Subscribe
Share
Share
Embed
Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.
Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.
Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.
Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.
Prywatnie pasjonat sportu wielokrotny uczestnik górskich biegów ultra oraz zdobywca Kilimanjaro. Skutecznie wspiera firmę w realizacji strategii wzrostu, której efektem jest zwiększenie przychodów o kilkaset procent i rozbudowa zespołu z kilkudziesięciu do dwustu osób. Cześć Marek. Cześć Karol, witam wszystkich.
Czy chciałbyś coś dodać do tego? Może jeszcze więcej pasji, a może więcej o firmie? Myślę, że mógłbym dodać trochę więcej ze swojej historii, bo ja do Sente przyszedłem 19 lat temu. Sente była wtedy 14-osobową firmą, teraz jesteśmy 200-osobową firmą. Co ciekawe ja przyszedłem jako junior programista, więc zaczynałem od najniższego szczebla, przeszedłem przez bardzo wiele ról w firmie.
Byłem kierownikiem zespołu, kierownikiem projektu dyrektorem, członkiem zarządu. Od dwóch lat jestem CEO, więc wydaje mi się, że firmę znam No jak własną kieszeń. To na pewno ale to też jest inspirujące, jak często się spotykamy i rozmawiamy o rekrutacjach w ogóle a ja na tym rynku rekrutacyjnym też już trochę lat spędziłem, to jednak ten trend, żeby długo pozostawać w firmach wcale nie jest taki oczywisty i mam wrażenie że takich osób, które tak długo spędzają czas w jednej firmie i mają taką ścieżkę kariery, wcale nie jest tak dużo, a może nie znamy ich tak wiele po prostu, bo zajmują się swoją pracą, a mniej są na Linkedinie.
Tak może być. My mamy w firmie dużo osób ze stażem ponad 10 lat, więc to jest mocno nietypowe szczególnie w naszej branży My jesteśmy w branży IT, gdzie wielokrotnie od kolegów nawet słyszałem Marek, zmieniaj firmę co 2-3 lata, to się będziesz rozwijał. W Sente było tyle możliwości zmiany ról że po prostu tego nie potrzebowałem i myślę, że patrząc sobie z perspektywy lat, To były dobre wybory, więc ja myślę, że jestem tej trochę starej daty i zachęcam do pozostawania w firmie długo.
Ja mam kolegę w firmie, z którym tego samego dnia zaczynaliśmy pracę, więc to nie jestem tylko takim wyjątkiem. No to ja pracowałem w takiej organizacji, w której byłem 11 lat w pracuj.pl i wydawało mi się, że to jest długo chociaż ostatnio widziałem, tam są już też osoby po 20 lat, firma ma 24 lata, ale myślę, że tutaj też już jestem powyżej średniej bo w przyszłym roku minie 6 lat w No Fluff Jobs.
Tak Ja w sumie jestem zwolennikiem tego, żeby być dłużej w firmach że jednak i lubię firmy które doceniają ludzi, którzy lojalnie w tej firmie są i tworzą organizację, bo jest wiele wiedzy zazwyczaj w firmach insajderskiej takiej która po prostu wynika ze wzrostu firmy z pewnej kultury organizacyjnej specyficznej Charakterystycznej dla danej organizacji i są pewne unikalne rzeczy, których nie znajdziemy na rynku być może.
Oczywiście są umiejętności, które musimy pozyskać, ale ja bardzo sobie cenię takich ludzi, którzy znają historie firmowe i byłbym zwolennikiem tego i pewnie u Was też takie jest, żeby firmy doceniały ludzi, którzy zostają długo, ale też starały się ich zatrzymać bo ten trend zmieniania firm jest okej pod jednym kątem na pewno, szczególnie w naszej branży tak było.
Eskalowanie zarobków poprzez zmianę pracy i pracodawcy jest najprostsze ale nie wiem, czy zawsze jest najlepsze, ale to już inna historia. Dzisiaj porozmawiamy sobie o tym, co to jest kultura autonomii, bo ona jest charakterystyczna właśnie dla Was i dla Twojego podejścia, no i jak w takiej kulturze ustawiać zespoły, aby same ustalały i realizowały cele.
I trochę już sobie porozmawialiśmy zanim zaczęliśmy to nagranie Więc wrócę do podstaw, bo trochę opowiedziałeś mi o tym, jak firma wygląda, to na pewno jeszcze opowiemy słuchaczom i te 19 lat to będzie kupa inspiracji z Twojego doświadczenia, ale w ogóle zacznijmy od tego, czym dla Ciebie jest kultura autonomii i czy masz na to jakąś definicję i skąd inspiracja czy to jest kwestia Twojego po prostu podejścia do zarządzania, czy jakaś inspiracja z zewnątrz czy jakiś benchmark?
Jak to wygląda w Waszym przypadku? Myślę, że tutaj nie będę oryginalny, jeżeli chodzi o samą definicję. Dla nas kultura autonomii to jest po prostu rozproszenie decyzyjności, czyli decyzje są podejmowane w wielu miejscach w firmie zarówno oczywiście na zespole zarządzającym ale w różnych zespołach przez różne osoby, każdy kto...
Jest odpowiedzialny za jakieś konkretne rezultaty, może w tym obrębie podejmować swoje decyzje. Więc po prostu rozproszenie decyzyjności to jest ta nasza kultura. Jeżeli chodzi o wprowadzanie do firmy to u nas nie było tak, że my podjęliśmy decyzję od 1 stycznia 2010, wprowadzamy kulturę autonomii. Jest to dla mnie, wydaje się, naturalne, ale też jeżeli chodzi o firmę wynika trochę z historii.
My powstaliśmy w 2000 roku, do 2008 rozwijaliśmy się modelowo. Podwajaliśmy przychody, rośliliśmy bardzo szybko, ale w 2008 zdarzył się kryzys. W tym kryzysie firma się skurczyła, zostało 30 parę osób. Dlaczego o tym mówię? Te 30 parę osób po przejściach bardzo mieliśmy do nich duże zaufanie. Ja byłem zresztą też jeszcze po stronie pracowniczej wtedy, więc byłem jednym z tych osób i w 2014 jak sobie zaczęliśmy rozmawiać jaką chcemy być firmą, w jaką stronę chcemy iść to było dla nas naturalne, że nie chcemy być firmą o której losach decyduje tylko zarząd, decydują właściciele czy wspólnicy, tylko chcemy właśnie oddać tą decyzyjność ludziom, bo mieliśmy raz do nich bardzo duże zaufanie, wiedzieliśmy, że decyzje podejmowane przez te osoby będą lepsze skuteczniejsze, szybsze, więc od początku tak trochę w tą stronę szliśmy, ale też to była nie tylko też nasza decyzja bo my próbując sobie, zastanawiając się co zrobić, żeby po tym kryzysie wrócić na ścieżkę wzrostu, zrobiliśmy sobie taki eksperyment i zrobiliśmy wywiady z pracownikami To były takie długie godzinne, półtora godzinne rozmowy o wszystkim.
Tam się oczywiście pojawiało pytanie, co jest dla ciebie najważniejsze, na co doceniasz sentę, czego nie doceniasz, co lubisz czego nie lubisz. I ze wszystkich rozmów pojawiło się odpowiedź, że chcę mieć poczucie wpływu i cenię to, że już jakiś ten poziom wpływu mam. Więc to też było potwierdzenie tego, że ludzie tego chcą.
I wtedy to było naturalne. My byliśmy wtedy z firmą 40-50 osobową więc... Więc wtedy to jeszcze też było w miarę łatwe. No i jak wyglądał taki proces wdrożenia z Twojej perspektywy? Bo jak rozumiem jeszcze wtedy na tamtym etapie byłeś w części pracowniczej, więc jak z perspektywy pracowniczej Ty obserwowałeś to?
Czułeś, że to wspiera Twoją chęć pozostania w firmie i jeszcze bardziej chcesz tu być? Czy były jakieś rzeczy które były dla Ciebie niepokojące na przykład? Jak to wspominasz? My to jak wdrażaliśmy to dla mnie to był taki moment już przełomowy, bo ja w tamtym momencie byłem dyrektorem działu wdrożeń i dla mnie naturalne było, że ja z pracownikami pracowałem na zasadzie takiej partnerskiej i te decyzje były naturalnie podejmowane już przez cały zespół.
I w 2014 zostałem zaproszony do zarządu, więc zostałem członkiem zarządu i to były te pierwsze moje dni pracy po nowemu że tak powiem z drugiej perspektywy. Tak To, co my zaczęliśmy się mocno zastanawiać w tym 2014, to był dla nas rok, myślę, że przełomowy, to właśnie jak wrócić na ścieżkę wzrostu i jak poprawić takie wskaźniki ekonomiczne jak rentowność.
My byliśmy na poziomach 0-1% i takie było bardziej dbanie o bezpieczeństwo i strategia przeżycia niż jakiegoś wielkiego rozwoju. Więc ścieżka do tych autonomicznych zespołów czy do autonomicznego podejmowania decyzji zaczęła się od tego, że zdecydowaliśmy się na wdrożenie kultury spółodpowiedzialności w firmie.
