Näravårdpodden - en podcast från SKR

”Vad gör vi när vi inte vet vad vi ska göra?” Utveckling, utbildning och förnyelse är något som veckans gäst, Michael Bergström, arbetat med länge inom ramen för SKR. Michael lyfter att det måste finnas ett annat sätt och att det viktigaste för framtiden är att arbeta med de andra sätten, i hela systemet. Det blir också samtal om hur Nära vård växt fram med koppling till att stödja behov och att vi utvecklar genom människor.

What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?

Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.

EP80 – Näravårdpodden träffar Mikael Bergström

PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner.

MIKAEL: …och allt fler pratar och jag hör det. Att det måste finnas ett annat sätt. Och då får vi leta efter de andra sätten…

MIKAEL: …och kanske också hjälpa till med att svara på en av vårdens viktigaste frågor, vad gör du när du inte vet vad du ska göra?

LISBETH: Utveckling, utbildning och förnyelse, hur hänger det ihop med varandra och hur hänger det ihop med omställningen till Nära vård? Idag har vi en gäst i Nära vård podden som jag tänker verkligen har mycket tankar och mycket kunskap om de här områdena. Välkommen till Näravårdpodden, Mikael Bergström. Tycker du att jag beskriver dig rätt?

MIKAEL: Ja, det tycker jag. Jag tycker jag känner igen mig i det du säger.

LISBETH: Men börja med att berätta vem du är för alla som kanske inte har träffat dig.

MIKAEL: Ja det finns ju många sätt att gå in i den frågan. Men jag är pappa, jag är barnläkare och i det här sammanhanget så är det väl viktigt att lyfta fram att jag jobbar på SKR, Sveriges kommuner regioner och det har jag gjort väldigt länge. Ända sen tiden på landstingsförbundet och jag har också ett förflutet i olika roller i vården. Jag har varit både sjukvårdsbiträde och labb-biträde och ambulanssjukvårdare och barnläkare och det har jag tagit med mig i utvecklingsarbetet och jobberfarenheterna har varit viktiga, värderingarna har varit viktig.

LISBETH: Vilka värderingar är det som du tänker är bottenplattan i ditt arbete, ditt synsätt på hälso- och sjukvård?

MIKAEL: Ja, jag tror att det är meningen med föreningen, alltså vad är vi där för och för vem och tillsammans och att inte glömma bort det när man pratar om resultat. Många pratar om svarta och röda siffror, men vi är ju ändå där för att tillsammans med dom som vi är till för. Att göra det bästa möjliga för dom.

LISBETH: Och jag tänker också att ha med det som bottenplatta, det gör också att det förenar så många olika perspektiv och många olika uppdrag. För man kan aldrig på något sätt bortse från det om man har det som grundplatta. Har det varit självklart för dig alltid?

MIKAEL: Ja, jag tycker nog det jag, jag tycker att det har handlat om system. Det här att vara barnläkare är ju inte bara att ta hand om barn. Det handlar om familjer, det handlar om system för att det ska bli bra för barnen och då behöver man tänka lite mera i system och utveckling och jag tror det är därifrån det kommer.

LISBETH: Jag tänker så här, du säger att du har varit med länge på SKR och ännu längre när du beskriver ditt yrkesliv ända från sjukvårdsbiträde och så, om du reflekterar på den här tiden. Jag måste också säga landstingsförbundet, när blev det, har du den tiden i huvudet för de som lyssnar? När blev det...?

MIKAEL: Det var länge sedan, 1996.

LISBETH: Det är så, men vad ser du för förändringar i samtalet? Om du skulle i stora sjok säga när vi pratar om utveckling, när vi pratar om systemet, hälso- och sjukvårdssystemet. Vad tycker du har hänt under den här tiden som du har fått vara i de här frågorna?

MIKAEL: Alltså, jag tycker det handlar om att se saker och ting på sikt. Många gånger känner jag att det är som vi börjar om och så börjar vi om och så undrar folk varför saker och ting inte fortsätter därför att man har gjort de en gång. Men eftersom det handlar om lärande och omsättning och nya människor kommer så behöver man bygga uthållighet och inte tro att det räcker med ett försök så får man försöka på olika sätt och det är det som jag tycker vi har gjort över åren. Vi har både hittat nya sätt, prövat dem, underlättar för andra att lära, bygga kapacitet, tränat folk som i sin tur har hjälpt andra. Och det där är ju någonting som har vuxit fram under tid och jag har ju haft förmånen att jobba väldigt långsiktigt, framför allt med två linjer som du har pratat om, både utveckling och utbildning/lärande i de här sammanhangen. Och ja, jag kan tycka att när jag började så fanns det inte så mycket runt i kring förbättringskunskap och utvecklingsarbete uttryckt och idag finns det med i utbildningarna som kompetensmål. Så nog händer det saker och ting på sikt, men inte av sig självt.

LISBETH: Nej inte av sig självt. Jag tänker om du skulle säga, om vi skulle ta ett av de spåren som jag tänker att du har spelat väldigt stor roll för, som också kommer att spela stor roll i den Nära vården. Det är utbildningsfrågorna, får jag börja där eller vill du börja i någon annan ände?

