Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
I veckans avsnitt intervjuar Kristoffer Fröjd för elevo. Energifrågan har blivit alltmer aktuellt med ökade priser. Ibland är de höga, ibland är de låga. Men vi står inför en stor omställningsutmaning. Allt färre förstår effektfrågan och vad är skillnaden mellan energi och effekt.
Speaker 1:Samt vad är det som driver kostnaden. Jag tycker elindustrin och hela elbranschen nu står inför en förändring och detta påverkar ju också fastighetsbolagen. Så min nyfikenhet är om man är ett elbolag och jobbar med frågan om omställning, med nya gränssnitt, portaler, nya tjänster men även utmanas av nya aktörer som Tibber och effektmarknadsplatser. Hur ställer man om? Och hur jobbar man med business to business och business to consumer?
Speaker 1:Jag tror inte jag kan vänta mig så jag måste nu välkomna Christopher Fröjd. Välkommen! Vem är du och hur jobbar du med affärstransmission?
Speaker 2:Stort tack Christoffer, nummer 2. Exakt. Härligt, jättekul att vara här. Som sagt, min roll är ju Cineweis president, Strategi och affärsutveckling på Elevao. Elevao, som du hintade om, är ju ett elnätsbolag eller det som vi brukar kalla ett energibolag.
Speaker 2:Vi har ju egentligen myntat om mycket hur vi pratar om oss själva tack vare egentligen att vi måste transformeras. Som du var inne på, effektfrågan är viktig, energifrågan är viktig, men det blir också en fråga utav säkerhet och klimat. Så att vi är egentligen en perfekt storm och energibranschen är både möjliggöran som ska ställa om det här Och ibland även utmaningen. Transmission för mig handlar egentligen om att anpassa sig till externa marknadsförhållanden, ändrade kundkrav, teknikförändringar och egentligen anpassa sin verksamhet till att få en komparativ eller konkurrensfördel. I vårt fall, som ett stort ben är elnät, vi har nästan 1000000 kunder I Sverige, så är det egentligen att bygga framtidens energiinfrastruktur där enheten är en central del men där vi kan också hantera batterier eller solceller eller transportsektorns krav eller industrins krav på att ställa om.
Speaker 2:Så för oss är egentligen att vi har haft en ganska happy saling de senaste 50 åren kan man säga. Men nu står vi inför den största utmaningen och möjligheten på 100 år kan man säga inom vår bransch.
Speaker 1:Spännande. Innan vi börjar gå ner konkret vad ni har gjort och var ni börjar någonstans. De som inte förstår förändringen I elmarknaden just nu, vad är det vi ser och vad är det som förändras?
Speaker 2:Det är väldigt många saker och jag tror att ett tecken på att det förändras och att det påverkar alla är väl därför att när jag började på elev för 8 år sedan då visste man inte om vad elev var. Vi hade en lång historia med tidigare varumärken eller tidigare namn. Så var det egentligen på middagar så elevjo, jag vet inte om de var kunder. Nu när jag egentligen pratar om elevjo så kan man få höra att det är den senaste effekttariff, väldigt intressant, jag har gjort om det här eller på det sättet ni kommunicerade det. Elstödet, otroligt bra, er nya app så nu vet man om vilka elevo är och det är kul att det sätter på kartan för att just energi, det engagerar ju alla.
Speaker 2:Energisektorn är egentligen att vi behöver elnät som distribuerar el från producenter till konsumenter. Stora skillnaden mot kanske det var för bara 10 år sedan och förr I tiden var att vi hade stora producerande enheter som kärnkraft, vattenkraft och så hade vi konsumenter, industrier eller privatpersoner. Nu blir det mer producenter eller det är producenter. Det vill säga att alla blir delaktiga. Vi som enhetsföretag och energiföretag måste förstå vad kundkraven är.
Speaker 2:Vad rör sig egentligen även bakom mätaren, bakom elnätet? För det kommer påverka vår affär. Det handlar om att investera mycket tid, kunskap och framförallt pengar I elnät. Det som vi gjort när vi gjorde vår strategi här för tre-fyra år sedan är att vi pratade mycket om dimensioner att göra om dagens elnät till morgondagens energisystem.
Speaker 1:Och det
Speaker 2:var också ett mindset. Att ennäten är så otroligt viktiga. De kommer alltid behövas. Men vi måste vara öppna för nya tekniker, flexibla lösningar, hantera effektfrågan, vad ger batterier och så vidare. Och så pratar vi mycket om en annan dimension att jobba med hållbara kundlösningar.
Speaker 2:Kunden sätter andra krav på oss än vad de gjorde bara för 5 år sedan. Man vill reda på om det är ett strömavbrott snabbt. Man vill veta hur man kan sänka sina kostnader. Om man inte ser Idevio som en storspel som man litar på. Så vill man råd hur man ska ställa om oavsett om man är privatperson, industri eller fastighetsbolag.
Speaker 1:Om vi börjar titta på förändringsresan så kan jag tänka mig att för 15 år sedan var Edevio ett elnätsbolag. Man sålde troligtvis bara el. Idag är man en ny aktör med lösningar, nya tjänster och digitala interface. Hur skulle du beskriva er kort vad ni hade I ert erbjudande och hur har resan dit sett ut?
