Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
Idag har vi med oss Jacob En intressant bakgrund från Klarna, Chipstedt, MTG X, men kanske främst från Skaparen bakom podden Digitala Draken. Jag var intresserad av hur Jakob ser på hela den här förändringsresan och tänkte backa tillbaka några år på hur egentligen Kina och hela textserien I Kina blev den som inspirerade många bolag att jobba med digitalisering, AI, men I slut förändrat ganska många branscher. Så hur började den här resan och hur jobbade de här techbolagen och hur jobbade Kina med positioneringen? Det ska vi prata om idag. Välkommen Jacob!
Christoffer:Vem är du och vad är din erfarenhet av affärstranformation? Tack!
Jacob:Jättekul att vara här. Jag heter Jacob Jag daterar jag mig själv för jag inser att jag har varit I branscher I tiotals år. Jag har varit I mediaretaikon icom någonstans I de områdena nu I tjugo år. Jag började på ett litet bolag som hette Kreditor för tjugo år sedan. Nu för tiden heter de på Klarna och det är ett annat typ av bolag kanske än när jag var där.
Jacob:Men det var väl där jag började min resa. Och sen så som du nämnde här så har jag varit på bolag som Chipstedt och MTG och sen så parallellt till den digitala draken podden som vi startade för sju år sedan. Med just väldigt stor nyfikenhet kring vad som höll på att hända och vad som hade hänt I världens största digitala ekonomi som fortfarande är Kina är att vi startade ett konsultbolag också runt det här. Med det så har vi jobbat med ganska stora företag. Ganska stora retailaktörer, några stora investmentbolag där vi just har försökt gräva I och jobba med frågor kring hur olika nya affärsmodeller kommer till, hur andra försvinner.
Jacob:Hur tittar man I framtiden på om man ska köpa en stor lastbil för industribruk till frågor som vill konsumenter hyra kläder. Vi har varit ganska djupt inne I vissa frågor och grävt de senaste åren.
Christoffer:Jag är väldigt glad för jag tror vi delar nyfikenheten av förändringar och kanske också nyfiken att våga ställa frågor om förändringar. Varför sker det och hur sker det? Om vi tittar tillbaka på de här avsnitten, de här tiderna med den digitala draken, för att landa I Kina och mer konkreta fall. Vad är de stora penseldragningarna I förändringsresorna? Om man börjar från när ni började utforska ämnet tills slutet när ni kanske la ner?
Jacob:Det som var intressant med Kina, och fortfarande är intressant med Kina ska jag säga, är att om man tar bort de här kulturella eller politiska aspekterna av det Just nu är det kanske mer rapportering kring det politiska Kina än vad det är kring entreprenörscenen eller den privata sektorn. Vilket är lite synd för man missar en hel del insikter därifrån. Om man bara tittar objektivt på det så är det världens största digital ekonomi. Det är miljard människor som är online. Det är ett online-beteende som ligger tio år före oss på grund av att det inte fanns samma leggcy man hade inte samma relation till kreditkort.
Jacob:Därför gick man direkt på mobila betalningar eller till fysisk handel. Därför gick man direkt till e-handel. Och sen under ganska många år så har det varit världens största venture capital-marknad för just tech. Och det har återspeglas I nu I värderingen på företagen. Det finns ju inget land I världen efter USA som har så högt värderade techbolag Kina.
Jacob:Så jag tror det var det här som lockade in oss I det här från första början. Och bara för att göra en liten cliffhanger här. Eller en precurse kanske man kan säga. När vi pratade om det här för sju år sedan då tittade vi på det med en viss typ av ögon eller vissa perspektiv. Och då sa vi såhär: Fan, Alibaba gör jävligt coola grejer inom e-handeln.
Jacob:Mycket mer avancerade än vad Amazon gjorde på den tiden. Rimligt vore det om Alibaba tar massa marknadsandelar globalt nu. Det var vår första tanke. Just på grund av att den tekniska innovationen var så mycket starkare och jag skulle säga att mycket kring affärsmodellen var så mycket närmare av manufacturing och sådana saker som är väldigt viktigt när man håller på med handel. Sen så tittade vi på andra sidan av dammen I Kina vilket var Weitchat.
Jacob:Tencent, alltså kommunikationsappen, som var så otroligt dominant. Det var världens första superapp där man bygger in allt. Det är en del av samhället numera. Man både kommunicerar, man betalar, man bokar grejer. Det är din portal till vårdcentralen.
Jacob:Och då sa vi Weatchat innovativt företag. Det är rimligt att de också tar en massa globala marknadsandelar. Det var de ögonen vi tittade på. Vi sa att Alibaba kommer ta en massa marknadsandelar globalt. Det trodde vi inom e-handel och WeChat skulle bli större när det kom till social globalt.
Jacob:Inget av det har hänt. Men vi hade ändå rätt. För det vi ser nu är att på ena sidan Kina och Temu gigantiska företag. Temu för första gången är de som utmanar till och med Amazon inom e-handel. Alltså massa merchents eller massa fabriker som vi säljer mot amerikanska och europeiska konsumenter.
Jacob:Inom e-handeln är det ändå stora kinesiska bolag som har tagit global marknadsnärvaro. Och inom Social så har vi ett annat bolag som inte är Wege rock men som heter TikTok. Som är världens näst största social aktör. Jag tycker det var intressant om man tittar retroativt på det här. Vi hade nästan rätt perspektiv.