MIKAEL: Alltså, jag hade ett litet mellanstick där egentligen som jag funderat på.

LISBETH: Då tycker jag du ska ha det mellansticket.

MIKAEL: Och när jag började där i början, då hade jag hållit ett tal om kring visioner. Och vad dom gör framför allt. Det handlar ju inte om vad visioner är utan vad dom gör och de blir ju en kraft att räkna med när människor tror att dom kan påverka sin omgivning. Och jag minns att jag där i mitten på 90-talet pratade om vad visionerna är och så hade jag ett exempel som handlade om det vårdande nätverket. Och för mig, det var ett sätt att tänka att det stödjer behovet och skapas och utvecklas genom människor och ständigt lärande och mycket av det som jag tycker finns i Nära vård. Om man tänker på hur det växer fram och olika tankar och vad vi hoppas och tror om Nära vård nu som både nätverk och som sådant framåt så tycker jag att det är viktiga visioner som driver och gör saker och ting med människor som arbetar med dom.

LISBETH: Jag tycker det är så otroligt intressant när vi nu jobbar med denna stora omställning, vad just sådana delar som visioner spelar för roll. Jag tänker det här med ledarskapets betydelse av att kunna visa riktning och då är ju visionen av att känna, vart är det jag ska någonstans och så, central. Hur kom det sig att du redan då pratade om det här vårdande nätverket?

MIKAEL: Ja, jag, jag tyckte nog att ibland så gjorde man saker och ting väldigt förenklat, enda lösningar, stuprören, inte träffas. Att det var lite mer komplext, att det handlade om nätverk, om det ska bli bra och jag tyckte det fanns inte enkla lösningar. Det behövs flera inblandade, det är inte så solklart, men näten ihop blir väldigt viktiga. Och ja, det har följt mig det här med nätverk och system och utveckling och lärande och också någon slags fråga om ett nätverk som inte, ja som bygger på att vi gör saker och ting tillsammans med patienter och inte alltid för eller åt, utan tillsammans med.

LISBETH: Det måste ju ändå varit ganska tidigt och det måste ju vara en vision som inte alla pratade om. Idag tänker jag att vi har ändå, jag upplever det i min resa under min yrkestid nu att jag ser att vi är många, många fler som ser den här visionen framför oss. Var du inte ganska tidig där med den här bilden av nätverket?

MIKAEL: Ja, man skulle gärna vilja hoppas det men ibland får man inte tänka det. Jag vet att jag tog i ordentligt och att folk hissnade lite i den där föreläsningen den gången. Men det kändes bra och det kändes rätt i den tiden. Ja, ja, jag tycker nog det.

LISBETH: För mig är du också en som har en väldigt stor omvärldskunskap kring vad som händer runt om i världen med vårdsystemen och du har också haft ett nära kollegialt samarbete skulle jag säga med Doug Eby i Alaska och det jag tagit med mig från dina berättelser om systemomställningen där som hänger ihop med visioner, det är ju det som blir också visioner som leder till ett annat formande av uppdraget. Jag tänker, vad har uppdrag för betydelse för att göra förändringar tänker du? Hur uppdraget formuleras för en verksamhet eller ett system snarare?

MIKAEL: Jag tror det är väldigt viktigt hur uppdraget formuleras och jag tror också det är viktigt att tänka på rekryteringen till att leda uppdrag och när vi har stor omsättning, att man rekryterar med hänsyn till uppdraget. Du är inte bara chef här för pengar, utan du ska se till att folk lär sig och underlätta. För det underlättar för samspelet med de som vi är till för. Vi kommer titta och stötta dig med alla dom sakerna, för det är ditt uppdrag. Ett annat uppdrag som jag tycker är väldigt viktigt som man ibland talar om att ja, vi ska göra vård, men vi ska också utbilda och vi ska se till att det blir utveckling och vi ska se till att det blir forskning och det är inga sidouppdrag. Det ingår. Det tycker jag är viktigt också.

LISBETH: Jag började säga det, att jag tänker att du har också varit väldigt viktig för inte minst läkarutbildningens omdanande och också för hela målformuleringens beskrivningar, hur hänger det här ihop och berätta om hur du ser på utbildningsuppdraget? Hur du ser på hur utbildningarna också ska kunna formas framåt. För jag tycker att det är någonting som jag ser tydligare och tydligare i den här omställningen, utbildningarnas betydelse.

