#1 Mierzyć, aby rozwijać: klucze do skutecznego planowania i rozliczania

Jak mierzyć, żeby zmierzyć? 🤔 O efektywnym opomiarowaniu działań organizacji porozmawialiśmy z naszą gościnią, Różą Szafranek, CEO HR Hints oraz Culturivy, która w rozmowie opowiedziała m.in. o tym które działania warto ująć jako KPI, a które nie.

Audycję prowadzi Karol Kapuściński, Head of Strategic Sales w No Fluff Jobs, w ramach naszego nowego cyklu - Szczerze o HR-ze.

Miłego słuchania!

What is Szczerze o HR-ze?

Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.

Witaj w świecie szczerze o HR-ze, miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz, czyli o tym co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR, od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń, gdzie każdy głos ma znaczenie.

Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach, nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca, to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W Szczerze OHL będziemy eksplorować, uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.

Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii. Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.

A dziś będę chciał was przeprowadzić przez temat wspólnie z naszą gościnią, którego tytułem jest Mierzyć, aby rozwijać. Klucze do skutecznego planowania i rozliczania. Róża Szafranek, nasza ekspertka, która... Była. Na pewno odpowie nam na wiele pytań i pewnie rozszerzy wizję rozwoju i tego, jak to robić prawidłowo, a jest niesamowitą ekspertką.

Founder i CEO HR Hints, pierwszego butiku HR w modelu subskrypcyjnym. Główna autorka niedawno wydanej książki Culture IV – The Power of Changing a Workplace, opisującej autorską metodę skalowania zdrowych i efektywnych kultur organizacyjnych Culture IV. Portfolio Róży i HR Hints jest już ponad 100 firm z Europy i nie tylko, bo również z USA, takich jak Shoprunner, Codewise, Going, Kulczyk Investments, Innovo Venture Partners, Market One Capital, Grupa Pracuj, Ramp Network, Infermedica, LifeKit, FoodSea, Tech2Rescue, Archdesk, Edron czy Radio 357.

Mentorka TechRise Chicago, World Business Chicago, Founder Institute czy Incredibles, programu mentoringowego Sebastiana Kulczyka, jedna ze 100 kobiet 2022 roku według Forbesa, 23 kobiet na 2023 rok według My Company oraz 100 najbardziej inspirujących kobiet środowiska startupowego CEI według Westby Venture Capital, wyróżniona w raporcie Strong Women in IT Global Edition 2023.

Róża, Wow, to jest trudno przeczytać nawet, tak, żeby nie stracić oddechu i to jest niesamowite. Ile rzeczy robisz i pewnie robisz to skutecznie, skoro tyle tych rzeczy jest. Krok po kroku idziesz dalej, już nie tylko jako HireHints, ale i CultureIV, nie tylko w Polsce, ale i w Stanach. I przyznam, że w świecie, który teraz nas otacza, w którym słyszymy o coraz większych problemach z budowaniem biznesu, kryzysem, hiring freeze'em i inflacją, Wydaje się to wręcz niemożliwe, a jednak opowiedz nam proszę o tym więcej.

Karolu, bardzo Ci dziękuję za ten wstęp i bardzo się cieszę, że mogę tu być z Wami dzisiaj, no i że mogę otwierać tak wspaniały cykl i chcę powiedzieć, zanim zaczniemy już o merytorycznych sprawach, Chcę powiedzieć, że bardzo jest mi to bliskie, co robicie i bardzo mnie to cieszy, że i o liczeniu i o mierzeniu, ale też o uczciwości w komunikacji, o uczciwości w kulturze organizacyjnej i w rekrutowaniu przede wszystkim będziemy mówić i taka jest ta nasza współpraca.

Wspólna perspektywa. Także super, dzięki raz jeszcze. A tak, a jeśli chodzi o ten wstęp, to faktycznie jakąś potwornie długą wersję wybraliście i bardzo mnie miło i dzięki za ten wstęp. Natomiast rzeczywiście to jest tak, że a propos tego, co powiedziałeś, czyli o tej kwestii kryzysu i to, że dzisiaj trudno jest skalować biznes, trudno jest...

Skalować rekrutację tych frizzów, o tych frizzach słyszymy coraz częściej, jest ich coraz więcej, no to okazuje się paradoksalnie, że tak jak do tej pory myślano bardzo często w biznesie o takim duecie, Produkt i sprzedaż, to znaczy Ty jako człowiek sprzedaży, jako człowiek biznesu wiesz to doskonale, że no sprzedaż to jest motor firmy i to jest super istotna rzecz, no i jeśli chodzi o to co firma oferuje produktowo, czy usługowo, czy cokolwiek innego sprzedaje, no to zawsze to była taka druga, Istotna, kluczowa dla funderów, dla właścicieli, dla zarządów, dla liderów rzecz.

Natomiast kryzys powoduje w ludziach coś takiego, że rzeczywiście dochodzi do tej dwójki, trójka, którą są ludzie realnie. I to właśnie przestaje być taki bullshit, to przestaje być takie gadanie Że o, ludzie są najważniejsi, albo o, ludzie to nasze dobro. No dobra, ale co macie pod tym, to znaczy, co robicie takiego dla tych ludzi?

Ile macie pieniędzy na inwestycje w ludzi? Ile macie pieniędzy na ich rozwój? Jak ten rozwój jest rozumiany? Bardzo często było tak, że do tej pory to był właśnie taki frazes, to było właśnie takie ogólne sobie słówko, czy taki ogólny sobie zwrot, za którym niewiele szło. Natomiast teraz widać, że jak ci ludzie...

Są rzeczywiście słabo, nieuczciwie zarządzani, albo są jakieś problemy komunikacyjne, liderskie, czy inne, o których pewnie będziemy dzisiaj rozmawiać, to to się okazuje, że po prostu biznesowi pieniądze uciekają. I że to nie jest tylko tak, że można sobie z jednej strony cichnąć kasę i po prostu rozwijać się reweniowo i rosnąć, a z drugiej strony coś trzeba dać tym ludziom, jakiś tam, nie wiem, owocowy wtorek, zamknąć im usta i dobra, niech będzie.

Tylko zaczynamy rozumieć na dużą skalę, że dobre, uczciwe zawiązanie ludźmi to jest rzecz po prostu opłacalna dla biznesu pod kątem revenue, pod kątem zysku, że poukładanie obszaru ludzkiego to jest coś, co się po prostu zwraca. I ja myślę, że to jest taki moment. Niestety jest tak, że kryzys w tym pomaga.

To znaczy kryzys odejścia ludzi, bardzo wysoka rotacja, trudności w utrzymaniu jakiejś sensownej retencji w organizacjach. To są rzeczy, które paradoksalnie pomagają nam zrozumieć, że my musimy po prostu ten biznes, żeby efektywnie go utrzymać, to musimy się zająć w racjonalny, mierzalny i sensowny sposób.

