Inscrever-se
Compartilhar
Compartilhar
Incorporar
O Olhar do CFO é o podcast que traduz, em formato de áudio, a visão executiva da coluna Gestão & Sustentabilidade. A partir das reflexões de Alexandre de Salles, CEO da (AS) Consultoria e ex-CFO, os episódios exploram como construir empresas capazes de durar: com governança, estratégia, finanças, cultura e sustentabilidade entendida como perenidade.
Mais do que comentar temas de gestão, o podcast investiga os fundamentos da continuidade empresarial, da disciplina financeira à arquitetura da decisão, do crescimento com estrutura ao uso consciente da tecnologia.
Os episódios são apresentados por vozes geradas por inteligência artificial, em uma proposta que une profundidade executiva e linguagem acessível.
Para quem lidera com responsabilidade, decide com critério e pensa para além do trimestre. Um novo episódio a cada quinze dias.
Um podcast da Decantar: https://decantar.alexandredesalles.com.br
Basta imaginar que ela é cena clássica de um restaurante muito prestigiado, sabe? No uma sexta-feira-noite, a fila de espera está dobrando a esquina, o salão principal está tipo absolutamente lotado. E roubarulho das conversas, pessoal brantando, as risadas, tudo isso cria aquela atmosfera inconfundível de sucesso absoluto, né? Exato, quem passa na rua óleo através da vitrine e pense imediatamente.
Nossa, esse lugar é uma verdadeira mina de ouro. Mas, se você possível abrir a porta da cozinha por apenas um segundo... O cenário lá dentro é de desespero completo. É prato voltando porque esfriou na bancada, ingrediente faltando no meio do serviço.
Pididos perdidos na impressora térmica, pois é. E a equipe ali completamente exáus, está operando muito além do limite, beirando mesmo o colapso nervoso e físico. E o mais ironico é que o faturamento daquela noite específica vai bater récordes. Sem dúvida nenhuma.
Só que a marca, a reputação e a própria integridade da operação estão sendo corruídas. Sabe a cada prato servido de forma equivocada. Com certeza. E essa imagem é o gancho perfeito para o nosso mergulho profundo nas fontes de hoje.
Sejam muito bem-vindos a mais uma edição do olhar do CFO. Muito bom estar aqui de novo. Este é o nosso espaço dedicado a interpretar os grandes temas da gestão contemporânea. E sempre a partir da perspectiva estratégica financeira institucional de Alexandre de Salis.
Que é o CFO da AS Consultoria. Esse é fôo de grandes empresas e um especialista incisivo e gestão estratégica, sustentabilidade e governança. E só para contextualizar quem nos acompanha hoje, a AS Consultoria é uma butique focada em estratégia em inteligência financeira, sabe. Eles apoiam organizações justamente na construção de um valor que realmente perduri.
E o eixo central da nossa análise hoje é o texto Gestão e Sustentabilidade episódio número 51, que tem um título muito bom, que é o comercial vendeu a empresa não tinha. É de autoria do próprio Alexandre de Salis. Mas olha a nossa missão aqui não é fazer uma leitura passiva ou burocrática desse material de jeito nenhum. A ideia usar esse texto como uma lente de aumento, sabe, para dissecaos desafios práticos de liderança, a estrutura organizacional e a governança.
Exatamente. A gente vai examinar aquela tensão perigosíssima que se instala quando o discurso gerencial e o apetite da força de vendas, digamos assim, ultrapassam a capacidade real de execução da empresa. E logo de cara era a leitura do texto, tem um ponto que me chamou muito atenção. Porque o Alexandre de Salis conecta esse caos interno, esse acosinha lotada do restaurante, com desafios externos gigantescos que o Brasil está enfrentando, que é a reforma tributória.
Esse é um ponto crucial, com certeza. Mas eu preciso fazer um papel de advogada do diabo aqui, sabe? Porque assim, olhando superficialmente uma reforma tributária não é só o departamento contábio, atualizando uma líquota nova no sistema. Porque uma mudança de imposto, ditada pelo governo, vira uma crise de sobrevivência e estrutural.