Jacob:Vi hade inte tillräckligt mycket information för att göra helt rätt analys. Men den var kanske trettio procent rätt. Och sjuttio procent fel. Men lärdomen här tycker jag I alla fall, och jag hörde någon prata om det så jag sålde det här helt och hållet. När man jobbar med strategi, man jobbar med företagsriktningar och sånt där.
Jacob:Det Behöver inte alltid vara helt rätt. Men det är jätteviktigt att det inte är helt fel.
Christoffer:Exakt. Vi har ju pratat så mycket om det här men jag tycker det är intressant för lyssnarna I just det här temat om förändring och förändringsresa. Vad är man för bolag? Vilken position vill man ta? Hur ska vi förändra och förflytta oss?
Christoffer:Jag tror att I västvärlden pratar man ofta om att vara en digital app eller via ett SaaS-bolag. I Kina funderar man mycket mer på att skala snabbt och behöver en plattformsapproach. Det handlar inte om att en miljon användare ska komma på vår plattform. Vi ska få etthundratjugomiljoner användare första veckan, för det ska få en miljard ganska snabbt. De tänker skala och effektivitet på ett annat sätt.
Christoffer:Du och jag pratar mycket om hur resan började när Kina positionerade sig. Jag tänkte att vi skulle ta in det. Häromdagen släppte Trump sin AI-satsning I Governance. Nu ska de satsa femhundramiljarder I att bli effektiva som land och vi ska använda AI mycket mer med det vi gjort I Kina för tio år sen. Vi ser resultatet nu.
Christoffer:Kan inte du beskriva hur man från regeringshåll börjar positionera sig?
Jacob:Bara en kommentar till skalan. Det kom också med att ett land är I den utveckling som Kina har varit. Det vill säga att man är på väg igenom en moderniseringsresa där istället för att vi som började tänka på det här för sextio år sedan gjorde det över sextio års tid så gjorde man det på tio års tid eller fem års tid och då började man tänka digitala tjänster. Skalan med Kina och så som bolagen har tänkt är väldigt mycket kopplad till hur man centralt från regeringen har identifierat utvecklingsområden och investerat I det. Det är därför jag tycker det är en viktig kontext när vi pratar om AI.
Jacob:För några år sedan kommer jag ihåg den här dokumentären Alfa Go. Det var en fantastisk dokumentär som handlar om världens bästa Gospelare. Det här asiatiska spelet som man har sagt att AI har tio år kvar från att slå de bästa spelarna och så vidare. Och så en dag så slår Deep Mind alltså Googles AI världens bästa spelare. Vilket var en sorg för honom såklart och fel den världen.
Jacob:Men det var the spattnic moment för Kina när det kommer till AI. Alltså det vill säga ett ljus gick upp på många många fronter. Privata sektorn men kanske framför allt kring olika typer av beslutsfattare som började fundera på Oj, har vi kommit hit redan? Det var väl kanske startskottet för de investeringar som man gjorde ganska tidigt inom inom AI. Man sa att tvåtusen trettio ska vi vara världens ledande AI-företag.
Jacob:Det är man inte och det är ju resultat av andra saker. Men jag skulle säga så här, det man har verkligen lyckats med det är implementeringen av AI på ett annat sätt. Och AI är så brett så då kan man ju prata om vad menar man egentligen när man säger AI och implementering av AI. Jag tror det man varit väldigt duktig på I Kina centralt ifrån det är just effektivisering syftet och det perspektivet. Det första man gjorde ganska tidigt I alla fall det var att man började förstå att data är en strategisk resurs Utan tillgänglig data så kan vi inte bygga AI-tjänster.
Jacob:Vi kan inte heller be AI-företag eller AI-startups att bygga någonting om vi inte kan erbjuda dem data. Men för att göra data tillgänglig även om man är Kina behöver man tänka på vilken data ska vi dela då? Och vilken data tycker vi att vi inte ska dela? Och egentligen vad man gjorde är att man kategoriserar olika typer av data. Så användardata, lite det vi kallar GDPR-skyddad data här I väst.
Jacob:Det är värt att skydda. Individuell data ska vi inte störa för mycket. Sen så satte man viss typ av strategisk data som kanske var mer viktig för samhället. Den kan kategoriseras på olika sätt. Men det man gjorde med det var att man identifierade data som kan vara en viktig strategisk resurs för just AI.
Jacob:Det första exemplet jag såg på det var att det var flera stycken av de stora exportstäderna eller exportstäderna I Kina som öppnade upp all sin handdata och logistikdata. Och sa till olika typer av globala företag inom AI och sa att: Kom hit! Vill ni forska? Vill ni bygga smarta lösningar så har vi världens största dataset när det kommer till just logistik och de här enorma hamnarna. Jag förstår inte hur mycket trafik som går in och ut ur de här varje sekund.
Jacob:Varför jag tycker det är intressant som ett exempel, även om det är ett ganska gammalt exempel, är att av flera anledningar, men det ena är att man kanske tror att Kina har ett ensidigt sätt att se på data. Man säger att det är en censurregim, därför göms all data eller därför sitter man enhälligt på en data från centralt ifrån. Men jag tyckte det var ett ganska nykter sätt att se data egentligen. Det andra perspektivet på varför det är intressant är ju för att vi här I väst och framför allt kanske I EU har varit duktiga på att reglera och skydda data. Men kanske inte heller tänkt så mycket I banorna om vad som är viktigt om vi ska optimera samhället och startups som kan bygga på de här sakerna.
Christoffer:Det blir nästan stopp för att hantera data. Ingen vågar ta I data, ingen vågar prata om data. Jag kan inte dela data. Det är skyddat. Vilka regelverk ska vi hantera?
