#23 - Jak stworzyć zespół, który działa?

Tym razem poruszamy tematy budowania zespołu, odkrywania potrzeb i mocnych stron, a także długoterminowego rozwoju. Rozmawiamy o tym, czy rekrutacja odpowiada na rzeczywiste potrzeby zespołu oraz jak audyt i performance coaching mogą wspierać dobrostan i efektywność. Zastanawiamy się, jak reagować w sytuacjach kryzysowych i na czym polega prawdziwe poznanie swojego zespołu.

What is Szczerze o HR-ze?

Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.

 Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.

Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.

Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.

Cześć tu Karol z No Fluff Jobs. Witam Was w kolejnym odcinku podcastu Szczerze o HR-ze. Dziś porozmawiamy o tym, jak stworzyć zespół który działa, a pomoże nam w tym nasza gościni Dominika Rossa, ekspertka komunikacji interpersonalnej trenerka, mentorka i wykładowczyni Uniwersytetu Gdańskiego, doradczyni zarządów, współzałożycielka Agencji Rekrutacyjno-Szkoleniowej Team Makers, publikuje w Newsweek Psychologia, jest współautorką książki Jak wspierać poczucie własnej wartości i psychoterapeutyczny pomocnik dla niewierzących w siebie.

Dzień dobry Dominika. Dzień dobry, dzień dobry. Wszystko to prawda, co powiedziałeś. Właśnie tak. Od razu się przyznam, że musieliśmy skrócić trochę ten wstęp, bo tych rzeczy, które robisz jest bardzo, bardzo dużo i myślę, że dzisiaj doskonale nam pomożesz w tym, żeby o tym temacie jak tworzyć zespół porozmawiać i też odpowiedzieć sobie na szereg pytań.

Natomiast zanim do tego to tradycyjnie zaczynamy od naszych trzech pytań, które zadajemy zawsze każdej osobie, która dołącza do naszego podcastu, więc na początek co szczerze kochasz w HR-ze Dominika? Karolu, szczerze w HR-ze kocham ludzi i ja naprawdę wiem, że macie to na samym początku waszych rozmów I oczywiście spodziewałam się tego pytania i tak sobie troszeczkę o tym pomyślałam i wszystkie te tematy, które do mnie wracały, to miały jeden wspólny mianownik, po prostu ludzie.

To, że są ludzie w moim otoczeniu, to, że pracuję z zespołami, to, że mogę patrzeć jak się rozwijają, mogę wspierać ich w rozwoju, jest dla mnie absolutną motywacją do działania, ale i takim też źródłem satysfakcji. A w takim razie czego nie znosisz w HR-ze? Ludzi. Nie wiem czy spodziewałeś takiej odpowiedzi, albo czy kiedyś to usłyszałeś, ale wydaje mi się, że tak.

Znów jak zaczęłam myśleć o częściach wspólnych, to chyba ludzie w sensie takim, taka nieuzasadniony przypływ głupoty ludzkiej to jest po prostu coś, czego nie znoszę. Więc jeżeli mam do czynienia właśnie z elementami które mnie drażnią, denerwują, które najchętniej po prostu wycięła w pień, to to są zazwyczaj jakieś ludzkie nawyki triki, reakcje

Świetnie się składa w takim razie, bo dziś będziemy rozmawiać o budowaniu zespołów z ludzi. Nie mów, naprawdę? Więc te obie odpowiedzi będą nas do tego zbliżać na pewno w jakiś sposób. A z czego jesteś dumna? Z czego jestem dumna? To jest w ogóle ciekawe, bo to jest jedno z pytań, które zadajemy sobie na spotkaniach naszych cotygodniowych w zespole, w Team Makers co piątek mamy takie spotkania które nazywamy Pride Friday i mówimy sobie o tym, z czego jesteśmy dumni i w zasadzie w każdym tygodniu jest coś, z czego jesteśmy dumni, za co jesteśmy wdzięczni.

Czegoś czego się nowego nauczyliśmy w danym momencie, więc tych powodów do dumy takich małych drobnych jest sporo i ja przede wszystkim jestem dumna z naszego zespołu. Natomiast jeżeli mnie pytasz tak po prostu mnie, Dominikę Rosę, z czego ja jestem dumna, to jestem dumna z tego, że powstaję, to znaczy jak już padnę, a padłam wiele razy to finalnie się podnoszę i z tego, że rzeczywiście mnie trochę zbliża jakoś tak niebezpiecznie w stronę karalucha, którego nie można wytępić, ale trochę coś w tym jest, że jak mnie coś tam przygniecie, to w końcu się zbieram w sobie bardzo często z pomocą bliskich albo ważnych albo chwilowo obecnych ludzi właśnie i idę dalej.

To chyba tak, to chyba to jest taka rzecz, z której jestem dumna. Dziękuję Ci za tą odpowiedź bo myślę, że to ważne, my często w tym środowisku biznesowym Przypisujemy sobie dużo takich cech jakby chcielibyśmy mieć takie cechy takiej sprawczości i konsekwencji. Dużo mówimy o sukcesie i mam wrażenie że trochę taki zakłamany obraz czasem budujemy wszyscy tego że zawsze jest idealnie i zawsze wszyscy dajemy radę albo przynajmniej jak obserwujemy to środowisko szczególnie w społecznościówkach, to wydaje nam się, że wszyscy są tacy poukładani kompetentni i osiągają...

Mają jachty i pełen uśmiech. Dokładnie dokładnie i myślę, że to ważne, co powiedziałeś, bo to jest taki czynnik ludzki, myślę, że całe życie i biznesowe i normalne to jest swego rodzaju sinusoida i trzeba o tym pamiętać, że te okresy są różne, więc dziękuję Ci za to, bo warto na to zwracać uwagę. Ale przechodząc...

Jeśli mogę, to tak tylko finiszując, jeżeli zupełnie szczerze rzecz ujmując, to to upadanie nas uczy po prostu, więc jeżeli byśmy byli tylko cały czas na wznoszącej, no to pewnie coś... Trudno by nam było się na tej wznoszącej tak utrzymać. Gdzieś tam prędzej czy później nas coś przygniecie i to nas wzmacnia, więc myślę, że warto to wziąć pod uwagę.

Warto, warto na pewno. Dominika, dzisiaj temat zespołu. Tak się składa, że wspólnie z Pauliną Podolską pracujesz, którą ja już miałem przyjemność gościć u nas w podcaście jakiś czas temu. Zresztą to był bardzo też dobry odcinek i dobra rozmowa Rozmawialiśmy też o neuroróżnorodności. Dzisiaj pewnie też ten temat się przewinie.

Wspólnie z Pauliną tworzycie Marketing Makers, czyli Skills for Hard Results i tworzycie i rozwijacie zespoły. Ja chciałbym zapytać na początek w czym najczęściej dzisiaj pomagacie? Czy częściej to jest budowanie nowych zespołów u waszych klientów, czy jednak układanie zespołów, które już tam zastajecie?

Co jest takim waszą główną osią działań dzisiaj? Myślę sobie, że zawsze i za każdym razem w pierwszej kolejności jest ruch w kierunku rekrutacji, czyli kogoś nowego do zespołu i to jest absolutnie dla mnie naturalne, bo to jest taka pierwsza potrzeba, że brakuje nam rąk do pracy. No to wtedy weźmiemy kogoś do pomocy w rekrutacji, zwłaszcza jeżeli rekrutacja jest nietuzinkowa, zwłaszcza jeżeli jest bardzo wymagający profil, trudno znaleźć albo jakiś specjalistyczny, albo trudno znaleźć osobę która spełnia określone warunki, no to wtedy zazwyczaj się zaprasza kogoś do współpracy.

I wtedy tak naprawdę my zawsze zaczynamy od tego, żeby ustalić status quo i zaczynamy od tego, jaka jest potrzeba firmy Dziękuję. Firmy i zespoły. I wtedy czasami wychodzi, że wcale nie ma potrzeby żeby zatrudnić kogoś nowego tylko jest potrzeba żeby przearanżować to, co jest wewnątrz zespołu. Albo trochę inaczej nim ponawigować, albo pomyśleć o tym, jak inaczej można ułożyć pracę wewnątrz.

I czasami jest tak że rzeczywiście klienci mają ten poziom zaufania że w to wchodzą, a czasami jest tak, że najpierw jest rekrutacja jest zespół a potem dopiero wchodzimy w temat zmiany i rozwoju. Jeśli mnie pytasz osobiście, to ja bym bardzo chciała żeby... Żebyśmy w pierwszej kolejności spojrzeli na to, co my mamy w tym zespole i zaprosili do współpracy kogoś, kto nam może pomóc spojrzeć na to z boku.

Bo jednak jak jesteśmy w jednym bąbelku, no to patrzymy na nasz zespół w jakiś określony sposób i nawet jakbyśmy chcieli być najbardziej obiektywni, to i tak nie będziemy mieć pełnego obrazu z różnych przyczyn. I warto po prostu, żeby ktoś z boku powiedział, słuchaj jest tak i tak, to są wasze mocne strony, ta osoba ma taką mocną stronę, kompletnie tego nie wykorzystuje na swoim stanowisku pracy albo zupełnie inne czynniki wpływają na to, że obniża się skuteczność tej osoby i można by pewne rzeczy uzmieniać.

Oczywiście wymaga też zaufania No dokładnie na pewno, bo zastanawiam się właśnie, nawet takie pytanie przyszło mi do głowy, jak sobie przygotowywałem notatki też przed tym naszym spotkaniem przed naszą rozmową dzisiejszą, to zacząłem się zastanawiać i dlatego zacząłem od tego pytania w czym najczęściej pomagacie, bo wydaje mi się, że najczęściej tak jak wspomniałaś, wzywani jesteśmy jako firmy zewnętrzne do tego żeby zespół rozbudować, żeby kogoś pozyskać i to wydaje się być problemem ale zastanowiłem się, czy faktycznie tak jest, czy rekrutacja często nie przykrywa problemów które są wewnątrz zespołu, to znaczy jak coś nie działa to szukamy kolejnej osoby, kolejnych kompetencji, nie wiedząc dokładnie co chcemy leczyć, stąd moje pytanie z twojej perspektywy czy większym problemem faktycznie jest rekrutacja i znalezienie talentu Czy odpowiedniego jego wdrożenie, wprowadzenie do zespołu, poukładanie pracy zespołu i ostatecznie utrzymanie tych najlepszych ludzi, bo jak ty to widzisz ze swojej perspektywy takiej doradczo outsourcingowej trochę, no bo jednak wchodzisz z zewnątrz pomagać.