Więc tutaj ten kryzys działa nam na korzyść trochę. Trudno mi się z tym, Róża, nie zgodzić. Ja wspomniałem o tym swoim doświadczeniu już kilkunastoletnim i faktycznie trochę tak jest, że zasoby ludzkie stały się takim frazesem często i dużo się o tym mówi, bo to dobrze i modnie brzmi, a niekoniecznie coś z tego często dla ludzi wynika.

Poruszyłaś tyle tematów, że ja sobie zastanawiam, czy to będzie jeden odcinek, czy potniemy go na kilka, bo mam wrażenie, że moglibyśmy o tym gadać bardzo długo. Ale zanim przejdziemy już do meritum, To mamy dla naszych gości takie trzy pytania, które chcielibyśmy zadać każdemu naszemu gościowi czy gościni, aby zebrać ten świat i zobaczyć, co ludzi w nim kręci, w tym świecie HR-owym, który nam jest bardzo bliski, albo od czego uciekają i z czego są dumni.

Więc mam dla ciebie trzy takie szybkie pytania. Co szczerze kochasz w HR-ze? Czego szczerze w HR-ze nie znosisz? I z czego jesteś dumna? O kurczę, tyle ważnych rzeczy na raz. Super. To tak, co szczerze kocham? Kocham to, że to jest, uważam, najciekawsza praca świata. To znaczy, to jest po prostu interesujące nieziemsko, jak ludzie w mechanizmach swoich społecznych, indywidualnych czasami się gubią, czasami się ratują, czasami to wygląda pięknie, czasami to wygląda strasznie.

To jest fascynująca i absolutnie genialna praca. Dlaczego nie znosisz? To jest pierwsze, że którą kocham. Nie znoszę takiej, no właśnie takiej fluffy nowości HR-u, to znaczy nie znoszę tego, jak HR się chowa za tym, że to zależy od sytuacji, a każdy jest inny, a my jesteśmy specyficzni, a to się nie da powiedzieć, a to zależy, tego nie znoszę.

I trzecie pytanie, z czego jesteś dumna? Nie. Jestem dumna z tego, że rzeczywiście da się dobrą kulturę organizacyjną opisać, wystandaryzować i nazwać. I rzeczywiście jest tak, że powoli się spełnia to moje marzenie o tym, żeby nie odbierając uroku kulturze organizacyjnej być rzeczywiście w stanie ją uczciwie nazwać i opisać.

To się realizuje i bardzo jestem z tego dumna, że jesteśmy w stanie to pokazywać. No, to ładnie zabrzmiało. Podpisałbym się pod tym. Dzięki wielkie za tą naszą krótką ankietę, która będzie w każdym odcinku. No i przejdźmy do tego naszego podstawowego, najważniejszego pytania, które na koniec roku i zazwyczaj na przełomie lat jest istotne, bo jesteśmy w okresie ewaluacji, chcemy oceniać prace naszych ludzi, są rozmowy podwyżkowe, mnóstwo się dzieje.

Chcemy się zbliżyć do tego idealnego punktu, żeby wiedzieć i umieć ocenić ludzi, z których pracujemy, czy swoją własną pracę. No i właśnie, mierzyć, aby rozwijać, czyli jakie są klucze do skutecznego planowania i rozliczania. Ty masz olbrzymie doświadczenie w codziennej pracy z wieloma organizacjami, wiele na pewno widziałaś, wiele też podpowiedzi tym organizacjom na pewno też dawałaś i pewnie masz w głowie odpowiedzi na wiele pytań, ale na takie podstawowe, Co mierzyć, jak to mierzyć, ale w taki sposób, żeby rozwijać i dowozić te cele, a nie tylko, żeby wrzucać KPI, które tego człowieka mają jakoś sformatować.

Jak byś mogła nam to opisać? Od czego zacząć? Mhm. Przede wszystkim to, od czego bym zaczynała i to, od czego też zaczyna często u nas HR Hints, jak wchodzi do organizacji, to jest metoda, czyli w jaki sposób my będziemy to robić. Czy my to robimy top-down, że tak powiem po staropolsku, czyli zaczynamy od celu, który organizacja chce dowieźć, czy w ogóle taki cel jest zdefiniowany, bo tutaj znowu mamy, jak już powiedziałeś przed chwilą i absolutnie się z tym zgadzam, mamy bardzo dużo takich ogólników, mamy dużo takiego bullshitu, takiego, który czasami nie jest bullshitem celowym.

To znaczy, to nie jest zawsze tak, że ktoś jest liderem i chce oszukać swoich pracowników i jest cwany, nie? Odchodzimy powoli już od takiego naśmiewania się z tych Januszy biznesu i tak dalej i zaczynamy rozumieć, że tak naprawdę to nie jest o tym, że ktoś ma złe intencje. Tylko, że po prostu naprawdę nie potrafi tego zrobić, to znaczy nie potrafi ubrać w metodologię tego, co by chciał i jak patrzymy właśnie na wizję, misję organizacji, no to bardzo często brakuje tam trzeciej rzeczy, którą jest cel po prostu, czyli jaki cel mamy na najbliższy rok, co chcemy zrobić.

I jeśli ten cel jest rozmyty, jeśli ten cel jest mniej więcej tak powiedziany, że no chcemy być lepszą firmą, chcemy mieć super klientów, chcemy mieć dobrą marżę i dużo zarabiać, no to brakuje tu co najmniej kilku danych, nie? To znaczy brakuje ile byśmy chcieli zarobić, jaką mamy marżę dzisiaj, a jaką byśmy chcieli mieć za rok i tak dalej.

Więc zaczynamy od tego, żeby powiedzieć co jest celem nadrzędnym, no bo do tego możemy dopiero dobrać metryki. Czyli czy będziemy dawać, i tutaj już jest kwestia drugorzędna, bardzo przestrzegam przed tym, żeby brać na warsztat od razu trudne metodologie dawania celów, bo jeśli nie pracowaliśmy nigdy z KPIs, jeśli nie pracowaliśmy nigdy na prostych smart goalach, No to będzie nam trudno wprowadzić OKR-y od razu.

To jest bardzo modne też w branży technologicznej, żeby pracować na OKR-ach. Natomiast trzeba mieć dość dobrze pomierzoną organizację, zwykle tak się nie dzieje, jak ktoś zaczyna czegokolwiek pracowników rozliczać, no to zwykle nie jest jeszcze mistrzem po prostu opomiarowania wszystkiego. No więc OKR-y na pierwszy rzut to moim zdaniem nie jest dobry sposób.

Nawet jeśli jest ich dość mało, albo one są bardzo do bólu konkretne, mało górnolotne, czasami liderom się wydaje, że to są złe cele. Przeciwnie. Dobre cele to są cele, które są klarowne i dla wszystkich zrozumiałe i przede wszystkim ambitne, czyli trudne do osiągnięcia, ale możliwe. To znaczy danie takiego celu, który jest tak odległy, że niedoważalny i wszyscy o tym wiedzą od pierwszego dnia, robi i to jest i laboratoryjnie, eksperymentalnie przebadane, no i w praktyce też doświadczone, że po prostu daje dużo mniej motywacji niż brak celu.