Pois é, essa armadilha na qual muitas lideranças estão caindo neste exato momento. Superficialmente, parece um problema puramente contável. Ah, são ajustes fiscal de planilhas, mas o mecanismo por trás disso é bem mais complexo. Como assim?
A reforma tributária brasileira, com a implementação desse sistema de iva-dual e das novas exigências de rastreabilidade, ela exige que a nota fiscal não seja som recivo. A nota fiscal passa a ser um espelho perfeito de toda a cadeia de suprimento. Ela funciona como uma ressonância magnética de altíssima resolução da empresa. Nossa, então seu comercial vendeu um produto usando um código específico para ganhar mercado, mas a logística entregou usando o outro para facilitar o fred.
E o financeiro registrou um terceiro dado, exato. Essa inconsistência, que antes ficava abafada ali nos corredores da empresa, agora sobe para os servidores do governo em tempo real. Entendi. Quer dizer que o problema em si não é um imposto, mas o fato de que a falta de comunicação interna gera dados completamente fraturados, sem empresa já não sabe o que o próprio salão está vendendo, a chegada dessa nova exigência atua como...
Com uma visita de um inspeitor da vigilância sanitaria, bem no meio daquele caos da cozinha. A analogia perfeita. A isso muda totalmente a perspectiva. No ambiente de reforma tributária, o cruzamento de informações por parte do fisco vai ser implacável, sabe?
A necessidade de integração sistêmica entre as áreas deixa de ser aquele diferencial competitivo bonitinho e passa a ser uma obrigação regulatória muito strita. Então, sem preso operar em aquipêlogos, com sistemas que não conversam, ela vai colapsar. A reforma não cria ineficiência, ela espõe e aceleras fragilidades operacionais. É um teste severo de maturidade no fim das contas.
Exatamente isso. E isso nos leva de volta para aquela armadilha do restaurante lotado, que o Alexandre de Salis usa tão bem no texto. A gente precisa detalhar a física desse colapso. É porque a cozinha foi dimensionada matemáticamente falando para atender 40 mesas com perfeição.
Mas a demanda tá lá fora, altíssimo. O gestor olha para a fila e toma decisão impulsiva. Ah, vamos aceitar 70 reservas. Qual é o erro mecânico aí sob a lente de um CFO?
Sube a lente do CFO e da governança amadora. O erro cráso tá em confundir demanda com capacidade instalada. O que acontece na prática? O indicador de vendas explode, fica verde na planilha.
E o faturamento de curtíssimo prazo é maravilhoso. Quem tiver olhando só para o final da linha do trimestre vai até celebrar, a história é champanhe e pagar bonos. Mas esse volume financeiro é um péssimo conselheiro quando analisado isoladamente. Porque eles condua a degradação dos ativos intangíveis da empresa.
Eles condua a queda drástica na qualidade, sabe? O prato que chega frio, o pedido errado. E o cliente que pagou caro, sai frustrado e não volta nunca mais. O lucro daquela noite devorou a demanda dos próximos meses.
É isso. Perfeito. O faturamento engana que ele investiga estrutura. E quando esse carro se instala de vez nas empresas, as reclamações disparam no sac, a equipe entra em Bernalte, existe um instinto imediato da liderança...
É aquela famosa reunião de emergência, né? A reação clássica de sentar na mesa e dizer, olha, a operação tem gargalada, a equipe tá muito pequena. A gente precisa aprovar o orçamento pra contratar mais 30 pessoas amanhã. Só que tem um contra ponto aí que precisa ser feito.
Pois é, eu fico pensando. Se a equipe atual tá trabalhando 14 horas por dia, completamente esausta e cometendo erro, porque ele não dá conta do volume, porque abrir mais vagas seria um erro. Contratar braços não é a resposta matemática pra isso. A gente houve muito isso, sabe.
Mas é a resposta mais equivocada, porque jogar mais pessoas e um processo quebrado só vai multiplicar a velocidade do erro. Ele ignora a raiz do problema, que quase nunca é déficit de capacidade produtiva bruta e sim de coordenação estrutural. Entendi. Falta marras pontas, né?