Wiesz trochę to jest tak, że rekrutacja jest pewną stopą w drzwi. A dlaczego? Dlatego, że to jest coś, co już każdy, niezależnie od tego, w jakiej firmie pracował, to przynajmniej raz to gdzieś przerobił. Niekoniecznie sam musiał rekrutować, mógł rekrutować kogoś nowego, ale też sam włączając się w jakiś zespół podlega procesowi rekrutacji.

Ponieważ to przeżyliśmy, no to rozumiemy czym jest rekrutacja z grubsza i o co w niej chodzi i że jest to pozyskanie jakiegoś nowego członka do zespołu. I to trochę tak jest, że jeżeli coś nam nie działa w zespole, być może na przykład nie ma osiągniętych jakichś wyników, no to myślimy o tym, że ok, no to może albo jakiś element tego zespołu może nie pasuje, no to ewentualnie wymienić i wsadzić po prostu coś nowego.

I to jest trochę tak, przepraszam, ja wiem, że to jest może straszne porównanie, ale akurat dzisiaj miałam rozmowę w sprawie lodówki która u mnie przestała działać i tak mi się akurat skojarzyło. Jak lodówka przestaje ci działać to pierwsze co myślisz, to ok, dobra, ile lat jest w mojej kuchni, tyle i tyle, no dobra czas ją wymienić.

A czasami to jest jakiś drobiezg, który można po prostu zweryfikować i naprawić. Jak lodówka jest wzadzana... Zabudowię To się zastanowisz trzy razy nad tym, czy ją wymienić czy nie, bo to jest trochę więcej zamieszania. A jak lodówka jest wolnostojąca, no dobra nie działa, trudno. Próbowałem trzy razy nie wiem, nie słychać żeby coś to pomogło.

Sprawdziłem dwa tutoriale w necie, nie działa. Zamówię następną a to panowie mili przyjadą i zabiorą i będę mieć problem z głowy. I trochę tak jest z zespołami, no bo my po prostu nie znając się na tejże lodówce, no to bierzemy po prostu fachowca i mówimy, że ma mi wymienić tę lodówkę. Jeżeli ewentualnie jest w zabudowie, czyli mamy taki zespół, który już funkcjonuje dość przez jakiś czas i jest zgrany, no to się zastanowię trzy razy czy to na pewno jest tylko ta sytuacja i ewentualnie kogoś poproszą o pomoc.

Natomiast świadomość tego... Jak działa zespół i czym są procesy rekrutacyjne, albo inaczej czym są procesy HR-owe, już tak szerzej rozumiane, że ważny jest onboarding, że ważna jest współpraca w teamie, że ważna jest komunikacja, ważne są spotkania feedbackowe, ważna jest cała masa zmiennych, no to to już wymaga świadomości.

I nie każde firmy to mają. I to nie jest żadna krytyka tych firm. Po prostu mogą, jakby dojrzałość danej organizacji nie wymaga pełnego działu HR-owego, który funkcjonuje wewnątrz i tłumaczy te zagadnienia. Więc w takich sytuacjach myślę, że osoba z zewnątrz czy w formie doradztwa, czy w formie szkolenia jest w stanie po prostu też wskazać te obszary, które są potrzebne do poprawy do naprawienia w sensie...

Biorąc pod uwagę tę metaforę lodówki, która z tych części ewentualnie nie działa i czy nie działa cała, czy cały system nie działa, czy nie działa tylko jakaś część, czy wystarczy coś dokręcić, podkręcić i wszystko jest jak należy. Wiesz co, mi przyszła do głowy chyba jeszcze bardziej brutalna metafora, aczkolwiek wynika ona.

Ona nie jest moja, ale przytoczę ją, bo to jest ciekawe co poruszyłaś i zaraz przejdziemy do tego jak to diagnozować w takim razie i co zrobić, żeby dowiedzieć się co działa, co nie działa. Ale pamiętam jak poznałem Jacka Walkiewicza, najpierw osobiście potem też jego wystąpienia z TEDx-u i on kiedyś w takiej rozmowie, kiedy brałem udział w jednym ze szkoleń z Jackiem Tak.

Przywołał inną metaforę. Powiedział, że często nam się wydaje, patrząc na związki międzyludzkie, że rozwód rozwiązuje problemy Bardzo często nie rozwiązuje. To znaczy zmienia się osoba, która jest obok ciebie, natomiast problemy pozostają te same. Bo jeśli nie znasz źródła tych problemów to jest duże prawdopodobieństwo, że w kolejnym związku one się powtórzą.

I to, co powiedziałaś nasunęło mi przykład tej metafory czyli niekoniecznie rekrutacja niekoniecznie wymiana tylko osób w zespole jest drogą do tego, żeby zespół naprawić. No ale właśnie, jak jesteśmy liderem, zespół dostajemy odziedziczymy go, albo jesteśmy zatrudnieni w nowej firmie Nie powiedziałbym, że jest narzucony ale w pewien sposób odziedziczony często, nie zawsze budujemy zespoły zupełnie od początku, to jako osoba która ma zarządzać nowym zespołem, od czego byś radziła zacząć takiemu liderowi, kiedy dostaje tych ludzi, to co powinien zrobić najpierw I jak sprawdzić co tam się dzieje w środku?

Pierwsza rzecz, która jest mi się najbardziej istotna, to porozmawiać z ludźmi z zespołu, poznać ich. Znaczy, jak nie znasz swojego zespołu, no to nie wiesz jak masz z nim pracować. I nawet jeśli zadzwonisz do mnie i powiesz to the rescue, no to zanim ja przyjdę i cokolwiek zrobię, to też chcę wiedzieć co to jest za zespół.

I sytuacja w której lider nie jest mi w stanie nic powiedzieć o swoim zespole, to jest dla mnie informacja na temat lidera najpierw a potem zespołu. Więc w pierwszej kolejności rozmawiaj ze swoim zespołem, poznaj ich, żebyś był w stanie był-była, w stanie powiedzieć, jaki ten zespół jest, jakie ma dobre strony, jak może zareagować na daną sytuację, nawet hipotetyczną.

Jeżeli w ogóle wiesz, jaki jest twój zespół

Wiesz też, czy możesz przynajmniej się domyślać albo próbować jakoś wchodzić w kształtowanie tego zespołu, w jego rozwój w dobór kolejnych osób, czy też wspieranie jakichś określonych kompetencji, których w zespole na przykład brakuje. I to też wcale nie chodzi o to, żeby jakoś oceniać ten zespół, nie, po prostu poznaj żebyś wiedział jaki jest.

to trochę tak jest taka, też absolutnie się zgadzam ale to jakby sam ruszyłeś temat rozwodu, więc jak już idziemy w tym kierunku, no to najpierw jak już chcesz iść na randkę, no to najpierw chcesz wiedzieć, z kim idziesz na tę randkę, tak? To znaczy zanim się wprowadzicie do siebie i będziecie tu je sadzić wspólnie w ogrodzie, no to dobrze by było, żebyście wiedzieli kim jesteście Jakie są, jaki macie system wartości Co lubicie, czego absolutnie nie będziecie tolerować, co jest dla was nieakceptowalne, a co jest dla was konieczne do funkcjonowania.

No bo inaczej nic z tego nie zbudujecie i tak jak mówisz zmienisz po prostu jedną osobę w tym związku, ale związek... Nowy związek popełni te same błędy. To wymaga też wglądu w siebie i to, umówmy się, nie jest prosta sprawa, więc jakby w ogóle stanąć w prawdzie a propos siebie nie jest prostą rzeczą.

Więc znów jeżeli już tam zrobisz sobie tak, poznasz zespół wiesz mniej więcej jaki jest, no to się zastanów też zupełnie szczerze, czy ty masz kompetencje do tego, żeby... Czy pracować z tym zespołem, nie w kontekście merytorycznie wykonywania zadań, które są częścią kompetencji przypisanych do danego stanowiska, tylko czy w ogóle w kontekście tego zespołu, czy masz wszystkie skille.

Jeżeli masz jakąś wątpliwość, to są do tego źródła, gdzie można te kompetencje rozwijać albo zapraszam do Team Makers i ja chętnie podejmę się z zespołem takiej próby diagnozy, co jest takim najbardziej palącym tematem, który trzeba rozwiązać. I to jest taki moment, zresztą to nie jest jakaś rzadka sytuacja, gdzie...

Wydaje nam się, że wiemy co mamy z tym zrobić, ale jakby zupełnie szczerze każdy z nas potrzebuje też jakiegoś takiego supportu od osoby, która jest bardziej albo doświadczona w danym temacie, albo już miała styczność z takim zespołem, więc oczywiście możemy badając naszych ludzi, z którymi pracujemy, możemy zajrzeć do ocen 360 stopni, jeżeli w ogóle takie były poczynione w tym zespole wcześniej.

Możemy zapytać jeżeli na przykład jest sytuacja gdzie wchodzimy w zespół ale jest też jakiś przełożony nad nami, możemy dopytać jak ten zespół pracował, jakie były feedbacki możemy przeanalizować wyniki. A opierać się też na jakichś określonych faktach. Jeżeli widzimy że zespół nie dowozi, tak już mówiąc na konkretnych przykładach został wymieniony dyrektor sprzedaży, bo nie ma wyników sprzedaży, no to sprawdźmy od kiedy nie ma tych wyników, co tam się wydarzyło, co wpłynęło na ten brak wyników czy to jest sytuacja rynkowa, makroekonomiczna, czy to jest może jakaś sytuacja wewnątrz zespołu, gdzie nastąpił jakiś kryzys.

Można też przeanalizować, jak ta sytuacja wygląda. No i to jest trochę rola lidera żeby najpierw zobaczył na jakim gruncie pracuje, gdzie on po prostu jest, on, ona. A dopiero potem podjąć właśnie te kroki, czy mogę coś z tym zrobić, co mogę z tym zrobić, jak ja mogę to poukładać, jak ja w ogóle wyobrażam sobie ten zespół, bo to jest taki kolejny moment, który mam czasami współpracując z firmami Gdzie jest chęć osiągania jakichś wyników, ale nie ma takiego momentu zatrzymania, ok, to jak ja chcę, żeby ten zespół wyglądał?