Christoffer:Det blir nästan en rädsla.
Jacob:Ja, absolut. Och det är mycket okunskap med det också. Vi har otroligt bra data kring sjukvården till exempel I Sverige. Sen har vi jättestrikta regler kring patientsäkerhet och så vidare. Men så länge den datan är anonymiserat och inte är kopplad till en individ eller går att koppla till en individ så är det väldigt intressant data att bygga ovanpå.
Jacob:Här ser vi att Sverige skulle kunna vara ledande I att bygga tjänster för att effektivisera sjukvården om den här datan skulle kunna göras tillgänglig. Det sitter säkert tusen bolag nu och forskar på det här så jag är säkert sen på att bolla mig med poäng. Men samtidigt så är vi ett land som sitter på Europas längsta vårdköer. Och ganska höga och stigande kostnader för vård I Sverige. Jag vill inte säga att Kina gör nånting rätt och Sverige är nånting fel.
Jacob:Jag tycker det är bara lite spännande att förstå de olika perspektiven på hur man tänker rent kring data och AI och implementeringen av det.
Christoffer:Du får följa hur Elon Musk kör sin thepartande of Efficiency. Jag tänkte att vi skulle hoppa ner I lite olika områden. Det är så intressant utifrån ett förändringsperspektiv och ett transformationsperspektiv I hur man har ställt om globala branscher. Och jag tänkte att vi ska börja I klädindustrin, vi ska gå in I bilindustrin, men även här, som vi var inne med, de här digitala plattformarna som Weichat och så vidare. Men om vi börjar med klädindustrin, fast fashion, västerländska klädbolag kanske tittar mer på hållbara strategier, hur ska vi bli bättre?
Christoffer:Hur ska vi bli snabbare skala? Hur får vi ut kläder mycket snabbare? Idag är väl Kina större än H&M och Sara tillsammans?
Jacob:Tar fall till bolagets värdering, och jag misstänker att de är det I omsättning också.
Christoffer:Om vi börjar med den resan, hur skulle du beskriva det om man inte känner till den här förändringsresan? Vad gjorde de kinesiska bolagen och vad har de möjliggjort?
Jacob:Det är en jättebra fråga. Om man börjar I det som Affordable Fashion uppstod, vilket var ett svenskt, rött, stort varumärke som du nämnde. Och sen kom Sara några år senare Och också ridit på den vågen med hundratals andra bolag. Det var att man var snabb på att reagera på trender och att man kanske såg klädesplagget mer som en förbrukningsvara än någonting som man behöver. Den modellen har kritiserats till höger och vänster och den ska kritiserats och den ska såklart synas hela den modellen.
Jacob:Men sen så några år senare så kommer det här bolaget från Kina som ganska gammalt nu för tiden och är tretton år gamla om jag inte missminner mig. Men som kom på en att vänta alla de här kläderna som tillverkas inom affordable fasci åtminstone tillverkas I stort sett I Kina. Det är alltså samma, det är runt knuten om man säger så för ett kinesiskt bolag att hitta de här fabrikerna. Samtidigt så hade många stora globala aktörer kläddesmärken, de hade konsoliderat sina fabriker och sagt att vi vill jobba med färre fabriker och större fabriker. För att vi vill streamlana vår modell.
Jacob:För att vi vill öka vår lönsamhet. Vi vill också öka vår kontroll när det kommer till compliance och sådana saker. Och det är lättare att hantera etthundra suppliers än tusen suppliers. Det är bara logik bakom det. Men vad som egentligen hade hänt var att dels hade det en stor uppsjö av suppliers och producenter I Kina som hade befintlig kapacitet som ingen använde.
Jacob:De här fabrikerna började tillverka kläder själva och började göra egna varumärken för kinesiska konsumenter och började ställa det på Alibaba. Och de finns det fortfarande tusentals av I Kina. Jättemånga av de nya varumärkena som dykt upp I Kina är startade av fabrikerna. Det är ganska skönt på något sätt. Om du kan streamla dig din distribution, det vill säga du säljer på Alibaba eller på Amazon Och du äger hela tillverkningen.
Jacob:Du behöver aldrig ta de onödiga riskerna I form av att jag köper en grej som jag inte kan sälja utan du kan tillverka I den takt du säljer det. Lite lång bakgrund här kanske. Men det är det här Kina har gjort fast på skala mot väst. Det första man ska säga är att Kina är ett bolag som inte alls har koll på saker som hållbarhet eller miljögifter. Allt det här är ett icke hållbart företag på alla sätt och vis.
Jacob:Men det finns väldigt intressanta aspekter I deras affärsmodell och hur de har byggt upp sitt företag mot de här tillverkarna. Det andra man ska säga är att de är inte smartare än någon annan när det kommer till data. De förstår inte trender ur någon form av magisk box här utan vad de gör är att De har kopplat an sig alla de här suppliserna som ingen annan ville och det är oftast ganska små. De ber fabrikerna att designa majoriteten av deras produkter. Egentligen vad de gör är att de outsourcar ut en liten chey-enlabel I plagget till de här fabrikerna.
Jacob:Så de får tillverka kläderna och designa dem. Och sen så tillverkar de en första värld I väldigt låga volymer mellan tvåhundra femhundra och så testar de här mot en global konsument och så säger de var någonstans funkar här funkar här och så ungefär förtio procent av deras desigles eller deras design som de släpper på din hemsida och I appen skalas upp. Så vad de har gjort är det därför man brukar säga att det här Ultrafast fashion är väl fast fashion on sterroidsbegreppet. Det finns någonting I det. Det är att man har tagit en befintlig modell och så har man tittat på vad våra förutsättningar är att konkurrera.