To znaczy człowiek wtedy czuje dość podstawowe założenie, które jednak robimy w zarządzaniu, że ludzie, którymi zarządzamy są naszymi partnerami i że nie są głupi i to się objawia w tym, że rzeczywiście dajemy ludziom cele, które oni są w stanie zrealizować i zakładamy, że chcemy do tego wspólnie dojść.

Czasami cel może być trudny i wtedy będzie to wymagało dodatkowej pracy, dodatkowych ludzi, dodatkowych sił, dodatkowych narzędzi lub outsourcingu na przykład. Natomiast to, żeby to było klarowne, żebyśmy od początku byli w stanie powiedzieć, co na przykład w danym miesiącu musimy dowieźć, co na przykład w danym kwartale musimy dowieźć, żeby to było opisane.

Powiedziane człowiekowi, żeby człowiek, który to słyszy, to zrozumiał i potwierdził, żebyśmy byli w stanie mieć roadmapę, jak tam chcemy dojechać. Czyli bardzo często jest tak, że zatrzymujemy się na tym wysokim celu i mówimy, chcielibyśmy zmienić kanał sprzedaży marketingowej, nie chcielibyśmy sprzedawać więcej w digitalu, a mniej na eventach, nie mamy tej roadmapy, to znaczy nie wiemy, co musimy zrobić na poziomie operacyjnym, żeby to się wydarzyło.

I to są takie podstawowe rzeczy, jeśli chodzi o komunikację, jeśli chodzi o to, od czego trzeba zacząć, żeby w ogóle coś takiego wprowadzić. I to, co się dzieje w ponad połowie organizacji w takich przypadkach, bardzo ważna jest ta druga część, to znaczy rozliczanie i odebranie zadań. Bardzo często jest tak, że myli się liderom rozliczanie zadań z micromanagementem, czyli nie sprawdzają swoich pracowników z tego, co oni dowieźli, nie odbierają tej pracy, czyli wysyłają taki sygnał, ja Ci ufam, więc ja wierzę, że Ty to robisz, tylko zarządzanie na tym nie polega i zasłaniają się trochę, myślę, że też nieświadomie często, takim powiedzeniem, no ale ja nie jestem micromanagerem, ja nie będę chodził mu po piętach.

No tylko odebranie zadania, czyli powiedzenie miałeś na to tydzień, dzisiaj spotykamy się po tym tygodniu, chcę zobaczyć gdzie jesteśmy, to nie jest micromanagement. To jest po prostu uczciwa praca liderska, którą liderzy muszą wykonywać. I to jest często taki problem, że boją się liderzy być odbierani właśnie jako tacy stojący nad głową, micromanagerscy, podczas gdy tak naprawdę na tym polega uczciwe zarządzanie.

Zdecydowanie kilka aspektów tu się pojawiło, ale pierwsze, co wybija się, bo do tego micromanagementu jeszcze przejdziemy, ale to, co się wybija z mojej perspektywy na pierwszy plan, co ładnie opisałaś, to jest to, czy my nie jesteśmy czasem w biznesie zbyt ambitni, bo wspomniałaś o tym, że trudne metodologie powinniśmy sobie na chwilę zostawić, a zapytam Cię wprost, bo to, co opisałaś, jest dla mnie typowym celem SMART.

Który jest totalną podstawą i fundamentem de facto. Czy my czasem nie atakujemy zbyt wysokich gór na początku, na przykład tych OKR-ów? I czy nie jest tak, że my nie powinniśmy zacząć od tego, żeby w ogóle ustalić priorytety? Bo mam wrażenie, że nie wiem, jak wynika z twoich doświadczeń. O to chciałbym cię zapytać.

Czy często problemem w ewaluacji jest to, że priorytetów było zbyt wiele, czyli tak naprawdę nic nie było priorytetem, a cele nie były smart, bo nie zostały określone, tak jak mówisz. Czy nie powinniśmy zacząć od podstaw? Tak, dokładnie tak jest i to jest, jeśli chodzi w ogóle, to dokładnie tak jak powiedziałeś, bardzo często tych celów jest dużo i one nie mają określonych wag, nie, to znaczy wydaje nam się, że jak powiemy, że tutaj będzie 15 rzeczy do zrobienia, no to ktoś będzie zmotywowany.

To znaczy, im więcej masz do zrobienia, tym więcej widzisz, że masz odpowiedzialności, tym większy masz zakres. I to jest dokładnie takie myślenie, które często towarzyszy temu, że ktoś na przykład, kto pracuje bardzo dużo, godzinowo, to jest człowiek, który najlepiej dowozi. Stąd też się biorą takie błędy w rozliczaniu zarządzania, to znaczy, że na przykład ekscytują się menadżerowie tym, że ktoś wysyła maila w sobotę.

Albo wysyła maila w piątek wieczorem i odbieramy to jako wysokie zaangażowanie i mówimy, jaki świetny pracownik, on jest taki zaangażowany, zobacz jak on siedzi długo. A co ty osobiście o tym sądzisz? Przepraszam Róża, że wejdę ci w słowo właśnie, bo czy to nie jest charakterystyczne dla nas? Bo ja kiedyś miałem pracownika, który powiedział mi wprost, że jeśli realizuję swoje cele w 80% czasu, który spędzam w firmie, to...

To mnie powinien ktoś zapytać, jak to robię, a nie mówić mi, że robię za mało, że nie ma tej krwi, potu i łez. I trochę mam wrażenie, jest też tak z tymi mailami, że jeśli ktoś musi pracować w sobotę, to może powinniśmy się zastanowić, czy my dobrze delegujemy zadania, albo czy on potrafi zarządzać czasem, a nie chwalić go za ponadnormatywne zaangażowanie i nadgodziny.

Tak, totalnie. Ale wiesz, że to, że ludzie pracują w soboty, bardzo rzadko wynika z tego, że mają efektywnie przepracowany cały tydzień i muszą pracować więcej. Często to jest tak, że ludziom się po prostu rozpada ten czas w rękach, to znaczy przez to, że są źle zarządzani, przez to, że nie mają rytmu, że nie mają takiej ramy pracy, czyli na przykład wszystkie zadania musisz skończyć do piątku, bo nam zależy na tym jako organizacji, żebyś ty nie pracował w sobotę.

To znaczy w drodze wyjątku, jeśli coś się wali, pali, jest alarm, jasne, ale jeśli jest tak, że ty jesteś permanentnie przepracowany i pracujesz cały czas, to tak naprawdę nie będziesz w stanie pracować efektywnie po paru miesiącach. I to jest w ogóle generacyjne, to znaczy to widać jak patrzymy sobie na różne kraje, zwłaszcza w Europie i w Stanach też, to widać, że jest ogromne przywiązanie do takiego hardworkingu, czyli do takiego pokazywania jak bardzo dużo nas to kosztowało, czyli przywiązujemy się do income'u zamiast patrzeć na outcome i do takiego, wiesz, jak bardzo dużo pracowałem.