Jest myślenie o tych celach biznesowych bardzo często, a nie o tym, jak ten zespół ma wyglądać i co on ma robić, co on ma osiągnąć tak naprawdę. I ten business as usual jest tym kołowrotkiem, w którym ta banda chomików się kręci. I dopóki któryś chomik nie wyskoczy i nie powie, ej, to w ogóle nie ma sensu nie jesteśmy podłączeni pod dynamo i wcale nie świecimy i tylko się po prostu gonimy w tym kołowrotku, to jest to sytuacja w której ta praca nie będzie przynosiła wyników.

Wiesz co, trzy takie rzeczy zwróciłem o jedną chciałbym Cię dopytać, ale to, co zwróciło moją uwagę w tym, co powiedziałaś jest bardzo ciekawe moim zdaniem bo jedno to ten menedżer który często nam się wydaje, pewnie chcielibyśmy tacy być, uniwersalni wszechstronni, ja potrzebowałem trochę czasu, żeby...

Zrozumieć i pogodzić się też z tym, że nie poprowadzę każdego zespołu, bo każdy z nas jest specyficznym menedżerem. Mamy pewne wspólne cechy i kompetencje, ale różne role w tych zespołach często spełniamy i różnie zarządzamy. I to jest myślę ważne, żeby wcale nie rzucać się też tak łatwo jako menedżerowie do prowadzenia każdego zespołu, bo nie zawsze każdy zespół będziemy w stanie poprowadzić i fajnie że zwróciłeś na to uwagę.

I druga rzecz to myślę, że też jak zacząłeś mówić o tym, jaki jest zespół jaki on ma być jak my go sobie wyobrażamy, to od razu przyszedł mi na myśl jeden z odcinków kiedy z Bartkiem Brachem rozmawialiśmy o poczuciu sensu pracy i on wspomniał tam o bardzo istotnej rzeczy. O stanowisku Wersus roli jaką spełniasz albo jaką sobie wyobrażasz albo jaką chciałbyś mieć.

My często jesteśmy zamknięci w okowach stanowiska jako takiego pełnego opisu tego kim jesteśmy w firmie a de facto istotniejsze jest to jaka jest rola tej osoby. Znaczy dyrektor sprzedaży w jednej i drugiej firmie może pełnić zupełnie inną rolę. HR manager podobnie. One oczywiście będą podobne w pewien sposób ale z drugiej strony z racji choćby kultury organizacyjnej mogą być różne.

Ale to co mnie najbardziej może nie zaskoczyło bo byłbym hipokrytą gdybym powiedział że mnie zaskoczyło to bo jednak często słyszymy o tym jak ten rynek menedżerski nasz wygląda. To może nie zaskoczyło ale jestem ciekaw skali. Często spotyka cię sytuacja kiedy wchodzisz z zewnątrz i widzisz że menedżer nie zna swojego zespołu nie zna swoich ludzi.

Ja bym tu może jeszcze dorzuciła jeden faktor. Czasem jest tak, że nie zna i nie ma chęci go poznać. Czasem nie zna, bo nie wie jak. A czasami nie zna, a naprawdę się stara poznać. Bo jak mnie pytasz o skalę to rzeczywiście jest to częsta sytuacja, że nie zna swojego zespołu. Bo to, że jesteśmy w stanie powiedzieć, co robi dana osoba, jaką pełni funkcję, albo ewentualnie czy ma psa czy kota, to jeszcze to nie oznacza, że znamy ten swój zespół.

No właśnie, to może, przepraszam, wejdę Ci w słowo Dominika. To może zdefiniujmy co rozumiesz pod pojęciem zna, nie zna? To znaczy, gdzie jest ta granica Jak Ty to postrzegasz? Jak to rozróżniasz? I według mnie to, czy ja znam swój zespół, to to jest ta sytuacja w której ja jestem w stanie dookreślić w sposób dane członkowie mojego zespołu działają, co jest ich mocną stroną, co jest ich słabą stroną.

I taka zupełnie otwartość w kontekście tego, że mamy swoje słabe strony i tyle, i to nie podlega takiej negatywnej, może inaczej, chciałabym żeby nie podlegało negatywnej ocenie, że jeżeli coś jest słabą stroną, to to jest jakiś dramat i na końcu tej drogi jest po prostu zwolnienie. Chyba wiem, co masz na myśli, to znaczy chodzi o to, że ja trochę tak do tego podchodzę, że znajomość znamy swoje mocne i słabe strony, ale to wpływa na współpracę między nami, to znaczy wiemy gdzie się wspierać wiemy gdzie się rozwijać, Ale to nie wpływa na taką negatywną ocenę osobistą, czy to miałaś na myśli?

Jakby nie zaburza naszej współpracy, jest narzędziem ale nie definiuje nam tych ludzi. Jeżeli mamy świadomość jak ta sytuacja wygląda, to jesteśmy też w stanie pomanipulować odpowiednio zadaniami. Manager, który zna swój zespół ma też taką uważność na to, Jak ten zespół działa i że na przykład w danym momencie jest człowiek który słabiej performuje i tak się dzieje z jakiejś przyczyny.

I to, że się tak dzieje, no to albo możemy na to jakoś zareagować, czy wesprzeć kogoś w danym obszarze, czy powiedzieć mu, słuchaj spokojnie idź na ten urlop bo chyba by ci się jednak przydał, czy zupełnie inaczej go gdzieś tam zmotywować, zupełnie szczerze to jest właśnie ta działka takiego performance coachingu czy też jakby mamy tę uważność na to, jak ten zespół działa, ale też jeżeli znam swój zespół to jest ta sytuacja w której wiem też, gdzie mogę docisnąć To nie jest tak, że...

Pracujemy w ochronce i ma być tylko cudownie miło i pluszowo tylko czasami to są sytuacje kiedy, zresztą bardzo często kiedy musimy po prostu przycisnąć pasa i działać, więc to też chodzi o to, żeby jeżeli ktoś zna swój zespół, to wie w którym momencie może to zrobić i też do którego momentu może ten pas zaciskać a gdzie też trzeba zostawić miejsce na jakąś ulgę.

No właśnie bo wspomniałaś o ciekawych rzeczach, jest kilka tematów do których chciałbym przejść, ale jak jesteśmy przy tym dobrostanie zespołu i pogodzeniu bo dzisiaj wiele badań można przeczytać o tym, że jednak dbanie o dobrostan zespołu i taka równowaga między dobrostanem zespołu a jednoczesnym nastawieniem na realizację celów, to jest taki miks który jeśli dobrze wyważymy te składniki, buduje najlepsze najbardziej efektywne zespoły, ale jest tu pewne zagrożenie, bo Z tą dbałością o dobrostan trzeba pogodzić te funkcje menedżerskie tak, aby nie stać się terapeutą żeby praca i rola menedżerska nie była rolą terapeutyczną.

Gdzie przebiega ta granica? Jak ty to widzisz Jak to godzić ze sobą?

To znów trochę wracamy też do kompetencji menedżerskiej, bo są kompetencje menedżerskie i są kompetencje terapeutyczne. I bardzo rzadko menedżer ma kompetencje terapeutyczne. To trzeba sobie jasno powiedzieć, że czasami wsparcie... No chyba też nie powinien być terapeutą dla swojego zespołu, Nie, nie powinien być.

W ogóle nie, oprócz tego, że nie powinien być... Znaczy jak nie ma kompetencji terapeutycznych, to nie będzie terapeutą dla nikogo. A nawet gdyby miał, to też jakby tę rolę... Jeśli ma, też nie jest jego rola. To jest trochę też to, o czym powiedziałeś a propos stanowisko, a rola. Jeżeli jestem menedżerem czy jestem liderem, to jestem liderem a nie terapeutą zespołu.

Mogę wspierać mój zespół mogę być empatyczna, ale jeżeli są obszary które są obszarem do pracy z coachem, trenerem terapeutą... Czy po prostu jeszcze jakąś inną specjalnością, to po prostu to trzeba zakomunikować i doradzić komuś, żeby takiej pomocy szukał. Jeżeli możemy to zaproponować wewnątrz organizacji, bo czasami też są takie organizacje, które takich ekspertów mają, why not, proszę bardzo.

Natomiast to nie jest rola menedżera. I tak zupełnie szczerze nie powinna to być rola menedżera no chyba że ktoś jakoś tak określi to w kontekście stanowiska, aczkolwiek jak sobie tak myślę na przykład o osobie która zarządza zespołem sprzedaży albo osobie która dajmy na to jest dyrektorem działu administracji rozliczeń No to nie.

Nawet jeśli ma kompetencje z zakresu psychoterapii, to to nie jest osoba która powinna terapeutyzować swój zespół. I trochę też jest tak, że zgodnie z zasadami etycznymi, jeżeli masz terapeutę w rodzinie, to ten terapeuta doskonale wie i ty pewnie też, że terapeuta nie będzie terapeutyzować ciebie bo jesteś po prostu częścią rodziny.

I tak samo jak lekarz nie powinien leczyć może też najbliższej osoby ze swojej rodziny dla jakiejś czystości po prostu i relacji i bezpieczeństwa i różnego podziału odpowiedzialności, tak samo akurat jeżeli chodzi o te kwestie, to ja tak dość patrzę myślę, I restrykcyjnie w sensie takim, że ja rozumiem, że mamy pewne kompetencje, ale też umówmy się, że poklepanie kogoś po plecach i powiedzenie będzie dobrze albo wysłuchanie go na przerwie na kawie to jeszcze nie jest terapia to jest po prostu ludzkie zachowanie.

Więc też miejmy świadomość tego, że po prostu bycie empatycznym to jeszcze nie jest terapeutyzowanie. Natomiast jeżeli ktoś ma jakąś kryzysową sytuację i się w końcu rozpłacze, to to też nie jest sytuacja, w której musimy od razu myśleć, że ktoś, kto po ludzku kogoś pocieszy, to od razu go terapeutyzuje.

No nie, chyba, że to się dzieje cztery razy w tygodniu no to jakby należałoby się zastanowić No jasne, no jasne. Wiesz co wspomniałaś o pojęciu performance coaching, wiem, że performance coaching, performance psychology to jest coś, co jest Ci bliskie. Jak to się wpisuje w temat dzisiejszej naszej rozmowy, to znaczy jak Ty do tego podchodzisz i jak wykorzystujesz te rzeczy, jeśli chodzi o aspekt budowania skutecznych dobrych zespołów?