E pra ilustrar isso, o Alexandre de Salis traz uma outra metáfora sensacional, que é do barco de remolímpico com oito atletas. A gente precisa imaginar um barco com oito remadores de elite, o topo da performance individual no mundo. Força muscular não falta naquela embarcação, de jeito nenhum. É o equivalente àquele famoso Dream Tincorporativo, onde cada diretor é uma grande estrela no mercado de gamos assim.
É o Dream Tinc, exato. Mas o esporte ensina algo vital pra gente. Se esses oito atletas não tocarem a pado remo na água, no mesmo mil e segundo, com a mesma angulação e no mesmo ritmo, o barco não ganha velocidade. E pior, né?
Toda essa força de escomunal acaba virando atrito com a água, o barco trem, perde o rumo e consome o dobro de energia. Gera o que a física chama de arrasto. A conclusão é dura, mas real. Oito atletas de elite fora de sincronia são substancialmente mais lentos do que quatro remadores medianos perfeitamente coordenados.
Ou seja, não é falta de braço na empresa. É falta da cadência da remada. E trazendo isso de forma bem pragmática pro nosso dia a dia, como se manifesta aquele ciclo do fracasso em sílice? Qual é a mecânica disso entre os departamentos da empresa?
A mecânica parece até ensaiada em empresas com baixa maturidade. Começa no comercial. Eles são pressionados por metas agressivas e campanhas de bonos, então decidem lindê uma promessa impossível. Prometa entrega em 24 horas para um produto super complexo, por exemplo.
Eles fecharam um negócio. A meta dele está batida, o bolo está garantido no bolso e a bomba é transferida à properação. E a equipe de operações desesperada para não manchar a reputação sai correndo. A provora é extra sem planejar, contrata a frede aéreo em vez de rodoviário, faz malabarismos e bom.
Eles conseguem entregar. Mas aqui custo. A conta terrissa na mesa do financeiro inevitablemente, e aí chega a fatura de fred caríssimo de hora extra que não estava pressificada. E a margem de lucro que parecia ótima lá na planilha do comercial é a aniquilada na execução.
A venda ocorreu, a receita subiu. Mas no final do ciclo, a companhia com um todo destruiu caixa. Fica muito claro que a empresa operou como um conjunto de feudos em guerra. Mas olha, de onde vem esse desalinhamento?
Porque super fácil agestão culpabar. Mas dizer que o analista não conversa com o coordenador, mas uma fala estrutural desse tamanho, não nasce lá embaixo, não. Não nasce, com certeza absoluta. E se diz a linha mento corporativo crônico, tem origem lá no topo.
Se o silável, os diretores executivos operam como ilhas independentes, protegendo os próprios orçamentos e indicadores de performance, as custas do sucesso global da companhia, a equipe só vai reproduzir isso. É uma questão de incentivos no fim das contas. Totalmente, se o diretor comercial ganha bonos por volume de receita e o de operações ganha por corte de custo, a governança está pagando pra eles entrar em guerra. A cultura não é aquele quadro bonito na parede.
É o que sustenta essas decisões. A base só reflete a liderança. Mas eu quero fazer outra provocação aqui. Na teoria clássica de administração, não existe uma corrente que diz que certa atenção entre diretorias é até saudável pra manter custo baixo e vendas altas.
Existe a defesa da atenção saudável, sim, que é aquele debate técnico rigoroso sobre a locação de recursos. Mas atenção saudável é fundamentalmente diferente de sabotagem sistêmica, sabe? Quando a meta de um viabilizu trabalho do outro, não é competição, é um câncer organizacional. A atenção só é boa se o objetivo final que o cruzá linha de chegada foram mesmo pra todos, né?
Exatamente. Se o barco está fundando, não importa de quem era a meta de remar mais rápido. E isso nos leva a solução, porque diagnosticar o caos é só o começo da conversa. Pois é, se a gente já estabeleceu que contratar mais gente não é a saída pra alinhar o barco, qual é a saída prática?
No material, o Alexandre de Sales introduz o conceito de capex de coordenação. A gente precisa traduzir a mecânica disso. Vamos lá. capex no jargão financeiro é a despesa de capital.