Ja to rozumiem, ja to szanuję, ale ile dowiozłeś z tego? To znaczy, ile rzeczy z tego, co jest dla nas kluczowe strategicznie, mamy zrobione dzięki temu. I wiesz, że bardzo często jest tak, to przekonanie o matkach, które wracają z urlopów macierzyńskich, czy tam jakichś dłuższych nieobecności rodzicielskich, czy innych, to są pracownicy, którzy są bardzo, bardzo efektywni, bo oni wiedzą, że oni mają taki hard stop, że oni muszą wyjść o 15 i do tej 15 naprawdę zrobią bardzo wiele rzeczy.

Ale żeby coś takiego rozliczyć dobrze, czyli żeby się nie ekscytować tymi artefaktami, żeby się nie ekscytować tą sobotą i tymi wieczorami, no to rzeczywiście trzeba mieć te cele i to, co chcemy, żeby człowiek osiągnął, to, co chcemy, żeby dowiódł, dość precyzyjnie zdefiniowane. I tu się zaczynają schody. No bo bardzo często jest tak, że oceniamy bardzo ogólnie zaangażowanie, oceniamy to, czy klient jest zaopiekowany, bardzo ogólnie, że te miary są takie, no wymyka nam się to, więc i waszym neuflafowym dążeniem i naszym też HR hintsowym jest to, żeby to było jak najbardziej konkretne.

Żeby to, oczywiście będzie się to zmieniać czasem, będzie tak, że w różnych kwartałach te cele mogą być inaczej postawione, natomiast to, żeby Ich nie było wiele i żeby one były możliwie jak najbardziej precyzyjnie i konkretnie zdefiniowane, to są priorytetowe rzeczy, na które bym zwróciła uwagę.

Zdecydowanie. Odniosę się tylko do tych matek wracających po urlopach macierzyńskich, bo bardzo cieszę się, że to ty powiedziałaś, bo moja perspektywa już wielu lat zarządzania pokazała mi wielokrotnie, że osoby i też młode matki są takimi świetnymi przykładami, Takimi, które są bardzo poukładane, efektywne, one wiedzą, że muszą wyjść, tak jak powiedziałeś, ale pewnie jak ja bym to powiedział, to by to słabo zabrzmiało, więc dziękuję Ci, Róża, że to Ty podkreśliłaś, bo ja mam bardzo podobne obserwacje i tak to właśnie wygląda.

Ale zatrzymam się jeszcze przy jednej rzeczy, ale że Żeby do tego przejść, to chciałbym Ciebie zacytować najpierw. My jesteśmy bardzo młodym podcastem, bo to dopiero pierwszy odcinek, ale staramy się, żeby było super profesjonalnie, więc przytoczę Twój jeden z wywiadów, bo on pokazuje, jak duża złożoność jest zarządzania dzisiaj.

Powiedziałaś w nim, myślę, że to, co jest najważniejsze, to regularne sprawdzanie swoich postępów, miary, weryfikacja i kolejna iteracja, poprawianie tego, co się nie udaje. Z pracy trzeba rozliczać i siebie, i swojego cofundera, i swoich liderów, By oni mogli i umieli rozliczać z efektów pracy swoich ludzi.

Nie dlatego, że nie wierzymy, że coś robią. Jeśli szanujemy swoich ludzi i ufamy im, nie stójmy im nad głową, ale musimy od nich oczekiwać i rozliczać ich z pracy. Odbierać tę pracę, by weryfikować i doceniać wysiłki, jakie podejmują. Rytm firmy... Dyscyplina, która opiera się na samodyscyplinie liderów i ich utrzymanie są bardzo ważne, by motywować najlepszych ludzi, którzy chcą się rozwijać.

I przytoczyłem ten fragment i to, co powiedziałaś, nie pytam, czy się nadal z tym zgadzasz, bo już w poprzedniej twojej wypowiedzi mam wrażenie, że było bardzo wyraźne odniesienie do tego. Wspomniałaś o micromanagemencie, ale wspomniałaś też o bardzo precyzyjnych celach i mam wrażenie, że dla wielu menedżerów Trudno jest to pogodzić.

Jakie masz rady, jak to zrobić, żeby z jednej strony człowiek nie czuł, że stujemy mu nad głową i oceniamy jego pracę i z tego co mówisz, żeby nie pracował w weekendy, no to te one to one'y cotygodniowe to jest moim zdaniem absolutne minimum. Jak to zrobić, żeby czuł, że ma tą samodzielność, czuł, że ma sprawczość, ale z drugiej strony Żeby czuł się też doceniony.

Jak to wyważyć? Masz jakieś takie hinty, sposoby, co byś mogła poradzić menedżerom, ale też HR-owi, jak te cele stawiać i jak je weryfikować w czasie, żeby pogodzić te dwie ważne kwestie? Jasne. To jest w ogóle bardzo ciekawa i niedoceniona rzecz, tak myślę, czyli dyscyplina. Więc dyscyplina ma taką konotację trochę wojskową, trochę musztrową i to jest myślę niedobra konotacja i dyscyplina zasługuje na dużo lepsze miejsce i na dużo lepsze skojarzenia, zwłaszcza taka samodyscyplina.

To znaczy jest sporo całkiem badań na ten temat i w psychologii społecznej i też możliwe świadczenia to pokazują, że dyscyplina czasowa wpływa na dyscyplinę intelektualną, na dyscyplinę organizacyjną, a ta wpływa na taką mobilizację intelektualną i kognitywną. Więc to, że choćby, to są takie małe, drobne rzeczy, to, że wprowadzamy na przykład rytm pracy zespołu i mówimy, mamy planning w poniedziałki, mamy spotkanie update'ujące czy jakieś problemowe, gdzie się skupiamy po prostu na rozwiązaniu tych najtrudniejszych case'ów w środę i mamy podsumowanie w piątek.

Albo mamy daily, codziennie każdy na 15 minut przychodzi i opowiada w czterech zdaniach o tym, z czym ma problem albo co zrobił. I to, że się trzyma tego rytmu, to, że człowiek wie, że musi się rozliczyć z jakiegoś zadania, ale się nie boi, to jest bardzo ważne, dlatego że w micromanagmencie, jak mamy takiego menadżera, który będzie wyrywkowo padał i pytał, No to to jest demotywujące, a w dodatku to jest potwornie stresujące.