MIKAEL: Ja, jag tänker så här och går jag tillbaks och tänker ofta, alla har två jobb. Man har sitt jobb att göra, och man har jobbet att utveckla det som man håller på med. Och det behöver man träning för att lära sig tidigt, både för att kunna utveckla och känna att man är med och bygger och har liksom den kraften och fått stödet för det. För det är inte självklart och har inte varit självklart och att det utrymmet behövs. Nu har vi framöver oss i Nära vård, lite som du och jag har pratat om, det här byggprojekt det är inte bara omställning. Och byggprojekt lockar tycker jag, jag fått vara med om flera sådana och jag tror att det är viktigt att när man går in i vården och kanske inte har varit så mycket, men tänker sig att nu ska vi bygga framåt. Vi ska bygga, vi ska bygga nätverk, vi ska ha med oss den entusiasm som ligger i att skapa nytt och det tror jag är viktigt att man förbereder våra blivande medarbetare och studenter på. Och i det så ligger ju, tar man läkarutbildningen så är ju poängen inte bara att göra om den utan den ska ju hjälpa och stödja och utbilda folk för att hantera det nya hälso- och sjukdomspanoramat och göra det på ett klokt sätt och att man får med sig kompetenser för att göra det. Och därför så tänker jag att utbildning sker ju både på universitetet men det sker också väldigt mycket i verksamheten och därför så är det ju väldigt viktigt att fundera på det när Nära vård utvecklas. Hur får vi en bra utbildning eller träning där, tänker jag, när det gäller kompetensutveckling. Det är ju viktigt att träna där man ska vara. Det kommer att vara en stor del av arbetet att förstå det, men också hur man bygger nätverk och kontakter och tvärs över system och så. Och det tror jag är viktiga kunskaper. Det står också bland de nya målen att man ska kunna leda lärande. Och det tycker jag är spännande. Det tycker jag handlar om att skapa förutsättningar för andras lärande, både kollegor, för patienter, personer. Och förstå kanske lite mer kring pedagogiken och det som vi ibland inte pratar om, men som döljer sig under rubriker som utveckling och utbildning, lärande. För mig är det en viktig sak framöver.

LISBETH: Ja, jag tänker mycket på det vad gäller egentligen alla professionsutbildningar i vården, att de är ju på det sättet unika, att så mycket görs i våra verksamheter. Jag tycker ibland att vi har tendensen att tänka att bara de där på lärosätet ändrar sig och så har vi en så stor roll att spela i hälso- och sjukvården för utbildning. Och då säger du, vi måste ju också träna på det nya, vi måste vara i det som är den Nära vården. Vad tänker du om stora svårigheterna eller hindren eller möjligheterna, det kanske är de vi ska titta på?

MIKAEL: Ja, ett sätt att se det, det är oerhört svårt att lära det som man tror att man redan kan. Och ibland pratar vi språk som många kan tycka är självklart, men kanske inte är det när vi går från patienten i centrum till att se saker och ting ur patientens perspektiv, vilket inte riktigt är samma sak och där kan vi ibland glömma bort att det handlar om nya saker. Jag tror att det är en av utmaningarna som kommer framöver. Jag tror en annan utmaning är att förändring konsumerar position. Det är inte självklart hur det blir framöver och det är både en utmaning och en möjlighet när man tittar framåt. Ibland så har jag hört en engelsk strateg prata om hur det är att leda i tider av förlust, precis som det är att leda tider i det nya, att ha respekt för och att vara ödmjuk. För de här förändringarna som är på gång är inte särskilt lätta och har att göra med både uppgifter och det man gör och med samspel. Så att utmaningarna ligger tror jag i att både lära det nya, förstå förändringen, förstå varför det sker. Se goda alternativ och det som är framgångsfaktorer för förändring som vi behöver stötta.

LISBETH: Och vad mycket intressant, jag tänker på det du egentligen börjar med att säga, det här med att bygga nytt eller att ställa om. För då tänker jag att om förändring kan konsumera, vad var det du sa nu förändring konsumerar...?

MIKAEL: Position.

LISBETH: Position. Makt. Då tänker jag att då kan det vara väldigt lätt att tänka att om vi nu ska ställa om så är ju maktförluster mycket i den här omställningen. Att bygga nytt känns ju ändå som att man kan ha mer energi i själva görandet på något sätt.

MIKAEL: Ja, jag tror det, jag tror att när jag har läst och spanat internationellt och det som kännetecknar många framgångsrika både ledare och andra, det är att de är byggare, de bygger på olika områden, men det finns någonting, saker och ting skapas ju flera gånger, både i huvudet och i verkligheten, och att det finns... Nej, det är viktigt och roligt att få vara med om det.

LISBETH: Ja, det är ju verkligen det och kanske också att våga tänka att det måste få vara så att det skapas både i huvudet och i verkligheten. För ibland tänker jag att vi inte riktigt har tid för skapandet i huvudet heller. För vi behöver ju möta varann för att skapa och bygga i våra huvuden också och bli på något sätt besjälade och få lust.

MIKAEL: Och sen, ja, det räcker ju sen inte att tänka och veta, man måste ju göra också. Saker och ting händer inte bara för att folk säger det eller att Harry Potter är här med vårt trollspö eller genom osmos och så utan det finns en hel del av lärande som behöver komma till. Och jag tänker på det när det gäller ny sammanställd kunskap och tillgänglig kunskap, både det som plockas fram och forskning och utveckling och som patienter har med sig på olika sätt. Att det behöver ja allt det där behöver komma till stöd för att vi utvecklar framöver och göra det genom att vi testar och prövar och får det att fungera hos oss. Det som man kanske vet och har tagit reda på i stora studier ska ju ändå fungera här hos oss oavsett om vi är kanske i Jokkmokk eller Örebro eller någonstans. Och det steget gör ju att vi inte kan göra det kanske bara för att vi försöker kopiera utan att vi behöver adaptera och pröva och få det funka hos oss. Och det här är att jobba med förändring och fundera också vilka faktorer som hjälper till.

