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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco Robbie J.
Wright.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es mi gran amigo Andrés
Bilbao, co -founder de Rappi y founder de
Makers.
Y la pregunta de verdad que matamos es,
¿el crecimiento exponencial es una
oportunidad o una decisión?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTAS.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Parce, muy rápido, castiguenos quién eres
para la gente que posiblemente está
viviendo abajo de una piedra.
¿Quién eres?
¿Qué haces?
Yo soy Andrés Bilbao.
Soy uno de los fundadores de Rappi.
Aunque ya no estoy en Rappi en el día a
día, lo que hago ahora es principalmente
invertir y ayudar a desarrollar
ecosistema.
Yo invierto en compañías early stage y
hemos hecho de todo desde Tri, Morado,
Prubana, On Top.
y muchas más.
Y digo nosotros porque tengo un hermano
gemelo y muchas de estas he hecho
inversiones con él.
Y también ayuda a hacer ecosistema.
Yo tengo una organización que se llama
Makers, donde entrenamos, seleccionamos y
ubicamos a top 1, 2, 3 % de universidades
y educación educativas para entrenar a los
futuros emprendedores y emprendedoras de
Suramérica.
Y estamos haciendo como entre 200 y 300
personas al año.
pero la más vida 400.
Y si la gente quiere enviarte un mensaje o
encontrar Makers en donde, cuál es la
mejor forma, qué canal.
Hay una página que es Makers .Build,
Makers .Build, y a mí me pueden encontrar
en LinkedIn.
A veces respondo.
Listo, listo.
Entonces la pregunta, parece que quiero
matar es o intentar es, ¿es el crecimiento
exponencial una decisión o una
oportunidad?
Las dos, ¿no?
crecimiento exponencial primero es una
decisión porque a nadie lo obligan a
crecer exponencialmente entonces yo tengo
un ejemplo cuando nosotros estábamos
armando Rappi había una decisión de irse
por el todo por el todo por el todo por el
todo y había una especie pues de apostar
la compañía en las diferentes rondas de
inversión eso
pues uno ya después de que levanta la
plata ya tiene que crecer a todo dado se
muere, no?
y entonces ahí parecería que no es una
decisión pero las decisiones de levantar
capital y de esa manera tan agresiva si es
una decisión la decisión misma de hacer un
negocio que no podía existir sin capital
privado en sí mismo es una decisión porque
uno podría haber hecho otra cosa, por
ejemplo, haber hecho cualquier otra cosa
que no era lo que llaman VCVAC que
requiría...
capital de dimensionistas privados,
entonces crecer exponencialmente 100 % una
decisión, yo te pongo un ejemplo re
básico, yo con Makers digo bueno vamos a
hacer esta organización y vamos a entrenar
15 años, yo le digo 15 años gente que
tiene menos de 24 y arrancamos como con 30
y después dijimos vamos a hacer 400 al
año, si?
podríamos tomar una decisión de tratar de
subirlo a 4 mil o a 6 mil y hacerlo global
y un poco de cosas de esas.
Pero consideramos que como queremos una
comunidad bastante más nutrida y más...
y como bien top y...
que es algo limitado por el network que
tenemos de startups en las que ubicamos a
estas personas.
O sea, yo no veo ubicando 400, no veo
ubicando 4 mil.
Hay una decisión implícita...
de no crecer eso exponencialmente.
Pero si uno quisiera y yo no pudiera
dormir tranquilo sin coger esta
organización y llevarla a 40 .000 al año,
pues eso es lo que estaría haciendo.
Eso es una decisión.
Al mismo tiempo, para la segunda parte de
la pregunta, es una oportunidad, claro, es
una oportunidad larga porque cada vez que
vos te atreves a crecer exponencialmente,
está muy por encima en términos de
ambición del 99 .9999 de la gente que hay
por ahí entonces eso te permite una
oportunidad de lograr cosas mucho más
grandotas capturar mucho mercado atraer
gente mucho más top o sea, si uno está
haciendo cosas grandísimas es muy difícil
atraer gente muy top entonces claro que es
una oportunidad en cualquier espacio
en el que vos veas un megalomaniaco, una
megalomaniaca tirando a crecer super
exponencial y acercó a gigante, hay una
oportunidad absurda y te garantizo que
detrás de cada persona top top que creó un
imperio desde Elon Musk pasando por Taylor
Swift a David Bales pues, hay una ambición
brutal.