Speaker 2:För 15 år sedan så var det ett förvaltande bolag. Vi hade haft en elkonsumtion som var på ungefär etthundraförtio TWh per år och den hade legat så än föregående decennierna. Vi pratade om 20-förtio år innan. Det var egentligen en ganska förutsägbar situation När vi pratade om kundökning så kunde man nästan prognostisera med befolkningstillväxten Är det så här ett 0.2 procent och så skulle man göra det Men det här ändrades ganska snabbt och tittar man på de 5 senaste åren så har vi gått in I en elektrifirifi everything Era så att det har ju faktiskt ställt om både kraven på oss kundernas förväntningar, vi har haft reglering, marknadsfrågan som ändrats. Vi har ju ändrat en elnätsreglering och vi kommer gå mot en stor förändring även 2028.
Speaker 2:Det vill säga att vi måste bygga elnätet och elsystemet på ett annat sätt för att följa den reglering och de regleringskrav som finns. Vi har ju äntligen gått mot en enprodukt med lågt intresse och äntligen tagit för givet 2 hål I väggen tills att kunderna som bryr sig, vill veta mer, är mer nyfikna och även kan vara med och bidra på en marknad. Det som vi har gjort är att för 3 år sedan så ställde vi om till ett nytt affärsområde, Energy Solutions som är en icke-reglerad affär har ingenting med vårt elnät att göra. Men det hjälper framförallt de stora B2B-kunder, industrier, datacenter, det kan vara fastigheter att ställa om. Vi jobbar mycket med att bygga, drifta, förvalta elanläggningar och hyra ut det som en tjänst Power as a service.
Speaker 2:Så det är en del att vi har breddat vårt sortiment. Vi har nästan 1000000 kunder har jobbat med duktiga samarbetspartners för att kunna erbjuda laddboxar till privatpersoner eller solceller till privatpersoner eller företag eller batterier till fastighetsägare med våra samarbetspartners. Vi har varit duktiga på att förstå vad vi är duktiga på nu, vad vi måste vara duktiga på imorgon och vad är det egentligen som vi kanske inte kan eller behöver vara duktiga på om man kan hitta duktiga samarbetspartner och jobba med dem. Det gäller att vara ödmjukt mot mot ens styrkor och svagheter och egentligen jobba långsiktigt med förändringen där man måste bli bäst eller där man faktiskt kan jobba med partners som är bäst och hitta synergierna tillsammans.
Speaker 1:Hur har den resan sett ut rent I praktiskt? När ni satt upp en strategi och behöver förbättra de här områdena och vi behöver kliva in I ett nytt tjänsteområden. Hur jobbar ni med affärsutvecklingen eller transmissionen internt? Hur ser gruppen ut, vilken typ av mål och hur lång tid har det tagit?
Speaker 2:DNA:t med elever är väldigt förvaltande och när man ska göra något nytt så är det ett otroligt tjockt glastak att bryta sig igenom. Det är en lärdom som jag haft och mycket som vi har lagt nu de senaste åren. I min av det ni har där driver vi new business, ny affärsutveckling. Det vi försöker göra när vi har just utvecklaraffären, tänka sig som ett växthus. De måste få chans att jobba tillsammans, en egen budget och inte störas utav core business för det är så lätt att dra sig in.
Speaker 2:Nu gör vi det här som allt har gjort. Det handlar egentligen om att skapa förutsättningar och då behövs det dels rätt kompetens rätt strukturkapital och förutsättningar där men också rätt ledare och sponsorer. Så det innebär inte att bara en person gör det utan hela bolaget måste stötta det här. Alltifrån både ledningsgrupp, VD men även ägare måste tro på den här förändringen. Det är det som jag tycker har skett sedan vi satte igång vår nya verksamhetsdel, energilösningar Energy Solutions.
Speaker 2:Den ickereglerade är den. Det har varit en genomgående tro från våra ägare som är pensionskapital och vi har jobbat stenhårt med det även I ledningsgruppen och även sipprat ner. Det är ingenting som kan bara ske hos ledningsgruppen utan det måste ske på våra drygt 100 mellanchefer men också med de som är närmast problemet eller de som är närmast möjligheterna. Vi måste delegera både mandat och ansvar och förutsättningar för att lyckas med den här omställningen.
Speaker 1:Hur har ni prioriterat det här som du berättade om? Vilka förmågor behöver vi internt och vilka samarbetspartners behöver? Hur gör den avvägningen på strategi där?
Speaker 2:När man ska in I stora förändringar så är det så lätt att man har en to do list som växer och prioriterade som växer. Men jag tror att som du är inne på prioritet handlar faktiskt om att välja bort och strategi är också om att kunna välja bort saker Och less is more. Ett par stora viktiga saker som jag gjort med minsta förändringskopplingen är väl att för att backa bandet för fem-sex år sedan så hade vi ett strategiskt ramverk som var ganska detaljerat och omfattande. Vi pratade om 8 dimensioner mycket och ganska detaljerat. Nu pratar vi om ett strategiskt ramverk med 2 strategiska riktningar.
Speaker 2:Gör om dagens enhet till morgondagens energisystem och jobbar med hållbara kundlösningar. Och så har vi 2 möjliggörare som jobbar med operationell excellens, continueurs och digitalisering samt jobba med morgondagens medarbetare. Då blir det på något sätt ett ramverk som är enklare att kommunicera kring. Förändringsledning är egentligen ett narrativ. Du måste kommunicera narrativ, får vi alla på riktningen.