Jacob:Att konkurrera på att starta konkurrerande butiker på Manhattan. Nej, svårt. Men vi kan däremot använda ICO och vi är duktiga på att bygga appar för mycket av den talanger finns redan I Kina. Att man ska börja konkurrera på att göra gigantiska volymer dag ett. Nej, det kan vi inte heller göra.
Jacob:De volymerna sitter något annat brant på. Jag tror att de har renoverat sig själva in I en situation där de också säger att här hittar vi ett utrymme. Och sen tack vare att det var så mycket mer konkurrenskraftigt därför att våra hjärnor nu för tiden funkar på det sättet det gör. Vi konsumerar ju I sociala medier hela tiden. Det visar sig att en ung konsument vill dumskrorolla kläder lika mycket som de vill dumskrorolla på Instagram.
Jacob:Många planeterna står väl kanske lite I linje för Schingen.
Christoffer:Hur tycker du andra bolag som Vad är ditt perspektiv på hur de här andra bolagen vi nämnde försökt möta det här? Försöker man kopiera modeller eller försöker man ta vara på de bästa delarna I affärsmodellen?
Jacob:Jag kan inte uttala dem om någon specifik aktör, men det jag kan säga är att jag tror att det blir en strategisk fråga nu för ganska många företag där ute. Det vill säga att ett, det är svårt att konkurrera på pris när du har en aktör som inte har några problem med att spela utgifter I en sjö någonstans för att de inte har koll på sin färgningsprocess och skiter I det om man ska vara ärlig. Eller att de skiter på att de plagierar design. De stjäl produktbilder från Kaja eller från Bianca Ingrosso. Att konkurrera på pris med sånt bolag blir helt omöjligt.
Jacob:För att de gör allting snabbare och helt utan kontroll. Och är man ett bolag som kräver lite kontroll då funkar inte det. Så det tror jag för alla affordable Fashion företag har blivit en stor fråga. Vad ska vi positionera oss nu då? Det blir också frågan om att lågprissegmentet har nästan fått ett nytt begrepp på grund av ett tjyin.
Jacob:Om man tyckte att Sara var lågpris innan, ja men vad fan, hur plötsligt blir det Mid price I det segmentet? Och då kommer man till lite större frågor som är okej, men hur ska vi positionera oss? Finns det en position att ta inom hållbarhet eller inom att vara bättre på faktiskt kvalitet? Eller om det är designen eller om vi ska bygga ännu starkare brand? Alltså en känslomässig association till oss.
Jacob:Det blir ganska mycket strategiska frågeställningar för företag där ute. Och det rör inte bara de jättestora globala aktörerna. Det rör ju även Kappahl här I Sverige. För det är klart att de har tappat människor eller potentiella kunder till Shirin, framför allt en ung generation.
Christoffer:Det är intressant utifrån ett affärstranformationsperspektiv. Oavsett vilket bolag du är så sitter du och bygger din plan, din position och din strategi och du har en hypotes. Makrotrenden är tydliga. Vi går mot ett hållbart samhälle, konsumenterna vill vara mer hållbara. Men du ska ändå fokusera på din lönsamhet och tillväxt.
Christoffer:Plötsligt kommer en aktör som inte håller sig till reglerna skala ut väldigt snabbt, fångar kunderna I nya gränssnitt väldigt snabbt och plötsligt är de en stor aktör på grund av att människan inte är dum, men väldigt enkel. Och då behöver man säga Oj, vi behöver rita om planen. Vad ska vi vara för aktör?
Jacob:Ja, och här tycker jag är en intressant diskussion att För det här har hänt många branscher. Jag var I mediebranschen ett tag och här hände ju vdbranschen kanske först av alla branscher. Back in the day så tappade tretton procent av den fysiska upplagan av tidningen varje år. Det är en svår situation att vara I. Eller om det var svenska eller DN.
Jacob:Det var väldigt tydligt på att vår nuvarande distributionsmodell fångar inte nya konsumenter. All distributionsmodellen som vi har plöjt in miljarder I den är inte framtidssäker. Sen så kom det lite senare till ett bolag som TV4 till exempel. Det var ju powerhouse inom media. Men kunde inte konkurrera med Netflix och de streamingtjänsterna p.
Jacob:G. A. Att man var så fast I nuvarande distributionsmodell och nuvarande affärsmodell. Det här tycker jag diskussionen är väldigt intressant att Vi pratar om affärtransformation och så vidare. Det första kanske innebär en förståelse för är vår affärsmodell eller sättet vi tjänar pengar eller är vi på något sätt hotade?
Jacob:Och I så fall av vad? Och sen blir det en fråga strategiskt då, var behöver vi vara någonstans? Hur behöver vi positionera oss? Och sen är det ju väldigt mycket kring att våga ta det steget. Och det upplever jag att det varit väldigt varierande huruvida bolag vågar ta det steget.
Jacob:Och jag ska inte heller bagatalisera det för att det är ett väldigt svårt steg. För några år sedan såg vi också inom media men även andra branscher Helt plötsligt skulle ganska traditionella bolag bygga. De skulle bli techleverantör till sig själva. De skulle bygga sin egen miljö eller sin egen infrastruktur. Och ganska fort inser man att är man ett starkt mediahus så kanske man inte är ett starkt techbolag.