LISBETH: Ja, för jag tycker ju att jag hör ju väldigt mycket det. Det finns ju ett sånt stort engagemang för den här omställningen, men i det engagemanget finns det ju också frustration därför att man tänker att det händer för sakta. Jag vill se mer, varför sprider inte exempel sig, varför är inte det där man gör i Jokkmokk på automatik att det sker i Örebro? Du som har tänkt mycket och kan mycket om förändringsprocesser, vad tänker du när jag säger det?

MIKAEL: Alltså, ja jag tänker så här att det handlar rätt mycket om vad kan vi lära av förändring? Vad kan vi lära av studier kring förändring? Och jag är väldigt förtjust i det arbete som har gjorts som en man som heter Dave Gustafsson borta i Staterna, i Michigan. Och han forskade på framgångsfaktor och identifierade 22 stycken, vad de fyra starkaste för att lyckas var. Det första är varför? Eller tension for change, ett starkt varför. Utan ett starkt varför vi ska göra si eller så kommer man inte så långt. Det andra är kloka alternativ till det som vi gör idag, att man ser sig göra, det är klokt, apropå när man ska lära. Och sen att man vet hur man testar och prövar och säger, gå från A till B. Och sen är det det slags sociala stödet eller ensam är inte stark. Man behöver stötta varandra, ha mötesplatserna och stötta. Sen är det så att om man inte har sånt där på plats så kan man arbeta för det. Har man alla de här faktorerna på plats så ska man komma ihåg att status quo är väldigt starkt. Så vi lär oss genom att försöka, det kanske inte går så bra, och så försöker vi bättre och så kommer vi lite längre och det är en del av de här processerna. När man säger att man ska lära av andra, då behöver man ha ganska klar kläm på vad det är man håller på med själv. Ibland pratar man om benchmarking och så kan man se att andra gör det, men den här frågan hur det passar av oss och vad vi egentligen gör så att vi kan pröva hos oss, den är viktig att känna till. Egenkännedom i sådana lägen. Sen så finns det sånt som man ibland kanske inte tänker på, som jag stötte på för länge sen också. Att vi säger ibland att alla ska lära av de bästa, men är det steget för stort så kan det bli för svårt. Man kan behöva ta lagom steg och det är klart att vi ska ha väldigt goda förebilder, men det är inte självklart att vi har alla förutsättningar, att vi får jobba på dem och att vi får gå ifrån där vi är. Kanske inte samma resa, går snabbare fram, men vi tar ju kanske inte jätteskuttet direkt.

LISBETH: Men tänker du att med de här kunskaperna som du har, tänker du att vi laddar våra verksamheter med rätt redskap? Vi var inne på utbildning och jag tänker samtidigt lärande som du var inne på det. Det måste ju pågå hela tiden och jag kan ibland blicka tillbaka till mitt eget yrkesliv och de roller jag har haft i systemet och tänkt att vi har inte riktigt efterfrågat de där kunskaperna du lyfter fram. Vi har inte riktigt haft odlingsytorna för att man ska förstå mer av de här delarna för att förstå hur man förändrar systemet. Eller ser du andra delar, tänker du att vi har dem på plats?

MIKAEL: Nej, en av de delarna som jag och som vi har pratat om tror jag, Lisbeth, det är ju frågan om team och att lära ihop och tänka att man behöver träna det. Man behöver träna det interprofessionella arbetet och jag har ibland tänkt det där som en pjäs. Att vi kanske ska fundera på pjäsen, för ibland kan jag känna pjäsen är, ja du läser Romeo och jag läser Julias roll, men du läser inte hela. Och jag läser inte hela och så går vi upp på scenen och så ska vi spela det där ihop. Men vi har inte repeterat ihop. Och de som tittar på undrar vad det är som pågår och då kan jag tycka att om man ska jobba ihop så behöver man också lära ihop. Man behöver få vara med och träna det på plats och tänka värdet av att kunna samspela tillsammans och ta vara på olika kompetenser. Det är inte självklart att en som har det när man jobbade med tillgänglighet, ett av världens största projekt i England när det gäller tillgängligheten, till exempel i primärvården. Då var det tillgängligheten till vård vi pratade om. Och utifrån de behov man har. Nej, det tycker jag är ett område som vi behöver fokusera mer på. Team.