Y esa es una decisión y la oportunidad que
se captura.
Pero quiero retar a ese de primero un
poquito.
De verdad, ¿tú crees en Rappi con el
conocimiento que ustedes tuvieron de
Mercado?
¿Sería posible hacer algo importante con
Rappi sin crecer exponencial?
es que yo estoy diciendo decisión a nivel
individuo vos individuo por hacer lo que
te dé la gana, puedes hacer el negocio que
te dé la gana, yo fundador pero una vez
vos ya estás metido en ese negocio y ya
estás metido en esa vaca loca, sí claro
hay negocios como el de Rapi en el que uno
tiene que crecer exponencialmente o se
muere ¿sí?
porque la dinámica es lo que llaman winner
take all o winner take most
que es básicamente que en cada mercado va
a ganar uno o por mucho dos, ¿sí?
y los que no sobreviven y eso pues lo
vivimos clarititico acá, que sacamos a
Uber Eats en Colombia o en Argentina, que
ni en todos los países pues en los que en
los que logramos conquistar mercado y
permanecer y que no fuera muy bien.
Entonces, ese tipo de negocio no hay
ninguna opción.
Hay muchos otros negocios en los que
vos...
puede ir tranquilito y es de todo tipo
cada vez de un restaurante que es un hit y
tiene dos puntos y podría tener 200 pero
pues tiene dos yo de eso veo todo el día
en Bogotá tía de restaurante, fucking hit
y me dice, Maika, ¿por qué no tienen 30
puntos?
porque no les dará gana eso es una
decisión, si me entendes hay unos negocios
que no pueden hacer eso y usualmente en
tecnología
como los mercados se deben hacer más
globales o más grandotes, tendes a tener
más competencia, es bastante más raro que
vos puedas atacar, o eso no pasa, vos no
puedes atacar un mercado gigante y andar
tranquilo o tranquila porque alguien te va
a comer el almuerzo, sí, a no ser que el
negocio sea de super nicho, sí, si es de
super nicho, sí, puedes allá hacerte como
loco, pero atado a negocios tradicionales,
vos por ejemplo no puedes ir a un banco,
y estar tranquilo porque van a venir otros
bancos, van a venir otros bancos y si no
vemos que, le va a comer o incluso en
plataformas que están bien establecidas
siempre sale una cosa nueva por darte un
ejemplo Amazon, el super agresor de e
-commerce ahorita la está viendo super
verde con los low cost competitors chinos
y está complicada la web Facebook
que hace un muy buen trabajo de
reinventarse y reinventarse y ve la
oportunidad con Instagram y compra esa
vena en un billón de dólares, sí, ve la
oportunidad en WhatsApp y compra esa
vuelta en 19 billones, ahorita TikTok lo
está matando y de pronto lo salva el
gobierno gringo.
De pronto.
Sí.
Vamos a ver, entonces uno tiene que crecer
exponencialmente y parte de ese crecer es
innovar.
Y sacar nuevas vainas, nuevos mercados Eso
toca porque si no uno se lo come Y hay
compañías que hacen trabajos
espectaculares de innovación Por ejemplo,
a mí en Banca me gusta mucho JP Morgan JP
Morgan Chase hacen unas cosas
espectaculares en el en la interfaz de
banking y tech Y ahí tenés un poco de
supuesto porque tenés un supuesto y es que
no hay un dueño, ¿sí?
Y lo que pasa es que a veces sí, entre más
grande el proyecto, vos lo que necesitas
es que la persona que se encargue de eso
sea megasynior.
Entonces por decir algo, va a decir una
estupidez.
Tal compañía se expande a Perú.
¿Quién es el dueño de eso?
El CEO de la compañía es el que va a
expandir a Perú.
Y todo mundo trabaja para eso y ese es el
dueño.
Vamos a sacar una línea nueva de negocio
que tiene una oportunidad absurda.
Y hay diferentes modelos.
Si la cultura de la compañía no está como
tan buena para eso, lo que puede hacer es
sacar la organización, hacerla primero que
haga su propia cultura y después vas
aprovechando la escala y los canales
grandotes y los usuarios que tiene la
macro.