Wiesz co, performance psychology w ogóle bierze się, czy ma takie korzenie, tak samo jak spojrzymy na źródło słów performance'u, no po prostu z psychologii sportu, z psychologii pewnych wystąpień. Czyli jeżeli spojrzymy na głównie sportowców i to się tam po raz pierwszy pojawiło, no to mamy tych coachów trenerów, którzy w jakiś sposób motywują sportowców.

jak ma konieczności Podobnie dzieje się w świecie artystycznym, o czym się rzadko mówi, a tym bardziej mniej pamięta, ale tam też to jak najbardziej działa. A tak naprawdę to jest coś, co zaczerpnięte jest z tej dziedziny, natomiast jest takim działaniem wspierającym osiąganie wyników, a w zasadzie wszędzie tam, gdzie jest potrzebny wysoki poziom efektywności i koncentracji, to tam się przydają...

Przydaje się wiedza czy praktyka z zakresu performance coachingu czy performance psychology, mówiąc szerzej. To jest taka dziedzina psychologii, ja to trochę tak kładę to upraszczam, więc jakby dlatego to wrzucam do jednego worka, ale myślę, że jakby tutaj nie chodzi o to, żebyśmy prowadzili akademicki wykład, natomiast patrząc na to, jak to się przekłada na praktykę, to to jest tak naprawdę wspieranie i jednostek i zespołów w osiąganiu najlepszych wyników a osiąganie tych najlepszych wyników Poprzez te konkretne działania ma tak naprawdę być możliwe dzięki temu, że zarządzimy stresem, zarządzimy postawami, określonymi nawykami podejmiemy działania żeby wyeliminować te nawyki, które nie są wspierające.

Zajmiemy się poprawą koncentracji i to nie koncentracji na zasadzie, ojejku dzisiaj nie mogę się na niczym skupić, tylko rzeczywiście na takim głębokim skupieniu na celu który chcemy zrealizować. Dlaczego one są w ogóle potrzebne w momencie, kiedy rozmawiamy o zespołach? Dlatego, że każdy zespół składa się z tych jednostek więc każda z tych jednostek ma swoje lepsze i gorsze dni.

To już sobie też powiedzieliśmy na samym początku I te lepsze i gorsze dni, one się będą przeplatać i tak jak mamy zespół zwłaszcza zespół który jest różnorodny, tych lepszych i gorszych chwil, one będą funkcjonować, one będą fluktuować i tak długo jak one nie wpływają negatywnie na wyniki zespołu, na pracę zespołu, no to jest okej natomiast prędzej czy później gdzieś to może, jakby ten poziom motywacji gdzieś nam siada.

Co jest wpisane w ogóle w ważną teorię motywacyjną, że to jest coś, o co musimy zadbać i to jest ten ogień, który musimy podtrzymywać i tutaj te działania które są związane z performancem są tak naprawdę działaniami które mają na celu wspierać naszą motywację i każda z tych jednostek Ma jakieś swoje cechy idiosynkratyczne, które możemy albo wzmocnić albo próbować z absolutną świadomością jednej i drugiej strony nieco je zniwelować tak, żeby tej osobie się dobrze współpracowało w zespole, w którym funkcjonuje.

Więc trochę tak nawiązując do tego, co powiedziałeś wcześniej, z jednej strony są to działania takie, które jeżeli mamy zespół, który już funkcjonuje, no to warto po prostu wyciągnąć to, co jest najlepsze z tego zespołu i gdzieś tam pokazać, że są pewne rzeczy, które nie są oczekiwane, więc można tutaj z tym zespołem w taki sposób pracować.

Są też takie pokusy to też o tym wspomniałeś, takie menedżerskie. Takiego poczucia że to ja będę teraz motywować tę osobę albo tamtą osobę ja ją wesprę w tym i oni teraz będziemy razem przynosić fantastyczne rezultaty. I jest taka pokusa takiej omnipotencji, że ja mogę wszystko, a później jest wypalony menedżer, więc absolutnie apeluję do tego, żeby mieć z tyłu głowy, że menedżer to nie jest funkcja boska, w sensie bóstwa, który może wszystko i może zawsze i może ciągle.

Tak samo jak każdy z członków naszego zespołu, jak i menedżer jak i dyrektor jak i prezes, człowiek jest istotą społeczną i potrzebujemy ludzi do funkcjonowania, nawet jak jesteśmy introwertykami potrzebujemy pewnych interakcji. Zacząłem się śmiać, jak zaczęłaś mówić o mniej potencji i motywacji, o motywacji za chwilę jeszcze, ale od razu przyszedł mi do głowy tytuł takiej książki, którą kiedyś gdzieś widziałem, nawet nie wiem czy jeden z moich szefów jej gdzieś nie miał albo nie polecał.

Było 365 sposobów na motywację na każdy dzień roku i pomyślałem sobie o tych, jak zaczęłaś mówić o tym, że ten szef jakby tak sobie fokusuje się i ma taką pokusę żeby codziennie zrobić jakąś sztuczkę i kogoś zmotywować do pracy. Od razu mi to przyszło na myśl, ale jak mówiłaś o performance psychology i performance coaching, to czy są jakieś przykłady albo jest coś, czy narzędzia czy przykłady działań które mogłabyś nam podać albo podzielić się, które są jakimiś takimi gotowcami, narzędziami do pracy z zespołem, żeby zacząć pracować nad performancem albo skupić się na jakimś konkretnym elemencie, który jest do naprawy, czy to jest bardziej po prostu pewna taka idea pracy nad performancem tak bardziej szeroko pojęta?

Myślę, że jest kilka, może tak dwie rzeczy, bo jedno to są różne przykłady tego zastosowania, a drugie to jest to, jak my możemy to wdrożyć w siebie we własnym ogródku. I są oczywiście takie... Elementy które możemy wpleć w naszą pracę z zespołem i myślę sobie, że w tej pracy

Skupionej na tych wynikach tak naprawdę, ale żebyśmy mieli jasność. Ja nie patrzę na wyniki jako tabelka która jest w Excelu i jest to jakaś komórka która mi się zgadza lub mi się nie zgadza, ale wyniki są takie, jakie sobie ustalimy najpierw cele. Więc jeżeli mówimy o optymalizacji wyników, to chodzi o to, żebyśmy sobie ustalili, jaki ten cel chcemy osiągnąć i tym celem może też być jakiś element procesu.

Więc tak jakby z tyłu głowy mam, że ten wynik to dla mnie nie jest tylko dolar czy złotówka czy procent udziału w rynku, tylko wynik może być po prostu w zależności od tego, czym się zajmujemy, to te wyniki rozumiem nieco szerzej. No i teraz tak, jeżeli patrzymy na performance coaching i takie różne cele, które można sobie wyznaczać, to w biznesie będziemy się skupiać pewnie na kilku.

Jeden to będzie związany z optymalizacją Z optymalizacją wyników Ten z optymalizacją wyników to tak naprawdę, tu bym się skupiła nie tylko na tym, żebyśmy osiągali te wyniki w sensie celów które sobie postawimy, tylko pamiętali o tej optymalizacji, czyli o tym, że żeby osiągnąć dany cel, my musimy włożyć jakąś pracę.

No teraz clue jest w tym, że osoba która będzie miała świadomość dotyczącą performance coachingu, będzie też w stanie wskazać kto jest takim zbyt dużym kamieniem, który został wyjęty z naszego wiadra zasobów. Jeżeli patrzymy na nasze różne zasoby które mamy, mamy takie wiaderko z którego korzystamy, to się tam akurat badania mówią o tym, że tak działa nasza silna wola, czyli mamy pewne zasoby, które są możliwe W cyklu dobowym skończone.

Jak sobie tam je wybieramy te nabierki i tam wyjmujemy z tego naszego wiaderka zasobów, no to te zasoby nam się kończą. Jeżeli wyjmujemy, że tak powiem, dużymi garściami, no to nam szybko się to opróżni i te zasoby nam się kończą w połowie dnia. A jeżeli będziemy sobie tak małymi nabierkami, no to jest tanie nam się to rozłożyć na przykład na cały dzień.

No i teraz w przypadku optymalizacji wyników chodzi też o to, że jeżeli sobie wybieram to, żebym też coś dokładała. I to, o czym trzeba pamiętać przy optymalizacji, że jak wybieram chochlą, no to nie mogę dokładać łyżeczką. Nie będzie tej równowagi i ja nie będę w stanie dowozić tych wyników długoterminowo.

Krótkoterminowo wiadomo że są sytuacje, w których trzeba pocisnąć i to z kolei widzimy chociażby na różnych zawodach i od tego jest tam performance coach, który po prostu pokaże w jaki sposób ma dany sportowiec wycisnąć z siebie te siódme poty i wzrośnie mu poziom efektywności. Przede wszystkim dlatego, że się skoncentruje na konkretnym małym wycinku, który dostanie od swojego trenera do zrealizowania.

I to widać, zresztą w ogóle biorąc pod uwagę, że to wszystko się bierze tak naprawdę od sportu czy może inaczej pierwszy raz w sposób świadomy spojrzeliśmy na coś takiego właśnie ze względu na psychologię sportu I myślę, że genialnym popularyzatorem tej idei był, czy w ogóle tej dziedziny był, jak myślisz kto?

Pierwszy, kto ci przychodzi do głowy jeżeli mówimy o tym, że miał swojego psychologa sportowego? Jezu, nie wiem, nie mam pojęcia, ale jak pomyślałem o sportowcu i jego efektywności i skuteczności to pomyślałem o Michaelu Giordanie. Dobra, ale weźmy nasz polski ogródek. Robert Lewandowski. Wcześniej. Wcześniej Z tych gwiazd Adam Małysz.

Dokładnie tak. I w zasadzie w ogóle jego psycholog sportowy to wręcz był kultowy, był niemalże gwiazdą podobnie tak jak teraz Daria Abramowicz, która wspiera i Ola Mirosław i Igę Świątek, to są nasze medalistki olimpijskie. Więc jakby rola takiego trenera no w tym kontekście trenera mentalnego jest po prostu nowego złota ale pierwszą osobą która mówiła w jasny sposób, że musi się skoncentrować na zadaniu, że potrzebuje momentu spokoju, że musi zadbać o Że potrzebuje dwóch równych skoków.

Że potrzebuje dwóch równych skoków, to był Adam Małysz i on pierwszy powiedział o tym, że w naszym zespole ważnym członkiem jest psycholog sportowy. Dlatego też o tym mówię, bo to są rzeczywiście osoby, które my jesteśmy... Jakby kojarzymy kojarzymy, że to są osoby, które absolutny sukces osiągnęły. Które też doceniły oczywiście obecność takich ekspertów w swoim zespole, ale to jest też pierwszy raz, kiedy my tak chyba w sposób świadomy w ogóle zaczęliśmy dostrzegać taką rolę czyli ta świadomość się zaczynała budować.