Jacob:Och är man ett fastighetsbolag då är man garanterat inte starkt techbolag.
Christoffer:Så
Jacob:jag tror att ju djupare rötter du har I din affärsmodell. Lite den här, Jag pratade med en säljare på TV4 för tio år sedan. I februari sa han att det är så tråkigt, vi är slutsålda. De har sålt ut all reklam I februari. Då har man tio månader på oss som spelar golf.
Jacob:Definitionen av Fäten & Happy är just det. Ju starkare och mer lönsam affärsmodell och distributionsmodell desto sårbar är du också för förändring.
Christoffer:Jätteintressant. Jag tänker också Jag tycker Kina har varit väldigt duktiga på att förstå att fångar vi användaren så äger vi ekosystemet bakom. Det handlar inte bara om plattformen eller tekniken bakom. Jag tycker att svenska bolag har tänkt mycket på distributionsplattform mer än kundgränssnittet. Där var Kina snabba på att fånga in användaren och bygga upp ekosystem.
Christoffer:Kan du inte skriva lite om det fenomenet eller hur Kina har jobbat med det?
Jacob:Jag vet inte om ekosystem eller operativsystem är rätt ord för det. Men man kan säkert använda båda. Det man kan säga är att Alibaba var det första företaget som insåg att vi tror på e-handel I Kina men ingenting fanns. Det vill säga betaltjänster fanns inte, det fanns ingen postnord som man kunde ringa eller beställa något av. Varje år man försökte göra något så kraschade hela postsystemet eller hela postosystem I Kina.
Jacob:Ur det så började man skapa ett ekosystem för man var tvungen att lösa de här stora problemen själva. Så de har lyckats bygga upp det som Amazon har och sen kanske lite därtill när det kommer till funktionalitet. Men ur ett annat perspektiv än vad Amazon kanske gjorde eller från ett annat behov. Så där började hela det här att man kan säga att Alibaba byggde ett operativsystem för e-handel. Det vill säga jag som användare vänder mig till dom för att få hem varor.
Jacob:I det inkluderar man betalsätt, delivery och hela logistik. Ibland är det till och med supply chain in I det där. Så det är ett jättestort operativsystem. Sen så kom Beachat med Tencent, det här socialföretaget. Och egentligen byggde en liknande grej fast för kommunikation.
Jacob:Som var baserat på kommunikation. Ur en Whatsapp-liknande sak som Wichhat ändå förvarar en kopia av Whatsapp, ren kopia av det. Så började man också tänka det här, hur kan vi bygga ett operativsystem system för användaren? Där man kan accessa andra grejer. Och då in nu idag så är Weitchat är fortfarande det primära sättet att kommunicera och att chatta och att bara hålla sig nära vänner och kära I Kina.
Jacob:Men det är också mitt sätt att betala för saker och ting, boka vårdcentralen eller frisören. Till och med under covid så skickade lokala skattememyndigheten ut blanketter för skattelättnader via Weitchat till skapade grupper. Så det blir en otroligt viktig portal för många människor. Jag tror att det grundläggande man behöver tänka då är skillnaden mellan att vara ett ekosystem eller ett operativsystem och att vara kanske en kugge I hjulet är att man tycker att man har en tillräckligt stark position att vara plattformen som andra bygger någonting ovanpå snarare än att jag ska bygga allting själv. För det är inte så att Witchhat har byggt varenda integrering själv.
Jacob:De har varit duktiga på att skapa en foundation med API:er och lite annat göttigt som man bygger ovanpå. Precis som App Store är byggt på det sättet. Ur det här så har termen Super-app myntats också. Varför har inte någon lyckats göra det här I väst? Elon Musk har sagt att Twitter eller X som det heter numera ska vara the first Super app.
Jacob:Han sa för sig också att för två år sedan skulle man ett miljarder användare I Twitter. Det har man inte. Han säger hyfsat mycket den där mannen. Men han tycker att Elon Musk ser någonting av att genom Twitter kan han även bygga ut betalningar, AI-funktionalitet och integreringar mot samhället. Utan att bekräfta det känns som att han kopierat Witchhat rakt igenom och tittar att det där borde någon bygga I USA.
Christoffer:Jag tycker att den här delen av Om vi hade ett västländskt, nordiskt eller europeiskt huvudgränssnitt, om vi kallar det för det. Det driver två saker. Det ena är att man slipper extra appar och tjänsteutveckling från bolagen som fokuserar på att bygga nya kundergränssnitt och istället lägga till mycket mer tid och utvecklingskapacitet på bra produkt. Ta det här med parkeringshus, hur många parkeringsappar har man? Hur många elbilarsappar har man?
Christoffer:Det föder massa tjänstedelar, kan man verkligen förenkla mycket mer. Den andra delen är vem är det som ska hantera och äga det gränssnittet? Vill man att Elon Musk ska vara superappen som jag använder varje dag? Eller vill man att det ska vara något annat sätt? Så man har ju två sidor I det där, vilken position det är.
Christoffer:Som företag vill man nog äga positionen, som medarbetare eller som invånare. Du vill ju det.
Jacob:Ja, exakt. Och där är ju en koninjensak oftast. Vi gör inte alltid rätt saker ur ett affärsperspektiv mot konsument. De där kan ju vara väldigt motsägelsefulla de där två perspektiven. Vi har ju två supermiljöer I Europa och I väst.
Jacob:De är ju iOS och Android. De är de huvudsakliga plattformarna som vi bygger grejer ovanpå. Alla appar som Stockholms stad har släppt de åren är byggda på de här plattformarna. Så det finns kanske men det finns I andra former. Men med det sagt, att göra en superapp idag är svårt.