Czyli ja jestem w połowie swoich zadań, tak sobie spriorytetyzowałam, że robię najpierw tam zadanie A, a nie zadanie B, po czym menadżer wpada i mówi, gdzie jest B natychmiast. Podczas gdy ja mam w głowie, że ja mam jeszcze czas do piątku. I to jest super ważne, żeby nie robić takiego micromanagementu, czyli nie zaskakiwać nieprzyjemnie ludzi, tylko rzeczywiście zaplanować to, ale konieczne odebrać.

To znaczy rzeczywiście najlepiej rozliczone zadania, to są zadania, które są rozliczane. Nieuchronnie, czyli jakby nieuchronność tego deadline'u jest motywująca, to znaczy ja wiem, że ja jestem człowiekiem samodzielnym, dojrzałym, wolnym, w takim sensie, że mogę robić jak chcę i wiem, że człowiek w firmie ufa mojej ekspertyzie, natomiast to, że ja będę musiał się rozliczyć, to to jest motywujące, to znaczy dzięki temu nie odpuszczam i nie jest tak, że Leżę cały tydzień, a w piątek rano do dziesiątej do spotkania coś tam robię i udaję, że pracowałem, no bo po prostu wiem, że jak mam feedback od lidera, który powie uczciwie, słuchaj, miałeś zrobić siedem rzeczy, połowa z nich jest niegotowa, a te dwie rzeczy, które są zrobione, no to to jest taki standard, o którym mówiliśmy, że jest nieakceptowalny, nie może tak być, czy potrzebujesz ode mnie czegoś?

Nieuchronność jest zdecydowanie czymś, co jest istotne. My chyba faktycznie zapominamy. Ja z perspektywy menedżerskiej mogę powiedzieć, że Praktycznie jest tak, że jeśli tej nieuchronności nie ma, to zespół nam się może zacząć sypać i zadania mogą przestać być dowożone, ale wrócę do tego od innej strony, bo wspominaliśmy o priorytetach, a czy nie myślisz, że jest tak, że Że brak tej nieuchronności zaczyna się właśnie od tego, że menedżerowie ustalają zbyt wiele priorytetów, po czym sami mają świadomość, że tego jest za dużo, więc przymykają oko na pewne niedokończone sprawy, bo mówią kurczę chyba jednak przesadziłem.

Oczywiście mówią to sobie w myślach, bo często nie będą się do tego przyznawać, a ludzie zaczynają zauważać, że OK, No to raz mi się udało, oni też wiedzą, że było za dużo, ale jeśli nie ma tej komunikacji, no to pojawia się rysa na szkle. Czy w takim razie menedżerowie jednak nie powinni zacząć znowu od tych priorytetów, żeby nieuchronnie sprawdzać, ale wyznaczać cele, które są ambitne, ale jednak realne?

Tak, to znaczy to jest taki problem, który się, to nawet nie zawsze chodzi o to z mojego doświadczenia, że tych celów jest za dużo albo tych zadań jest za dużo, tylko nie ma kontekstu, który pozwala zrozumieć ich priorytetyzację. No bo to też nie jest najlepsza metoda, żeby powiedzieć tutaj jest P1, tutaj jest P2, a tu jest P3, idź rób.

Chodzi o to, żeby raczej dać człowiekowi tę możliwość, żeby on zdecydował, co jest najbardziej priorytetowe, a on tego nie zrobi, jeśli nie będzie miał kontekstu. Czyli to jest też coś, co bardzo często jest zaniedbywane w onboardingu seniorów. Czyli zakładamy, że ktoś wie, ma wiedzę rynkową, doświadczenie i zakładamy, że od pierwszego dnia on będzie w stanie to zrobić.

I tak samo jest z zadaniami, że no przecież masz tyle doświadczenia, no to jeszcze jest oczywiście w tle głowy argument, no przecież tyle ci płacimy, no to chyba umiesz sobie z tym poradzić, a człowiek potrzebuje kontekstu, czyli potrzebuje na przykład tego, żeby powiedzieć dwa razy już mieliśmy taki problem, Za pierwszym razem rozwiązaliśmy go tak, za drugim razem rozwiązaliśmy go tak.

Nauczyliśmy się tego, to nie zadziałało, to nie zadziałało. Nie wiemy co teraz, także opowiadamy ci całą historię, opowiadamy ci cały kontekst i na to poświęcamy czas, a nie na to, żeby mówić komuś co ma robić. I jakby człowiek z takim kontekstem przychodzi i mówi dobra. Kumam to, moja propozycja jest taka, taka i taka, więc tego typu zarządzanie jest dużo bardziej efektywne, jak patrzymy sobie na to, żeby człowiekowi faktycznie oddać stery i motywować go, ale też jednocześnie mieć kontrolę nad tym, co się dzieje, bo to się tak bardzo łatwo mówi, że musisz odpuścić, musisz dać ludziom robić.

No a potem mówią funderzy, no ale ja już dałem ludziom robić, wypuściłem ich na pół roku i nie dość, że nie mam produktu, nie mam pieniędzy, zespół mi się rozsypał i gdzie ja teraz jestem? No tylko właśnie jest różnica pomiędzy delegowaniem i pomiędzy empowermentem, czyli daniem ludziom takiego sprawstwa, a tym, żeby ich po prostu porzucić.

No bo jakby dobry lider, taki, który daje wolność, to nie jest człowiek, który porzuca. To nie jest człowiek, którego nie ma, nie? Więc to jest to, żeby to wyważyć i to się właśnie tak robi, czyli daje się kontekst, daje się historię, robi się shadow, czyli zaprasza się kogoś na swoje kole, chodzi się na kogoś kole, żeby jakby wprowadzić kogoś w ten styl pracy i w sposób osiągania pewnych celów, daje się tą końcówkę, czyli co ma być na finiszu, czego potrzebujemy, czego oczekujemy, No a ta druga to już jest kwestia tego, jak ktoś będzie nią podążał, więc tak bym to widziała.

W przypadku takiego zarządzania myślę, że to jest bardzo istotne, to o czym powiedziałaś, że wręcz przeciwnie, jeśli dajesz dużo wolności, to musisz być blisko. To znaczy, że twoi ludzie muszą wiedzieć, że w każdej chwili możesz ich w jakiś sposób ratować, albo inspirować, albo wesprzeć. Ale wspomniałaś o kontekście.

Moim zdaniem kontekst jest bardzo ważny, tak samo jak intencja, że jeśli jeszcze nie mamy pewnego zaufania w zespole takiego już stuprocentowego, albo jesteśmy nowym zespołem, organizujemy się, to dobrze, żeby mówić wprost o intencji i o tym kontekście. Ale czy ty w tym też zawierasz poczucie sensu, czy...

Bo moim zdaniem jest tak, że być może ci ludzie, oni nie wiedzą, po co to robią, więc to jest chyba też istotne, nie wiem, czy też tak to rozumiesz, żeby wiedzieli, po co wykonują konkretne zadania. Ok, są seniorami, wiemy, że mają kompetencje, wiemy, że wiedzą, jak rozwiązywać problemy, ale to nawet z naszych badań wynika, że oni potrzebują misji.