Speaker 2:Så det är en stor förändring som jag tycker är viktig. Egentligen pratar vi mycket om I most Wind battles. Vad är våra 10 viktigaste battles vi måste göra? Om vi inte lyckas då är vi nästan lämna in passerkortet. Vi måste det mindsetet.
Speaker 2:Den här som är på rad 57, nice to have! För att vi kan inte göra allting. Det gäller att hitta de här sakerna som ger en impact. Det är ett arbete som jag tycker vi hela tiden måste jobba på och bli bättre. Och då mycket kommunicera.
Speaker 2:Sen tycker jag att en stor, för mig en mind-shift I verksamheten var under pandemin. En ganska enkel sak vi börjar med som har fått ett otroligt genomslag är att vår VD bör skicka ut ett fredagsbrev. Då fick man ett ansikte, även som det var digitalt så blev det ändå en gemenskap, det var en personlig touch på det Och så var det att belysa de här viktiga sakerna och det har vi fortsatt med. Så varje fredag kommer Fredags mejl och då kan man belysa saker som är viktiga för organisationen eller säkerhetsaspekter som är viktiga nu eller vad det innebär med införande effekttariffer. Då får man också med en kollektiv förståelse och då kan man också rama in budskapet vad är viktigt här och nu.
Speaker 2:Så att det inte blir att alla har varsin karta av färdvägen utan att vi har en gemensam karta och det tror jag är viktigt.
Speaker 1:Hur ser tidshorisonten ut I er typ av verksamhet och även bransch? Jag kan tänka mig att elnätet är inget man sätter som ett tvåårs projekt och så ska vi bygga ut nytt. Hur ser tidsaspekten ut I projekt?
Speaker 2:Det här är ju en fyradimensionell schack. Det är väl en fördel att jobba med en produkt eller område som inte är ett naturligt monopol som elnät är. Tittar man med det så gör vi modelleringar på 60 år framgent. Är det ett antal att vi har en elnätsreglering så kan vi bygga en finansiell kalkyl och titta mycket hur det är och hur vi behöver investera. Samtidigt så är den som är mest praktiskt som vi jobbar med är vår affärsplan och den sträcker sig nu 3 år fram till 2027.
Speaker 2:Nästa år så kommer den vara 6 år och vi anpassar affärsplanen mycket till reglerperioderna. Så en ny reglerperiod är 2028, då vill vi med den. Vi har en tre-sex års horisont, väldigt mycket av dem. Men sen är det egentligen under året så har vi en väldig most important eller mast wind battles vad är det vi ska göra? Vi jobbar verkligen med flera horisonter och eftersom ämnet som ni är inne på är väldigt trögrörligt.
Speaker 2:Vi har ett enhet som I snitt är väldigt gammalt. I och med att vi har ungefär 80 0 kilometer ledning 2 varv runt jorden så tar det tid att byta ut det här. Vi måste byta ut ledningar för att vissa är där från 50-talet. Vi måste sätta in ny teknik och då menar jag ny teknik så att vi möts 2 världar. Det är inte så att vi kan stänga av elnätet för reparation under 2 år utan alla har ju krav så vi måste göra en hjärttransplantation samtidigt som patienten springer maraton för det är ett maraton och sprint vi håller på med samtidigt nu att alla kräver mer och mer.
Speaker 2:Vi ska öka energikonsumtionen och energianvändningen till samhället samtidigt som vi ska nyttja ny teknik till det och göra det smartare, bättre, säkrare och effektivare. Den här planeringshorisonten är som en rubriskub, den är alltid rörande och vi måste tänka I flera dimensioner.
Speaker 1:Jag tänker att det här med att arbeta datadrivet är en viktig del I insikter, planering och prioriteringar. Men det känns som att elindustrin och elbranschen måste ju otroligt mycket förändring I sitt datadrivna mindset. För 10-femton år sedan kanske det näst ut förbrukningsdata för debitera och nu handlar det om att förstå näten, produktion, ställa om, prioritera effekt och så vidare. Hur har den resan sett ut och vilka verktyg har ni fått implementera där?
Speaker 2:Vi har väl inte sett att data är guld. Vi är inget retailföretag på det sättet
Speaker 1:som vill Sälar el är guld för er?
Speaker 2:Vi distribuerar el. Däremot måste vi förstå kunderna för att få ett effektivt och säkert elnät. Tittar man bara egentligen när jag började på Ellevio så är mitt första projekt för 20 år sedan på ett annat stort elnätsföretag när jag var konsult Back and Dres, då hade man egentligen månadsavläsningar. Då åkte man ut manuellt och läste av. Sen var det en reglering som sa att vi skulle smarta mätare.
Speaker 2:Då kunde man läsa av det där digitalt. Då fick man månadläs det digitalt. Sen så nu på slutet så måste man timavläsare och nu I år har man en kvarts upplösning. Förr fick vi ett mätvärde på en kund per år nu får vi en per kvart. Så det blir egentligen otroligt mycket mer data.
Speaker 2:Att jobba datadrivet innebär också inte bara att du ska mycket data utan att du måste göra rätt saker med datan. Göra den tillgänglig och sen också att du kan ta rätt beslut på färsk data och sen även kunna nyttja datan för forcusting. Mycket som vi jobbar med data är dels förstå kundbehov som vi även nu försöker komma in tillsammans med AI, prediktivt underhåll eller hur ska vi folkkasta förbrukningsprofil eller produktionsprofiler bättre. Om vi har en bättre folkkast då kan vi dimensionera nätet, vi kan köra nätet på ett bättre sätt. Så det här med data är någonting som har blivit superviktigt för oss.
