ja totesimme, että tämä ei ollut hyvä, niin vääjäämättä sieltä tulee nousemaan niin hyviä asioita, hyviä muutoksia esille. Ne ovat monta kertaa tehokkaampia ja taloudellisempia ne hyvät ideat. Vaikka siellä tulisi niitä huonojakin, joita joudutaan palaamaan takaisin, kuitenkin sitä kehittymistä tapahtuu.

Raimo Seikkala [00:28:26]: Yksi olennainen asia on tuossa myös se, että on sellainen luottamuksen ilmapiiri ja avoin ilmapiiri ja sitä edistetään tällaisten kahvihetkien ja vapaan keskustelun avulla. Esimerkiksi USA:ssa tutkittiin ohjelmistoyritysten tekemiä virheitä, niin ne yritykset, joilla on yhteinen kahvihuone, jossa syntyy paljon epämuodollista viestintää ja epävirallista keskustelua, sellaiset keskustelet tekevät paljon vähemmän ohjelmistovirheitä kuin sellaisessa, joissa juodaan omissa huoneissa suunnilleen omista termospulloista kahvia. Sellainen epämuodollinen tapaaminen, jossa pyydetään apua ja annetaan apua ihan parissa kymmenessä sekunnissa, niin se on tosi iso ja tärkeä osa sellaista luottauksellista ilmapiiriä ja myös kehitystyötä, että kehitys, jota ei välttämättä voi tehdä sillä tavalla palavereissa paukuttamalla, vaan se helposti syntyy siellä tupakka-askin ja kahvikupin ääressä. Kahvi- ja tupakkahetketkin ovat todella tärkeitä. Niissä saa rauhassa hunteerata ja kyseenalaistaa ja ehkä kehuakin toista kaveria.

Kai Hänninen [00:29:37]: Kun me puhutaan ketterästä johtamista, yhteiset kahvithan voivat olla aika mahdoton ketterän johtamisen menetelmä. Voidaanko vetää tällainen johto päätös, yksi mahdollisuus siihen?

Jari Kotajärvi [00:29:52]: Kyllä ainakin minä näen ne sellaisena tärkeänä. Siellä voidaan purkaa huolia, ja monesti siellä tapahtuu kehittymistä, kehittämistä huomaamatta. Ihan niin kuin Raimo sanoi, että jos lähdetään johonkin pohjoisen lomanviettopaikkaan ja ollaan viikonloppu siellä ja loppuvuosi ollaan hiljaa, kyllä nämä yhteiset kahvihetket ovat huomattavasti parempi tapa.

Raimo Seikkala [00:30:22]: Me ainakin nyt olemme seuranneet näitä koronan ilmaantuvuuksia. Raahessa se on ollut tasolla kahdeksan, niin minä olen kysynyt koko väeltä, ketkä haluavat olla lähitöissä. Suurin osa halusi lähitöihin, niin me olemme sopineet, että tehdään yhden hengen huoneissa ja sitten kun mennään käytävälle tai toisen kaverin huoneeseen kyselemään apua tai juttelemaan, silloin pannaan maskit päähän. Me olemme tehneet tällaista syyskuusta alkaen, tai sanoisiko, turvallisesti lähityötä. Tiedän, että esimerkiksi tällä Metso [?? 00:30:51] tehdasta Kemissä, siellä on ihan sama tilanne. Suunnittelutilassa kaikki ovat lähityössä, koska se tuo epävirallista viestintää ja avointa ilmapiiriä ja nopeaa tarkastusta. Meillä taas Oulussa on kaikki etänä, niin aika monella on ikävä lähityöhön. Kuitenkin se yhteisöllisyys on myös osa ihmiselämää, ja se on aika tärkeä osa suomalaisille.

Kai Hänninen [00:31:21]: Se on juuri näin. Mennäänpä seuraavaan aiheeseen. Ajattelin avata keskustelua niinkin yksinkertaisesta asiasta, mitkä voisivat olla yrityksen menestystekijöitä. Millaisia asioita teillä tulee mieleen, mitä ne olisivat? Mikä on yrityksen menestystekijä?

Raimo Seikkala [00:31:51]: Minä ainakin olen sitä mieltä, että kaikista tärkein asia on tahtotila ja yhteinen tahtotila. Suomalainenhan tekee ihan mitä vain, kun on yhteinen tavoite ja yhteisesti sovittu, että tuolla on maali, mennään marsiin tai mennään kuuhun, niin se lähtee siitä, että on yhteinen tahtotila. Se on kaiken perusta.