É um investimento na infraestrutura, tipo comprar uma máquina ou fazer um galpão. O que é bem diferente do ópex, que é a despesa do dia a dia, como conta de luz e salário. E por que tratar a integração entre as áreas, como um capex é uma quebra de paradirma tão grande pra as lideranças tradicionais? Porque historicamente, investir em integração, seja um software novo que faça o stock conversar com caixa, ou meses de treinamento pra criar processos fluidos, é visto pela contabilidade como custo-corrente, como ópex.
Inamentalidade da gestão financeira de curto prazo, despesa ópex é algo que precisa ser cortado pra fazer o lucro parecer maior, né? Exato. O que o capex de coordenação propõe é uma mudança profunda de visão. A linhar cultura em integrar sistemas não é despesa.
É a construção da infraestrutura invisível da empresa. É como construir os alicércitos de um prédio de 600 andares. Ninguém que passa na rua ve a fundação, mas se você economizar no aço ali pra melhorar o balanço da obra, o prédio inteiro desaba no primeiro venda val forte. Perfeito.
Se uma indústria gasta milhões numa máquina, ela chama isso de capex. É um ativo que vai gerar valor por anos. O Alexandre de Sales defende que o SIA for moderno tem que olhar pra coordenação entre as áreas com o mesmo peso. Tratar integração como ativo financeiro, como uma declaração de que a empresa é um organismo vivo, é financiar a viabilidade futura do negócio.
O retorno, o famoso Roy, dessas ações, não vai aparecer no relatório do mês que vem, mas é o que garante que a empresa vai estar viva na próxima década pra pagar dividendos. Isso nos leva a uma distinção vital sobre a natureza do crescimento das empresas, porque surge uma dúvida, olha, se a empresa tá dobrando o faturamento, abrindo filiais, contratando centenas de pessoas, mas os departamentos não se comunicam, e as entregas são caóticas, ela tá crescendo mesmo. Essa é a pergunta que toca no coração da sustentabilidade empresarial. Existe um abismo, sabe, entre ampliar tamanho e ampliar capacidade.
O mercado financeiro adora celebrar sinal de tamanho, né? Faturamento alto, praças novas, expansão rápida. Mas os líderes com alta capacidade de governança olham pras métricas invisíveis. Os erros estão sendo corrigidos na raiz pra não repetirem, ou a empresa tá só redistribuindo os mesmos erros numa escala muito maior e perigosa.
É como dizer que crescer tamanho sem capacidade é apenas escalar própria fragilidade do organização. Sem tirar nem por. Em empresas e maturas, escalar significa multiplicar o caos. Toda entrega mais complexa exige fim de semana trabalhado, favorzinho pessoal entre gerentes.
Todo erro é tratado como um sende o novo mesmo que já aconteça três anos. E quando surge... um choque externo forte, como a reforma tributária exigindo a adequação, o barco simplesmente afunda. Enquanto isso, empresas maduras investiram em construir capacidade, elas transformaram excepcional em um processo estruturante.
A escala passa a ser uma lavanca real de valor, não amplificador de ineficiência. Sebe uma coisa que é quase perturbadora, nem estudo. É como a fragilidade organizacional cresce dentro da empresa em silêncio. Ela não toca um alarme em surdecedor de uma vez só.
Ela vai se instalando nas pequenas concessões do dia a dia, sabe? O silêncio é o maior perigo dela, com certeza. A fragilidade se manifesta no retrabalho constante que todo mundo passou a aceitar como normal. Na perda de margem de lucro que ninguém rastreia, porque os sistemas não batem, e no volume ensano daquelas reuniões intermináveis que só tentam remendar o processo mal feito.
Isso comina na dependência arriscadíssima das chamadas pessoas heróicas. Aquele profissional que se pegar uma gripe paralisa um departamento inteiro. Porque só eles sábios, atalhos, não documentados do sistema falho. Né, é exatamente.
Se o funcionamento diário depende do heroísmo de três ao quatro funcionários, a dura realidade é que não existe um modelo de negócios ali. Existe sorte. E sorte não é estratégia reconhecida por nenhuma governança. E por isso, o papel da liderança financeira muito tanto.
O cifou não é mais aquele guardião ao estero da caneta vermelha que corta a despesa. Ele tem que ser o guardião da perenidade. Ele tem que enxergar a fluidez dos processos como ativo financeiro. Porque a maturidade da cultura é o que vai determinar se a empresa vai resistir a tentação do atalho fácil.