Speaker 2:Till skillnad mot vad det var förut och tog man lite för givet. Vi har väldigt mycket data som sagt.
Speaker 1:Används datan också för att hitta den kommersiella modellen? Hur man tar betalt och vilka prissningarna man gör eller är det reglerat kanske?
Speaker 2:Det är ju något som hade en bra fråga. Vi har ett naturligt monopol. Vi tittar för en enhetsreglering och där har vi en intäktsram. Det är det vi får förhålla oss till. Vi får inte ta ut mer än ramen.
Speaker 2:Vi får inte sätta vilka priser vi vill ta ut nyckel. Det är jätteagerat. Något som också kom upp nu när vi hade effekttariffer introducerade det som är ett krav från EI, Energi och Näringslivsinspektionen så innebär det inte att elnätsbolagen tjänar mer utan det innebär att då har vi ett annat sätt att ta ut avgifterna från kunderna. Och eftersom du är inne på att effekten är det tuffa för oss som elnätsbolag. Vi måste ju dimensionera elnätet för peaken.
Speaker 2:Inte för att energimängden inte är lika intressant utan det är ju faktiskt topplasten. Det är inte så vi jobbar mycket.
Speaker 1:Jag tänkte att vi skulle bli mer konkreta runt produkter och tjänster. Kan inte du beskriva en eller 2 initiativ som ni har drivit som har varit nya tjänster, nya utvecklingar eller varit en del I er transformation?
Speaker 2:Ett tycker jag egentligen hur vi började resa med Energy Solutions. Den tycker jag är intressant. Vi började titta på att det finns en en white space I marknaden utan att vi vet att det kommer krävas mer elinfrastruktur, det kommer krävas mer kapital, det kommer bli mer komplext, det kommer bli mer högspänningskompetens som behövs. Vi tittade att vi hade en bra position. Vi hade kompetensen, erfarenheten, vi hade kapitalet och möjligheten att skapa ett produkterbjudande mot industri och företagssegmentet.
Speaker 2:Det är egentligen hur vi såg ett marknadsbehov växa fram och vi egentligen internt byggde upp en helt ny avdelning. Idag är väl knappt 15 år varav en har varit internrekryterat sen har vi rekryterat väldigt mycket utifrån Just för att jobba med ny typ av kompetens, bygga ett nytt mindset. Då handlar det verkligen mycket om att sälja. Från att det varit ett elnät som egentligen är en reglerad intäktsram till att sälja och sälja handlar om att försörja ett kundförtroende. Du egentligen måste förklara för kunden varför just du är lämplat att driva det här.
Speaker 2:Och du har behövt mycket egentligen förstå vad är det vi är bäst på, driva iterativt, våga testa. Och då måste vi ta vissa risker och måste också tro på att vi har förmågan att korrigera det om det inte riktigt blir som vi tänkt oss. Så det är ett nytt mindset hur 2 kulturer möts och då är det viktigt att man driver isolerat och ger förutsättningar för det här nya. Så det var ett sätt. Och sen också egentligen, som jag tycker nu när jag åkte hit till studion så ser man bara hur det kryllar med laddstolpar I vår huvudstad.
Speaker 2:Det är också ett som vi drev från affärsutveckling att tänka nytt även som det är en reglerad affär för oss att koppla på laddstolpar på vårt elnät så har vi tusentals förfrågningar om att ansluta laddstolpar till vårt elnät. Det är ett mindset att vi har format ett team, anpassat processerna, jobbat med Stockholm stad för att få till markupplåtelse och jobbat med Stockholm stad för att få tekniska handboken på plats så att vi får bra fördelar att gräva så att vi inte behöver onödiga kostnader som drabbar laddoperatörerna. Vi har anpassat en dedikerad organisation, processer och fått ner totalkostnaden och fått ner ledtiderna och möjliggjort att vi nu faktiskt tror det var I december anslöt man den tiotusende laddstolpen eller publika laddaren I Stockholm. Det hade ju inte skett den här otroliga hockeyklubbsgrafen om inte vi hade ändrat våra processer, ändrat vår samverkansform med våra entreprenörer och Stockholm som stad och kommun. Utan det är en förändringsresa när vi måste göra någonting annorlunda.
Speaker 2:Det är inte bara att ansluta som allt har gjort utan då måste vi tänka nytt.
Speaker 1:Finns det något oväntat resultat från de här sakerna som ni kanske inte tänkte på från början eller när ni började med den här tjänsten? Det här visste vi inte, det här var inte en hypotes, men det blev som en biprodukt eller en konsekvens?
Speaker 2:Speciellt som nu eller om vi tittar på införandet av en ny triffmodell eller beteendesmodell med effekttriffert så får man ju mer att alla scenarier, om en kund får ett strömavbrott och sätter på alla maskiner samtidigt då får man en spik där, hur ska man hantera det? Kunderna är nyfikna och även kreativa. Alla ljuscase-scenarierna och när man har en så bred kundbas som 1000000 kunder då tänker man inte på allt. Det som också är det jag märker är när man har en så många 1000000 kunder och I dagens samhälle när det är lätt att höras så kan de här anomalierna eller svansarna få ganska stort intresse. Dels för att de kanske sticker ut eller för att de får fäste I någon social mediasslinga och så kan det växa till ibland oproportionerligt proportioner.