Teraz już wiemy że jeżeli jest sportowiec to powinien mieć swojego psychologa czy trenera mentalnego, który go będzie wspierać prowadzić i będzie też gdzieś tam supportować jego proces koncentracji pracy nad sobą itd. Natomiast to wszystko, ponieważ bardzo dużo elementów ze sportu Przenosimy na biznes i na to, jak ten biznes działa.

Widzimy analogię, ponieważ ja jestem pacyfiską, więc lubię unikać analogii wojennych, więc wolę analogie sportowe albo analogię chociażby z życia artystycznego czy muzycznego. Natomiast to są rzeczy, które my przenosimy do biznesu i widzimy tę analogię, widzimy, jak to działa, w związku z czym to jest dokładnie ten sam element, który możemy sobie przerzucić do tego biznesu i skupić się właśnie, że ta optymalizacja wyników no to tu jest dbanie o to, żebyśmy korzystali z właściwych zasobów.

Żebyśmy w drugiej kolejności myśleli o uzupełnianiu swoich kompetencji, rozwoju swoich kompetencji, ale w systemie właśnie lifelong learningu W sensie takim, że nawet jak mam te 40 lat, 50 lat, naprawdę życie nam się nie skończyło jeszcze, więc mamy co robić i mamy gdzie się rozwijać i w cenie są tacy pracownicy którzy się elastycznie rozwijają żeby mieć oprócz tego, że nasz mózg tak działa, że jak będziemy nad nim pracować to ono będzie nam dłużej służył i to jest też jakby jasne to nasza chęć do rozwoju jest czymś, co będzie cenione w organizacjach czymś, co będzie cenione też w zespole i jeżeli my będziemy dbać o to, żebyśmy też trochę nie wypadli z obiegu i chcieli się uczyć cały czas, to to będzie też ten moment w którym my się dogadamy z innym pokoleniem, a biorąc pod uwagę ile mamy lat more or less, ty czy ja i większość Middle managementu i top managementu, no to będziemy mieć doświadczenie jeśli już nie mamy, to będziemy mieć za moment doświadczenia gdzie będziemy pracować tak naprawdę z trzema różnymi, znaczy my będziemy przedstawicielem jednego pokolenia, ale będziemy mieć pokolenie wyżej i pokolenie niżej.

I to nie mówię o pokoleniu że to będzie tam 15 lat różnicy, tylko znacznie więcej. Więc jakby dogadanie się i z jednym i z drugim będzie wymagało od nas bardzo dużej elastyczności. Więc rozwijanie tych kompetencji, również kompetencji miękkich, będzie miało ogromne znaczenie I teraz, żeby się znaleźć w tym zespole i żeby wspierać zespół w rozwoju, ale i też być liderem, bo może być sytuacja, w której ja w zespole jako liderka będę miała osoby jakieś starsze ode mnie i młodsze ode mnie.

I też trzeba zadbać o ich sposób dogadawania się ze sobą. I tutaj wchodzimy w temat związany ze zmianą zachowań. Się ładnie to mówi o tym, jako o korekcie zachowań. Ja raczej myślę o tym w kategoriach zmiany pewnych nawyków.

I tak jak nie przytyjemy od jednego kawałka pizzy, tak i nie schudniemy od jednej sałatki, to jest po prostu proces, te nawyki trzeba zmienić, więc tak samo jest w kontekście działania i naszego rozwoju. Więc jeżeli mnie pytasz w kontekście tego, gdzie to można wykorzystać, to takie trzy elementy które zawsze podkreślam, to jest właśnie ta optymalizacja, czyli patrzenie na siebie i na swoje własne zasoby, swoje i każdego członka zespołu, to jest mocno słabą stroną.

Jakie są kompetencje, które są potrzebne w tym danym zespole, ale i też właśnie jak je rozwijać w kontekście tego długofalowego uczenia. I prace nad nawykami różnymi. Najlepiej rozwijać te, które nas wspierają. Te, które nas wspierają najprawdopodobniej wspierać będą też nasz zespół Jak to można realizować?

Można to realizować przez całą masę rozmaitych narzędzi, od sesji coachingowych, przez burze mózgów, przez określanie celów, wprowadzanie metodyk zarządzania, czy tam OKR-owych, czy jakichkolwiek innych, ale takie, które dają nam możliwość zobaczenia jak się rozwijamy, na jakim jesteśmy etapie i uznawania swoich sukcesów i sukcesów zespołu, branie odpowiedzialności za swoje zadania i tak dalej, i tak dalej.

Także tych różnych metod jest cała masa. Pytanie tylko, co jest w tym zespole i co tam ewentualnie nam nie gra, żebyśmy mogli wybrać coś, co rzeczywiście jest... dopasowane do nas. Czyli tak ogólnie rzecz biorąc i trochę upraszczając, bo tak jak mówisz temat jest bardzo złożony, rzecz w tym, żeby wynikać głębiej to znaczy żeby dotrzeć do sedna problemu i skupiać się też na właściwych rzeczach we właściwym momencie, ale też dostrzegać po prostu na jakiejś takiej uważności menedżerskiej, takie mam wrażenie, ale wspomniałaś też, jak mówiłaś o tym, o kwestii motywacji.

To jest zawsze ciekawa kwestia i zawsze mnie też interesuje, tym bardziej, że my często pytamy to już jest wyświechtane, ale jednak często w trakcie rekrutacji pytamy ludzi o to, co ich motywuje, szukamy tej motywacji wśród naszych ludzi, chcemy ją budować, chcemy robić różne sztuczki, żeby ta motywacja była i żeby nie znikała.

To jak to jest u Ciebie powiedz mi Dominika i jak to jest z tą motywacją, co Ty o tym sądzisz? Czy my mamy wpływ duży na to jako liderzy żeby tę motywację budować, czy raczej jeśli tam ktoś nie ma takiego wewnętrznego ognia i tam nic się nie tli, to możemy sobie stawać na głowie robić fikołki, ale nic z tego nie wykrzeszemy?

Co Ty myślisz o tym temacie? Wiesz co, ja bym podeszła do tego... W taki sposób, że po pierwsze nie mylmy motywacji z temperamentem, to znaczy jeżeli ktoś nie ma w sobie ura optymizmu, może taki po prostu być i może nam bardzo fajnie dowozić wyniki i być bardzo wartościowym członkiem zespołu również dla innych w zespole.

I dlatego, że jest cichy i dlatego, że wie, jak coś skomentować albo czasami wrzuci takiego, że tak powiem złotego one-linera który zawsze pomoże, więc jakby nie ma co przekreślać kogoś ze względu na to, że ma inny temperament niż my. To jest pierwsza kwestia. Druga kwestia jeżeli mówimy o motywacji, ja na motywację patrzę tak, że mamy motywację wewnętrzną i zewnętrzną W zasadzie to nie jest moje spojrzenie, to wynika z badań i z analiz, ale mamy wewnętrzną i mamy zewnętrzną.

No generalnie warto zadbać o jedną i o drugą, bo jak nam się jedna skończy, to druga jeszcze nam pozwoli trochę pociągnąć na tym co powiem kole zapasowym. Najgorzej jak się obie skończą, to wtedy rzeczywiście trzeba zjechać do pit stopu albo po prostu w ogóle wymienić samochód. Natomiast jeżeli mówimy o motywacji tej wewnętrznej, to ta wewnętrzna będzie silniejszym driverem niż ta zewnętrzna.

Wielokrotnie miałam taką sytuację od osób, które myślały, że mając pracę która jest dla nich źródłem jakiejś satysfakcji, ale z takim poczuciem że jak będę zarabiać więcej, To to będzie fajniejsza praca i to były bardzo często osoby naprawdę na wysokich stanowiskach z fantastycznym doświadczeniem pracy dla super marek i identyfikujące się z Z daną firmą, czy z daną organizacją, czy z DNA marki.

Natomiast to były osoby, które po jakimś czasie dochodziły do ściany i mówiły co mi za różnica z tych pieniędzy, jeżeli ja się po prostu czuję, że się uwsteczniam, nie robię czegoś co jest zgodnie z moim potencjałem, nie robię nic, co mnie rozwija. No i oczywiście możemy opowiedzieć Crime River, bo jak już ma tyle pieniędzy, to niech przestanie marudzić, ale no nie, to znaczy...

Czasami jest tak, że te pieniądze nam, chociaż to jest wyświechtane, ale one nam szczęścia nie dadzą, jeżeli uznamy że motywuje nas coś zupełnie innego. Więc to jest kwestia tego, żeby mieć taki moment wglądu w siebie. Co mnie tak naprawdę motywuje? Co jest mi tak naprawdę potrzebne? Jest takie ciekawe ćwiczenie w ogóle, które też polecam.

Zastanowienia się takiego, ok, to czego ja chcę? I możesz sobie zapisać na kartce, czego ja chcę. To jest jacht, długie nogi, whatever, co tam jest. I jak sobie o tym pomyślisz, to zastanów się nad tym, jaka potrzeba za tym stoi. Czego ci tak naprawdę brakuje, że tego chcesz Czy na przykład to, że chcesz mieć więcej pieniędzy albo na przykład dom, to jest sytuacja że na przykład nie masz poczucia bezpieczeństwa Czy twoja potrzeba stabilizacji nie jest zabezpieczona?

Coś tam za tym jest, więc jeżeli chwilę poświęcisz na to, żeby się zastanowić co tam jest i dojdziesz do tego, co jest tym kłopotem, to możesz też chwilę poświęcić na to, ok. To w jaki inny sposób ja realizuję tę potrzebę. To uruchamia w ogóle jakiś bardzo ciekawy proces w naszym mózgu, który powoduje że skupiamy się na tym, że w najbliższym czasie dostrzegamy te rzeczy, które zabezpieczają nam tę potrzebę która nam się wydawała taka ważna.

Co jest w ogóle fantastycznym ćwiczeniem, dlatego że to nam daje motywację do działania, bo nie mamy tego poczucia takiej, może nie mamy to za duże słowo odchodzimy od poczucia tej beznadziei i ta tendencja nasza do ruminacji, czyli do takich uporczywych trudnych myśli i ich wałkowania się zmniejsza W związku z czym mamy sytuację w której już dajmy na to, niech będzie ten dom, stwierdzam że brakuje mi bezpieczeństwa to co mi daje to bezpieczeństwo Dajmy na to spotkania z rodziną.