Jacob:Framförallt I väst eller marknader och även I Kina ska det vara jättesvårt. Men där inte superapp-beteendet finns. Det finns inte riktigt I väst som det finns I Kina så kanske av den anledningen är det svårt. Men sen så att få tillräckligt mycket riskkapital och få folk att tro på att du ska kunna bygga det här. Det krävs ganska mycket pengar för att våga göra den satsningen överhuvudtaget, att bygga en superapp.
Jacob:Klarna har försökt Utan att pratat med någon där så är det väldigt tydligt att den här VD:n för Klarna Sebastian har inspirerats åtminstone av Kina och det som har hänt där eller om det är deras CPO som har gjort det. Men också kanske kommit fram till att det inte är det vi ska göra. Vi går igenom ett helt annat håll visserligen med sin produkt. Men jag tycker bara det är intressant. Det är lätt att den retoriken tror jag och jag tror jag har haft en flera gånger skyldig till det.
Jacob:Det vill säga att man nästan raljerar lite och säger varför vi är så dåliga på väst för att bygga en superapp? Jo men det finns säkert anledningar till det. Ett, att beteendet kanske inte finns. Två, positionen kanske redan var tagen av Apple och Android utan att vi tänkte på det. Och tre, pengarna.
Jacob:Det är jättesvårt, framförallt ur ett europeiskt perspektiv att bygga en superapp. Det riskkapitalet finns inte här.
Christoffer:Jag tänkte vi ska gå in på bilindustrin här. Man kan tänka sig att när jag var ung, även om det blev längre och längre perspektiv på att vara ung, så pratade man alltid om att den kinesiska marknaden kopierade väst. Vid väst hade vi bra bilmärken och I USA bra bilmärken. Kina gick sönder väldigt snabbt. Idag ser vi att Kina äger den här marknaden.
Christoffer:Bilmöken dyker upp, Volvo, Migili och så vidare. Att de har bilar, batterier, allting som helst. Den resan utifrån ett kinesiskt perspektiv som också påverkar västbilindustri, hur är ditt perspektiv och reflektioner över det?
Jacob:Jag tycker det är intressant av flera anledningar. Jag tror Om vi börjar med det, det som vi har sett de här kinesiska företagen har gjort de senaste åren är ju en typ av growth hacking när de köper Volvo. Det vill säga de inser att vi har en potentiell tillverkningsindustri I Kina. Vi har en jättestor hemmamålgruppgrupp. Det vill säga världens största bilmarknad utan att veta de exakta siffrorna.
Jacob:Så det är väldigt mycket människor som kör bil I Kina. När det kommer till tillverkningen när den skiftar till el eftersom det är ett land som har tillverkat iPons och Samsung TV-apparater I väldigt många år. Alltså väldigt avancerade elektronikprodukter så har man ganska mycket självförtroende när det kommer till att tillverka elbilar. Om man är då gile utan att alls pratar man om gile så kan man tänka sig att då behöver man egentligen komplettera med varumärke. Och det är growth hacking om man köper ett Volvo.
Jacob:För det man köper är ju det som var känt tidigare som världens säkraste bil. Om man köper en jätte ikonisk design I form av det här skandinaviska. Det här trygga härliga. Som annars har det tagit Kina många årtionden att bygga upp samma brand equity som ett Volvo såklart. För att vi inte har samma tillit I kinesiska varumärken.
Jacob:Och för att det tar tid. Det är en ganska intressant vinkel på det hela. Det andra är vad bilar har blivit I Kina och framför allt om man åker hit nu och till en stad som Shanghai som är lite mer moderniserad än andra städer I alla fall. Så är man väldigt tydligt att skiftet till elbil har skett. Jag vet inte om det är etthundra procent stämmer men jag läste att Kina har just nu nittiotvå elbilsmärken som är inhemska.
Jacob:Jag kan inte komma på förutom Polestar vilka andra elbilsmärken som jag har sett. Ja, Tesla såklart. Där helt nya bilmärken uppstår ur något på grund av elektrifieringen av bilar. Men sen kom jag på mig själv att jag faktiskt kan X pang Det är så många kinesiska aktörer som jag även ser här I väst. Nio och så vidare.
Jacob:Om man ska dra tillbaka det här ur ett historiskt perspektiv så tror jag att Skiftet vi kommer se är egentligen att Jag vet inte om du känner till det men jag tror att Volkswagen hade en jättestor tillverkning av bilar I Sydamerika, framför allt Brasilien verkade dig. Vad hade hänt om Brasilien bara Scrough that, jag vill inte tillverka era bilar, jag vill tillverka våra bilar med en stor befolkning. Nu kanske det var för fattigt eller korrupt för att det skulle uppstå där. Men det som Kina har varit bra på de senaste tjugo åren är att på grund av att man har en så otroligt avancerad supply chain. Först börjar man tänka på hur kan jag bygga det här på ett mer effektivt sätt?
Jacob:Och sen börjar man tänka på hur kan jag innovera ovanpå den här produkten? Hur kan jag börja designa en helt egen produkt? Alltså det är en väldigt naturlig utveckling om man tänker efter. Men jag tror att vi kan ibland förenkla det som att säga ja, ja, ja, de kopierar bara väst. Och absolut, det gör de ju.