I myślę, że to był taki pierwszy przełomowy krok który mocno to wskazał. My tą kulturę spółodpowiedzialności wdrażaliśmy tak, Z dużym przytupem, bo zrobiliśmy warsztaty, zaprosiliśmy konsultantów z zewnątrz oni nam powiedzieli, jakie elementy są istotne. Ja w tamtym momencie jeszcze byłem do tego mocno sceptyczny, bo nie wydawało mi się, że jak ktoś przyjdzie i nam powie, słuchajcie, teraz róbcie tak, to będziecie współodpowiedzialni, ale myślę, że z perspektywy tych 10 lat to jest bardzo dobry sposób, bo to było tak skokowo rozproszenie i takie współdzielenie wiedzy o co nam chodzi i w którą stronę chcemy iść.
Ludzie to bardzo mocno podłapali i po latach nawet do tego wracali słuchajcie wtedy mówiliśmy o tym i o tym i chcemy tak robić. No to bardzo ważne, żeby przy takich przedsięwzięciach było pewne uwspólnienie wartości i też wspólna wizja i wspólny kierunek tych zmian. Na pewno wszyscy muszą być świadomi tego, z czym się to wiąże, jakie są ryzyka, jakie są szanse.
No i właśnie, czy po stronie ryzyk wtedy, kiedy rozmawialiście o tym, co Wam się wydawało najtrudniejsze albo gdzie widzieliście największe zagrożenia jeśli chodzi o to nowe podejście w SENT-e? Ryzyk oczywiście było dużo. Wtedy sobie pewne zidentyfikowaliśmy. Później pojawiały się kolejne, z którymi musieliśmy walczyć.
Pierwsza taka rzecz to było, myślę, że określenie roli zespołu zarządzającego albo ogólnie zarządu. No bo jeżeli my mówimy że chcemy oddać decyzyjność ludziom, to mieliśmy to takie trochę jednotorowe i wydawało się, że trzeba po prostu z góry skierować decyzję No z góry skierować decyzję Po latach to się okazało, że to nie do końca o to chodzi, więc tak naprawdę to nie chodzi o oddanie decyzyjności, tylko rozproszenie tej decyzyjności.
Bo co mam na myśli? Na przykład praca nad strategią. Zaczęliśmy sobie myśleć o nowej strategii firmy, no to skoro teraz chcemy mieć kulturę współodpowiedzialności i chcemy mieć tą decyzyjność rozproszoną no to zaczęliśmy pracować nad strategią. Wszyscy chętni. Okazało się, że po wielu, wielu godzinach spędzonych na rozmowach to totalną porażką.
Bo po prostu nie dało się skonkretyzować, nie dało się wyrównać wiedzy, każdy był na innym poziomie operacyjności i wtedy taki byt jaki my mamy spotkanie reprezentantów, to może też chwilkę później o tym porozmawiamy, ale oni przyszli do zarządu i powiedzieli słuchajcie, określenie strategii to jest wasze zadanie, wasza odpowiedzialność wasza decyzyjność i wy macie to po prostu zrobić, my nie chcemy się tym zajmować, nie chcemy poświęcać na to dużo czasu i to nie jest dobrze, wiadomo że zespół operacyjny ma decyzyjność, ma dowodzić konkretne rezultaty, wy jako ZZ macie dowieźć ten rezultat że mamy mieć skuteczną wygrywającą strategię, więc to było takie zderzenie ok, słuchajcie, dobra, no ZZ dalej jest potrzebny, dalej ma swój zakres odpowiedzialności, ale też to, co później, żeby się nie przechowywać Przerzucić na drugą stronę, no to też ci reprezentanci zespołów cały czas nas stopują i oni mogą zawsze powiedzieć, słuchajcie, to już nie jest wasza decyzja, to idzie do zespołów, to idzie do konkretnego miejsca, gdzie jest ten rezultat i gdzie jest to odpowiedzialne za ten rezultat.
No właśnie, czyli Marek, bo tu kilka kwestii ciekawych się pojawiło. Pierwsza rzecz, która od razu mi przychodzi do głowy to to, że jednak ja przynajmniej tak uważam, ale wydaje mi się, to wybrzmiało też w tym, co ty powiedziałeś, że budowanie odpowiedzialności, najłatwiej budować odpowiedzialność przez zaangażowanie, to znaczy jeśli wspólnie podejmujemy decyzję, to wszyscy podpisujemy się pod pomysłami pod strategią, pod potem kolejnymi krokami tej realizacji, to więc to jest super sprawa i myślę, że warto o tym pamiętać, że jednak zaangażowanie ludzi w proces decyzyjny albo w ogóle w takie tematy związane z tym, jak chcemy pracować, super sprawa Wspiera to, żeby zaangażowanie rosło i żeby te zespoły wierzyły w wizję, misję firmy.
Ale poruszyłeś też drugą ważną kwestię, czyli tą rolę zarządczą, bo czasem jest tak że my angażujemy ludzi, ale jednak nie mówimy o tym, że okej ale strategicznie tu u was wyszło to trochę naturalnie, mam wrażenie, ale że potem jest jakiś zarząd mityczny czy nie mityczny bardziej, mniej znany ale to on odpowiada za strategię.
No i tu często jest taki rozdźwięk że najpierw mówimy ludziom, żeby się angażowali, oni nam coś dowożą, a potem ktoś wycina połowę i mówi, dobra to my robimy to. Więc u was to wyszło mam wrażenie modelowo. Pewnie ze względu też na to, że tak jak wspomniałeś, została taka grupa ludzi bardzo związanych z firmą pewnie też posiadającą silną chęć żeby Sente się rozwijało.
Ale czy upraszczając, czy można w takim razie powiedzieć, że w takim razie w tym waszym modelu zarząd to strategia ale kwestie decyzyjności operacyjnej czyli sposobu dotarcia i osiągania tych celów to już jest decyzyjność po stronie tych autonomicznych zespołów? Myślę, że tak. Według mnie to, co jest istotne, to trzeba mieć jasno określone reguły gry i kto właśnie dane decyzje podejmuje, bo decyzje strategiczne to oczywiście zarząd My teraz już nawet nie zarząd tylko zespół zarządzający, to trochę u nas się rozszerzyło, ale przez lata to się zmienia.
Tylko kto podejmuje decyzje o tych zmianach? Nie my jako zespół zarządzający Słuchajcie, to jest nasze, nie oddamy. Tylko my jako zespół zarządzający jesteśmy na równi z innymi zespołami My mamy w firmy wdrożoną strukturę team of teams, czyli po prostu jesteśmy jednym z zespołów i my nie mamy zwierzchności, że my tę decyzję podejmujemy i koniec, tylko my mówimy dobra możemy się za to zabrać.
Zespół reprezentantów czyli z każdego zespołu jest jeden reprezentant, określa tak naprawdę ramę decyzyjności dla ZZ-u. Czyli oni nam mówią, to jest wasze zadanie i się macie tym zająć, to nie jest wasze zadanie i nas też bardzo często koryguje. decyzyjność u nas bardzo jest powiązana z zespołem. Wiadomo że jest jeszcze poziom osobisty pracownika pracownik też może podjąć decyzję, ale my mamy bardzo dużą autonomię na poziomie zespołu.
Zespół musi mieć jasno określone oczekiwania I rezultaty które ma dowieźć i w zakresie tych oczekiwań i rezultatów, czasami to są decyzje operacyjne czasami to są decyzje taktyczne, czasami myślę, że nawet strategiczne oni mają pełną swobodę. Nigdy nie ma czegoś takiego, że skoro wy odpowiadacie za to, to nie możecie w tym decydować, bo my wiemy lepiej.
Ale te decyzje na poziomie zespołu zapadają w jakiejś takiej formie demokratycznej, to znaczy ja nie mówię, że tam jest przygotowany proces głosowania, ale zastanawiam się, bo czasem może być taka obawa, mówiłeś, że są u was zespoły, które mają liderów, są też zespoły które zostały bez kierowników, bo taki też etap za sobą mieliście, to do tego jeszcze wrócimy, no ale właśnie, bo od razu pojawia się taka lampka być może naszym słuchaczom, no to skoro jakby to zespół decyduje, a co jeśli nie może zdecydować, co jeśli nie dogadują się, jeśli mają różne wizje i koncepcje, to czy to nie spowalnia?
Może spowolnić i mamy bardzo dużo przykładów gdzie to nam spowolniło, ale też wiemy dlaczego, ale to może za chwilkę. Jeżeli chodzi o zespół i podejmowanie decyzji, my próbowaliśmy podejmować decyzje demokratycznie i bardzo tego nie zalecam. Podejmowanie demokratyczne decyzji powoduje, że mniejszość jest nie wysłuchiwana.