I z przyjaciółmi, i dobre jedzenie. Strzelam oczywiście, że tak powiem, brzydko z biodra i to nie chodzi o ten konkretny przykład, tylko chodzi o to, żeby sobie jakoś to zwizualizować. No więc zaczynam funkcjonować ok, skoro to jest coś, czego mi brakuje, no to spotkam się z moimi najbliższymi, albo zadbam o to, żebym w najbliższym czasie spotykała się raz w tygodniu z nimi, albo przynajmniej wyślę jakiegoś smsa, czy zadzwonię do kogoś z kim dawno nie miałam kontaktu To powoduje, że zaczynamy wspierać te rzeczy, które nam są w stanie zabezpieczyć to, czego nam fundamentalnie brakuje, w związku z czym mamy też ten większy power do działania, bo nie mamy tego skrajnego poczucia beznadziei możemy sobie tym zarządzić.

Ja tu oczywiście postawię małą gwiazdkę, jak masz depresję to idź do lekarza, żebyśmy sobie nie czarowali się, że teraz po prostu zrobię sobie ćwiczenie z bezpieczną wyspą i ja już teraz będę zdrowa i fantastycznie funkcjonująca i będę miała motywację plus tysiąc. No nie, jak masz depresję stany lękowe, to od tego jest konkretny specjalista, który się tym zajmie, który ci pomoże i przypisze co trzeba, jeżeli trzeba.

Natomiast poza takimi sytuacjami jest cała masa tego typu właśnie prostych ćwiczeń, które prowadzą do tego, że jeżeli się na tym zastanowisz, poświęcisz czas, będziesz mieć chwilę na refleksję, to to jest ten moment, w którym dojdziesz do tego, jak możesz fajnie pracować też nad swoją własną motywacją. I na tym, że jeżeli ci zabraknie tej motywacji zewnętrznej, to jest ta wewnętrzna która jest silniejszym triggerem.

Natomiast jeżeli zabraknie ci tej wewnętrznej, a będziesz mieć tylko zewnętrzną, to umówmy się, przez jakiś czas ona też nam służy. Więc to nie jest tak, że możemy sobie nakarmić się tymi ładnymi słowami i fajnymi ćwiczeniami i jak ktoś nam obniży pensję o 30%, to my tak będziemy długo funkcjonować. No nie, to musi działać Ok Wyzwaniem jest oczywiście poznanie tych rzeczy, które motywują naszych ludzi i też jakby nie...

Znowu wracamy do tematu który poruszałaś, czyli znajomość swojego zespołu, znajomość swoich ludzi, oczywiście w oderwaniu od jakichś działań terapeutycznych, ale jednak znajomość i wiedza na ten temat, co naszych ludzi motywuje i w jaki sposób możemy do nich dotrzeć i w jaki sposób z nimi pracować i w jaki sposób się z nimi komunikować przede wszystkim.

No ale jak jesteśmy przy tych ludziach i zespole, to zastanawiam się teraz, bo mówimy cały czas o budowaniu zespołu, o różnych jego aspektach o tym jak ten zespół budować żeby był efektywny. Czy w myśleniu zespołowym jest miejsce na skupianie się na poszczególnych osobach na jednostkach? To jest trochę tak, że...

Może trochę to odwrócę. Zespołowość nie polega na tym, że zaniedbamy indywidualne talenty, bo jeżeli każda jednostka będzie gdzieś tam stłumiona w tym zespole, to ten zespół nie będzie nam dobrze pracował. Więc kwestia jest tego, że zespół będzie fajnie pracować, jeżeli każda z tych jednostek będzie mogła miała możliwości, miała przestrzeń miała potencjał do maksymalizacji swoich możliwości, do działania w zgodzie ze swoim potencjałem.

Więc ta różnorodność talentów i osobowości może prowadzić do tych różnych innowacyjnych rozwiązań ale i też dbanie o... Dziękuję Bo tę jednostkowość będzie budowało też tę zespołowość więc myślę sobie, że tutaj jest ogromna rola chociażby w takich prostych działaniach czy też w szkoleniach, warsztatach gdzie zespół razem ze sobą pracuje.

Jest to w ogóle ciekawe podejście chociaż częściej widziane w dużych organizacjach Zespół który pracuje na co dzień w jakimś składzie, angażuje się w projekty, to są projekty które dotyczą czegoś zupełnie innego, wszystko jedno czego, najprostszym przykładem jest oczywiście taki projekt typu szlachetna paczka przed świętami, ale może to dotyczyć czegokolwiek innego i również takiego wewnętrznego, wewnątrz organizacji typu organizacji talent days albo jakichś innych rzeczy, które się dzieją wewnątrz firmy.

Natomiast clue jest w tym, żeby ludzie, którzy na co dzień ze sobą pracują w jednym biurze, przy iluś tam biurkach albo w jednym open space'ie, byli angażowani w projekty z kompletnie innymi osobami w organizacji. I to też daje nam taką, zwiększa otwartość na innych. Z jednej strony daje nam szansę na to, żeby te osoby realizowały coś w zgodzie ze swoimi wartościami i potencjałem.

A z drugiej strony żeby rzeczywiście zwiększyć otwartość tych osób na to, jak się pracuje w zespole, na docenienie tego, co mam u siebie na co dzień, ale i też na przyjęcie tego, co jest fajne i wartościowe w zupełnie innym składzie. I to jakby nie może być tak, że będziemy patrzeć na zespół i nie będziemy patrzeć na to, z czego się ten zespół składa.

I tutaj wracając do tej analogii sportowej, bo już wywołałeś Roberta Lewandowskiego, no to jakby niech będzie ten przykład, jeżeli będziemy mieć 11 Robertów Lewandowskich, to nagle nie wygramy mundialu. Po prostu tak nie działa. Każdy ma określoną swoją rolę w tym zespole i to nie jest tak, że my mamy być wszyscy tacy sami albo wykonywać zadania w taki sam sposób.

Zwłaszcza że no to ta różnorodność jest wartością. Wiele badań mówi o tym, że różnorodność wpływa na zwiększenie produktywności, różnorodność wpływa na zwiększenie innowacyjności w zespołach, różnorodność wpływa też na zaangażowanie i na podniesienie poziomu motywacji. Inną sprawą jest, że utrzymanie zespołu totalnie różnorodnego bywa pardon my French, pain and yes, to nie jest prosta sprawa powiedzmy wprost, to różnorodny zespół to też będzie zespół, który jest wyzwaniem i to będzie zespół który będzie frustrował menedżera, na pewno, natomiast to będzie absolutnie zespół, który daje ogromną satysfakcję i to będzie zespół który na pewno...

No, da ci momenty które będziesz wspominać jak już będziesz stary siwy i pomarszczony. Na pewno ja też jestem zwolennikiem tej teorii, jak najbardziej, ale jak jesteśmy przy tym, to jak mówimy o różnorodności, to mówimy też o neuroróżnorodności, o tym też rozmawialiśmy trochę z Pauliną. Tak. Czuję tutaj takie jedno zagrożenie cały czas, znaczy w ogóle jak biznes zaczyna się czymś zajmować, to ja od razu mam ciarki a szczególnie duże korporacje na przykład mają bardzo dużo plusów, ale czasem mam wrażenie że podchodzimy do pewnych tematów bardzo, bardzo procesowo i narzędziowo, a to jest bardzo delikatny temat neuroróżnorodności.

Teraz zastanawiam się, bo z jednej strony to daje nam olbrzymie, bardzo ubogacające Obogaca organizację ubogaca zespoły, wspiera posiadanie różnorodnych zespołów, niesie za sobą te różnego rodzaju wyzwania i problemy o których mówisz Buduje dużo efektywniejsze zespoły, jak z perspektywy menedżera zadbać jednocześnie o te różne potrzeby ludzi, zwrócić też uwagę na różnorodność w zespole, ale nie spowodować czegoś takiego, że zrobimy z zespołu taki zbiór osobliwości na zasadzie że każdemu przypniemy łatkę.

Jak to wyważyć? Ja wiem że wy też macie bardzo różnorodny zespół. Jak sobie z tym radzicie? Jak nad tym pracujecie? Mimo wszystko Team Makers nie jest doliną niesamowitości w rozumieniu takim o którym mówisz. Mamy zespół również neurorównorodny i to oczywiście rodzi pewne wyzwania, rodzi całą masę przekomicznych sytuacji.

Ale też ja się zgadzam z tym, co mówisz bo trzeba pamiętać o tym, że różne źródła, różne badania powiedzą, że co czwarta osoba jest neuroróżnorodna, w związku z czym każdy z nas, niektóre też są, że co trzecia, więc każdy z nas w zespole ma już osobę neuroróżnorodną tak najprawdopodobniej. Są też takie które są

Po prostu możesz zwrócić na to, że masz któryś z typów neuroróżnorodności i będzie ok. No nie. Jeżeli chodzi o tę neuroróżnorodność, to myślę sobie, że trzeba pamiętać o tym, że nawet jeśli co trzecia osoba w twoim zespole będzie neuroróżnorodna, to znaczy, że dwie są neurotypowe, więc o nich też trzeba zadbać.

nie chodzi o to, że teraz będziemy, ja rozumiem, że mamy też tendencję do tego, żeby dbać o tych, którzy są w nieco trudniejszym położeniu i możemy im sprzyjać czy upraszczać otoczenie, czy też rzeczywistość żeby mogły funkcjonować zgodnie ze swoim potencjałem. Natomiast pamiętamy też o tych, którzy są po prostu neurotypowi i też muszą jakoś na wszystkim funkcjonować.

Więc to nie może być tak, że neuroatypowość jest wymówką Robienia pewnych rzeczy albo do nierobienia pewnych rzeczy. Są rzeczy, które nie są jakimś wielkim problemem typu klasyczny już przykład, nie lubię pomarańczowego swetra, no to tego nie będę zakładać, ale to nie znaczy, że nikt nie ma tego pomarańczowego nosić w zespole.

Mamy też, dla nas jest jasną sytuacją, że są rzeczy, które nie są problemem, żeby one siedziały w zespole, ale są takie, które będą uciążliwe dla zespołu i tu trzeba znaleźć złoty środek i kompletnie nie jesteśmy za tym, żeby nagle osoby, które, to jest trochę tak, że osoba która jest z jakąś neuroróżnorodnością, to jest mimo wszystko jej odpowiedzialność żeby ona sobie dała radę w tym świecie.