Jacob:Det är ju en pragmatisk sak att se på det. Varför ska jag uppfinna en ny typ av bil om det finns en med fyra hjul redan? Eller varför ska mina dörrhandtag se helt annorlunda ut från en Volkswagen? Så den pragmatismen finns väl kanske I Kina. Men jag tycker att bilindustrin är nog det område jag tror vi kommer se absolut störst förändring.
Jacob:Och återigen, nu raljerar jag och fattar det men man sätter det I ett globalt perspektiv. Tack vare en jättestark medelklass I USA på 50- och 60-talet så blev amerikanska bilmärken världensdominta typ General Motor I ganska många år. Tack vare samma starka medelklass nu som ska köpa elbilar I Kina så kommer massa kinesiska varumärken bygga upp jättekapacitet och möjlighet att gå utanför. Det här är en av de här analyserna som jag gör tidigt och kanske har helt fel. Men jag vill ändå känna att min magkänsla går åt det hållet.
Jacob:Att jag tror att vi kommer köra kinesiska bilar så länge inte vi reglerar bort dem av politiska skäl. Men så tror jag att konsumenter kommer den efterfrågan för de blir väldigt bra nu och ganska billiga.
Christoffer:Jag tror det där kommer nog vara politiska beslut I väst. Vi börjar närma oss slutet, men jag tänkte att det är intressant att se affärsmodeller. Nya marknader som går in I förändringar pratar ofta affärsmodellsförändringar. Jag tror också vi kommer prata mycket om det digitala affären. Hur har du sett över tid att olika affärsmodeller och intäktsmodeller har utforskat?
Christoffer:Vilka tror du har funkat väldigt bra? Vilka ifrågasätts ifrågasätts kanske nu efter lite tid när de har mognat?
Jacob:Om man ska dra det till fastighetsbranschen och göra det lite paralleller till andra branscher och kanske teorsera kring hur fastighetsbranschen skulle kunna förändras. En sak vi har sett som är väldigt tydlig är att när det kommer till digitala tjänster och så vidare så har hela ekosystemet basifierats. Det vill säga att ingen bygger någonting själv längre. Nu stämmer inte det helt och hållet men bolag till mindre utsträckning vill utveckla egna grejer. De vill hellre köpa någonting som någon annan utvecklat.
Jacob:Det har en e-plats genom med handen, genom Shopepi. Men vad du egentligen gör är att du som företag istället för att ta en ganska riskfylld stor upfront kostnad så är du snarare villig att betala en lite högre månadskostnad för samma tjänst. Förhoppningsvis en bättre tjänst. Om vi ska dra den till Scania så har Scania sagt I ganska många år att vi har en dyrare lastbil men den dyra lastbilen att den kommer gå sönder mindre än andra lastbilar. Därför kommer du som logistikföretag kunna optimera.
Jacob:Det är exakt samma KPIer som om man tittar på en serverlösning, upptid. Nu ser vi bolag utmana Scania och säger att de kanske köper den här lastbilen på de premisserna utan ni kanske köper på kapacitet istället. Precis som man gör med en serverlösning. Eller en cloudlösning. Och då kan man fråga sig kring vad, det är ganska grundläggande förändringar I hur man har gjort business förut.
Jacob:Vilket har varit att jag ska någonting, jag är villig att betala för det här och nu och sen skriver jag av det över tid. Och så har man vänt på det istället. Vilket skapar en helt annan flexibilitet. Och då kan man ställa sig frågan på fastighetsbranschen. Fastighetsbranschen är ju fortfarande 10-årsavtal som gäller även om Bework var inne och försökte förändra det där och gjorde det på helt fel sätt med alldeles för mycket riskkapital och fel retorik och allt vad det var.
Jacob:Kanske var fel människor. Så det är ingen annan bransch tror jag som har stått så stilla I den utvecklingen som fastighetsbranschen. Det är fortfarande väldigt långa kontrakt. De kanske blir lite mer öppen nu mot retailers på att titta på om vi ska koppla det här till fotfå och utlovad fotfå och sådana saker. Men det är inte någon jättestor förändring.
Jacob:Jag pratade med ett bolag som sa att det kommer kosta oss etthundramiljoner att flytta från de här lokalerna så vi ska nog sitta kvar. Vi la femtiomiljoner på att renovera dem istället för att flytta till en ny lokal.
Christoffer:Det är väldigt stickiness I produkten.
Jacob:Den är ju hyfsat sticky, den är ju det. Men frågan är om det finns ett naturligt hot. Du och jag har pratat om det där förut. För om vi tar Uber som ett exempel. Uber kom in och förändrade taxibranschen.
Jacob:Gjorde det lite lättare och skönare för alla konsumenter. Sharing economy som alla tjatar om för tio år sedan kom ur Uber I stort sett. Men Uber hade hela tiden retorik som sa att den dagen vi har tillåtelse att självkörande bilar då kommer vi gå från att ensiffriga marginaler till typ sjuttio procent marginaler.
Christoffer:För vi
Jacob:tar bort den stora kostnaden. Och vad är det? Jo det är föraren. När Wework kommer in och ska göra någonting med fastighetsbranschen så har de lite samma retorik fast de har inte den här slutpoängen. Men de har alltså där att vi har blivit en plattform till lite mer flexibla förutsättningar för människor att nyttja lokaler och kontor.
Christoffer:För tre noll kvadratmeter kan vi få ut nio noll kvadratmeter.
Jacob:Exakt, för vi förädlar det på olika sätt. Men det fanns aldrig den där självkörandealgoritmen. Effektiviteten. Effektiviteten fanns inte. Det är intressant att höra från dig som har varit I fastighetsbranschen så pass länge.
Jacob:Kommer vi se en förändring I det överhuvudtaget?
Christoffer:Jag tror att utifrån mitt perspektiv har vi landat I slutsatsen att den fysiska tillgången fastighet har ett värde oftast placerat till en plats. Skalan till många platser där det får ett väldigt stort människoflöde blir lite som en digital marknadsplats där vi pratar om kundgränssnittet. Om vi kallar det för WeChat så kan vi säga att mordgallerian har ett fysiskt värde för det rör sig många människor där och det finns ett värde av att de här butikerna syns där. Sen handlar det om slutsuppletionen att hur lockar jag in med användarna och faktiskt få till ett köp? Det är där jag tror att det har varit den svåra samarbetsformen, för att du som fastighetsägare har inte agerat som en marknadsplats, du har agerat som en ganska platt plattform eller supplier.
Christoffer:Jag tror att distributionen kommer ske I distributionsdelen, men även I affärsmodellsdelen. Det vill säga, hur kan vi jobba både fysiskt digitalt för att öka användarflödet eller hur kan vi hitta en annan väderutveckling I sin affär? Jag tror att den stora förändringsmodellen är någon som kan se både kundens utvecklingsvärdetsmekanism tillsammans med fastighetsvärdet, mekanismen och hitta det gyllene snittet. Hur skapar vi värde för båda två? Konkurrenskraftens slut blir ju I den fysiska världen när det finns en digital marknad.
Christoffer:Det är ju att spårbarheten till den fysiska platsen blir annorlunda. Kanske är det exponeringen som är ett värde. Köp en kiosk hos oss eller butik hos oss så får du ett marknadsvärde I exponering. Inte vad du handlar här I. Det gäller att förstå de olika mekanismerna och vad det leder till.
Jacob:Utifrån mitt perspektiv, som inte är I fastighetsbranschen, det är att jag kan tycka att den positionen är lite oförtjänt. Det vill säga om jag driver en digital marknadsplats så handlar allt om att det värdet jag skapar till de som säljer på min marknadsplats är den trafiken och kvaliteten på den trafiken som jag kan generera. Därför sätter jag och så här att det är bättre för mig istället för att köra massa pengar varje månad då de ska finnas med en marknadsplats så är det bättre för mig att den är kopplad till intäkterna. Det är där jag tror, det kanske återigen det raljerar om en bransch som jag inte kan så mycket om, men att fastighetsbranschen är ganska oförtjänt. Vi såg under pandemin att fotfolklikningar är väldigt starkt.
Jacob:När människor sen vill börja jobba hemifrån och på distans så blev kontoren jätteutmanande för många företag som satt på tioårsavtal med sina fastighetsägare. Och jag tror att incitamentet saknas för fastighetsägare idag att koppla det till performance. Just på grund av att jag tror vi gjorde en följd sen sist vi såg så här. Det finns ingen algoritm som kommer utmana positionen av guld för guld är guld och fastigheter är fastigheter. Det är inget som kommer underifrån och disruptar det här så länge det är begränsade utrymmen och så länge vi inte alla förflyttas till ett metaverse eller vad det är något som man inte heller tror att vi kommer göra.
Christoffer:Exakt.
Jacob:Då blir man ändå Det kanske bara är ett rationellt affärsbeslut att inte förändras men som utifrån när man sett så många barn som förändras så vill man ju att någon kommer in och utmanar fastighetsägare.
Christoffer:Jag tycker det är intressant I tankesättet som vi har spänt vid idag. Ska en bransch förändras så handlar det om konsolidering. Fastighetbranschen är inte konsoliderad, det är en massa olika ägare som har olika fastigheter på olika geografiska platser. Det är väldigt sällan de sitter I ett kluster. Det andra är att du som hyresgäst eller verksamhet som hyr, ser inte de heller som en konsoliderat plats där jag får tillgång till mycket.
Christoffer:Och jag kan inte heller förflytta sig emellan. Jag tror att WeWverks approach var att om vi har tillräckligt med mycket sajter så kan vi alltid förhandla om, för vi kommer så mycket fler användare så passar inte den vi förhandlar med, det vill säga optimeringen av kostnad och lokal, så kan man se att de växer hos en annan kund. Grejen var att de kunde inte växa den fysiska produkten, för det var ingen som väte in dem I de andra ytorna, så de kunde inte växa och konkurrensutsätta det de hade köpt in, det vill säga den fasta kostnaden. Där tror jag vi kommer fastna lite I det här. Sen kommer det absolut finnas andra platser eller hitta andra intäkter genom att konstruera hyresgästernas tjänsteutbud eller förändra på ett annat sätt.
Christoffer:Men jag tror att det är intressant att försöka nöta vad är vår förändring och vad drivs vi till, förutom en bil I industrin som ska göra en bil, eldriven låg miljöutsläpp. Men det är en produktutveckling. Men vad är branschförändringen?
Jacob:Ja, verkligen. Jag ska nog sticka ut hakan och säga att jag tror tyvärr att det sitter väldigt mycket människor på fastighetsbolag idag som är jätteduktiga på det dom gör men det finns inget incitament för att affärsutveckla. Inkrementella intäkter absolut, men inte att byta dom intäkterna mot allt annat du gör. För det är ingen som vill utmana eller riskera grundintäkterna som jag tror att man kommer sitta ganska säker på framöver. I alla fall en tid.
Christoffer:Jag tycker att det blev ett bra slutord. Att man, som vi brukar säga här, skapa modet att våga förändra. Tack, Jacob. Tusen tack.