I tak naprawdę wystarczy zebrać delikatną większość i tyle, bardzo dużo osób zostaje niezadowolonych. My z modelu demokratycznego przeszliśmy na model konsensusu czyli tak naprawdę decyzję podejmujemy przez konsensus, a konsensus polega na tym, że nikt nie zgłosi prawa weta. Tylko jeżeli ktoś jest niezadowolony no to wyraża to zdanie i póki go nie przekonamy no to tak naprawdę decyzja jeszcze nie jest ostatecznie podjęta.
Wbrew pozorom prawo weta wykorzystywane jest bardzo, bardzo rzadko. Myślę, że zespół znając cele, czując że to jest jego odpowiedzialność też te decyzje w konsensusie są szybko podejmowane, ale rzeczywiście jeżeli ktoś jest niezadowolony, no to daje się mu prawo głosu chcemy go wysłuchać żeby nie było tak, że Ośmiu już jest zdecydowanych jedna nie, no to już podjęliśmy decyzję, trudno niech cierpi ta jedna, nie?
No tak, łatwo o wykluczenie, bo demokracja wydaje się być świetnym ustrojem, ale jak wiemy dobrze i z historii, i obserwując to, co dzieje się wokół nas, to nie jest to na pewno system doskonały, dlatego właśnie chciałem do tego nawiązać. Powiedz mi, jeszcze wrócę do tych samych początków do tego pierwszego okresu kiedy naturalnie wchodziliście w taki proces wdrożenia, potem były też warsztaty, pewnie bardziej to ustrukturyzowaliście.
Co najbardziej Ciebie zaskoczyło? Czy były takie rzeczy, które Cię zaskoczyły, kiedy zaczęliście tak pracować, pozytywnie bądź negatywnie? My wdrażaliśmy kulturę spółodpowiedzialności i związaną z tą kulturę autonomii zespołów 10 lat temu. Tak jak wspomniałem na początku, my wtedy borykaliśmy się z tym, że nie rośniemy i z tym, że mamy rentowności w okolicach 0-1%.
To co mnie naprawdę mega zaskoczyło i się tego chyba nie spodziewaliśmy, my sobie ustaliliśmy kluczowe rezultaty dla zespołów i chcieliśmy w pierwszym roku osiągnąć rentowność 7,5%. To po latach takiego powiedzmy 1-2% rentowności wydawało się bardzo ambitnym celem. Oddając autonomię my już w pierwszym roku osiągnęliśmy prawie dwukrotnie więcej niż chcieliśmy.
Więc wyniki zdecydowanie nas pozytywnie zaskoczyły w pierwszej kolejności. Więc myślę że to jest taki aspekt, osiągnęliśmy prawie 15%, z zera jeden. I tak naprawdę myślę, że patrząc sobie na to z boku nic nie zrobiliśmy Nic takiego diametralnie w firmie się nie zdarzyło, nie wymyśliliśmy wtedy jakiejś kluczowej strategii, nie wdrożyliśmy nowego produktu na rynek, nie podbiliśmy nowych rynków, po prostu oddaliśmy tą decyzyjność odpowiedzialność ludziom, ludzie zaczęli widzieć czego się od nich oczekuje, zaczęli widzieć liczby, wdrożyliśmy bardzo, bardzo szeroką transparentność, bo to wydaje mi się, że to jest jedna z podstaw tego, żeby zespoły autonomiczne podejmowały sensowne decyzje.
I na przykład właśnie już to osiągnięcie rentowności to był bardzo, bardzo zaskakujący efekt. Jest to spektakularne na pewno i to na pewno było zaskakujące ale też mnie najbardziej trafia do mnie to co powiedziałeś i przykuwa moją uwagę. Nic nie zrobiliśmy, bo wydaje się, że nie zrobiliśmy nic, a jednak zrobiliśmy wszystko.
To co w takim razie po tym zaskoczeniu, na co byś zwrócił dziś uwagę, co spowodowało, że był ten wzrost? To było zwiększenie zaangażowania, świadomości pracowników czy poprawiła się jakość pracy wynikająca z ich zadowolenia bycia w firmie? Nie wiem, zastanawiam się nad tym. Wiesz co, wydaje mi się, że bardzo proste.
Mając kulturę tego, że zarząd o wszystkim decyduje, no to zarząd ma informacje, zarząd widzi obraz z góry i goni ludzi, żeby po prostu wykonywali działania które zarząd uważa za słuszne. Te decyzje nie zawsze są najlepsze, no bo okej zarząd ma te informacje strategiczne ale nie ma tych informacji Na dole w czym jest konkretnie problem?
To, co my zrobiliśmy, to popracowaliśmy raz nad zespołami, żeby zespoły rzeczywiście, zaangażowanie to jest pierwsza najważniejsza rzecz. My popracowaliśmy też nad zespołami żeby były funkcyjne, czyli odnosząc się do pięciu dysfunkcji pracy zespołu Lęcznioniego, pracowaliśmy na każdym etapie, żeby po prostu te wszystkie dysfunkcje wyeliminować, żeby było szczerość, żeby było zaufanie, żeby było zaangażowanie w tych zespołach i odpowiedzialność za wyniki.
Dając transparentne informacje czyli wszystko, co wiemy zespołom, my poszliśmy naprawdę, niektórzy to nazywali ekshibicjonizm bo pokazaliśmy wszystko. Wynagrodzenia stawki, stawki dla klientów, umowy, na czym zarabiamy na czym nie zarabiamy, gdzie są nasze mocne strony, gdzie nie, jakie decyzje podejmujemy i dlaczego.
Zespoły to widząc dodając swoje, zaczęły podejmować super wyniki. My tak naprawdę wdrożyliśmy, bardzo fajna może podpowiedź, raz, że tablicę wyników na poziomie firmy i zdekomponowaliśmy tą tablicę wyników na takie plany finansowe dla zespołów. Zespół dokładnie widział, OK, mamy kosztów tyle, no to żeby osiągnąć rentowność te zakładane powiedzmy 7,5%, musimy mieć przychodów tyle.
Jak sobie zaczęli to dekomponować, to zaczęli wychodzić rzeczy, o których my w ogóle nie mieliśmy pojęcia. Bo na przykład dbając o bardzo dobre relacje z klientami, okazało się, że nasi pracownicy potrafią robić robotę za darmo. My jesteśmy firmą IT, no to bardzo prosto dzwoni do mnie pani Zofia i mówi, no panie Marku Tu potrzebuję takiej jednej rzeczy.
Ja mówię, dobra to jest pół godziny to nie będziemy robić tutaj jakiejś tam afery, nie będziemy prosić o wycenę, akceptację zarządu i tak dalej. Ja pani zrobię i nawet nie będę tego raportował. Takie rzeczy nam na przykład wychodziły. Po fakcie jak się zaczęliśmy dopytywać co zrobiliście że nagle jest inaczej.
No najlepsze jest to, Marek, że wydawałoby się, że to nie jest nic złego bo dbasz o relację z klientem jakby prawdopodobnie będzie bardziej lojalny, ale jednak coś ci przecieka przez palce. Tak Dokładnie, ale też zaczęliśmy tłumaczyć, że słuchajcie, to, że my chcemy mieć dobre relacje z klientami, to nie znaczy, że po prostu im robimy za darmo no bo na tym biznes polega.
My chcemy mieć partnerskie relacje z klientami na tym nam zależy. My też w kluczowych rezultatach które zespołom dajemy i dajemy im konkretne oczekiwania, mamy obszar klienta więc to nie jest tylko tak, że teraz zespół dba o rentowność kosztem klienta Ma dbać i o zadowolenie klienta i o rentowność, i o zadowolenie własnych pracowników co ciekawe, więc tutaj jest dużo takich elementów.
To, co też jeszcze pytałeś się, co mnie zaskoczyło. W takiej sytuacji dając zespołom decyzyjność nawet na poziomie, słuchajcie, możecie sobie ustalać sami wynagrodzenia, to liderzy często spotkali się z takimi rzeczami od pracowników, że słuchaj ale jak mi dasz taką podwyżkę, to my będziemy mieli kłopot z rentownością, my nie dowieziemy rezultatów.
To dla mnie było szokiem że jest taka odpowiedzialność i takie poczucie tej odpowiedzialności u pracowników, że pracownik jest w stanie zrezygnować ze swojej podwyżki, żeby po prostu dowieźć rezultaty, widząc jakiej sytuacji jest obecnie zespół No to myślę, że wszyscy, którzy tego słuchają, szczególnie z poziomu zarządczego, już wyobrażam sobie ich miny, bo brzmi jak marzenie, ale przed rozpoczęciem rozmawialiśmy o tym i ja zawsze też o tym wspominam, jak rozmawiamy gdzieś w gronie menedżerskim, ale też szerzej że jednym z błogosławień z bycia szefem menedżerem, liderem jest to, że możesz sobie zbudować zespół jaki chcesz i dobrać ludzi takich, jakich chcesz.
Z drugiej strony przekleństwem największym jest to, że niestety, ale musisz się też pozbyć tych, którzy nie pasują albo których nie chcesz i tu pytanie, bo cały czas brzmi to bardzo dobrze, I kolorowo, no ale zakładam że nie wszystkie osoby były w stanie dostosować się do tej zmiany i to na pewno wpłynęło na sposób patrzenia waszego na rekrutację i kompetencje, których szukacie, ale też być może na to, że była jakaś część zespołu, z którym po prostu musieliście się rozstać.
Czy były takie sytuacje, że jednak musieliście te zespoły przetransformować i zmienić ich składy osobowe, bo były osoby, które nie Nie potrafiły tak pracować? Oczywiście że tak, tylko u nas też to nie odbyło się z dnia na dzień, że my mówimy, słuchajcie, teraz te 17 osób nie pasuje. My próbowaliśmy w tych zespołach po prostu to wdrażać formowaliśmy swoje oczekiwania, mówiliśmy że chcemy ludzi, którzy się angażują, mają swoje poczucie wpływu.
Też trochę redefiniowaliśmy swoje oczekiwania, bo w pewnym momencie doszliśmy do wniosku, dobra to też może nie chodzi o to, że każdy musi mieć to poczucie wpływu, ale to jeżeli ktoś nie chce, to przynajmniej ma nie narzekać Jak się nie angażujesz to nie narzekasz po prostu. Ale oczywiście też wywołał nam to rotację.
Niektóre osoby odeszły same, stwierdziły że… Jeżeli my nie potrafimy zarządzać, jeżeli mamy takich kierowników, którzy nie potrafią zarządzać, to ta firma nie ma sensu nie ma przyszłości, one stąd odchodzą. No i też my podejmowaliśmy już na poziomach zespołów, to nie był poziom zarządczy, że my jako ZZ stwierdziliśmy że te osoby nie pasują, tylko już każdy zespół z biegiem lat sobie dostosował te swoje obszary.
I dalej oczywiście jest tak, że nie mamy 100% osób, które we wszystko się angażują, jest to poczucie wpływu, ale my przynajmniej mamy taki framework, że już każdy może. Jeżeli osoba specjalizuje się w czymś innym i też wpływa na to, że pozytywnie wpływa na dowożenie rezultatów zespołów, no to zespołowi to też pasuje i tyle.
Okej a jeśli chodzi w takim razie o poszukiwanie, czy na przestrzeni tych lat, kiedy wdrożyliście takie automatyzacje autonomiczny... Proces zarządzania, współzarządzania, różnie można to określać i budowaliście odpowiedzialność i zespołów i poszczególnych osób za wyniki, za rentowność. Jak to wpłynęło na Wasze oczekiwania w stosunku do kandydatów jeśli chodzi o kompetencje?
Co dla Was dzisiaj jest najbardziej kluczowe, kiedy szukacie na przykład nowych osób? My mocno zmodyfikowaliśmy proces rekrutacji, rekrutując do konkretnego zespołu osobę. Raz, że ta osoba musi być dopasowana do zespołu, więc osoby z zespołu de facto rekrutują. Którzy wiedzą już teraz, czego danego kandydata oczekują, bardzo się stawia na samodzielność, czy dana osoba wyraża, że tak powiem, zainteresowanie naszą kulturą.
My na rozmowie rekrutacyjnej bardzo dokładnie mówimy, jak funkcjonujemy. Przedstawiamy że słuchajcie, my będziemy oczekiwać waszej decyzyjności, my nie chcemy żeby decyzje były podejmowane przez zarząd oczekujemy waszego zaangażowania. W rozmowach bierze udział zawsze HR Business Partner, który też od strony HR-owej to przedstawia, więc my stawiamy takie mocno transparentne dla kandydatów i też się upewniamy czy kandydat chce w to wchodzić.
Więc poza aspektami technicznymi, poza aspektami takimi twardymi też zwracamy na to uwagę i jeżeli ktokolwiek nie wiem, czy osoba z HR biznes partneringu, czy specjalista z zespołu, czy lider z zespołu zauważy, że dana osoba może nie pasować, to nawet jeżeli jest super specjalistą, to my z takiej osoby rezygnujemy Każda z tych osób może powiedzieć weto, czyli jak powiem, ja nie zgadzam się, żeśmy ją zatrudnili, to ona po prostu u nas nie jest zatrudniona.
Prowadziłem tego typu rekrutacje w jednym ze swoich zespołów i też uważam że to było całkiem zasadne. Dużo rzeczy można też podczas takich spotkań z zespołem, czy kiedy członkowie zespołu są zaangażowani w rekrutację, może wyjść których na przykład lider nie zauważy, rekrutując poprzez kompetencje tylko.
No okej to mamy na takim poziomie ogólnym a jeśli chodzi o liderów jest coś takiego, co... Liderzy musieli zrobić, nabyć jakieś kompetencje, żeby odnaleźć się w tym nowym systemie zarządzania, a może były jakieś kompetencje albo odpowiedzialności, których musieli się pozbyć, czy nawyki, żeby to efektywnie działało.
Jak to wygląda z Twojej perspektywy? My mamy takie doświadczenia że w tych strukturze autonomicznych zespołów kompetentny lider jest niesamowicie istotny. Mimo że zespoły podejmują też kolektywnie decyzje mogą podejmować decyzje przez konsensus, to kompetentny lider według mnie to jest... Ten faktor, który sprawi czy coś zadziała, czy coś nie zadziała.
Co ja mam na myśli? Pierwsza rzecz, ten lider musi rozumieć tę naszą kulturę spraw odpowiedzialności i na czym to polega. Bardzo często autonomia rozbija się na niuansach. Jeżeli lider nie potrafi doszczec że niektóre słowa zabijają decyzyjność, niektóre zachowania zabijają decyzyjność, no to w danym obszarze to nie wychodzi.
My jak sobie to wdrażaliśmy 10 lat temu, byliśmy podzieleni 6 członków zarządu mieliśmy 6 obszarów to w różnych obszarach różnie to działało. Jak ja sobie to analizuję, to właśnie chodzi o zasadniczą rolę lidera Bo na przykład podejmujemy decyzję i lider zaczynając rozmowę mówi słuchajcie mamy tutaj decyzję do podjęcia, na stole leży opcja A, B, C, no ja nie wyobrażam sobie żebyśmy poszli w opcję A i B, ale podyskutujmy, no to już zespół podejmuje i idzie w opcję C.
I ta pozorność tej decyzyjności jest bardzo oszałamiająca, ale jak lider tego nie widzi, no to on tej autonomii w zespole nie wprowadzi, bo zespół będzie cały czas słuchał co mówi lider i on będzie robił to co mówi lider, no i stopniując to wyżej ci liderzy tak samo na spotkaniach reprezentantów po prostu będą słabi.
U nas rozmawialiśmy przed chwilą o tym jaką to wywołało rotację u ludzi. Po wdrożeniu... wdrożeniu tej kultury autonomii nastąpiło też sporo zmian na stanowiskach kierowniczych i liderskich Niektórzy liderzy sami świadomie stwierdzili, słuchajcie, my w takim razie już nie chcemy być liderami, my pójdziemy sobie w stronę specjalistyczną i wracali na stanowiska architekta oprogramowania, tech leada, ale czuli że nie pociągną takiego zespołu.
Niektórzy jeżeli sami tego nie zauważali, my widzieliśmy po wynikach zespołu też mocno wpływaliśmy na to, żeby liderów zmieniać no bo uznajemy to za bardzo takie kluczowe. Inny aspekt który na przykład na mnie wychodził i takie podejmowanie pozornych decyzji, ja to nazywam pozornym delegowaniem to jest na przykład takie decyzje przed decyzją.
Mieliśmy liderów którzy potrafili być dumni z tego, że tak potrafią zmanipulować zespół że zespół podejmuje decyzje, ale one są dokładnie takie, jakie lider by podjął. Lider może jest z tego dumny, ale zespoły to czują. To nie ma tak, że one czują że podejmują decyzję. Okej może tam jeden, dwa razy da się oszukać ale długofalowo potem zespoły mówią, dobra wy mówicie, że mamy autonomię ale tak naprawdę musimy robić tak, jak Iksiński nam kazał.
Więc dajmy sobie spokój, zacznijcie podejmować te decyzje, zacznijmy działać normalnie szkoda czasu. No niestety, to jest nieubłagane, ja 20 lat pracuję w sprzedaży i zawsze też mówię o tym, że nasz gadzi mózg czegokolwiek zresztą były badania na ten temat, okazuje się, że było to badane kiedyś i stosowano techniki manipulacji, Sprzedając ludziom produkt, który był im potrzebny i realizował ich potrzebę w stu procentach.
No i okazywało się, że mimo że ich potrzeba była zrealizowana w stu procentach produkt był wartościowy, cena była odpowiednia i oni powinni być zadowoleni to jednak mieli takie poczucie podświadome po opuszczeniu czy po zakończeniu spotkania z handlowcem, że zostali oszukani Bo jednak zostały w trakcie zastosowane techniki manipulacji, więc tego bym się bardzo wystrzegał i dobrze, że to podkreślasz, bo różne pokusy mają liderzy ale wspomniałeś też o tym, że byli liderzy którzy zrezygnowali z bycia liderami i poszli w kierunku specjalistycznym eksperckim, jakby chcieli wrócić do tych stanowisk.
Bardzo świadome podejście i to jest super sprawa, ale czy w ogóle ta autonomia spowodowała, że u Was jakoś zmieniły się ścieżki karier w związku z tym? Tak, ludzie zaczęli dostrzegać inne możliwości rozwoju niż tylko awans pionowy, że jestem specjalistą, to jedyny awans dla mnie to jest zostanie kierownikiem zespołu.
My mocno pomagaliśmy w tym, bo w Sente... Docenia się każdą rolę. Jeżeli ktoś jest specjalistą w danej roli, to nie jest tak, że w zespole kierownik zarabia najwięcej. Nie ma takiej zasady, więc ja super mogę się rozwijać, chcę być techniczny mam ścieżkę techniczną, chcę zmienić całkowicie ścieżkę kariery idę do innego zespołu, więc mocno myślę że to wpłynęło.
Też dając takie quasi rozwiązania, Bo w niektórych zespołach jak zrezygnowaliśmy z kierowników, okazało się, że nam to nie działa. Tak jak powiedziałem na początku, myślę, że liderzy mają bardzo znaczący wpływ, ale nie we wszystkich zespołach się cofnęliśmy do liderów. To były oczywiście autonomiczne decyzje zespołu i zespoły stwierdziły, że my nie chcemy mieć szefa, ale też potrzebujemy kogoś kto będzie ogarniał, chociażby patrząc na takie rzeczy jak rozmowy z pracownikami docenianie pracowników skupienie się na przykład na strategii zespołu.
I to, co było u nas ciekawe, powstały rady. Rady kierownicze rady zespołowe. Jak ktoś nie chciał w 100% być liderem, Ale chciał brać udział w opracowaniu strategii, decyzji i w pewnym sensie się angażować w takie role kierownicze, to też mu się pojawiły opcje, że wchodził do takiej rady i brał po prostu połowę odpowiedzialności lidera, połowę zakresu.
Że okej ja nie chcę rozmawiać z ludźmi, ale bardzo chętnie będę pilnował finansów i bardzo chętnie będę odpowiadał za relacje z klientami. Więc powstanie tych rad też dało takie ciekawe ścieżki rozwoju niektórym osobom. Okej no właśnie, a jak jesteśmy przy tym, bo jakby trochę odbiegliśmy od tego lidera znowu ja jeszcze chciałbym wrócić do niego z konkretnego bardzo powodu.
Jak wspomniałeś, ta rola lidera taka tradycyjnie jak sobie go wyobrażamy, lidera szefa, menedżera, kierownika jakkolwiek byśmy nie nazywali, wiąże się z konkretnymi kompetencjami i oczekiwaniami takimi standardowymi, czyli czy to kontrolowanie, motywowanie, delegowanie zadań, ewaluacja pracy, jakby różne te rzeczy mają miejsce, więc zacznijmy od tego to w takim razie jeśli to się zmieniło i jesteśmy autonomiczni To twoim zdaniem jaka jest rola lidera w tych zespołach?
Mówiłeś, pewnie to różnie wygląda w różnych zespołach, tak jak wspomniałeś, ale w tych zespołach, gdzie lider jest, to jaka jest jego rola skoro mamy tą dużą autonomię, czym on się zajmuje i jakie są kluczowe kwestie, które leżą w jego obowiązku? Z twojej perspektywy jako CEO, co ten lider powinien robić?
Lider na pewno powinien zadbać żeby zespół spełniał oczekiwania. Co ja przez to rozumiem? On jest odpowiedzialny za takie wyczyszczenie przedpola. On jest odpowiedzialny za to, żeby w zespole były podejmowane decyzje. Niekoniecznie on musi te decyzje podejmować, ale na przykład jeżeli mamy
Kontrolować realizację zadań, no to musi zespół mieć wypracowany jakiś system, który tą kontrolę zapewnia. Niekoniecznie to musi być wtedy kierownik, może być to inna osoba która jest do tego chętna może być do tego jakiś framework, ale lider cały czas tak jakby pinguje zespół, słuchajcie, tego nie mamy, tego nie mamy, to musimy zrobić, o to musimy zadbać.
Słuchajcie, zaczynamy mieć jakieś kłopoty na poziomie Zadowolenia klienta zacznijmy się nad tym zastanawiać. Czyli on tak trochę inicjuje i on wyławia te rzeczy, które teoretycznie naturalnie lider powinien zadbać, to on pokazuje że te rzeczy są do zadbania i wtedy na poziomie zespołu można to robić.
Ale też jeżeli zespół oczekuje, słuchaj dobra, nie chcemy robić tego, o wszystkim gadać, spoko będzie, jeżeli lider podejmie takie decyzje, no to też ten lider wtedy te decyzje podejmuje. Mamy tu duże zaangażowanie na poziomie też zespołu, jak ta funkcja liderska wygląda, trochę na zasadzie takiej umowy społecznej jakby jak chcemy pracować, za co odpowiadamy, jaka jest twoja funkcja jako lidera ale bardzo podoba mi się to, co mówisz bo to jest trochę takie czyszczenie przed polami Kiedyś jeden z moich współpracowników powiedział, że rola lidera jest taka, żeby nie przeszkadzać Ekspertą w pracy, ale być obok jeśli się pali albo jest problem, albo coś się dzieje to zawsze można do niego przyjść i to będzie osoba która udzieli ci wsparcia, pomoże, albo załatwi rzeczy, które należy w danym momencie załatwić czy rozwiązać, więc myślę że to jest bliskie temu o czym ty mówisz, ale tutaj mamy też takie powiązanie i to jest dla mnie też ciekawy temat.
I decyzyjność, często tak to rozumiemy, że pozycja, status w organizacji, twoje stanowisko wiąże się i z tymi bonusami finansowymi, ale też odpowiedzialnością i decyzyjnością. Poruszyliśmy sobie temat decyzyjności, mamy rozłożony ten temat na czynniki pierwsze, decyzyjność jest w zespole, to zespoły ustalają gdzie leży, jaka decyzyjność, mogą być rady, mogą być liderzy może zespół decydować.
Ale odpowiedzialność właśnie. I tu mam trochę może złożone pytanie, ale dwa aspekty mnie tu interesują. To kto w takim razie ponosi odpowiedzialność, jeśli nie osiągamy celów to znaczy jak to ewaluujecie, no bo skoro decyzyjność jest w całym zespole, to zawsze lider ponosi odpowiedzialność jakby w pierwszej kolejności jeśli nie dowodzi wyników, to raz, ale też od razu gdzieś w głowie pojawia mi się drugi scenariusz, a może w tym modelu Że tych błędów błędnych decyzji jest po prostu dużo mniej.
Że skoro jesteśmy tak dogłębnie transparentni i znamy te wszystkie czynniki, to te decyzje są dużo bardziej trafne i po prostu w dużej mierze wyeliminowaliście takie sytuacje, kiedy ponosicie porażki wynikające z decyzji zespołu. Jak to wygląda? No, chcielibyśmy wypracować taki framework, gdzie nie ma porażek to jest niemożliwe, my popełniamy kupę błędów bardzo cenimy eksperymentowanie i zachęcamy ludzi nawet do popełniania tych błędów, tylko co potem z tymi błędami robimy to jest kluczowe, więc porażki się zdarzają i myślę, że kluczowym problemem w tej kulturze autonomii to jest co z zespołem który nie dowozi.
My nie mamy tematu, że to jest problem kierownika. My mówimy, że zespół nie dowozi i co mamy zrobić z zespołem. Więc tradycyjnie można by powiedzieć takim tradycyjnym modelu, jeżeli by była odpowiedzialność na kierowniku, to byśmy wzięli kierownika zwolnili, szukamy nowego i niech on teraz weźmie się za ten zespół.
Ale skoro u nas jest odpowiedzialność na zespole i naprawdę to jest odpowiedzialność na zespole, to największą karą dla zespołu to jest rozwiązanie zespołu. My mamy też opisany sposób działania, kiedy możemy naruszyć autonomię zespołu. I właśnie to jest ten moment, że zespół Mimo prób pomocy nie dowozi rezultatów, więc w pierwszej kolejności ktoś z zewnątrz ingeruje na spotkanie reprezentantów, to może być osoba z zespołu zarządzającego to może być osoba z innych zespołów, która stwierdza że no mi się to nie podoba już od trzech miesięcy my tutaj harujemy, dowozimy rentowność mamy zadowolonych klientów a w tym innym zespole jest zupełnie źle.
To w pierwszej kolejności próbujemy pomóc, zastanawiamy się co można by było zrobić, żeby ten zespół to ogarnął a ostateczną taką decyzją to jest rozwiązanie zespołu. Tylko rozwiązanie zespołu to nie chodzi o to, że to jest zwolnienie tych osób i pozbycie się ich firmy, tylko my wtedy mówimy, słuchajcie, jeżeli ten zespół nie potrafi dowodzić wyników, a podobne zespoły po prostu je dowożą, no to my te osoby porozdzielamy do tych zespołów gdzie te wyniki są dowożone.
Więc odpowiedzialność naprawdę jest wtedy zespołowa. Kierownik, jeżeli jest przywiązany do roli kierownika no to traci stanowisko nie pójdzie do innego zespołu być kierownikiem. No tak, no tak czyli macie to, no bo tu pojawia się bardzo ciekawa rzecz, bo na początku wspominałeś o tym i jeszcze też przed nagraniem mówiłeś o tym, że to wyszło tak dosyć naturalnie to znaczy to na bazie widać że to o czym opowiadasz ta wasza kultura jest oparta na innowacyjności, na pozwalaniu sobie na błędy na eksperymentowaniu więc to na pewno było pomocne, ale powiedz mi przez ten szereg lat Powstało dużo dokumentów które opisują te wszystkie rzeczy, czy macie jakiś taki opis, wskazówki kluczowe, kwestie procesowe w kontekście choćby tego, jak rozliczamy, kiedy reagujemy, na co reagujemy, w jaki sposób to robimy, czy macie jakiś taki zbiór dokumentów który opisuje tą waszą dzisiaj kulturę autonomii tak żeby ludziom którzy do was przychodzą, było łatwiej się z tym zapoznać i wdrożyć.
My się staramy nie produkować dużo dokumentów i żeby to było jak najbardziej realistyczne, ale kilka dokumentów powstało. Jeden to jest właśnie ten dokument, jak działamy z zespołami, które nie dowożą. Konkretne są punkty kiedy ktoś może tą autonomię zakłócić i organizacja nie ma nic przeciwko i nie mówi, że słuchajcie, wy się tam wyszliście, a miał być autonomiczny zespół.
To nie jest traktowane jako naruszenie autonomii tylko po prostu spełniły się pewne konwenanty i mamy po prostu prawo w takim zespole zaingrować więc to jest taki jeden dokument. Jeżeli chodzi o jasne zasady gry, my mamy opisaną kulturę w takich 13 obszarach i jednym z tych obszarów jest obszar podejmowania decyzji I dokładnie pokazujemy kto może podjąć decyzję i jaką.
Bo oprócz tego, że mamy autonomiczne zespoły, to jest jeszcze kilka takich autonomicznych bytów, które mogą podjąć decyzję. Pracownik przychodząc do firmy on wie, OK, mam jakiś pomysł, to jeżeli pomysł dotyczy tylko mnie, mogę sam decyzję podjąć bez problemu. Jeżeli to jest temat, który dotyczy zespołu, no to muszę to skonsultować z zespołem.
Jeżeli to jest coś poza, no to my oprócz zespołów mamy jeszcze tak zwane kręgi, I kręgi zawiązujemy na konkretne potrzeby. Mamy krąg do spraw jakości, krąg do spraw integracji, krąg do spraw rozwoju i wiele, wiele takich. Do tego kręgu może sobie dołączyć każdy i ten krąg też ma konkretną decyzyjność i on wie, w jakim zespole może podjąć decyzję.
To też mamy opisane. Jak krąg powstaje, to też mamy konkretnie opisaną jego odpowiedzialność, decyzyjność, co może, co nie może i w ogóle czy jest decyzyjny, czy zdarzają nam się kręgi, tylko opiniotwórcze, powołane po coś, żeby zbadali temat i wyrazili swoją opinię, ale mówimy, że decyzja będzie podjęta gdzieś indziej.
No i mamy jeszcze też Radę Reprezentantów więc decyzje takie firmowe podejmujemy konsensusem na tej Radzie Reprezentantów. To też jest szczegółowo opisane. I myślę, że tak naprawdę z takich dokumentów to jest kilka kartek. Oczywiście elektronicznie. Nie to świetnie. Ja bardzo się cieszę z tego, bo to też wskazuje bardzo mocno na to, że to jest po prostu was, jakby to funkcjonuje, bo na kartce można bardzo wiele rzeczy zmieścić i dokumentów stworzyć można dziesiątki, co nie oznacza, że będzie to kultura organizacyjna, która będzie funkcjonować w firmie, bo ja przez szereg lat pracując z organizacjami które rekrutują pracowników, wielokrotnie obserwowałem już pomijając ten trend, który był lata temu, że wartości głównie były firmowe, wypisane na ścianach niekoniecznie funkcjonowały w organizacji, już pomijając fakt, czy ktoś rozumiał co te wartości oznaczają albo na jakie zachowania się przekładają, mimo że w dokumentach wszystko to się znajdowało.
Natomiast... Jeszcze na etapie wdrożenia, bo my dużo mówimy też o HR-ze, podcast nasz też nazywa się szczerze o HR-ze. Nie wiem jak na tamtym etapie, kiedy prowadziliście te wdrożenia i kiedy eksperymentowaliście z kulturą autonomii, jaka była rola HR-u właśnie, czy HR wtedy był takim też inicjatorem czy strażnikiem tego, żeby to zaczęło funkcjonować, czy może na przykład to było też od razu rozproszone i bardziej bazowaliście na ambasadorach zmiany na ludziach którzy się zajawili tym i po prostu byli takimi liderami zmiany jeśli chodzi o wasze podejście do kultury autonomii.
HR w tamtym momencie nie zainicjował tej zmiany. Zmiana kulturowa była zainicjowana przez współczesny zarząd, a HR pełnił rolę mocno wspierającą. HR musiał też przejść bardzo dużą transformację Bo my mieliśmy HR, do którego ja miałem takie mocne obiekcje, zasadniczo HR... To był HR troskliwy. HR troskliwy o, bardzo dobre słowo, HR, który chodził po ludziach zbierał ich narzekania, przynosił do nas i słuchajcie, ludziom nie podoba się to, ludziom nie podoba się to, weźcie coś z tym zróbcie, a my mówimy dobra, a jak nam się coś nie podoba, to kto coś z tym zrobi, nie?
Traktujmy się jak dorośli, my chcemy ludziom stworzyć super miejsce pracy i to jest dla nas mega istotne, ale my też chcemy mieć to miejsce pracy super dla siebie, chcemy żeby firma była efektywna, chcemy żeby dowoziła rezultaty, potrzebujemy wsparcia HR-u w tym zakresie i nastąpiła taka transformacja z tego HR-u troskliwego na mocny HR Business Partnering.
Dziewczyny, bo na chwilę obecną mamy tam same dziewczyny, stały się takie mocno biznesowe. One wspierają firmę, wspierają rozwój biznesu, dbają o ludzi, ale dbają żeby ci ludzie też dowozili rezultaty spełniali oczekiwania i też żeby HR nie był osobnym zespołem. Oni są, wiadomo jest zespół HR-owy, który też te swoje rzeczy ma robić, ale do każdego zespołu pojawiła się rola HR Biznes Partnera i w każdym zespole ta jedna osoba z HR-u jest, i ona jest równoprawna do członka zespołu, więc uczestniczy w życiu zespołu, uczestniczy w podejmowaniu decyzji, pokazuje różne aspekty i ona teraz bardzo wspiera nas w tej kulturze współodpowiedzialności, bo zamiast wyłapywać narzekania przenosząc je do ZZ-u, to ona wyłapuje te narzekania i mówi, słuchajcie, no dobra, nie narzekajcie, tylko co wy możecie z tym zrobić?
I to było dla mnie odkrycie roku, że jak tak zaczął HR rozmawiać, no to bardzo, bardzo wspiera zespoły. I teraz też zespoły to mówią, że ta osoba to jest super. Nasuwa mi się taka rzecz, jakby to wszystko, o czym opowiadasz, wydaje mi się, że też ja przynajmniej mam takie przemyślenie, to ty pewnie odpowiesz mi z własnego doświadczenia czy tak się stało, czy nie, ale wydaje mi się, że taka forma prowadzenia zespołów i prowadzenia biznesu może spowodować że dużo łatwiej jest wyłuskać talenty w firmie Czy masz takie przykłady albo czy to się faktycznie zdarzyło, bo wydaje mi się, że łatwo jest wyciągnąć z cienia osoby albo dostrzec ich kompetencje dużo łatwiej niż w takim tradycyjnym modelu zarządzania, gdzie jest ten silny lider, który tak jak mówisz czasem narzuca, czasem może zmanipuluje, ja nie mówię, że tam są same złe rzeczy, ale po prostu jego osobowość jest taka silna, że jak podkreśli jeden pomysł to to już pójdzie i siedzi ktoś w rogu kto może mieć świetne pomysły, świetne inicjatywy, ale on nigdy się nie zgłosi, on nigdy nie wyjdzie do przodu.
Czy zdarzyły się takie sytuacje, że odkryliście jakieś talenty, których na przykład się nie spodziewaliście albo że dana osoba, która wiedzieliście, że ma potencjał, okazało się, że ma potencjał większy albo inny jeszcze, którego nie dostrzegaliście do tej pory? Zdarzyło się, ale na początku było to trochę niecelowe.
My mieliśmy wiele osób, które były bardzo dobre, Ci liderzy byli mocni i my mieliśmy takie poczucie kurczę, to są osoby niezastąpione. Jak ta osoba odejdzie, to zespół już się posypie. Nasze doświadczenie były takie, że jak poodchodzili ci liderzy, to dopiero wtedy zespoły rozwinęły się i rozkwitły, bo zaczęły się pojawiać silne talenty.
I to było dla nas takie, no chyba oczywiste odkrycie, ale my tego nie widzieliśmy. I później nawet było takie wskazanie, że dobra jeżeli my mamy w zespole tylko jedną silną jednostkę, to coś jest nie tak. Bo to znaczy, że to jest statystycznie niemożliwe, że albo ten lider zatrudnia sobie złych ludzi, no bo...
I bywa tak, bo mamy dużo przykładów gdzie lider nie chce zatrudniać lepszych od siebie z obaw szczególnie w tym modelu o którym mówisz, gdzie masz ścieżkę tylko pionową do rozwoju, więc zatrudnianie lepszych od siebie mogłoby powodować obawę, że kiedyś mnie zastąpią. Czyli to jest jedna wada lidera albo tak jest mocny osobowo jest tak silnym liderem, że nie daje przestrzeni innym, a summa summarum to dla organizacji jest bardzo niekorzystne.
Więc my też zaczęliśmy na to zwracać uwagę, czy mamy zespoły gdzie nikt się nie wybija i też tam było zastanawianie się, co można z tym zrobić, więc... To zmiękczenie roli lidera nam spowodowało pojawienie się bardzo dużo takich A-playerów. W różnych miejscach możemy naprawdę liczyć na bardzo wiele osób i my bardziej cenimy lidera który może sobie pójść na trzytygodniowy urlop i zespół śmiga, niż takiego, który mówi, ale ja jestem zarobiony, patrzcie ile ja mam na głowie, siedzę po 14 godzin dziennie, weźcie coś mi tutaj, pomóżcie, docencie.
A my właśnie na przekór mówimy słuchaj to ty robisz coś źle. Marek to jest rewelacyjna rzecz, którą mówi, że myślę, że to jest grzech wszystkich młodych liderów w ogóle. Ja pamiętam jak zostałem menedżerem. A miałem przyjemność być najmłodszym menedżerem w organizacji, w której zostałem menedżerem i wtedy trochę myślałem o tym właśnie w taki sposób, że jak jestem na urlopie i zespół do mnie wydzwania, to dobrze.
Po latach przekonałem się, że to niedobrze. To znaczy dobrze jest wtedy, kiedy ty znikasz i nikt do ciebie nie dzwoni, bo wszystko działa po prostu. Wszyscy wiedzą, co mają robić, zespół funkcjonuje i nie ma potrzeby żebyś go doglądał codziennie i patrzył tam, jak się słupki zmieniają albo czy KPI czy cokolwiek jak cele mamy stawiane, jest dowożone.
Zresztą to jest ciekawe też, bo powiedział mi obecnie wysoko postawiony menedżer zarządzający w grupie pracy Rafał Nachyna. I to było też dla mnie takie odkrywcze wtedy jako młodego człowieka że kurczę może faktycznie jak nie dzwonią to dobrze. Zbliżamy się powoli do końca Marek i chciałbym poruszyć też taką kwestię która wydaje mi się jest ważna też Z perspektywy rekrutacyjnej doboru ludzi, ale też tego funkcjonowania kultury autonomicznej, no bo wszystko zaczyna się rekrutacją doborem odpowiednich ludzi, kompetencji, dopasowaniem do zespołu, wartości, postaw jakby na takim tym poziomie i o tym już wspominałeś, że to jest bardzo istotne, żeby też zespół zaangażować i dobrać właściwych ludzi, ale jednocześnie myślę, że ten proces onboardingu jest bardzo istotny i o to chciałbym zapytać, jak w takim razie macie go opisanego i czy on się zmienił w trakcie i co tam jest kluczowe w procesie onboardingu, żeby ci ludzie, których już dobraliśmy, właściwie zafunkcjonowali w waszej organizacji, no ale jednocześnie jest też druga strona medalu, czyli kwestie rozstań i tu już znowu wrócę do tej roli liderskiej, spinając klamrą cały proces życia pracownika w organizacji.
Co w momencie kiedyś chcemy się z kimś rozstać, kto podejmuje decyzję, jaka jest rola zespołu w tym, no bo tradycyjnie to lider zazwyczaj podejmuje decyzję albo management bardziej ogólnie, no a tu mamy zespoły autonomiczne, które tak jak powiedziałeś dają sobie też prawa weta w związku z tym chciałbym się dowiedzieć jak to wygląda z tej perspektywy.
Oczywiście wiem, bo wspominałeś o tym na początku, to na pewno są najpierw próby pomocy, jakby ustawienia na właściwe tory, jakiegoś wsparcia ale już kiedy jesteśmy po tym, to co się dzieje i gdzie zapadają kluczowe decyzje i jak to się odbywa w tej kulturze autonomicznej, to te dwie rzeczy, jakby onboarding i potem kwestia rozstań Jeżeli chodzi o onboarding, to jest proces, który mamy bardzo szczegółowo rozpisany.
Wiemy co dana osoba w okresie pierwszych trzech miesięcy musi zrealizować. Oprócz oczywiście tych wszystkich kwestii twardych, technicznych żeby zrozumieć specyfikę naszej pracy, stawiamy bardzo mocno na kilka takich aspektów związanych z naszych kulturą. Po pierwsze W pierwszych dniach nawet pracy dana osoba musi przejść warsztaty z kultury spodpowiedzialności, z kultury autonomii.
Bardzo szczegółowo dostaje informacje, jak to u nas wygląda, jak to będzie działało, czego oczekujemy, co można, co nie można. Też myślę, że bardzo dobrze odbieranym takim elementem wprowadzania są rozmowy ze mną i jeszcze z jednym z moich wspólników, w których opowiadamy dużo o dlaczego to zrobiliśmy, o historii firmy, jakie nam dało to rezultaty, ale też od razu wprowadzamy na taką ścieżkę szerości.
Od razu pokazujemy bardzo dużo transparentności, bardzo dużo takiej szczerości. Z feedbacków od tych ludzi wiemy że to jest dla nich zaskakujące że oni po tygodniu pracy wiedzą praktycznie Wszystko o firmie że to jest niespotykane że na okresie próbnym jest taka duża transparentność, więc to jest docenienie, jeżeli chodzi o ten drugi że tak powiem koniec cyklu życia pracownika w organizacji Decyzję w zespole może podjąć znaczy decyzję, zainicjować proces, że dana osoba się nie sprawdza, może podjąć każdy.
Może to być reakcja zespołu i to jest bardzo często reakcja zespołu i zespół nie chcąc poruszać niewiarygodnego tematu, no to przychodzi do lidera mówi, słuchaj, ale ta osoba no tutaj mamy czarno na białym nie dowozi, klienta nie narzeka, musimy coś zrobić, bo my tu będziemy się starać, ale przez tą jedną osobę my wyników nie dowozimy, a potem odpowiedzialność wpływa na cały zespół więc my tak nie chcemy.
Więc albo coś z tym zrób i wtedy często jest to tak, żeby lider to, że tak powiem przeprowadził ten proces, ale bardzo często lider dostaje te takie, Przymus, czy takie striggerowanie przez zespół. Oczywiście lider też widzi to ze swojej strony, obserwuje, są rozmowy one to one, więc ta decyzja tak jak większość decyzji też jest wspólna.
My mówimy że decyzję podejmują osoby odpowiedzialne za rezultaty. Skoro za rezultat jest odpowiedzialny zespół, no to zespół de facto tą decyzję podejmuje. To nie jest czarna na białym, że decyzja została podjęta przez wszystkich, no ale skoro 90% zespołu przyszło i powiedziało, że Takiego czegoś by oczekiwało, no to de facto trochę tak jest.
No tak jest to swego rodzaju to, o czym opowiadałeś, to kwintesencja tej odpowiedzialności, bo rozmawialiśmy o odpowiedzialności i o decyzyjności odpowiedzialności, jak to w tej kulturze autonomicznej funkcjonuje i tu zdecydowanie, to znaczy jeśli zespół jest na tyle odpowiedzialny, że potrafi przyjść i wskazać taką osobę, co może nie wydaje się być super naturalne na początek ale jednak widać że Ta transparentność, którą promujecie, ma na pewno na to wpływ bo jeśli wiedzą, jakie są wyniki, jaka jest rentowność i wszyscy czują się odpowiedzialni za to, to też w łatwy sposób chcą dążyć do tego, żeby te cele realizować, ale pomyślałem sobie też, jak o tym mówiłeś, że jednak ta kara, mimo że to słowo źle brzmi, ale ta kara, którą może być rozwiązanie zespołu na koniec, biorąc pod uwagę, że mamy już jakąś strukturę, pracujemy w gronie ludzi, których szanujemy, którzy zawsze dowozili i dowożą, to myślę, że to jest też taka rzecz, która jednak wpływa na to, że jeśli pojawia się ktoś, kto zaburza ten proces, zaburza realizację celu, w jakiś sposób jest niedobasowany czy psuje relacje, to jednak to widmo tego, że to może wpłynąć na wspólną odpowiedzialność nie tylko za brak wyników, ale odpowiedzialność kończącą się po prostu już końcem pracy.
W takim gronie... Myślę, że jest bardzo silnym czynnikiem który wpływa na to, że zespół tak transparentnie dzieli się ze swoim liderem takimi informacjami. Oczywiście w strukturze są zespoły lepsze, są zespoły gorsze, bo to też nie jest tak, że każdy zespół tak super działa i potrafi tak zrobić, ale dla innych zespołów to jest taki papierek lakmusowy, czy rzeczywiście zespół jest sprawny.
To co powiedziałem wcześniej o tych liderach, jeżeli tylko lider jest tam niezastąpiony i jest kluczowym graczem w zespole, to jest coś dla reszty zespołu że tam w tym zespole coś jest nie tak. I tak samo jeżeli w zespole nie ma takiej trochę naturalnej rotacji, mimo że zespół osiąga słabe wyniki, ale na przykład trzyma się kurczowo, to też dla reszty firmy reszty organizacji jest taki znacznik że słuchajcie Tam coś nie działa, oni nie potrafią, więc też może warto zaingerować.
Tylko, że to wtedy ingeruje jako spotkanie reprezentantów, a nie konkretnie że idzie Marek Wesołek i mówi, że słuchajcie, będziemy sprzątać i naprawiać. Marek mnóstwo rzeczy nam opowiedziałeś dzisiaj. Zmierzamy do końca Ostatnią rzecz, o którą chciałbym Ciebie dzisiaj poprosić, bo przeszliśmy przez szereg tematów, skakaliśmy sobie po różnych kwestiach Na koniec od Ciebie Co byś radził firmom, które na przykład chciałyby wdrożyć taki model autonomiczny albo na co byś szczególnie zwrócił uwagę?
Może jest jakiś aspekt o którego nie poruszyliśmy. Co na koniec chciałbyś od siebie powiedzieć naszym słuchaczom a propos funkcjonowania modelu autonomicznego jego wpływu i takich dobrych rad, jednej dwóch kilku które mógłbyś zostawić na koniec naszym słuchaczom? Na pewno to, co jest istotne to to jest proces.
To będzie trwało lata i jeżeli ktoś jest jeszcze na początku i chce taką decyzję podjąć, to ja bym sobie odpowiedział na pytanie, po co to robię? Bo robię to, bo usłyszałem że tak jest modnie i że teraz nowoczesne organizacje mają te autonomiczne zespoły. To jest słaba motywacja. Jeżeli to jest zmotywowane tym, że ja tak chcę, ja tak czuję i ja się z tym dobrze czuję i wiem że dzięki temu osiągnę więcej, to to jest wtedy, myślę że dobra motywacja, bo się nie da oszukać siebie.
Jeżeli ktoś ma autorytarny styl zarządzania, to to nie wyjdzie i po paru miesiącach po prostu będzie tylko stwierdzenie, a widzicie, wiedziałem, że to nie działa. Bo to dużo zależy od liderów Jeżeli już w tą stronę się zdecydujemy iść to na pewno trzeba być gotowym na to, że ludzie będą popełniać błędy i na początku zespołu, zanim się tego nie nauczą, to będą popełniać dużo błędów będą podejmować decyzje które...
Sami byśmy podjęli lepiej, więc trzeba być gotowym na taki okres przejściowy. Dla zespołów kluczowe jest sformułowanie jasnych oczekiwań, więc nie możemy tak sobie abdykować. Słuchajcie, od dzisiaj ja już nie podejmuję żadnej decyzji teraz wy wszystko podejmujecie. Ten proces tak nie wygląda, trzeba powiedzieć, dobra, słuchajcie, mamy ustalone kluczowe rezultaty, oczekujemy od was w zespole że dowieziecie taką rentowność, dowieziecie takie przychody, zrobicie, że klienci będą zadowoleni i będziemy mierzyć to na przykład NPS-em, raz do roku się będziemy pytać.
Chcemy żeby pracownicy byli zadowoleni mieli takie rezultaty, więc zanim damy tą decyzyjność to sformułujmy sobie jasne oczekiwania żeby zespół wiedział, czego się od niego oczekuje. I też wydaje mi się, że kluczowe jest wprowadzenie takiej, Dużej mierzalności, bo jeżeli my nie chcemy oceniać decyzji a tego bym nie polecał, tylko oceniajmy zespoły po rezultatach, no to te rezultaty muszą być mierzone.
I żeby tutaj nie było pola do takich interpretacji że ja wejdę po pół roku i powiem, słuchajcie, ale wy te decyzje takie podejmujecie że mi się to nie podoba albo że nam się firma zaraz rozwali. Tylko żebyśmy powiedzieli dobra, będziemy mierzyć takie rzeczy, oczekujemy takich wskaźników, jeżeli te wskaźniki będą dowożone, to my się wam nic nie czepiamy i naprawdę nic się nie czepiajmy.
Nie wpływajmy na te decyzje te decyzje jeżeli mogą, to niech podejmują. Nam się z takich rzeczy pojawiło bardzo dużo innowacji i to też jest myślę, że ciekawa sprawa, bo chociażby z zespołów autonomicznych wypłynęły takie decyzje, które spowodowały, że mamy teraz jeden spin-off, Z firmy wydzieliliśmy dodatkowy produkt, W ogóle nie myśląc że pójdziemy w tą stronę zespół który się zajmował obszarem WWW wymyślił sobie, że żeby być bardziej efektywnym to opracował taki mały produkt i ten produkt tak wykiełkował, że mamy...
Półkę, córkę, więc to też wpływa, pokazuje jak to może być innowacyjne. Gdybyśmy my w tamtym modelu ingerowali i słuchali, nie, nie ma czasu żebyście się teraz nad tym zastanawiali bo dla nas istotniejsze jest to, to i to, No to by tego nie było, a my mu powiedziemy, słuchajcie, macie takie oczekiwania, oni te oczekiwania super spełniali i dzięki temu produktowi jeszcze lepiej, więc no chyba tyle.
No myślę, że ten przykład z produktem który powstał, mówię oczywiście w cudzysłowie przy okazji modelu w którym funkcjonujecie, jest świetnym przykładem. Marek, dziękuję Ci bardzo za dzisiejsze spotkanie, to była bardzo inspirująca rozmowa, to jak o tym opowiadasz ewidentnie wskazuje na to, jak to jest prawdziwe i realnie funkcjonujące, bo to nie jest, widać że to nie jest spisane na kartkach, jakby to po prostu jest Wasza kultura organizacyjna i ja sobie tak myślę, że Te dziewczyny z HR-u, o których wspominałeś, mogą być pewnie dzisiaj dumne albo jak będą słuchały, to będą bardzo zadowolone, bo mimo że nie taki był cel, bo my nie spotykamy się, i to myślę, że dla słuchaczy też ważne, nasz podcast nie jest produktem, my chcemy dzielić się wiedzą, chcemy rozmawiać, to to był kawał dobrej employee brandingowej roboty dla Sente.
Mam takie przeświadczenie i każdy kto będzie tego słuchał, pomyśli sobie, kurczę może spróbuję, wejdę i zobaczę, może tam jest miejsce dla mnie, jeśli będą rekrutacje. Więc bardzo Ci dziękuję Marek. Bardzo dziękuję Karolu i bardzo się cieszę że mogłem się podzielić tym, co w Sente wypracowaliśmy jak to u nas funkcjonuje, no bo chciałbym, żeby w innych miejscach było podobnie żeby też pracownicy mogli poczuć tą decyzyjność, bo to jest...
Na pewno będą takie sytuacje i pewnie będą osoby, które zainspirują się tym, co opowiadałeś. Naszym gościem był dziś Marek Wesołek, CEO i współwłaściciel Sente S.A., więc już nie będę mówił jak go znaleźć, bo na pewno łatwo go znajdziecie. Jak odsłuchacie sobie, nazwisko jest proste do zapamiętania. Marek też dał się na pewno polubić a Sente da się zapamiętać.
Ja Wam dziękuję bardzo za dziś Czekajcie na kolejne inspirujące rozmowy. To było szczerze o HR-ze Karol Kapuściński. Do usłyszenia.