To znaczy. My możemy jako zespół funkcjonować tak, żeby pewne rzeczy zrobić tak, żeby było wygodniej Ale to nie znaczy, że nagle wszystko zostanie zmienione pod kątem tej konkretnej jednej osoby. I trzeba też pamiętać, że na tym też trochę polega nasze funkcjonowanie społeczne, że my się też do siebie trochę dopasowujemy, trochę docieramy.

I czy my to nazywamy neuroróżnorodnością czy temperamentem, dlaczego to w ogóle... Wkładam do jednego worka. Również dlatego, że mówimy o neuróżnorodności takiej, że wydaje mi się, że on to ma, albo przypuszczam, że ja tak mam. A nie, że jest to zdiagnozowane i ktoś rzeczywiście powiedział, rób tak i tak, tu masz takie i takie leki, to jest po prostu człowiek który jest prowadzony przez eksperta w tej dziedzinie.

Tylko czasami po prostu widzimy jak sytuacja wygląda, w związku z czym możemy przypuszczać że ktoś tak ma, albo ktoś mówi, ja to mam ADHD, więc ja tak będę się zachowywać. To do pewnego momentu zespół wokół może się dopasowywać, ale jest też duża rola osoby, która ma takie czy inne

zachowania, które musi regulować po prostu sam lub sama. To trochę jest tak, że jeżeli my mamy pewną, już tak sprowadzam to do jakiejś bardzo uproszczonej metafory ale jeżeli mam problem z tym że

Błyskawicznie zawiewa mnie i mam sztywnienie karku, no to nie siadam w przeciągu. No po prostu. Więc trochę też trzeba wziąć to pod uwagę, że funkcjonujemy w zespołach różnorodnych, ale to nie znaczy, że tylko neuroróżnorodni są w cudzysłowie kastą uprzywilejowaną. Nie. Natomiast weźmy pod uwagę, żeby im się też lepiej funkcjonowało.

Jak im się będzie lepiej funkcjonować, to nam też będzie się lepiej funkcjonować. Bo zupełnie szczerze jeżeli mamy do czynienia z osobą która ma określone potrzeby i będzie wtedy lepiej performować, to znaczy, że na przykład też będzie odporna bardziej na jakieś określone zachowanie i dajmy na to będzie miała więcej zasobów swoich własnych do tego, żeby mieć bardziej zasiloną Baterię społeczną, w związku z czym będzie lepiej z nami funkcjonować.

Ten kij ma dwa końce. No dokładnie. Wiesz co, ja celowo zapytałem ciebie akurat o to. No bo wiem, że też macie, po pierwsze jesteście zwolennikami zwolenniczkami u siebie w firmie, różnorodności w ogóle, ale też myślę, że to jest wart temat zaadresowania właśnie, żeby uniknąć tego wylewania dziecka z kąpielą.

Chodzi mi dokładnie o to, że te dwa zagrożenia które tam widzę, one mi się bezpośrednio kojarzą od razu z Ferdydurkę Gąbrowicza, to znaczy, że takie nadmierne skupienie się, to jest albo upupianie takie tych osób, albo robienie wymówek i przypisywanie im gęby gąbrowiczowskiej, że takie są i w związku z tym wolno im coś albo im nie wolno, albo upupianie w takim rozumieniu przyklepywania tego na zasadzie i podporządkowania ich paradoksalnie Bo tacy są właśnie z taką troską nadmierną.

Moim zdaniem to nie sprzyja temu, żeby budować takie osoby, żeby one były silne w tych zespołach, tylko wręcz przeciwnie. Robienie z nich czegoś i teraz powiem bardzo niepoprawnie politycznie nienormalnego a jak dobrze wiemy normą jest to, że osoby neuroróżnorodne są w naszych zespołach. Więc do tego też zmierzałem, żebyśmy trochę odczarowali ten temat, żebyśmy nie poszli znowu w jakąś skrajność, bo to jest niebezpieczne.

To tutaj się zgodzę również w kontekście, oczywiście wiem do czego zmierzasz, mając u mnie zespół neuroróżnorodny, mamy też takie osoby z którymi na co dzień pracuję i to są osoby, które na przykład przerywają w środku zdania i te osoby wiedzą doskonale że to jest cecha ich neuroróżnorodności, że po prostu tracą zainteresowanie, ich attention span jest krótki, natomiast to są osoby, które wiedzą, że po prostu nawet mieliśmy takie spotkanie niemalże dla beki przykleiły sobie żółtą kartkę na buzię, żeby po prostu nie przerywać.

I to oczywiście mieliśmy z tego sporo śmiechu wewnątrz to była inicjatywa jednej właśnie z osobami różnorodnymi, bo po prostu nie mogę się powstrzymać, a tak to przynajmniej nie będę gadać. Więc to oczywiście śmiechem, żartem natomiast to są takie małe drobne rzeczy, tak? Znaczy, jak cię ktoś raz przerwie czy drugi, no to okej nie?

Ale jeżeli nie możesz dokończyć siódmego zdania z kolei, no to już zaczyna to być trudne w pracy. Więc to są osoby, które po prostu też nad tym pracują. I mieliśmy taką sytuację gdzie właśnie w kontekście przerywania powstał słoik złotych pomysłów i w trakcie danego spotkania masz pomysł, zapisz go. Po prostu nie przerywaj i odpowiedz, bo mi pomysł uleci, z całym szacunkiem, ale to jest Twój pomysł i Twój problem, jak go zapiszesz, to Ci nie uleci, a przerywanie komuś spowoduje, że komuś drugiemu może coś ulecieć, więc jakby Twój problem nie jest ważniejszy od mojego problemu, Twoja fascynacja nie jest ważniejsza od mojej fascynacji.

Czyli Twój sukces nie będzie ważniejszy od mojego sukcesu zwłaszcza jeżeli jesteśmy w teamie, to to są nasze sukcesy a żeby nasze sukcesy były naszymi sukcesami, to musimy czasami zrobić miejsce sobie. W ogóle, wiesz co, ja chyba poproszę Franka żeby to wyciął, bo to brzmi jak taka mantra zespołowa. Mam wrażenie że jakieś takie zaklęcie albo taki klucz właśnie powiedziałeś do tego jak ten efektywny zespół budować w oparciu o taką też równość i prawo do tego i równe prawa każdego do właśnie zgłaszania pomysłów, ale też szanowanie prawa drugiej osoby do nie przerywania jej w zgłaszaniu swoich pomysłów.

Myślę, że nie w każdym zespole to jest do zrobienia Mam na myśli na przykład taką karteczkę, no bo wiadomo że wy to zbudowaliście sobie. I macie do siebie też pewnie duże zaufanie i to kosztowało czas i konkretne działania, ale takie zespoły różnorodne to też konflikty na pewno. Jak sobie radzić z konfliktami w zespole?

Bo to jest często taki moment, kiedy zaczynają się ścierać różne na przykład mocne charaktery albo mocne słabsze, introwertycy z ekstrawertykami, różnego rodzaju koncepcje pracy. Jak sobie radzić z konfliktami w zespole z twojej perspektywy i jak przekuwać je w coś dobrego napędzającego nas do działania?

Pierwsza rzecz, która jest chyba najistotniejsza Karolu, to zaczęcie rozmowy wtedy, kiedy emocje opadną. Znaczy, jak są totalne emocje i ja zupełnie mówię ze swojego ogródka, a już w ogóle w życiu prywatnym to daj spokój wsiadam na tego konika i biegnę w stronę zachodzącego słońca, w ogóle kosmos, więc dla mnie na przykład zatrzymać się jest wyjątkowym wyzwaniem, więc jakby absolutnie wiem, że jest to wyjątkowo trudne Miałam kiedyś taką sytuację, miałam takiego szefa, któremu powiedziałam nie mów do mnie teraz, po czym wziął on dwa wdechy i zaczął mówić powiedziałam ci nie mów do mnie teraz, znowu wziął dwa wdechy i znowu zaczął mówić więc za trzecim razem po prostu wstałam i wyszłam i jak wzięłam oddech i ja złapałam dystans, wróciłam i mówię teraz możemy porozmawiać, mówię po prostu nie ciśnij mnie do rozmowy kiedy mamy napiętą sytuację bo ja powiem ci za dużo i ty mi powiesz za dużo również i będziemy mieli po prostu za dużo do odkręcania, natomiast konflikt sam w sobie nie jest zły, bo konflikt jest dla nas informacją dla nas w sensie Jeśli jestem skonfliktowana z kimś, to jest dla mnie sygnał, że ja po prostu źle się czuję w tej sytuacji i mogę się zatrzymać i zastanowić, co mi tak naprawdę w niej nie pasuje.

I czy to jest ta sytuacja, w której mam kłopot z tą osobą, czy to jest moje ego, które cierpi. Więc jeżeli ja nie zrobię tego momentu stop, zatrzymaj się, to jest, ja nie mówię, że teraz ma być pół godziny, ale weź tę chwilę na autorefleksję. Jest piękna zresztą technika, takie ćwiczenie z techniki Aleksandra, to jest jedna z technik relaksacyjnych też szeroko rozumianych, która właśnie też mówi o takiej myśli stop, powiedz sobie nie, zatrzymaj się.

I to jest ten pierwszy moment, w którym sobie ustalmy, że w emocjach nie ma sensu na dany temat rozmawiać. Oczywiście, zwłaszcza w zespole neuroróżnorodnym, jak emocje opadną, to nie pamiętasz, o chodziło. Więc jak masz tego wkurza takiego okropnie wielkiego, to sobie nawet zapisz na kartce, o co chodzi, co nie pasuje.

Natomiast nie wchodź w kontrę z drugą osobą ponieważ to nie zadziała dobrze. Zwłaszcza w przypadku, jeżeli jest zespół z dominacją osób neuroróżnorodnych, to na poziomie semantycznym się nie dogadacie, więc po prostu to kompletnie nie ma sensu. Doprowadź do eskalacji. Druga kwestia jak już sobie weźmiemy na wstrzymanie i...

Jakiś oddech złapiemy i zupełnie szczerze ja miałam taką metodę pamiętam kiedyś jak pracowałam w korporacji winda czy szyb windowy był na środku budynku natomiast wokół tej windy można było zrobić taką rundkę, więc ja po prostu robiłam rundki wokół windy, czyli chodziłam po całym piętrze po korytarzu, żeby złapać ten oddech no jak było tam minus 15 na dworze, to jakoś niespecjalnie miałam ochotę się ubierać i trzeźwieć i studzić na zewnątrz tylko rzeczywiście odreagowałam na chodząc wokół windy miałam takich, którzy wchodzili na któreś tam piętro i schodzili schodami na dół żeby rzeczywiście to z siebie wyskakać no i potem jak już mamy tę opcję, że trochę ten oddech złapaliśmy to skupmy się na faktach Takie ćwiczenie, które zresztą Paulina wprowadziła u nas i ono zawsze działa i wielokrotnie o tym mówiliśmy zresztą wielu klientom czy nawet na takich sesjach indywidualnych, mówiliśmy właśnie o takiej technice FUKO.