Jari Kotajärvi [00:32:18]: Minä nopeasti kirjasin tähän paperin reunaan tällaisia. Olen samaa mieltä Raimon kanssa tuosta tahtotilasta. Sitten tällainen kuin luottamus eli luottamus siihen asiakkaaseen, että asiakas voi luottaa siihen, että tämä työyhteisö, joka minua palvelee, siihen voi luottaa kuin vuoreen. Sitten jos yrittäjällä on työntekijöitä, työntekijät ovat niitä menestyksen tekijöitä. Niin kuin meilläkin kuitenkin on vajaa kymmenen työntekijää, jo tuossa sanoinkin, että me yhdessä epäonnistumme tai menestymme. Sitten tämä muutos, palaan vieläkin tähän teemaan, että ympäristön muutos ja alan muutokset ja niin pois päin, niin siinä pitää olla yrityksen hereillä. Jos tekee vuodesta toiseen samalla lailla, kyllä helposti käy, että siinä voi vuoden, kaksi, kolme pärjätä, mutta kyllä siinä sen jälkeen käy huonosti, että ei ole muutoksia tunnistanut. Tällaisia.

Raimo Seikkala [00:33:43]: Jos jatkan tuota listaa, itse olen matkan varrella huomannut, että sanoisinko, liikevaihdon kasvaessa osaamisen täytyy kasvaa samaan tahtiin. Jos liikevaihto kasvaa nopeampaa kuin osaaminen, jossain vaiheessa kulmakerroin kääntyy alaspäin. On todella haastavaa, kun yritys kasvaa, kasvattaa sitä osaamista niillä kriittisillä osa-alueilla. Osaaminen on erittäin tärkeä osa sitä. Sitten sanoisin, että välitavoitteet ovat tosi tärkeitä. Monesti tehdään kolmevuotissuunnitelma ja kolmen vuoden kuluttua sitten piilotellaan sitä paperia, ettei tätä enää uskalla ottaa esille, koska se ei pidä enää nytkään kutia. On todella tärkeää, että on välitavoitteita. Itse ainakin arvioin asioita kolmen kuukauden välein. Vaikka paljon [?? 00:34:32] moititaan, kuitenkin on hyvä katsoa, mitä esimerkiksi nyt arvioidaan, missä ollaan maaliskuun lopulla, ja verrata sitten sitä. Suunniteltiin, että maaliskuun lopulla ollaan tuossa pisteessä eri osa-alueilla, ja sitten jos siellä on poikkeama, tehdään korjauksia, sen sijaan, että ihmetellään jouluna, että oho, tulipa huono vuosi. Kolmessa kuukaudessa ehtii tehdä jo aika paljon virheitä, jotka voidaan huhtikuulle korjata. Se on se välitavoite. Yritysjohtajana myös täytyy katsoa peiliin, onko itse vauhdittamassa vai jarruttamassa yrityksen kehitystä. Onko itse tehtävien tasalla? Sanoin, että osalla johto on tärkeä osa sitä, ja siinä joutuu jatkuvasti arvioimaan sitä, miten pitäisi itseään kehittää, jotta pystyy auttamaan yritystä, etteivät työkaverit joudu katsomaan johtoa. Elämä käy raskaaksi työntekijöillä. Myös yksi on se, että pitää olla kunnon työkalut. Vanhoilla ja resuilla vehkeillä ei tässä maailmassa pärjää. Joku yhtälö pitää olla se, että on nykyaikaiset työkalut, joilla työntekijöillä on myös mahdollisuus onnistua. Pitää olla työkalut terävänä. Muuten ei tulosta synny.

Jari Kotajärvi [00:36:01]: Kyllä. Tuossa listaan kirjasin tällaisen kuin johdon/yrittäjän jatkaminen. Se on juuri näin, että jos se yrittäjä uupuu, meillä on paljon paineita ulkopuolelta, pidetään itsestämme huolta ja omasta terveydestämme ja kunnostamme, sitten tietyllä tavalla itse olen kamppaillut tällaisen asian kanssa, kirjoitin sen isolla, kuin rohkeus. Tarkoitan sillä sitä, että silloin 30 vuotta sitten, kun lähdin, sitä oli aivan yltiörohkea hakemaan kasvua ja kokeilemaan rajoja niin pois päin. Sitten kun ikää tulee, ainakin minulle on käynyt niin, että tietyllä tavalla sellainen yltiöpäinen rohkeus on sellaiseen aavistuksen varovaisuuteen. Jos on tavoite hakea kasvua, se ei ole hyvä asia, että on liian analyyttinen, alkaa tarkastella sitä, vaan joskus kannattaa luottaa siihen etiäiseen, että minusta tuntuu, että tuossa olisi mahdollisuus ja syöksyä kiinni. Riskit pitää tarkistella ja niin pois päin, mutta ettei menisi liian jarrut päällä elämiseen. Silloin siinä voi käydä niin, että yrityksen muutoskasvu kääntyykin alamäkeen.