Oni muszą wiedzieć, po co to robią i do czego to doprowadzi biznes. Czy często jest tak w biznesach, z którymi pracujesz, że tego brakuje? Tak, to znaczy ten problem, który widać, to jest problem niechęci do używania jakichś takich górnolotnych miar, czyli powiedzenia, no nie, no jak mam, co, no misja, no jaka misja, no chcemy być globalną firmą, chcemy mieć dużo przychodu, I chcemy mieć dobrą ambitne.

Tutaj nie ma żadnej filozofii, a no jest, to znaczy to nie chodzi o to, żeby właśnie opowiadać jakieś ogólniki i banały, że chcemy być liderem w branży i tak dalej, dynamiczny zespół, tylko właśnie chcemy usłyszeć to jako pracownicy od Ciebie, liderze, Że chcemy, co konkretnie w ciągu roku mamy mieć osiągnięte, co w ciągu pięciu lat chcemy zrobić, jaki jest nasz long term goal i to dobrze by było to po prostu przypominać i mówić o tym, to znaczy raz do roku, raz na kwartał, no bo to są takie rzeczy, które wyznaczają azymut.

Czyli to jest to, co rozmawiamy o kontekście. Czyli jakby robimy to po co? Czyli jak robimy metodologię budowania kultury organizacyjnej, to po co? Przecież jest mnóstwo książek o HR-ze. Chcieliśmy napisać książkę jako Culture Ivy, czy co chcieliśmy zrobić? Nie, robimy to po to, żeby w 2030 roku każdy HR-owiec, który chce dostać pracę, musiał znać metodologię Culture Ivy.

I to wyznacza jakiś taki styl myślenia, mówię na naszym przykładzie. I to nie muszą być wcale wielkie, górnolotne cele, to czasami może być jedno zdanie. Czyli o co nam chodzi długofalowo? Moim zdaniem jakby idea, którą masz jest bardzo istotna, to znaczy jeśli praca twoja ma sens, to nawet jeśli ona wydaje się być prozaiczna na którymś poziomie, no to wiesz, że do czegoś dążysz, to znaczy rozwiążesz jakiś problem.

To tak jak ty wspomniałeś o cultural AV, tak my myślimy o no fluffie. Że chcemy zmieniać i cywilizować rynek pracy. Oczywiście to jest żmudne i trudne i to nie zawsze się udaje i nie jest szybkie, ale mamy taką ideę, żeby kandydatowi było coraz łatwiej, to znaczy nie żeby wymagania spadały, ale żeby czuł się lepiej, bezpieczniej, żeby pracodawcy dzięki temu dostawali lepszych kandydatów, a kandydat, żeby w procesie czuł się Podmiotowo, a nie przedmiotowo.

I to na przykład naszych ludzi bardzo napędza, bo to jest mega istotne dla nich. Każdą rzecz, którą robią, jeśli to przybliża ich do tego celu, to wiedzą, że ma to sens. Ale wrócę jeszcze do jednej rzeczy, bo zbliżamy się ku końcowi, ale wspomniałaś o tym hardworkingu i tego, że to jest wręcz Pokoleniowe. Czy ty widzisz, że to się zmienia?

To znaczy, czy zauważasz bardzo teraz, nie wiem, mocniej? A może nie jest tak? Może to nowe pokolenie też zostanie przez biznes przemielone jakoś, bo jednak zetki już chcą pracować inaczej. Czy widzisz odejście od tego? Od tych maili sobotnich? Od innych tego typu aktywności? Jak to wygląda z twojej perspektywy i twoich doświadczeń?

Wiesz, to zdecydowanie. Widzimy, że to nawet nie chodzi o to, że John Z. tak zwane potrzebuje więcej wolnego, tylko oni potrzebują silniejszych ram. To bardzo dobrze widać. To, że właśnie jesteśmy w stanie powiedzieć, potrzebuję, żeby twoja postawa wobec klienta była bardziej otwarta. To dla nich to jest zbyt ogólne.

To znaczy, co dokładnie mam robić? Więc to, że też trzeba wprowadzić i to nie tylko dla tego pokolenia, tylko w ogóle. Trzeba pokazać, jak dokładnie będziemy to mierzyć. Czyli my zaangażowanie... W pracę klienta mierzymy na przykład liczbą inicjatyw, które zgłaszasz, które zostają domknięte, albo liczbą rozwiązanych problemów, trudności, które gdzieś tam proponujesz, czyli taka konkretyzacja i taka niemożliwość porównania.

Ucieczki od tego, że coś jest właśnie zaangażowaniem, dobrem, pomocą i intencja jest taka sama pod spodem, ale po prostu to, żeby to było bardziej precyzyjne, bardziej konkretne, to jest rzeczywiście rzecz ważna. No a druga rzecz to jest taka rzecz lifestyle'owa, to znaczy dużo mniej osób, tak mówiąc już bardzo obrazowo, dużo mniej osób z Gen Z, Będzie skłonne się wdzwonić na wieczornego kola, nie wiem, bo pracujemy ze Stanami, niż osób takich z pokolenia, na przykład, nie wiem, post boomersowego czy milenialskiego.

I czy to oznacza, że, nie wiem, ci ludzie młodsi są leniwi, albo że im nie zależy na pracy? Niekoniecznie. To znaczy raczej to jest o tym, że oni muszą mieć więcej kontekstu i rozumieć, po co to jest. To znaczy, jeśli ja będę pracować, i to jest coś, z czym bardzo często nasi klienci dzisiaj wracają, i młodzi ludzie mówią, ja mogę pracować wieczorami, tylko ja muszę to wiedzieć.

To znaczy, ja nie mogę spędzać 14 godzin w pracy, bo ja mam inne zobowiązania. Jeśli mam pracować wieczorami na Stany, to po prostu mi to powiedz. Będę tak robić, tylko powiedz, nie? Więc jakby to, żeby to rzeczywiście było bardziej dookreślone, to myślę sobie, Karol, że to jest nawet spoko, biorąc pod uwagę nasze cele i naszych organizacji, myślę, że to jest spoko, dlatego że to wspiera ten...

Tą konkretyzację i ten nasz cel takiej standaryzacji, uniwersalizacji i powiedzenia, okej, to nie chodzi o to, że każdy jest taki sam, że to nie chodzi o to, że copy-paste i wszystko będzie działać dla wszystkich, ale że jednak są jakieś miary, są jakieś paterny, są jakieś uniwersalne sposoby, których można użyć, żeby uczciwie i klarownie ludzi rozliczyć.

I ja myślę, że paradoksalnie ten moment, to, że możemy dzisiaj z takim rozmachem działać, czy wy, czy my, to jest potwierdzenie tego, że no GenZap to wspiera i że oni będą tym zadowoleni, no bo to jest w interesie właśnie takiej klaryfikacji i wymagań, no ale też tego, jak się pracuje w ogóle, więc to jest...