Najpierw fakty i skupiamy się na tym, co się rzeczywiście wydarzyło. Najpierw fakty potem uczucia, czyli jak ja się z tym czuję i tutaj skupiamy się na komunikacie ja, co mi to zrobiło i dalej mówimy o konsekwencjach, jaki to miało wpływ na mnie, na zespół na otoczenie, na firmę, na wyniki i jakie są moje oczekiwania dotyczące zmiany.

To musi się wydarzyć, żeby to się nie powtórzyło. No i teraz, jeżeli weźmiemy pod uwagę to Jeżeli tą pierwszą literkę F, czyli fakty, to jest ten moment, w którym możemy tak naprawdę zbudować taki common ground, czyli po prostu osoba z którą jesteśmy w konflikcie Czy jest jakieś nieporozumienie, ustalamy jakie są fakty.

No i możemy dojść do tego, że po prostu zupełnie inne fakty braliśmy pod uwagę. Możemy dojść do wniosku, że ktoś nie miał wszystkich faktów tych, które ja miałam albo ja nie mam wszystkich faktów które ktoś ma. W związku z tym możemy już zdetonować ten problem, a w zasadzie rozbroić to, co się tutaj narosło, bo się nagle okazuje że tu w ogóle nie ma zagadnienia, bo mamy zupełnie inne postrzeganie tej sytuacji.

Natomiast fakty pozwalają nam na to, żebyśmy porozmawiali na tyle, na ile jest to możliwe, na chłodno o tym, co się wydarzyło. No bo też umówmy się, że jeżeli rozmawiamy o faktach to są pewne rzeczy, z którymi nie ma co dyskutować. Chyba że ktoś jest płaskoziemcą to ja z nim nie chcę dyskutować. Ale co do zasady fakty są...

Jasne i one są z reguły obiektywne. Nie mówimy tu o opiniach o ocenach tylko o faktach. I to jest taki moment, w którym rzeczywiście możemy sobie powiedzieć, ok, czyli to tak sprawa wygląda, tak ty ją widzisz, tak ja ją widzę. Możemy dojść do porozumienia, ok, to jakby nie pasuje mi ta sytuacja, ale szanuję że ty ją tak widzisz bo to wynika z tego, z tego i z tamtego, bo jesteśmy w stanie to sobie wyjaśnić.

I możemy dojść do czegoś co chcemy robić na przyszłość. I tu jest w zasadzie jeden z takich elementów metody Jest taki człowiek, który się zajmuje zresztą performance coachingiem, czy zajmował, może tak, Marszał Gocmiński, który też o tym mówił wielokrotnie i on mocny nacisk stawiał właśnie nie tylko na feedback, ale na feedforward.

Czyli jesteśmy przyzwyczajeni do tej tak zwanej kultury feedbacku czyli daje ci informację zwrotną na temat tego, co robisz. Czy robisz to dobrze, źle, jakoś. W zasadzie feedback zazwyczaj dotyczy, że robisz coś źle. Natomiast teraz już trochę inaczej, to tak a propos tych różnych kultur czy zastosowań w organizacjach.

Ale to jest sytuacja w której mówimy o tym,

czego skupiamy się na tych przeszłych błędach Natomiast to feedforward to jest ten moment, w którym patrzę w przyszłość, czyli jakie sugestie możemy sobie przekazać jakie porady dotyczące przyszłych działań, w jaki sposób możemy się skupić w przyszłości czy na tym, co jest przed nami trochę w myśl tego, co jest na tych różnych kartkach motywujących.

Czyli don't look back, you're not going that way. Trochę w tym kierunku, że idziesz do przodu, więc myśl o tym, co jest przed tobą. I też na to w ten sposób patrząc to możemy z takiego konfliktu który się już zadzieje, wyciągnąć to lesson learned i sprawdzić jak możemy to wdrożyć w przyszłości, co nie musi oznaczać, że wyrzucimy to, nad czym pracowaliśmy do gorzej, czy wywrócimy wszystko do góry nogami.

To może być ta sytuacja w której... Zgodzimy się do tego, że się nie zgadzamy w danym temacie. Uszanujemy, że ktoś inny ma inaczej niż ja. To też będzie dla nas określenie pewnych granic czy norm, że tu jest mój ogródek i ja nie będę działać w ten sposób, bo to jest w zgodzie ze mną, ale szanuję, że ty masz inaczej i okej nie będziemy się więcej w tym ścierać.

Myślę, że to bardzo cenne, co powiedziałaś. Zawsze jak myślę o konflikcie, to fuko to jest faktycznie coś, co jest bardzo dobre i obiektywnie pomaga. Mi zawsze dźwięczy w głowie takie zdanie, które gdzieś tam się przewijało w momencie, kiedy ja szkoliłem się z różnych rzeczy i starałem się kształtować siebie jako menedżera, czyli oddzielenie osoby od problemu żebyśmy to mieli w głowie.

I myślę, że to skupienie się na faktach bardzo mocne W tym pomaga, bo często jednak ten konflikt przenosi się na poziom osobisty i osobistych oskarżeń osobistych jakichś a ty jesteś taki, a ja jestem taki, jakby takiej niezgodności na poziomie.

Te kwantyfikatory w ogóle bardzo pomagają w tym, żeby się dogadać.

A nawet powiem Ci szczerze napisałam na ten temat artykuł. Nie wiem czy mogę już mówić o tym, bo nie wiem, kiedy będzie emisja tego odcinka, ale w nowym numerze jest jego psychologia. Super, to zachęcamy do tego, żeby się zapoznać, bo pewnie będzie tak, że ten odcinek będzie już po publikacji tego artykułu.

Więc zachęcamy wszystkich słuchaczy do tego, żeby z tym się zapoznać. Na koniec Dominika, bo przelecieliśmy przez bardzo wiele tematów. Moglibyśmy tak gadać i gadać i pewnie też podzielić sobie ten odcinek na wiele mniejszych podtematów i rozprawiać o konflikcie, rozprawiać o rekrutacji, o budowaniu zespołu, o neuroróżnorodności w zupełnie oddzielnych odcinkach.

Ale time Karolu, bo świetnie się z Tobą Dziękuję Ci bardzo. Jakie Twoim zdaniem są kluczowe elementy albo cechy zespołu, które Twoim zdaniem decydują o ostatecznym sukcesie takiego tworu, który budujemy albo zastaliśmy. Co byś wrzuciła do tego worka?

Do tego worka pomijając już to, o czym powiedzieliśmy do tej pory, na pewno wrzuciłabym aktywne słuchanie. Tak jak zresztą to już w starożytności zostało powiedziane, że po to mamy dwoje oczu, dwoje uszu i jedne usta żebyśmy adekwatnie mało mówili versus słuchali i patrzyli. Więc to, co bym rzeczywiście mogła do tego dodać to jest aktywne słuchanie i obserwowanie Nam daje bardzo dużo informacji z jednej strony, ale daje nam też taki sygnał, OK, tu się możesz wycofać, tu twoje ego nie jest najważniejsze, możesz się powstrzymać.

Myślę, że to jest bardzo ładne domknięcie też tego tematu, bo ono zawiera w sobie wszystko, o czym mówiłaś wcześniej, to znaczy aktywne słuchanie pomoże nam diagnozować, pomoże nam poznawać, pomoże nam w tych wszystkich rzeczach, które z twojej perspektywy i to, o czym mówiłaś, są ważne, aby skuteczny zespół budować.

Nie będziemy się kyrgować zbytnio na koniec, nie od tego tu jesteśmy i nie będziemy skromni. Powiedz mi dla wszystkich tych, którzy posłuchali naszego odcinka i chcieliby dotrzeć do ciebie do waszej firmy i na przykład nawiązać współpracę. Gdzie ciebie znaleźć, gdzie znaleźć team makers, co obserwować, gdzie szukać informacji, jak do was dotrzeć, żebyście mogli pomóc w rekrutacji albo w budowaniu czy szkoleniu zespołu.

Wszystkie To ja serdecznie zapraszam zarówno na naszą stronę teammakers.pl, jak i na naszego Linkedina, teammakers.pl, absolutnie. Również zachęcam do informacji czy do dośledzenia czy Pauliny, czy mnie na Linkedinie bo tam absolutnie jesteśmy. Również tak sobie teraz myślę, chyba na Linkedinie też można dać nam znać i dołączyć do newslettera którego przygotowujemy Można na pewno, bo ja posiadam takową subskrypcję.

Nawet wiem w jaki sposób do tej grupy dołączyłeś więc tak.

No właśnie, to ty możesz powiedzieć, co w tym newsletterze jest i dlaczego warto go oglądać i czytać. Ale tak zupełnie z innymi treściami, oprócz takich merytorycznymi, na które mocno nacisk kładzie Ania u nas w zespole, to mamy też sporo fanów, zwłaszcza z tą bardzo młodą częścią naszego zespołu. I to z kolei Instagram, więc tam również Team Makers jest, więc serdecznie Was zapraszam do tego, żeby nas śledzić w socialach żeby do nas się odzywać.

Lub też bezpośrednio po prostu napisać dominika.rossamapa.teammakers.pl i jestem Dominika bardzo Ci dziękuję za dzisiejsze spotkanie. To była fascynująca rozmowa. Dziękuję Ci bardzo za zaproszenie i naprawdę myślę, że jesteś wyjątkowym rozmówcą w kontekście też aktywnego składu Dziękuję bardzo. Mam nadzieję, że to potwierdzą też kolejni nasi goście.

Dzisiaj była z nami Dominika Rossa z Team Makers. Wiecie już jak do niej trafić, wiecie jaką ma wiedzę, wiecie w czym Wam może pomóc. Ja już nie będę nic więcej do tego dodawał Zazwyczaj mam taką tendencję że jeszcze parę słów powiem o tym temacie natomiast Dominika wyczerpała dzisiejszy temat w 100, jeśli nie 200%.

Po więcej uderzajcie bezpośrednio do niej a ja Was zapraszam na kolejne odcinki Dziękuję Wam bardzo. Karol Kapuściński. Do usłyszenia.