Speaker 2:Just det här med kunderna att det är så många scenarier som egentligen tror jag överraskar oss och då måste man vara beredd på det. Det som jag tycker ett bra resultat, ett roligt resultat är att vi som organisation har traditionellt sett varit väldigt outsourcade. Har man en förvaltar I en organisation så funkar det att vara det. Man har lite core team, jag har mycket egentligen entreprenörer eller IT som driftar det här. Men nu när det gäller kunderna är mer engagerade och kundgränssnittet är oftast digitalt så är vi mycket rhidsourcat när det gäller IT-utveckling eller kundgränsutvecklingen för att kunna vara snabbare att hantera de här kraven eller förändrade beteenden hos kunden.
Speaker 2:Vi har tvingats att anpassa vår organisation för att kunderna gör saker som vi inte alltid hade räknat med. Så det är positivt.
Speaker 1:Det känns som att den här svansen är ett typexempel på när en brand ställer om och I energi omställningen dyker det upp nya aktörer. Tibber, en revolutionerande app som kan ställa om. Man har effektmarknad och aggregatorer. Nu kan du sälja effekt och tjänster och sånt där. Har det varit en omställning?
Speaker 1:Förstår ni landskapet även för kunden? Har ni haft en roll att ni behöver utbilda kunderna för att komma in med bra lösningar eller stoppa dåliga lösningar kanske?
Speaker 2:Inte bara att vi har utbildat kunderna, jag tror att kunden har ställt vissa krav som gör att vi måste vara på tårna och måste vara nyfikna och engagera oss på ett annat sätt. Precis som ni är inne på att Tibber, mycket utav dom Det är så lätt att man bara tittar I sin bransch och det är bara vi som kan det här. Mycket att vi har haft den här förändringen och haft de senaste åren och kommer framgent det är tack vare aktörer som Tibber eller vad det nu kan vara. Vi har exempelvis när vi nämnde aggregatorer så när vi startade vår Energy Solutions verksamhet så bent ben oss om att investera energilager Vilket vi har investerat en bit över 1000000000 energilager som vi bygger driftar som en del I vårt energisystem idag. Men ett energilager får värde om du kan köra eller optimera det.
Speaker 2:Då använder man aggregatorer. Det var en förmåga som är otroligt mycket just att du måste IT-utvecklingskompetens, det är mer matematik algoritmer, trading. Det är sådana förmåga vi inte har idag. Och bygga upp det, det kommer ta tid. Det vi gjorde var egentligen att titta på marknaden vem som kan göra det här bättre på oss och även komplettera oss.
Speaker 2:Vi mysterier I ett bolag som idag heter Fluwer Technologies. Maj 2022 tror de var 6 personer då, jag tror de är etthundraförtio nu. Hon är egentligen den delades marknadsaktören på just aggregering batterilager eller elbilsladdare och solparker etc. Och det har gett oss många att ett plus ett blir 3. Vi har en stor koloss, elevjo.
Speaker 2:Och så har vi haft ett snabbfotade orätt energibolag eller startup. Lyckas man, förenar de här då får vi ett plus ett bli 3 eller 4. Det är väl det som vi har sett att vi har på något sätt tvingas tänka annorlunda och lyssna och lära men samtidigt har vi gjort flowor bättre på det vi kan. Ordet tror jag att såna typer av partnerskap kommer vi se mer. Oavsett om det är biltillverkare som måste vara duktiga på elkomponenten, flexibilitet, energilagring osv.
Speaker 2:De måste hitta sina samarbetspartners. Det kommer inte vara de här de usuals aspekt utan det kommer vara nya aktörer som växer fram. För det som vi ser nu egentligen är att affärsmodeller. De senaste 5 åren har affärsmodeller både kommit och gått. Och jag tror att mer just när vi har en produkt som flexibilitet så finns det otroligt många sätt att skapa värde på det som inte fanns förut.
Speaker 2:Vi kommer se nya aktörer, nya affärsmodeller och nya fantastiska samarbeten.
Speaker 1:En Vi har haft en utmaning I fastighetsbranschen när nya aktörer kommer in och vi söker en ny lösning eller en ny funktion på ett problem eller hittar en ny typ av affärsmöjlighet. Vi upplever att det här partnerskapet som du pratade om ibland att aktören både kommer in med en ny affärsmodell och då kanske man frågar är det funktionen eller affärsmodellen som vi behöver lösa? Hur har ni jobbat med att hitta rätt affärsmodell, både via partnerskap men även när ni går ut till kund?
Speaker 2:Ett sätt om vi tittar på den reglerade delen, elnätsdelen, även om regleringen kommer ändras och formas och är de mer trögrörliga där har vi mer kontroll och investerat otroligt mycket kompetens och know-how. Men tittar man på nickelreglerade så gör affärsmodellen osäkrare och förändrade. Det som vi gjort mycket är att ta små steg men ändå steg och inte fastna I analysen. Då på något sätt har möjligheten redan den seglat förbi och då kanske du till slut har svaret på fel problem. Och då kan det bli kostsamt.