Lo que sí es muy importante es el equipo.
Nosotros lo hacemos a cada rato.
Entonces vos, por ejemplo...
veías que nosotros teníamos como dos tipos
de proyectos los que eran como
experimentos, perdón, experimentos, los
que eran proyectos y los que eran vamos a
hacer esta mierda y punto, o sea fue, sí,
entonces por darte un ejemplo un proyecto
podría ser vamos a hacer antojos y vamos a
coger la vertical de antojos
que es esa en la que uno puede pedir
cualquier cosa y que va a un domiciliario
y ve cualquier cosa y vamos a mejorarla y
todavía hay un equipo pero era tan
profundo y no necesariamente era la mejor
persona ni nada de eso pero para ahí había
y de pronto salía algo y a veces habían
innovaciones muy bonitas como RappiCash o
cosas de esas que salieron como
innovaciones más o menos pequeñitas pero
hay otros proyectos que es como hay que
sacar esa mierda y punto turbo
Turbo no es como, venimos a hacer una
exploración, no, pum, queda acá esa cosa
porque tiene que ir y tiene que pasar y ya
está.
El banco, misma vaina.
Entonces, todos esos proyectos que van
realmente difíciles, la persona más senior
o los dos o tres más senior lo cogen, hay
un empleado responsable, un responsable
por allá abajo, un champion, los
responsables a veces lo sacan de la
organización, a veces no, y es...
Y hay que armarlo con derecho a
equivocarse, pero con convicción absoluta,
porque no sale.
Esos experimentos no salen.
¿Pero tú crees que es posible una empresa
grande?
Claro.
¿Cómo lo harías?
Si tú tienes una área que tiene potencia
con algo digital, pero están operando de
casa y toda la vida de una forma, entre
comillas, traditional, moviendo bien,
ganando mercado, pero mira, queremos saber
qué es posible aquí.
Toma esta decisión.
¿Quién toma la decisión?
¿Cómo arma el equipo?
¿Cuáles son los pasos?
¿Cómo cambia la mindset?
El pasaje depende mucho de la
organización, pero todo va a ser un...
Voy a dar un paréntesis aquí.
Porque no sé si puedo decir eso.
Pero como así uno ha usado Niki.
Niki tiene 14 millones de usuarios.
Yo no sé cuántos puto fucking millones de
usuarios tiene y eso lo armó en Colombia.
Obvio que se puede.
¿Sí?
Ahora, ¿usted puede disparar ahí?
y decir madica, se mantiene cayendo a
veces unas cosas o tiene como estos
problemas, o hay otro poco de cosas que
podrían hacer, ¿vos podrías argumentar que
toda esa interoperabilidad la debería
coger el Banco de la República y dejar de
joder y ya está ahí?
¿Y que funcione como se ve en Brasil?
Claro que se puede.
De hecho es más...
Es difícil y es más jodido, pero sí se
puede.
Y mira que yo antes tenía como una visión
más...
negativo hacia lo que podían lograr las
corporaciones, pero después de que he
visto lo que hace Aval Digital Labs
Brutal, es un divino.
El Aval Digital Labs, básicamente tienen
una...
Tienen una cosa ahí en la mitad de Aval
que maneja Ana Margarita Albir y tienen...
unos data lakes, una locura, tiene una
estrategia de adquisición, o sea, tiene
toda una estructura de innovación que le
trabaja a los bancos y eso es fucking hip.
Pero, top.
Ve lo que hay en Niki, anda muy bien.
Vos ves, por ejemplo, el brazo de
inversión que hace David Yenda y es
coqueto.
Entonces esta vuelta va a andar bien.
y muchas oportunidades de mejora en todos
lados, pero sí, en buenas corporaciones,
puedes hacer cosas muy, muy, muy bacanas.
Pero entonces, ¿qué hay que hacer?
Lo primero es...
Tienes que tener un champion de verdad,
entonces, tienes que tener, ojalá, el CEO
o uno de sus reportes empujando esa vaina.
Sí.
Tiene que haber...
Es que es la misma dinámica de management,
¿no?
Es como, entre más senior sos vos, menos
tenés que ejecutar.
Entonces, entre más senior, más tenés que
empujar.
Entonces, en esa decisión de growth, eso
viene a la persona de Asinio.