LISBETH: Och jag tänker också det jag var inne på. Utbildningarna har ju verkligen två kontexter och kontexten som är hälso- och sjukvårdskontexten och rollen för utbildning och lärande där. Där har vi ju alla möjligheter att verkligen tänka team då. Men då måste vi också bestämma oss att det är det vi vill, det är det vi vill träna och det är det vi behöver få misslyckas i. Det är det vi behöver få experimentera i. För jag tycker att det finns någonting i det du börjar med att säga, att det är svårt att lära det man tror sig redan vet, tror sig redan göra eller kunna. Och då tycker jag att det finns två områden som jag ofta hör lite grann, som att det här är någonting vi redan gör och det ena är personcentrering. Vi jobbar redan personcentrerat hos oss. Och det andra är teamarbete. Vi har jobbat länge i team. Och så tänker jag, tänk om det då stänger igen viljan att lära mer. Viljan att fundera är det verkligen team eller jobbar vi mer parallellt med varandra. Är pjäsen egentligen inte riktigt färdigspelad eller fullspelad.

MIKAEL: Att den är kanske inte tillräckligt repeterad, men sen så hindrar det ju inte att man kan fortsätta. Men det är ju skillnad på att jobba som grupp. Det är skillnad på att jobba som team och träna och arbeta. Där tror jag ibland orden spelar roll, vad vi kallar saker och ting. Vi säger att vi kan vara så. Men är vi det egentligen och har vi gått bakom ordens begrepp såsom varande team till exempel. Ja, och när det gäller personcentrering, men där tycker jag det är viktigt också med ord. Jag vill inte bli satt i centrum som patient, men jag vill att du ska förstå mitt perspektiv och det är lite en slags synvända för det är inte säkert att fru Andersson tänker som fru Johansson om vården och man behöver då fråga vad som är viktigt för dig i det läget och ta reda på. Och ibland är det väldigt mycket antagande i stället för att man frågar och ibland tycker de man frågar, att hur ska ni fråga nu igen? Ja, men det är oftast ändå en nyfikenhet för att förstå hur man kan samspela på ett bra sätt. Jag tycker det är ett av kännetecknen i Nära vård när vi kommer till personcentrering på riktigt.

LISBETH: Nyfikenheten, eller?

MIKAEL: Ja nyfikenheten, viljan att fråga och förstå. Jag försöker ju vara fråggivare. Jag är ibland seniorrådgivare som det står, men jag försöker vara fråggivare. Jag tror att det är väldigt viktigt med frågor och att man jobbar med dem. Det kanske en utvikning, men i England så finns det ett ställe, Rutherford Institute och det kom väldigt många Nobelpristagare därifrån. Och man började fundera, vad gör de för någonting som gör att de har just det? Och så försöker man ta reda på och så frågar man och så sa de att vi har ständigt möten om sådant som vi inte har kommit på. Och vi har väldigt många möten om det vi har kommit på, men just det där att träffas kring det man brottas med, de man försöker klara ut, det som man kan slå ihop sina huvuden och fundera kring. Jag tycker det är tänkvärt, hur vi kan hjälpa varandra med det.

LISBETH: Jag tänker också mycket på att strukturer kan ju hjälpa oss med de här stora kultursynvändorna och då kommer jag tillbaka till Alaska och till dina berättelser om din erfarenhet när du har satt dig in i deras system. Om hur dom använder också befolkningen eller deras kundägare som rådgivare. Jag tror jag läste någon gång, eller du berättade att de har regelbundna möten där högsta ledning också träffar sina rådgivare och det är då invånarna. I det där är ju ändå att vara lite i det, där vi möts för det vi inte känner till och inte förstår. Genom att skaffa oss perspektiv från någon annan.

MIKAEL: Ledarrepresentanter för kundägarna eller invånarna eller de som vården är till för träffar då ledningarna för, representanter för vårdorganisationen. Om man ägnar tid att lyssna och förstå hur ledarna försöker själva göra det som är bra och hälsosamt och hur de hjälper de övriga i sina communities eller grupper och ledarna i organisationen lyssnar länge. Och sen berättar de i organisationen om vad de har gjort, tidigare berättelser och utmaningar som man har haft och sedan diskuterar man tillsammans hur man ska ta tag i olika saker för att komma framåt och det hela är ett slags samspel för förståelse, ta ansvar, visa att man lyssnar, visar att man tar tag i problem som man mycket nära har lyssnat till. Och det är respekt och en dialog som jag tror är väldigt viktig att ha och hitta bra former för och det har de utvecklat tänker jag som är spännande.

LISBETH: För det är ju ett sätt tycker jag att skapa en struktur, egentligen inte svår inte omöjlig. Den kräver ingen lagstiftningsförändring eller några nya regelverk, men som också kan påverka mycket av kultur. Och jag tror att vi behöver i den här omställningen också hitta de där strukturerna som hjälper oss i ett nytt sätt att leda, ett nytt sätt att lära. Ett nytt sätt kanske att tänka också. Så det tycker jag är väldigt, för mig - det inspirerar mig. Att tänka att man kan göra på det sättet och det kan egentligen alla höga ledningar gå hem och göra.