Speaker 2:Så mycket egentligen att dels våga gå framåt och tro på att du kan anpassa och korrigera. Då gäller det att Då kan du egentligen inte jobba på ett traditionellt sätt att jobba med projekt I Vattenfallsdiagrammet. Du har en förstudie där och sen ett genomförande utan då måste det vara lite mer iterativt och agilt. Det arbetssättet har vi tvingats att lära oss mycket för att vi har haft en mer Många av våra program har varit väldigt långa flera år. Nu kommer det att en affärsmodell som är otrampad mark då måste vi beröra oss på ett annat sätt.
Speaker 2:Vi måste samverka på ett annat sätt och vi måste kanske ta kontrollerade risker på ett annat sätt. Det är väl ödmjukheten eftersom folk som ska jobba med den typen utav aktiviteter och områden är inte samma personer som ska drifta vårt elnät som ska vara en hög up time. Men ska du jobba med någonting nytt It's go wrong, sam times, sam point. Och du vet inte hur mycket och vad det är. Men du måste tro på att du kan justera det.
Speaker 1:Hur har de största utmaningarna sett ut? Vad ställs inför I den här omställningen?
Speaker 2:Har det funnits några fallgropar? Man har både utmaningar och möjligheter varje dag. Ett är att få med och skapa ett gehör och momentum för förändringen. Jag tror att lärdomarna på ett flertal projekt som vi faktiskt gjorde förut var teknisk perfektion men användning, det var en mer lyckad operation patienten dog. Det var väldigt tekniskt perfekt men vi kanske inte nyttjade datan eller vi jobbade inte enligt processerna som vi hade tagit fram eller vi gjorde inte sakerna så vi fick inte fullt värde.
Speaker 2:Det tycker jag just att förändring är att du måste vara uthållig och framförallt kommunicera. Kommunikation sker på mottagarens villkor. Du måste anpassa budskapet och vara ihärdig och hitta de här champions som kanske ligger lite före och är lite mer nyfikna. Och det tycker jag är en lärdom att det är så enkelt att även om du har den perfekta powerpoint-sliden så är inte det den perfekta lösningen eller inte så det blir på riktigt utan att genomföra praktiken är en annan grej. Så kommunikation är mycket otroligt viktigt och hitta de här champions som får supporten och sponsorna från chefer och rening.
Speaker 2:Det tror jag är superviktigt. Det är ett projekt som är gjort när det gäller IT, människor och ny teknik så kan det bli dyrt och ta längre tid. IT-projekt generellt sett är komplexa och brukar gå över budget av någon omärkliga anledning. Det har vi även drabbats av. Tittar man I våra nätprojekt så driver vi långt över ett 0 nätprojekt per år I olika storlekar.
Speaker 2:Det som vi måste bli ännu bättre på är att dra lärdom utav dem. Det är inte bara pinsamt att göra samma misstag två-fyra gånger det är också väldigt kostsamt. Om vi ska lyckas med energiomställningen så måste vi göra mer rätt snabbare. Vi kan bli ännu bättre även om jag tycker vi är duktiga så måste vi jobba på det.
Speaker 1:Finns det något riktigt bakslag som dykt upp I förändringsresan? Gått för snabbt fram eller varit för visionär?
Speaker 2:När vi skulle rulla ut våra smarta mätare, 1000000 smarta mätare som jag avslutade här för drygt ett år sedan, ett jättestort program. Det handlade om att ta fram en strategi. Sedan handlar det upp en partner som ska hjälpa oss att rulla ut det här. Vi scopeade in mycket med IT-system och smarta mätare och insamlingssystem. Det var ett väldigt stort scope som vi visste fanns en risk att det kanske var för komplext.
Speaker 2:Vi trodde på att genomföra det men insåg att det här kommer inte gå. Marknaden är inte redo, Vi kanske inte är redo att dra I handbromsen. Det som jag tyckte var positivt I det är att vi tog ett aktivt beslut. Det var positivt att det inte blev någon blame game. För det är lätt att det blir det.
Speaker 2:Och sen när vi gjorde om det blev det fantastiskt bra. Så att man tog lärdomar av det. Man ska inte vara rädd att göra misstag och tjun ever waste a good crises heller utan går en fallgrop går och bet, gör om gör rätt men håll inte på att deppa. Det är klart att vi har gjort misstag men jag tycker att det misstaget är om man inte lär sig utav dem. Det är då det blir jobbigt.
Speaker 1:Lite om det här har jag varit inne på ledarskap, kommunikation, kultur. Hur mycket har ledarstödet eller ledarskapet varit viktigt för den här förändringsresan? Och hur har ni jobbat med det? Kulturförändringen har ni pratat om med människorna kompetens. Hur har det sett ut den här resan?
Speaker 2:Jättemycket på den och I flera kanske både direkta och indirekta dimensioner. Det som jag tycker är ett par saker som jag tycker har varit viktiga är väl att och det har man egentligen varit I kulturen egentligen innan vi blev elevo så jobbar vi mycket med kollektiv intelligens. Alla som börjar på elevo går en två-tre-årsdagutbildning om kollektiv intelligens. Syftet är att öka samverkansförmågan. Förståelse för uppgift, integrationsförmågan, din del I det hela, reflektionsförmågan, att vi verkligen blir bättre kollektivt.
Speaker 2:Och det är en del som är det här personliga ledarskap, att man förstår sin del I omställningen. Så det är en viktig del. Sen tycker jag också att det här med kultur, att vi sedan ett par år tillbaka har kulturveckan. Och det är inte så fluffigt med rosa moln och blå elefanter utan det är egentligen kopplat väldigt mycket till affärskritiska områden som säkerhet, säkert arbete. Mycket pratar Förrådet mycket om transformation, innovation, förändring.