Porque al final del día...
Disculpame que te lo diga así de crudo,
pero la meta la saca del culo.
No se llama más que te saca la meta al
culo y ya.
Entonces, vos la podías poner a la mitad o
diez veces la que dijiste.
Entonces, ponés una meta grandota y ponés
al equipo a hacer locuras.
Si te toca hacer...
Yo sí creería, o yo lo haría así, si te
toca...
cómo cambiar la cultura...
o hacer una cosa por fuera usualmente
porque vos vas a querer experimentación
muchísimo más rápida vos vas a querer que
no haya toda una cantidad de red tape vos
no vas a querer estar hablando con un
legal todo el fucking día entonces muy
probablemente constituir la empresa por
fuera tener un poco de cosas por fuera y
en la medida que va teniendo éxito y va
creciendo ahí vas interconectando y lo
puedes hacer como más o menos como un
proveedor
de la organización principal y si querés
que esa gente vende bien pues te tenés que
llevar a la mejor gente más traer una
gente afuera más tener unos champions y
esos champions lo que hacen principalmente
es como no dejar es como romper paredes y
darle el espacio a esta organización
necesita a que haga sus su trabajo y si
claro claro que puede
Yo antes era más escéptico de eso, pero
ahorita lo he visto varias veces y yo he
entendido que la gente crack en
corporaciones es tan crack como la gente
más crack con la que yo trabajo en
startups.
O sea, ahí no hay...
hay una vaina, hay un skill set que es
bien diferente en términos de...
de política y como lo que llaman
Organizational Awareness y saber cómo
verse y no sé qué.
Pero míralo, estoy seguro que si vas a
hacer charlas con nosotros, entrevistá a
nosotros en los podcast y entrevistá a los
C -Levels, C -Levels minus ones y C
-Levels minus two, estas corporaciones top
son gente muy buena.
Entonces toca es hacer unas mezclitas,
sacar la cosa y poner unas metas ridículas
y hacer que la gente se crea el cuento.
y no sea sinica.
Y la última pregunta aquí, Andrés.
Es semplicito.
El nivel de riesgo que uno debe asumir
cuando estás tratando de borrar algo
grande, como algo entre comillas
exponencial, debes asumir que la
probabilidad que este fracasa, que no
funciona es muy alto y no me importa.
Voy a llevarla hasta cualquier cosa, hasta
cualquier distancia.
¿Cómo la hago yo?
¿Cómo la moño nosotros?
¿Cómo la hago yo, pues?
To dar un ejemplo muy específico, ahorita
estamos haciendo un proyecto que se llama
Fundraising School.
y el objetivo básicamente es entrenar a un
poco de miles de founders de la TAM para
levantar su sería porque ahorita hay un
hueco de financiación en la TAM entonces
necesitamos que un poco de inversionistas
traigan plata y un poco de founders la
levantan y movamos el ecosistema,
generemos empleo, etcétera, etcétera.
Todavía vamos a ayudar a los founders a
levantar plata.
Entonces yo puse una meta.
Vamos a entregar 3 mil founders.
La meta me la jaqueé el culo.
de donde vas a sacar yo 3000 no tengo ni
idea, pues pone un número difícil porque
yo era pues una meta de 100 pues pensamos
en 100 si pongo una meta de 3000 pues
pensamos en 3000 entonces ya que entonces
uno arranca y semana a semana se pone a
hacer 5, 6, 20, 10 cosas hasta que le
llegue al número y el cuarto es que vos
nunca sabes cómo llegas o sea, vos haces
un poco de cosas pero lo que es constante
es que no estás llegando, ¿sí?
pero es que es la meta ridícula, entonces
yo pongo una meta de 3 mil y entonces
listo, entonces la primera semana vamos a
invitar a unos amigos, vamos a hacer una
vaina listo tenemos 50 registrados
entonces bueno, pucha que vamos a hacer
ahora?
no, mami que ahí por ahí alguien es amigo
de la señora esta de semana escribamos la
de semana, pum, estalló a vuelta mil
registrados y después seguimos haciendo
otras cosas, pum, tres mil registrados
vení, pero no nos digamos mentiras, que
tipo de registrados son?
solo mil...
tienen tracción de verdad.
bueno, listo, vamos en 1000.