MIKAEL: Ja och jag tror det, där ligger ju en liten utmaning att hamna i det här om det är diskussion eller dialog. Och diskussion, det blir väldigt i slutändan, om jag gör det lite svartvitt, antingen eller. Det vill säga att en diskussion ska någon vinna eller så. Men i en dialog så handlar det om att söka förståelse och för att ha förstått varför man kan tycka olika eller hur det kommer sig att det kan vara så och sen så hitta en väg framåt i det. Och jag tänker att skillnaden på antingen eller och både och, det har ju också handlat om utbildning och träning. Att det inte är så svartvitt. Jag var med på en konferens uppe i Sollefteå i ett sammanhang och jag minns jag blev intervjuad och så sa jag att allting är ju inte så svartvitt, sa jag. Och så kom det skrivet där i tidningen, ”för Mikael Bergström är världen gråmelerad”. Och det var väl kanske inte riktigt det som jag säger, men det finns ju nyanser i detta som jag tänker och framöver här så tror jag på mycket mera dialog.

LISBETH: Och över gränser, jag hör många som säger när vi pratar om att göra på nya sätt så handlar det väldigt mycket om att hitta mötesplatserna och också mötesplatserna över gränser och med många i rummet samtidigt. Jag tyckte att det var inspirerande när jag har fått följa lite grann av Hälsolabs arbete med de här två statliga utredningarna. Både samsjuklighetsutredningen och nu också äldreomsorgslagsutredningen, när man möts, de som har behovet av tjänsten tillsammans med ledning, men också tillsammans med medarbetare i ett rum för att samtala om hur vi skulle kunna göra på nya sätt. Att ha den här, ja mötas över de här traditionella på något sätt rummen, det tycker jag är spännande.

MIKAEL: Vi har ju varit mer tillsammans Lisbeth om sådana resor eller hur? I utvecklingsdialog och där vi har explorerat olika frågor omkring om det och det händer, hur påverkar det kompetensutvecklingen och behovet och kompetensförsörjningen tillsammans med representanter från olika professioner, organisationer, yrkesorganisationer och det är spännande att explorera när man kommer med lite olika perspektiv.

LISBETH: Det är också någonting som jag tycker, nu när vi är ute mycket och möter många som funderar på vad ska vi nu göra i vår omställning och hur tar vi det vidare. Så tänker jag att samarbetet både med patient och brukarrörelsen, men också med de fackliga och professionsorganisationerna är väldigt centrala och viktiga att vi får de här dialogerna. Och den här utvecklingsdialogen som du refererar till hade jag förmånen i en annan roll jag hade när jag då var på Vårdförbundet att få vara en del av. Kan inte du berätta lite grann, för jag tänker också att det kan vara ett konkret exempel på hur man skulle kunna jobba tillsammans i en region eller region och kommun tillsammans med professionerna. Berätta lite om upplägget.

MIKAEL: Utvecklingsdialogen var ett försök att samla folk från olika ledare och strateger från olika organisationer, professions- och yrkesorganisationer för att explorera frågor kring framtiden. Och göra det utifrån en slags fundering kring kompetenser, kompetensförsörjning kring, hur kan vi tänka framåt kring det när det påverkas av det som händer framöver. Och vi tittade på olika scenarier, större förändringar som kunde komma i vården. Vad betyder det med digitalisering? Hur kan chefskapet se ut framöver och vad betyder det med en ökad multisjuklighet och diskussioner kring att om all vård ska ske där, hur skulle det se ut till exempel hemma eller om all vård skulle... Och det var olika grupperingar till det. Jag tyckte att vi skapade en trygg miljö då för att föra sådana samtal. Inte alltid så att man behöver försvara en ståndpunkt utan att man kan faktiskt tillåta sig att explorera olika synsätt. Och ja, jag tyckte vi försökte att få till dom samtalen och också när vi planerade tillsammans i en planeringsgrupp för att hamna så nära där de aktuella frågorna och utmaningarna fanns. Vi hade ju en serie på vad var det tio, elva möten under ett par års tid, med regelbundna träffar kring de här olika temana. När jag tänker tillbaks Lisbeth på det där, så pratar vi rätt mycket om det som sedan kom att hända ett par år efteråt. Och då var det någon slags ja, det var spännande att ha haft de diskussionerna och de samtalen.

LISBETH: Jag tänker som var med från den fackliga sidan, att det var en väldigt viktig mötesplats, precis som du säger. Att det var inte för att försvara positioner eller att tänka det som vi redan har tänkt utan att tänka tillsammans på det vi faktiskt behöver utforska, explorera på det sättet. Vi har också en dialog pågående, ska jag säga just nu också med de fackliga organisationerna. För att jag tror att det här är helt centralt och viktigt och jag tror just den typen av samtal behöver vi mycket, mycket mer i den mer regionala lokala kontexten också, för vi ska ändå göra det här tillsammans. Jag kommer precis innan jag spelar in den här podden från ett möte med patient-, och brukare- och närståenderörelsen och det är ju viktigt att säga att när man möts så möts man ju inte för att informera vad SKR gör för att ställa om till Nära vård, för det är ju inte SKR som äger Nära vårdomställningen. Den måste vi ju göra tillsammans och att försöka hitta sådana ytor och ha det mind setet i sina möten. Och det tyckte jag att den här utvecklingsdialogen lärde mig väldigt mycket om. Jag tycker också att det den lärde mig om var nog det som du har pratat om kring om hur får man till förändring och förbättring och förnyelse? Vi pratar lite grann om att vara en resebyrå för en framtidsresa på något sätt. Att vara den som kan ladda med mötesplatser och verktyg och på det sättet underlätta förändring och byggande kanske.