To jest super. Ja jestem ostatnia, która będzie narzekać i mówić, że John Z. jest leniwa i nie da się z nim dogadać. To jest bezdyskusyjne. Nieraz w historii świata słyszeliśmy o tym, że ten konflikt pokoleń następuje po sobie, to znaczy zawsze starsze pokolenie martwi się, Tym, jak to następne sobie poradzi.

My dzisiaj martwimy się o tym w kontekście nie pokoleń, ale tych generacji, powiedzmy, kolejnych pracowników. Ja uważam, że zetki zainicjowały mnóstwo rzeczy i też uważam, że to ma wiele pozytywów, bo wydaje mi się, że dla nas, ja jestem trochę z innego pokolenia, Dużo można się od nich nauczyć i zainspirować tym, jak szanować siebie i swoją pracę też.

Ale co ciekawe, wspomniałeś też o ważnej rzeczy, która czasem chyba przechodzi bokem, że te zetki są odporne na frazesy. Oni chcą konkretu, chcą mentora, chcą człowieka, który powie im faktycznie, co mają zrobić. To pokazuje też, jak ważny jest onboarding. Ale jeszcze o jedną rzecz chciałbym Cię zapytać, bo mówimy o tych miernikach.

Dużo mówiłaś o tym, dużo tam się przebijało komunikacji. Jak pokazywać kontekst, co jest istotne w tych ewaluacjach, że jednak trzeba być blisko. To jest w ogóle dla mnie odkrycie dzisiejszego odcinka, bo myślę, że rzadko mówimy o tym, mówi się o trukusowych organizacjach, o samoorganizujących się organizacjach, o samodyscyplinie, ale to, co dla mnie zostanie z tego odcinka, to to, ile razy wspomniałaś o tym, że my jako menedżerowie musimy być blisko, musimy rozliczać pracowników, Bo oni tego potrzebują i to jest mega rzecz, ale jak ich rozliczamy, no to mówiliśmy też o tym, że wchodzimy w ten okres ewaluacyjny, on już trwa, albo już się skończy u niektórych, albo jest w tej chwili, albo zaraz będzie.

Jakie dałabyś rady menedżerom, menedżerkom Jak dobrze przygotować się do ewaluacji albo jakie czynności wykonywać na przestrzeni roku, a potem tuż przed ewaluacją, żeby dać temu pracownikowi feedback taki, który go zbuduje i będzie dla niego motywujący, nawet jeśli będą tam tematy do poprawy. Co byś radziła?

Po pierwsze robienie tak zwanych checkpointów, znowu po staropolsku, czyli jeśli rozliczamy ludzi na przykład kwartalnie, no to dobrze jest poświęcić jednego one on one w miesiącu, choćby jego połowę, choćby jego czwartą część. Na to, żeby powiedzieć, słuchaj, widzę, że te twoje wyniki w pierwszej części naszych boli wyglądają nieźle, ta trzecia część wygląda słabo, zobacz taką sytuację, zobacz taką sytuację, tutaj ta twoja postawa nie była zbyt super, nie podobała mi się, więc to, żeby ludzie nie byli zaskoczeni, żeby faktycznie ocena końcowo-roczna, Czy ocena końcowo-kwartalna była przedłużeniem stałej rozmowy, a nie zaskoczeniem, żeby to rzeczywiście odnosić do takich bieżących rozmów.

No i tutaj wiele nie ugramy, nie uzyskamy, jeśli tak naprawdę nie mamy tych celów postawionych. To znaczy, i bardzo często też słyszę, że no dobra, no ale to co ja mam liczyć, nie wiem, jak rozliczamy HR-owców na przykład albo rekruterów, no to co ja mam liczyć? No mam liczyć, nie wiem, liczbę zamkniętych stanowisk, mam liczyć, nie wiem, time to hire, time to fill, czyli to wszystko to liczymy w Talent Acquisition i ja odpowiadam, że nie tylko.

To znaczy, możemy oczywiście rozliczać ludzi z takich twardych deliverabli, czyli to ile polityk, ile procesów, ile interakcji z menadżerami było, ile ról zamkniętych, w jakim czasie. To są takie twarde kryteria, natomiast jak popatrzymy sobie na to, Dlaczego ludzie są zwalniani z organizacji, to bardzo rzadko jest tak, że są zwalniani głównie z powodu tego, że na przykład nie dostarczają tych swoich deliverabli.

Zwykle zwalniani są z tego drugiego obszaru, którym jest właśnie feedback organizacji, feedback klienta, w naszym przypadku na przykład feedback lidera, z którym pracujemy, albo feedback kandydata, albo tego trzeciego powodu, Albo właśnie z tego trzeciego obszaru, czyli dokładnie postawach, nie? I to jest też rzecz, którą można mierzyć i którą można nazwać.

My nawet w HR-x mamy taki sposób rozliczania wewnętrzny, że rzeczywiście mamy te trzy obszary i W tym trzecim obszarze, czyli właśnie w approach, mamy takie kryteria jak niezależność, mamy zainteresowanie w obszarze talent culture albo w talencie, w zależności od tego, gdzie partner pracuje, no i mamy zaangażowanie czy udział, aktywność w dodatkowych działaniach.

I to są rzeczy, za które można dostać od tam jednego do pięciu punktów i faktycznie menadżer, który daje taką ocenę, uzasadnia to za każdym razem i mówi, słuchaj, no widzę, że tutaj jak, nie wiem, robimy jakiś podcast albo jedziemy na jakąś konferencję, to ty jesteś pierwszy do tego, żeby tego unikać i nie chcesz tego robić.

Wiesz, że HR teamsy są firmą edukującą, więc... Wiesz, że powinieneś to robić, rozliczamy cię z tego. I taki człowiek na przykład dostaje dwójkę wtedy, no i wie, że to jest temat do poprawy. Jeśli ktoś nie chce tego robić, na przykład nie lubi edukować, no to ma szansę dostać punkty w innych obszarach. Ale wtedy te punkty musi mieć wybitnie wysokie, na przykład w opinii klientów.

Albo w opinii kandydatów. Czyli absolutnie nie uważam, tak po galupowsku bardzo podchodzimy do tego, czyli nie uważamy, że każdy... W każdym obszarze powinien być świetny, natomiast to, żeby ludzie byli świadomi, że okej, tutaj nie jestem super albo nie chcę być super, bo to nie jest mój obszar. Jakby tutaj będę to nadrabiał czym innym, to to spoko, to rób to.

Natomiast to, żeby to było klarowne, powiedziane, za co są, jakie punkty, jakie są kryteria oceny, no i przede wszystkim, żeby to było spisane i żeby to było rzeczywiście gdzieś mierzone, monitorowane. To są I jak mówię o tym, że trzeba raczej spisać, no to to jest często tak, czuje się po prostu jakbym, nie wiem, no mówiła po prostu jak pięciolatek, natomiast to naprawdę bardzo często kuleje.