Speaker 2:I år såklart mycket AI och värdet utav det. Men då gäller ledarskapet att försöka sätta en målbild, kommunicera en målbild men också att vara med och trycka ner mandat och beslutsrätten till de som sitter nära problemet och förändringen. Så att det inte blir ett fenomengap mellan det. Och sen kommunikationen och Även vara närvarande. Det är inte så att ledningsgrupper sitter högst upp I egen hiss och I egen matsal utan det är att få det kollektiva.
Speaker 2:Det tycker jag är positivt. Det har blivit en otroligt familjär kultur. Och det tror jag att vi måste kunna våga vara sårbar och våga lita på varandra vid en stor förändring. Så att den här förändringen som pågår nu är mycket bättre välpositionerad tycker jag rent organisatorisk och mindsetmässigt hos oss än vad det kanske var för 10 år sedan. Det är ett arbete som växt fram och som har jobbat stenhårt och det är egentligen ingen quick fix utan en utav våra mast Wind battles är just att jobba med den här kulturella förändringen.
Speaker 2:Det är så pass viktigt och vi får inte släppa garden eller det är ingen tickbox som är gjort utan det är något som vi måste jobba med hela tiden och då är ledarskap viktigt.
Speaker 1:En fråga är digitalt och teknikutvecklingen. Det är väl ingen som har missat att teknikutvecklingen går väldigt snabbt och jag kan tänka mig på er sida med batteriutvecklingen och allting. Hur har ni sett på teknikens roll och hur har ni jobbat med att förstå den nya tekniken och hur man implementerar den?
Speaker 2:På flera dimensioner tittar man på vår basaffär så förut så var vi ett elnätsbolag som driftade nätet. Vi pratar mycket om att vi ska köra nätet. Det är ett system. Vi kommer få mycket mer data, vi kommer få mycket mer signaler, mycket mer krav, förväntningar. Vi måste köra nätet, det blir mer komplext.
Speaker 2:Och då är tekniken viktig. Vi har produkter och komponenter som är väldigt gamla. Biden och Trump framstår som unga med vissa av de här komponenterna. Då måste vi hantera det på ett sätt medan vi tar om spetstekniken. Så som vi jobbar mycket med nu så klart AI.
Speaker 2:Programmet där som vi delat in det, vi har en Everyday AI jobbar mycket med, oavsett om det är ChatGPT eller Copilot eller mer promptning och hur vi kan integreras oss med HR-processen eller ligA och hjälpa till oss med avtal eller analyser. Men sen har vi också mer den här game changeing. Vad innebär det om vi kan öka prediktivt underhåll förbättra det? Då jobbar vi med andra typer utav bildigenkänning eller kan vi nyttja den här tekniken för att hjälpa oss I driften. Vi är tekniker som bygger ställverk och batterier.
Speaker 2:Gillar de ny teknik? Det var här som jag tyckte att när vi hade vår julavslutning och pratade med vårt batteriteam så byggde de mellan en handfull sajter runt om I landet. Och på slutet så just den insikten när en av huvudprojektledare är att det här med AI är fantastiskt för att alla dokumentation och allting det sätter jag och gör I bilen. Jag pratar med AI och så kan jag konsolidera och få den till en tydligare rapport och så kan jag jämföra med projekten utan att jag behöver lägga admintid på det här. När man får enkla saker med off-själv-verktyg som blir till det, vi får så mycket effektivitet och han får göra det han tycker är roligt och är duktig på just ledarprojekten.
Speaker 2:Och det här med admin och pappersarbetet, ja men det kan faktiskt någon annan göra. Och det tycker jag att vi får in I våra kol-processerbeteenden.
Speaker 1:Jag skulle också säga att det finns tekniker här, eller teknikval som ni inte har på att tänka på. Jag tänker just med smarta mätare fundera på hur vi ska hantera konnektivitet, agera partnerskap, hur kopplar man upp säkerhetsfrågan kopplade det här, vilken teknik behöver vi använda på grund av säkerhetsfrågan? Hur utvärderar man de här teknikerna? Har ni en avdelning som är väldigt teknikorienterad R&D eller hur har det där utvecklats också över tid?
Speaker 2:Kulturen är DNA, vi har väldigt många ingenjörer så vi gillar att lösa problem på det sättet. Sen kan man säga att vi har inte varit ett produkt eller tjänsteföretag per default så vi har inte haft en stor RND-avdelning som har forskat eller utvecklat utan vi har haft en teknikgrupp med mycket kopplat till just elnätsdriften. Skillnaden nu är att vi måste bli bättre på att köra en utforskande fas och möjlighet. Testa nya tekniker. Där har vi varit inte främmande för att testa just den som produkt som Dynamic Line rating för att köra nätet hårdare, belasta dem hårdare.
Speaker 2:Även när vi har oss inne på effekt. Det som vi kommer hålla på och rullar ut nu är som speak på ett 40-tal olika ladgator. Open IDR 30 dvs om det blir en situation I nätet när vi får kapacitetsutmaning så kan vi skicka en signal till laddoperatörerna som styr ner laddarna för att hålla nätet I balans eller systemet I balans. Hur vi utvärderar det där är att vi har inte råd att testa eller massuttrulla ny teknik hos 1000000 hushåll. Hålla fingrarna.