MIKAEL: Om du har hittat framåt, så tala inte om kanske, du kan berätta om stigen, vad den finns bortom busken, men om den leder dit eller om den verkligen för framåt, det kan man ju behöva ha lite stöd och fundering kring tror jag. Och jag tror inte i det här att det är viktigt att se hur vi kan göra det hos oss. Och att man får ha respekt, att det inte finns one size fits all eller vi kan lösa det med more of the same eller så. Och allt fler pratar och jag hör det, att det måste finnas ett annat sätt. Och då får vi leta efter dom andra sätten och det finns ju där i framgångsfaktorerna för Nära vården, att se på samverkan på ett annat sätt. Använda ny teknik, utveckla egenvård, tänka på att man behöver lära sig att kunna praktisera nya vårdmiljöer med stöd av digitala verktyg och digitala andra former av stöd. Och att personcentrering ska vara en vägledande del och kompetensförsörjning för att jobba i det nya. Och inte bara jobba i utan för den nya. Och att det faktiskt utvecklas. Det är många som säger att det där har ni hållit på med jättelänge. Ja, men det betyder ju inte att man inte ska försöka igen och faktiskt tänka sig att med det ändrade hälso- och sjukvårdspanoramat som vi har, så kanske inte vi har förmåga att möta det på det sätt som vi har gjort. Det måste finnas andra sätt och då behöver vi utforska dem.

LISBETH: Jag tänker på Klara Palmgren Broryd, hon säger bland annat, det finns bara traktorer. Och jag tänker när du säger det, men jag är helt övertygad om att vi kan inte göra på det gamla sättet. Utan vi behöver ju hitta det nya sättet, också för att ha det bra på jobbet, att känna glädje och lust, att kunna ha en rimlig arbetsmiljö. Jag kan sakna mycket det i den hälso- och sjukvårdsdebatt som pågår som jag tycker egentligen adresserar väldigt mycket av mer av samma sak. Det är fler vårdplatser eller fler medarbetare och det skulle vi önska alla. Men vi vet att det är ju sånt vi inte kommer att kunna ha, fler medarbetare till exempel. Men då måste vi se till att det också blir bra för de medarbetare som finns i verksamheten.

MIKAEL: Ja, ja, absolut. Jag delar det. Här är det ju så, det är inte så att det bara finns flera att plocka någonstans ifrån. Utan vi har ju en reell utmaning i både den demografiska utvecklingen i befolkningen och hos dem som jobbar i vården, där det är många som lämnar av åldersskäl. Det kommer in en stor yngre puckel framöver som letar efter god handledning och vi behöver handleda på andra sätt och vi behöver hitta fram till dem. Jag förstår att det som man pratar om kanske ligger långt ifrån den upplevelsen idag, men det kommer ju inte bli annorlunda bara för vi hoppas, vi behöver tillsammans jobba för att hantera det. Ja, så att jag kan känna ödmjukhet, men jag kan också känna att väldigt mycket energi skulle kunna användas för att titta på de andra sätten och att göra dem. Det finns inte en enda lösning. Det finns möjligheter att pröva flera sätt, tänker jag.

LISBETH: Det där var så bra sagt för det summerar mycket av det jag känner. Jag känner också stor ödmjukhet för hur situationen ser ut och det tycker jag, det får man aldrig glömma bort. Men jag tänker också som du säger att använda energin till det här byggandet. Jag gillar det där byggandet, de här metaforerna och byggandet, för det är ju roligt att få vara med om. Jag tänker när du tittar tillbaka, du har långt tid jobbat med de här frågorna, i det byggandet som då har varit, för det har ju också varit ett byggande fram till nu, det är ju inte bara nu vi startade. Vad tänker du att du är mest glad över att du har fått se växa fram, mest stolt över i det du har varit med om?

MIKAEL: Oj, jag har haft möjlighet att jobba många gånger med studenter i olika sammanhang och ibland så kan jag känna mig väldigt nöjd över när det har handlat om något utvecklingsprojekt eller eget förbättringsprojekt eller så. Med glimten i ögat över att det går, det går faktiskt att göra. Det kan jag känna mig stolt över. Jag kan känna att kompetensmålen i utbildningarna som faktiskt berör det vi pratar om kommer nu. De finns där i både grundutbildning och vidareutbildning, men det betyder inte att det händer av sig självt. Det behöver tränas och det handlar mycket om team i praktiken som gör det. Och där tycker jag att målen finns. Jag tycker att det finns, viktigt när vi pratar om varför med meningen med föreningen. Jag gillar begrepp som uppe på golvet. Det tycker jag leder till diskussioner som jag tycker är spännande. Om det är uppe på golvet som det sker och resten är stöd, och när dom diskussionerna tar fart. Det tycker jag både är spännande och jag är stolt över också mycket nätverksbyggande. Jag har haft förmånen att jobba mycket internationellt och träffa människor som försöker åstadkomma saker och ting i olika kontexter. Och vi lär inte att det är kontexterna som bara kan överföras utan sättet att pröva och att det finns olika vägar. Sen är jag stolt över att försöka bli fråggivare. Ja, det heter jag bland mycket. Att man är rådgivare, men frågor är till hjälp och långsiktighet och uthållighet över att saker och ting kanske behöver startas igen. Man får akta sig för att säga "det har vi försökt". Ja, det var då det, man behöver försöka under nya förhållanden. Ja, hålla ut, att hålla ut tycker jag känns. Jag är också glad över att så många ändå ständigt försöker hitta de andra sätten, för vi måste ta till dem om det ska bli bra. Vi måste bidra till andras lärande och vi behöver lyfta fram det. Vi behöver använda beteendevetenskap, vi behöver tänka mer på lärande och all den kunskap som nu samlas som kunskapsstöd. Det behöver bli omsatt i praktiken och då behöver vi stöd och kunskaper för hur det ska gå till och kanske också hjälpa till med att svara på en av vårdens viktigaste frågor. Vad gör du när du inte vet vad du ska göra? Vem vänder du dig till, hur tar du reda på det? Var hittar du den kunskapen, det rådet, personerna, erfarenheterna? Det tycker jag är jätteviktigt, precis som Nära vård. Och jag har försökt prata om mycket av de här erfarenheterna i ljuset kring Nära vård som jag tror skulle kunna vara pusselbitar i det bygget.

LISBETH: Jag tänkte precis fråga dig det. Med den erfarenhet du har, din internationella utblick, för du är en av dem som jag känner som har en otroligt stark bild av vad som händer runt om i vårdsystemet i världen så att säga. Och det här med råd är ju alltid svårt, men vad tänker du i det här byggandet nu, vad är det för viktiga saker vi behöver ha med oss i det. Och de som lyssnar, vad ska de tänka?

MIKAEL: Jag tror att bland det mer spännande, det är ju när man försöker vara gränsöverskridande. När man försöker jobba vård, omsorg, försöka komma över systemet. Ja, jag minns ett engelskt system där man skulle ställa om eller bygga nytt och flytta tyngdpunkten. Och så frågade jag en direktör, om det var på sjukhuset och hur såg han på sitt uppdrag? ”Mitt uppdrag är att se till att det här lyckas”. Jag kommer få en annan roll, men det är det uppdrag vi ska ha för att helheten ska gå framåt och att det behövs. Jag ser det framgångsrikt, att uppdragen blir lite annorlunda formulerade och vi kan lära av det. Men respekt för kontexten och det är inte så att vi kan kopiera rakt av. De som håller på lär mycket, de kopierar inte, de försöker förstå varför, vilka frågor folk har jobbat med och vad de försöker pröva. Och sen kan man fundera och komma lite närmare kring det. Sen är ju jag, det måste jag säga då, ensam kan man ju inte vara i det här jobbet. Man måste träffa andra. Och jag har försökt hålla reda på många i kontakterna över vem som vet, kanske inte den som har svar. Men den som vet kanske vad det finns flera svar och hitta och i sådana nät så kan man återkomma till dem och så är det ju, att man behöver på ena eller andra sättet hålla på själv. Så att man kan dela erfarenheter kring utvecklingen. Så som en global knowledge explorer och som en change agent och andra sätt att få upp diskussionerna så är det väldigt kul.

LISBETH: Det är det verkligen. Du, vi ska börja avrunda jag, det går så himla fort när man får fundera på viktiga saker och vara i frågorna också. Är det någonting, Mikael som du skulle vilja prata om som vi inte har pratat om?

MIKAEL: Ja, jag har hört på flera poddar och då brukar det dyka upp den här frågan, vad är nära för dig?

LISBETH: Ja.

MIKAEL: Och ja, och för mig är nära, det är att träffas här och nu som du och jag gör lite grann. Alltså härvaro och närvaro och jag vill att i kommunikationen med dig, så vill jag att du är här och att vi försöker vara nyfikna och ha en slags odelad uppmärksamhet kring det. Det finns en skylt för en mötesplats på Oslos flygplats, som är en slags meeting point. Och så står det "Är det här du är? Om inte så, väntar jag på dig här". Och att försöka, vi lever i en tid där många frågar, var är du någonstans och vilken plats, och jag förstår att de undrar i vilket rum jag är, men jag försöker vara här och nu. Oavsett om vi ses i ett rum eller vi ses på nätet. Här och nu.

LISBETH: Stort tack för ett jätteinspirerande och intressant samtal. Tack så mycket.

MIKAEL: Tack själv. Tack för möjligheten att få prata med dig.