Czyli to, że coś pada gdzieś na jakimś spotkaniu, jakiś sprzęt maila do kogoś dociera, nie jest to monitorowane, nie jest to potwierdzone, to jest bardzo często powód do niedomówień, no bo ludzie po prostu albo zapominają rzeczy, albo nie chcą ich pamiętać. To nie chodzi o to, że kłamią, tylko po prostu pamięć ludzka, zwłaszcza w stresie, a sytuacja oceny pracowniczej jest taką sytuacją, po prostu bywa zawodna.

Człowiek słyszy to, co chce. Taki jest mechanizm. No więc to, żeby to naprawdę mieć w tabelce wpisane, patrzeć na to co miesiąc, to są rzeczy, których się nie nadrobi raz w roku. Czyli tak naprawdę, konkludując, proste rzeczy, to znaczy na pewno z perspektywy menadżera zachować pewien rytm spotkań i oceniać na bieżąco, wyznaczać cele i uświadamiać ludzi jakie są ich cele, ale też zapisywać je i po prostu trzymać się tego konsekwentnie.

Wydaje się być proste, wcale proste nie jest, jak wiemy, ale myślę, że ta świadomość celu, to o czym wspominałaś jest bardzo istotne. Ja często jak jeżdżę ze swoimi ludźmi na przykład na spotkania do klientów, To zawsze moim pierwszym pytaniem jest, jaki jest cel tego spotkania. Żebym ja też wiedział, po co my tam jedziemy.

To znaczy, żebym mógł je ocenić potem albo w ogóle wiedział, co mam robić w takim razie. Czy to jest spotkanie relacyjne, czy to jest spotkanie sprzedażowe, czy my będziemy edukować, czy będziemy negocjować, czy co się na nim wydarzy. Więc myślę, że warto po prostu otwarcie o tym z ludźmi rozmawiać. Już na koniec...

Teraz pewnie być może najtrudniejsze, ale podejrzewam, że jako ekspertka z tej dziedziny ciekawe rzeczy nam zdrazisz. Jak ty sobie sama wyznaczasz cele, albo jakie mierzysz, czy masz jakieś konkretne okresy, czy to jest bardziej taki flow, czy robisz to faktycznie bardziej tabelkowo i po czym poznajesz, że masz sukces, albo że jednak coś się nie udało?

Jasne. Nie no, na flow się opierać to zdecydowanie nie. Tak, moje cele wynikają ze struktury organizacji, które prowadzę. Czyli mamy Culture Ivy, która jest naszym nowym pomysłem i nowym projektem w ostatnim roku rozwijanym. No i mamy nasz core'owy biznes, czyli HR Teams. W HR Hints mamy strukturę taką, że mamy zespoły biznesowe i zespoły delivery, zespoły delivery, czyli talent acquisition i people and culture i to, ile czasu ja poświęcam moim liderom, jest dla mnie punktem wyjścia.

To znaczy, ja mam oczywiście swoje cele, Takie typowo biznesowe, marketingowe, brandowe, natomiast dla mnie wyjście od czasu, no bo to jest ten najtrudniejszy zasób, którym w takiej roli jak moja trzeba zarządzić, no to ja wychodzę od tego, ile czasu komu mogę poświęcić, biorąc pod uwagę potrzeby, Konkretnego lidera w danym czasie, no i priorytet dla organizacji.

Czyli wychodząc od priorytetu, wychodząc od potrzeb lidera, liczę czas, czyli przykładowo zespołowi People and Culture poświęcam w tym kwartale 30% mojego czasu, zespołowi biznesowemu, czyli Marketing Sales poświęcam 50% mojego czasu, I 20% idzie na Culture Ivy, więc i tak też to komunikuję moim liderom, że tyle i tyle czasu mam, więc w ramach tego mogę robić skip-levele z Twoim zespołem, mogę robić, nie wiem, ponagrywać parę rzeczy szkoleniowo, mogę ich shadowować, mogą oni shadowować mnie, więc jakby narzędzi jest cała masa, Natomiast wychodzimy tutaj od tej miary czasu.

No i jeśli chodzi o rozliczanie się, no to ja też mam taką dewizę, że władza deprawuje, władza absolutna deprawuje absolutnie i z racji tego, że U mnie w organizacji struktura jest taka, ja nie mam nad sobą rady nadzorczej i jestem większościowym właścicielem spółki, więc sytuację mam taką, że rozliczam się zarówno ze swojej pracy, czyli właśnie z tego, co się udało, co się nie udało i gdzie jest pole do modyfikacji, czyli z takich trzech mierników rozliczam się co tydzień przed swoim zespołem.

Czyli wygląda to tak, że mamy all hands takie półgodzinne co tydzień, każdy z headów raportuje swoją część, ja raportuję na końcu dokładnie w tej samej metodologii co oni, czyli właśnie oni raportują pracę swoich zespołów, co się udało, co się nie udało i co wymaga zmian, no i ja tak samo się rozliczam przede wszystkim.

Czyli tak naprawdę struktura i konkretny plan, to do tego zachęcam, na pewno wezmę to sobie do serca, bo u mnie często jest flow, ale słyszałem ostatnio a propos planu i takich struktur, że nawet warto sobie zaplanować konkretnie czas na odpoczynek, żeby on był przemyślany i zaplanowany, a nie żeby był tylko prokrastynacją.

Na tym będziemy kończyć, ja pięknie Ci dziękuję Róża za to spotkanie, to było naprawdę ciekawe o czym opowiadałaś. Myślę, że jeszcze nie raz się spotkamy. Wierzę, że to o czym opowiadałaś i z takim przekonaniem i charyzmą i energią i też przede wszystkim te Twoje działania i te wszelkie dowody, cała lista tych achievementów, które osiągnęłaś mogą być dla wielu źródłem inspiracji i tego Wam też życzę.

Dziękuję, że tym bardziej, z racji ilości obowiązków, postanowiłaś poświęcić nam swój czas i zakładam, że nie masz go aż tak wiele. A do naszych słuchaczy, już teraz się kierując, sprawdźcie proszę Hair Hints, Cultura IV i książkę, która jest dostępna na amazon.com, no i oczywiście samą Różę, Bo jest mega inspirującą osobą.

A zapraszam Was też do tego, żebyście nas śledzili, followowali, zapamiętali No Fluff Jobs i już w kolejnych odcinkach będziemy poruszać inne tematy HR-owe. Zapraszam też do komentowania, piszcie do nas jeśli chcecie, jeśli macie jakieś pomysły na odcinki, są rzeczy, które w HR Was intrygują albo w rekrutacji, to chętnie się nimi zajmiemy, a na dzisiaj Dziękuję Wam bardzo.

Była z nami Róża Szafranek i Karol Kapuściński. Do usłyszenia następnym razem. Bardzo dziękuję. Do usłyszenia i to była przyjemność. Dzięki. Dzięki.