O atalho sedutor de botar mais 30 mesas no salão porque tem demanda, ignorando totalmente que a cozinha vai colapsar em 30 minutos, o lucro artificial do fim da noite está na verdade queimando o futuro da empresa. É, não dá para confundir volume transacional com o valor intrínseco. Olha, antes da gente amarratudo, tem uma reflexão profunda que precisa ser feita sobre o futuro que já está batendo na porta. A gente discutiu como a reforma tributária espõe as fraturas internas.
Mas existe um espetor corporativo chegando que é muito mais velois e implacável. A inteligência artificial. Diante de toda essa fragilidade estrutural que a gente analisou. AIA vai servir como a padcal para a ilusão de sucesso corporativo.
O mercado está correndo para integrar algoritmos, cortar custo, automatizar resposta. Mas AIA se alimenta exclusivamente de dados. E se você tentar plugar uma A avançada em um sistema onde as vendas brigam com a logística e os dados financeiros não batem. Ela não vai resolver o problema.
Ela vai, na verdade, automatizar a tomada de decisão caótica na velocidade da luz. Sem o capex de coordenação feito antes, a tecnologia vira um mera-fone gigante para o caos interno. AIA não salva processos que não existem. Oau, que provocação fantástica.
Isso nos leva ao veredito final da nossa análise. Fica muito claro que forças externas seja reforma tributária. O desruption tecnológica não cria os problemas da empresa. Elas apenas jogam uma luz impiedosa sobre as fraturas que já estavam ali.
Fraturas escondidas de baixo do tapete por um crescimento provisório. Mas, cedo a mais tarde, o mercado precifica a realidade, sabe? O abismo entre o discurso e a capacidade real, fique evidente. E aí, investidores e clientes vão avaliar se aquela estrutura merece continuar operando no futuro.
O que deixa uma pergunta inegociable para as lideranças que estão nos escutando, que é o grande convite do Alexandre de Salis. A sua organização está apenas amplia no tamanho, ganhando o volume superficial. Ou ela está de fato amplia na capacidade real, de execução e a governança. Os lucros de hoje estão garantindo o futuro ou devorando a fundação do negócio.
E responder a isso com honestidade existe muita coragem moral, sabe? Até a resiliência de dizer não a um faturamento tentador para proteger a sanidade da operação é o teste definitivo. É raro, mas é o que constrói perenidade e não resultados e fímeros. É uma mudança de paradigma enorme.
E sustentar essa lucidez é um trabalho contino. Mas falando em fundações, hoje a gente focusa na fragilidade dos processos operacionais e sistemas. E quando o problema nasce antes de tudo isso? Quando a falha de origem está na base mais humana de todas.
Exatamente. O que ocorre quando a instabilidade está na própria composição e dinâmica sociétaria que fundou a companhia? Uma empresa até sobrevive um barco sem se incronir por um tempo. Mas o que acontece quando a relação entre os sócios começa a se fraturar em silêncio nos bastidores?
Quando o crescimento é... exige mais do que aquele alinhamento informal de amizade entre os donos originais. Essa investigação sobre os limites da sociedade e a transição para uma governança profissionalizada vai ser o tema do nosso próximo encontro. Com certeza, porque quando a erosão atinge o quadro societário, contamina a operação inteira.
E assim encerramos esta nossa edição, deixo aqui o meu agradecimento genuíno pela escuta atenta durante toda essa jornada reflexiva de hoje. Muito obrigado, quem acompanhou. O convite está sempre aberto para continuar acompanhando o olhar do CFO e para quem quer continuar decantando essas ideias densas das gestão contemporâneas. Fica a nossa forte sugestão para acessarem decantar ponto Alexandre dessales.com.br.
A leitura na íntegra desses artigos oferece a densidade intelectual e indispensável para quem busca a visão de longo prazo. Como o eixo central de nossa análise sempre nos lembra, a perenidade nunca é obra do acaso, é um projeto deliberado. O nosso desafio é construir negócios que realmente perdurem. Até o próximo encontro, pessoal.
E da próxima vez que olharem a faixada de um restaurante lotado, pensei na cozinha. Um abraço.