Speaker 2:Hoppas det håller! Utan där måste vi ta beprövad teknik på de bitarna. Men när det gäller sådana här saker som styrbarheten hos laddstolpar då kan vi faktiskt isolera och testa. Nyteknik, vi pratar om energilager, det är litiumjonbatterier som har varit intressanta. Vi har tittat på pumpkraft, finns det sodiumbatterier?
Speaker 2:Titta på var kommer I nästa? Det är egentligen det som att vi måste vara nyfikna vi måste använda ny teknik men på rätt ställe och på rätt sätt. Men du jobbar också med att bygga upp en intern kompetens men också ett nätverk av experter som vi kan bolla med och nyttja vid behov.
Speaker 1:Jag tänkte att vi skulle börja runda av det här avsnittet med ett avsnitt som jag gillar att prata om. Vad skulle du hjälpa fastighetsbolag med? Vad tycker du att de behöver förstå och vad borde de göra och hur kan de fånga nya möjligheter I det här energilandskapets omställning?
Speaker 2:Tittar man på Fastighetsbolag är ju lite av en dold tillgång. Det som det pratades länge om Proptech och vad man kan göra. Det som är en fördel är att vi har jobbat mycket med energieffektivisering och tror att vi finns mer att göra där. Men sen också att precis som när vi pratar med energilager och batterier så ser vi det som ett elsystem med Schweizisk Det finns otroligt många nyttor det kan bidra med. Och då tror jag även en fastighet.
Speaker 2:När vi säger värme, vatten, el vi kommer få solceller, vi kanske får energilager vi kanske kan klustra ihop mer fastigheter på ett sätt. Så det finns en dold tillgång som inte bara kan lösas med teknik och processer utan det kommer vara regelverk. Mycket av regelverken hämmar ju allt ifrån när det gäller tekniska val eller skatteregler. Man måste jobba helhetsmässigt och hitta de här allianserna. För att inte bara ett fastighetsbolag kan jobba och sitta utan fastigheterna sitter tillsammans med elnäten.
Speaker 2:Så vi måste titta på det. Fastigheter kommer behöva nyttja solceller och elbilsladdare och så vidare. Jag tror att det är samverkan där. Sen tycker jag att det är många som tittar på lösningarna som allt ifrån hur man kan styra ventilation, samla in data och jobba med sensorer. Det är viktigt att man börjar.
Speaker 2:Någon typ av roadmap som är flera, kanske ett par dimensioner. Vad är de här enkla förändringar som lighthouse bitarna som kan visa att vi kan göra det här. Och sen så att det man gör ska man också I åtanke att det ska vi kunna rulla ut I stor skala. Och egentligen med samma typ av plattform eller logik. För har vi olika typer av fastighetssystem och sensorer så så blir det på något sätt även inom en koncern så blir det ohållbart.
Speaker 2:Och att hitta den här standard eller interoperabiliteten är ju viktig.
Speaker 1:Ser du en risk när fastighetsbolag köper lite inte after shelf, men det känns som att man har inte riktigt kontroll på leverantörer och vilken produkt man köper utan jag behöver solpaneler på taket och blir det från en leverantör. Sen har jag en annan laddstolleverantör. Ibland är det en operatör av parkeringen som står för laddstolpar. Sen får man inte ihop det som du pratade om, systemet. Finns det risker I det där?
Speaker 2:Ja, men det gör det. Tittar man så tycker jag att om man bara tittar på laddoperatörer tycker jag att vad jag tycker är mer open source. Att man går och tänker på det. Tittar man även på AI-utvecklingen så bara sista veckorna luktar mycket mer open source än man gjorde förut. Jag tror att man får tänka till där och inte vara rädd att ställa krav.
Speaker 2:För som du säger, börjar det gå på fel väg och ändra det är ju otroligt kostsamt och tar tid. Där är det nog viktigt att göra rätt från början. Har man valt fel väg så får man nog kanske vara rädd att pausa och dra lärdom om inte det. Samtidigt tittar man nu även som jobbat mycket med batterier och elbilsladdning så är det fler aktörer som går in och vill vara den här kommunikationsplattformen. Och där ser vi att Tittar man på elbilsladdning.
Speaker 2:Det har blivit en standard hur man ska kommunicera och vilka protokoll som gäller. Och då är det viktigt att man försöker titta på vad det verkar åt. Sen finns det vissa vägvalsfrågor med ny teknik. Sen tror jag nästan kravet kan vara framförallt för stora koncerer att du vill nästan ta en after-Celf produkt men let's customiz it. Ett klassiskt SAP-projekt som blir bara ett monster.
Speaker 2:Och det tror jag är farligare. Att man börjar med någon produkt som kan täcka 85 procent väldigt bra skulle vara nice med 92 procent. Och 7 procent en extra blir så otroligt kostsamt. Det tror jag är viktigt att tänka på det sättet helhetsmässigt. Jag får
Speaker 1:tacka för det här och sammanfatta lite att er lärdom av resa och prata om energi och lösningen energi visar också hur komplext det är och att fastighetsbolagen har nog mycket att lära sig inom en transformation inom energilösningar och hur man ska jobba med frågan. 1000 tack för att du delade din kunskap och även hur ni drev er resa. Kul att vara här.
Speaker 2:Tack så mycket.