¿Sí?
Y la meta es 3000.
¿Sí me entende?
Y ahí sigue uno enterando, entonces
después decimos, no puta, tenemos 1000
pero 500 ande Colombia.
Su tía me decía, founder de Colombia,
vamos a ayudar todo la TAM.
Entonces, bueno, listo, ¿cuántos tenemos
en Brasil?
¿Cuántos tenemos en Argentina?
¿Cuántos tenemos en México?
Y con esa meta, y la multiplicas por 10.
¿Por qué?
Porque sí, ¿no?
Cada cú ya está.
Entonces después decimos, Argentina, ¿qué
necesitamos por Argentina?
Eso pasó hoy.
No, pues escribí la de Globant, Martin
Migo ya.
Ya me dijo que sí, que involucra.
cojamos a los medios, Steve.
cojamos.
Y entonces lo que voy a hacer es que
experimentas un resto, pero después de las
que te funcionan, simplemente haces copy
-paste.
Otro poco de veces.
No funcionó Miria, no funcionó Forbes, no
funcionó Semana.
Pues listo, vamos y buscamos Forbes y
Semana en Argentina, en México, en Perú,
en Chile, hasta que...
y va a ver que apenas si la meta de 3000
se vea como factible yo la voy a subir a
5000 ¿por qué?
porque si weo porque ese es el mindset
porque si te quieres llevar algo es todo
así cuando vos estés en mindset exponencia
la cosa así si vos ves claro cómo va a
llegar la meta vos no estás trabajando eso
es una inercia ya trabajar es cuando vos
no tenés ni puta idea cómo va a llegar a
la meta y te puedes trabajar eso es
trabajar
Entonces esa es la diferencia más grandota
que vos tenés y que tendrías en una
corporación típica o en una compañía
madura con una startup que está tirando a
hacer locuras exponenciales.
Apenas vos medio ves que medio tal vez hay
una forma de llegar a esa meta y está
súper temprano, multiplica esa mienta por
cinco.
Para que la gente piense en cinco.
¿Sí me entiendes?
Esa es la diferencia más verraca.
Si vos te obligas a pensar chiquito por
una decisión pendeja, que es ponerte una
meta chiquita, pues vas a hacer cosas
chiquitas.
Si vos te pones una meta absurda, y no
vas.
Y por eso es que toque novar.
Por eso es que toca poner una meta absurda
y por eso es que yo soy mega fan, en
etapas tempranas de proyecto, pones metas
absurdas.
Listo.
Algo que olvidamos de platicar, pues ya.
Hay un pedazo que yo creo que sí...
que vale la pena mencionar, y es que,
especialmente en economías emergentes, las
grandes corporaciones tienen una
responsabilidad moral de innovar, ¿sí?
Y de crecer y desarrollarse, porque cuando
vos tenés países pobres, ¿sí?
Las corporaciones, sus empleados,
y los servicios que proveen entre comillas
son los ricos.
Entonces vos no podés no asumir esa
responsabilidad y no innovar porque nada
te lo exime porque vos no hay nadie más.
Entonces vamos a hablar de banca.
Es responsabilidad de cada puta persona
que trabaja en banca en Colombia que haya
bancarización universal.
O sea...
desde el más top hasta manchi no es como
que ay viene la startup sacarle a lo
bancarizando y por puta wey cuando vos
corporación si parte de tus
responsabilidades tin tin tin tin tin tin
y ese es y eso seria algo que uno no le
puede olvidar si vos telco puta internet
para todo el mundo y sos banco cuenta
bancarización para todo el mundo si sos
universidad educame a todo el fucking
mundo
Como no está haciendo ongoing, o
intentando hacer ongoing, en Afit.
Entonces eso a mí me parece que ese es el
mindset que pronto no a veces se olvida.
Porque sí, un mundo capitalista y cuidar
los márgenes, hay que dar plata y le ir
del mínimo esfuerzo, pero la chingada.
Esto es una emerging economy y nosotros
tenemos que hacer el pedacito.
Listo, pa.
Mil gracias, Andrés, como siempre,
hermano.
Un abrazo.
Chao, chao.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjame un mensaje aquí, ¿sí?, en Spotify o
en cualquiera de mis redes sociales usando
arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu!