Subscribe
Share
Share
Embed
Pratiques des organisations sociales à travers le monde — recherches et témoignages du terrain.
Titre : Une chèvre, une banque et un empire — Comment BRAC est passé de 20 dollars à la plus grande ONG du monde**
**[Animatrice]**
Bonjour à tous, bienvenue. Je suis votre animatrice aujourd'hui.
Notre invité revient tout juste de Dacca, la capitale du Bangladesh, où il a découvert une organisation pas comme les autres.
Commençons par un chiffre. bKash, la plateforme de paiement mobile de cette organisation, compte 82 millions d'utilisateurs et est valorisée à 2 milliards de dollars. Au Bangladesh, elle traite plus de transactions quotidiennes que n'importe quelle autre entité.
Est-ce une entreprise ? Ça n'y ressemble pas. Une ONG ? Ça n'y ressemble pas non plus.
Les deux identités cohabitent dans une même structure : BRAC, la plus grande organisation de développement au monde.
Racontez-moi — comment une ONG en vient-elle à construire une banque en chemin ?
**[Invité]**
Si on veut parler de la banque, il faut d'abord parler de la chèvre.
En 1972, le Bangladesh venait de sortir de sa guerre d'indépendance. Dix millions de réfugiés sont rentrés chez eux — mais leurs maisons avaient brûlé, leurs champs étaient inondés, ils n'avaient plus rien.
Un homme du nom de Fazle Hasan Abed a quitté son poste dans un cabinet comptable au Royaume-Uni pour rentrer au Bangladesh faire de l'aide humanitaire. Il a distribué des tentes, de la nourriture — mais il a vite compris qu'après trois mois d'aide, les gens avaient toujours faim. Ce n'était pas un manque de nourriture. C'était que la « charité » elle-même empêchait les gens de se relever.
En 1974, il a rencontré un groupe de femmes dans un village. Elles lui ont dit : nous n'avons rien, mais si vous nous donnez un peu d'argent, nous pouvons le mettre en commun pour acheter une chèvre.
Abed leur a donné l'argent. La chèvre a eu des chevreaux, les chevreaux ont grandi et ont été vendus — les femmes ont remboursé le prêt, puis acheté une deuxième chèvre.
Ce modèle est devenu par la suite la méthodologie centrale de BRAC — dans l'équipe, on l'appelle le « seuil d'entrée minimal ».
Plutôt que de concevoir un programme anti-pauvreté parfait et de l'imposer à une communauté, la question est : de quoi une personne a-t-elle besoin, au minimum, pour changer sa propre vie ? La réponse s'est révélée être environ 20 dollars.
Ce seuil est si bas que 90 % des foyers peuvent y accéder par eux-mêmes. Pas de formulaires, pas de formation. Cinq femmes forment un groupe, se portent garantes les unes des autres, reçoivent 20 dollars, et achètent une chèvre, des poules, ou de quoi monter un petit commerce.
C'est le point de départ de BRAC — non pas un plan conçu par des économistes, mais quelques femmes disant « donnez-nous une chèvre ».
---
**[Animatrice]**
Mais le microcrédit n'a rien de nouveau dans les pays en développement — le Bangladesh a aussi la tout aussi célèbre Grameen Bank. En quoi BRAC est-elle différente ?
**[Invité]**
Bonne question.
Grameen est une banque — elle ne fait que du microcrédit. BRAC en fait aussi, et a déboursé plus de 30 milliards de dollars de prêts en 30 ans. Mais BRAC a vite découvert un problème : prêter de l'argent ne suffit pas.
Vous prêtez 20 dollars à une femme rurale — elle achète une chèvre, l'élève, la vend, rembourse le prêt. Et ensuite ? Ses enfants ne sont toujours pas scolarisés, elle ne peut toujours pas se payer un médecin, elle ne connaît toujours pas ses droits.
Alors BRAC a fait quelque chose d'inhabituel pour l'époque : elle a refusé de sous-traiter le reste du problème.
Pas d'école dans la communauté ? BRAC en construit une. En 1985, ils ont bâti 22 écoles à une seule salle pour ramener vers l'éducation des enfants des rues et des filles déscolarisées. Aujourd'hui, les écoles communautaires de BRAC ont donné accès au préscolaire à plus de 15 millions d'enfants — la plupart avec une seule salle de classe, un seul enseignant, pas plus de 33 élèves par classe. Plus de 60 % des élèves sont des filles.
Pas de médecin dans la communauté ? BRAC forme ses propres agents de santé communautaires — plus de 100 000 à ce jour. En 1979, ils ont lancé un programme de promotion de la thérapie de réhydratation orale. La diarrhée était alors la première cause de mortalité infantile au Bangladesh. L'approche de BRAC était directe : plutôt que de construire des hôpitaux, ils sont allés voir chaque mère ayant un enfant, chez elle, pour lui apprendre à préparer des sels de réhydratation orale avec une pincée de sel, une poignée de sucre et une cruche d'eau.
Le programme a duré dix ans et a touché 12 millions de foyers dans 75 000 villages. Un suivi quinze ans plus tard a montré que la plupart des mères savaient encore préparer correctement la solution. Plus de 80 % des foyers ruraux du Bangladesh utilisent aujourd'hui des sels de réhydratation orale en cas de diarrhée sévère — l'un des taux les plus élevés au monde.
Bill Gates a dit plus tard à propos de BRAC : « Ils ont accompli ce que très peu ont réussi à faire — une intervention sanitaire à grande échelle auprès des populations les plus pauvres de la planète. »
---
**[Animatrice]**
Et le numérique ? Jusqu'ici, cette histoire n'a pas du tout parlé de technologie.
**[Invité]**
C'est vrai. C'est là que l'histoire prend un tournant — et ça se passe à Dacca.
À la fin des années 2000, BRAC faisait du microcrédit depuis plus de 30 ans. Mais les gens de sa banque ont remarqué quelque chose d'étrange : une grande partie de l'argent des prêts était retirée puis cachée sous les matelas.
Ce n'était pas un problème de remboursement — c'était un problème de confiance envers le système bancaire. Une femme rurale recevant un prêt n'utilisait pas de virement bancaire ; quelqu'un retirait plutôt l'argent liquide à un distributeur de Dacca, faisait des heures de route jusqu'au village, et le remettait en personne. Parfois, le coût de cette livraison dépassait celui des intérêts eux-mêmes.
Vers 2008, les gens de la banque de BRAC ont commencé à se demander : quelqu'un pourrait-il, dans un village, effectuer un virement avec juste un téléphone ?
Ils ont trouvé un entrepreneur technologique du nom de Kamal Quadir. Il avait déjà présenté l'idée à d'autres banques — aucune n'avait osé s'y risquer. Ce n'était pas un problème technique — la réglementation n'était pas claire et le modèle économique n'avait jamais été testé.
Le fondateur de BRAC, Abed, a écouté cette idée. Il a dit : faites-le.
bKash a été lancé en juillet 2011. La première année, personne ne l'utilisait. Pourquoi une femme rurale mettrait-elle les économies de toute une vie sur un téléphone ?
Le premier usage vraiment adopté a été celui-ci : un mari travaillant à l'étranger envoyait de l'argent à sa femme via bKash. Elle recevait une notification par SMS et retirait l'argent liquide chez un agent bKash au coin de la rue. Pas besoin de compte bancaire, pas besoin d'aller à Dacca.
En 2025, bKash comptait 360 000 points d'agents et plus d'un million de points marchands — un maillage plus dense que l'ensemble des bureaux de poste, agences bancaires et distributeurs automatiques du Bangladesh réunis.
En 2018, Ant Financial a investi dans bKash. En 2021, SoftBank Vision Fund y a mis 250 millions de dollars. La valorisation de bKash a atteint 2 milliards de dollars — la première licorne du Bangladesh.
Une ONG qui a élevé des chèvres pendant 30 ans a fini par faire naître une entreprise fintech.
---
**[Animatrice]**
Cette histoire n'a été que success story jusqu'ici. Mais vous avez sûrement aussi entendu l'autre son de cloche à Dacca — les critiques ?
**[Invité]**
Oui. Et plus d'une.
Commençons par la plus simple. Aarong, la chaîne d'artisanat de BRAC, vend un sari brodé environ 120 dollars. Mais une étude d'un chercheur, dans les années 2000, a révélé que les brodeuses ne touchaient pas plus de 7 dollars. Une organisation dont la mission est « d'aider les pauvres » — sa propre chaîne d'approvisionnement comporte-t-elle de l'exploitation ? Il n'y a toujours pas de réponse parfaite à cette question.
Deuxièmement — la croissance de bKash elle-même a attiré la pression des régulateurs. Début 2026, la banque centrale du Bangladesh a imposé des plafonds de transaction stricts aux plateformes financières mobiles. Parce que bKash était devenue si grande, si vite, que les régulateurs ont commencé à craindre qu'elle devienne « trop grande pour faire faillite ».
Troisièmement — et c'est la question la plus profonde. Le modèle du « seuil d'entrée minimal » fonctionne dans la société rurale bangladaise, dense — parce que les villages sont petits, et que les cinq femmes d'un groupe se connaissent et peuvent se porter garantes les unes des autres, ce qui maintient un taux de défaut très bas. Mais ce modèle fonctionne-t-il encore en Afrique, en Amérique latine ? BRAC a des programmes en Ouganda, en Tanzanie et au Rwanda, mais les résultats n'ont jamais égalé ceux obtenus dans son pays d'origine.
Quand la force centrale d'un modèle dépend d'un type précis de réseau social, où sont les limites de son passage à l'échelle ?
---
**[Animatrice]**
L'organisation a-t-elle un jour répondu à ces questions ?
**[Invité]**
Le 20 décembre 2019, Abed est mort à Dacca, à l'âge de 83 ans.
Le fondateur n'était plus là. Une organisation qui, en 53 ans, n'avait jamais changé de barreur faisait face, pour la première fois, à un monde sans Abed.
Dans ses dernières années, Abed avait délibérément pris une disposition : la direction générale ne reviendrait pas à sa famille. Un ancien secrétaire général adjoint de l'ONU et un économiste ont repris les divisions internationale et nationale. Sa fille, Tamara, était déjà devenue directrice d'une des entreprises sociales de BRAC quatre mois avant la mort de son père — à la tête d'une seule branche de cet empire.
Chaque employé de longue date le savait : du vivant d'Abed, c'est lui qui était la réponse. Sans lui, quelle était la réponse ?
La réponse de BRAC aujourd'hui est : la structure, pas un héros.
Son siège à Dacca ne compte que 2 000 personnes. Les plus de 90 000 autres sont réparties dans tout le pays et dans 11 pays, en première ligne. Ce n'est pas le siège qui dicte aux communautés ce qu'elles doivent faire — ce sont les besoins des communautés qui remontent vers le siège. Cette structure est plus difficile à renverser que n'importe quel dirigeant.
C'est peut-être pour ça que bKash a pu voir le jour — parce que BRAC n'a jamais traité le « passage au numérique » comme un projet imposé d'en haut. Elle a pris un problème découvert sur le terrain — « l'argent n'arrive pas jusqu'au village » — et l'a transformé en solution technologique.
---
**[Animatrice]**
Dernière question — pour nous qui travaillons dans des organisations sociales, y compris les auditeurs qui travaillent peut-être eux-mêmes sur le terrain dans leur communauté, que peut-on retenir de BRAC ?
**[Invité]**
Trois choses.
Premièrement — quand BRAC a rencontré ce groupe de femmes voulant acheter une chèvre en 1974, ils ont pris une décision que quiconque entend cette histoire aujourd'hui trouverait « évidemment la bonne chose à faire ». Mais dans les organisations réelles, la plupart des décisions ne se prennent pas ainsi — la plupart du temps, on conçoit des programmes, on rédige des propositions, on attend des validations, au lieu de se demander « de quoi une personne a-t-elle besoin, au minimum, pour commencer ? »
Deuxièmement — bKash n'a pas été lancé comme un « projet de transformation numérique ». C'était le prolongement naturel d'une logique amorcée 30 ans plus tôt avec une chèvre : garder un seuil d'entrée bas, laisser l'utilisateur définir la réussite, résoudre les problèmes là où ils se posent. Chaque étape franchie par BRAC était le déploiement de l'étape précédente, pas un saut.
Troisièmement — l'échelle n'est pas le résultat d'une conception venue d'en haut. Cent mille employés, ce n'est pas quelque chose qu'Abed avait planifié en 1972 — dix millions de foyers avaient besoin de mille agents communautaires, et cela a fini par en faire cent mille. La forme de l'organisation vient d'un besoin réel et concret. Pas l'inverse.
---
**[Animatrice]**
Merci à notre invité. C'est tout pour cet épisode.
Les compagnons de route ne se trouvent pas dans les slogans. On les trouve dans les questions.