Raimo Seikkala [00:37:36]: Itse olen myös kokenut, että jaksaminen on tärkeää. Heräsin siihen kolme vuotta sitten ja ostin kuntosalille kortin. Joka toinen ilta vähintään kävin kuntosalilla vetämässä tunnin treenin. Sillä kuntosalikortilla pääsin kymmenen prosentin kasvuun, mutta vuosi sitten ostin urheilukellon itselleni, jolla pystyn kontrolloimaan yöunen ja rasituksen, ja sitten tietenkin on pakko syödäkin kunnolla, olen treenannut itseni hyvään kuntoon. Olen henkisesti ja fyysisesti kunnossa. Urheilukellolla pääsin 77,7 prosenttiin.

Jari Kotajärvi [00:38:17]: Se oli halpa kasvu. 340 euron kello ja 77,7 prosenttia. Kiitos, tuo oli, Raimo, hyvä vinkki. Minulla on huomenna tai tällä viikolla kello.

Raimo Seikkala [00:38:28]: Kerron kuitenkin huonot uutiset. Ostin myös koko henkilökunnalle urheilukellon, jokaiselle joululahjaksi. Meillä kaikilla on urheilukello, ja se on yksi keskustelun aihe myös, mitä sieltä kellosta löytyy.

Jari Kotajärvi [00:38:42]: Aivan mahtavaa.

Kai Hänninen [00:38:47]: Hyviä esimerkkejä. Tosiaan olette kuunnelleet tässä My Studio -sarjaa "Mikroyritysten ketterä johtaminen", ja minä olen Kai Hänninen Oulun yliopistosta Kerttu Saalasti Instituutista, ja minulla on ollut täällä vieraana kaksi toimitusjohtajaa, Raimo Seikkala ja Jari Kotajärvi. Tällaisen keskustelun loppuun olen vielä sitten pyytänyt kommentteja ja vinkkejä, mikä olisi, nyt tämän päivän keskusteluaiheeseen liittyen, jos haluaisit antaa yhden vinkin, mikä sellainen olisi esimerkiksi aloittelevalle yrittäjälle, tai toinen sitten, että on jo pitempään toiminut ja on ehkä jotain vaikeuksia. Mitä vinkkejä voisi vielä löytyä?

Jari Kotajärvi [00:39:36]: Yksi sellainen, mitä tässä ei ole tullut esille, sellainen kummiyrittäjän tai toisen yrittäjän sparraus. Tällaisen neuvon antaisin aloitteleville ja jatkavillekin. Väitän näin, että monesti sitä toista yrittäjää ei ymmärrä kuin toinen yrittäjä. Katselkaa ympäriltänne sellainen luotettava yrittäjä tai useampi yrittäjä, joiden kanssa voitte purkaa yrittämisen kipupisteitä ja mahdollisia tulevaisuuden haasteita, liittyy ne sitten työntekijöiden tai rahoituksen hankintaan, niin monesti on niin, että yrittäjällä henkinen paine, mikä on sillä hetkellä, ja sitten kun sitä saa jonkun toisen yrittäjän kanssa keskustella, tuntuu, että olisi aurinko alkanut paistaa. Hyvät ystäväyrittäjät ovat kullan arvoisia. Nyt kun korona tuli tähän, että sellainen kasvotusten kanssakäyminen on hankalaa, pidetään puhelimitse ja sosiaalisessa mediassa yhteyttä. Jos langat ovat päässeet jäähtymään, aloita uudestaan lämmittelemään niitä.

Raimo Seikkala [00:41:05]: Nostaisin tähän loppuun kuitenkin sen asian tärkeyttä. Varsinkin yritysjohdossa olevan täytyy pitää itsestään huolta, koska se on kuitenkin kaikista tärkeintä, että johto jaksaa ja johto kestää tervepäisesti sekä epäonnistumiset että onnistumiset. Silloin kun pitää itsestään huolta, silloin pystyy sekä onnistumisia että epäonnistumisia käsittelemään kiihkottomasti mutta myös rohkeasti. Mielestäni rohkeus oli todella hyvä, mitä Jari nosti esille, että hulluthan tätä maailmaa vie eteenpäin ja viisaat pitää pystyssä. Alkavalle yritykselle hulluutta tarvitaan enemmän kuin viisautta.

Kai Hänninen [00:41:55]: Minusta tuntuu, että tähän on hyvä lopettaa. Kiitän Raimoa ja Jaria tästä ajasta ja mielenkiintoisesta keskustelusta. Kiitos oikein paljon.

Jari Kotajärvi [00:42:06]: Kiitos.

Raimo Seikkala [00:42:07]: Kiitoksia.

[äänite päättyy]