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Pratiques des organisations sociales à travers le monde — recherches et témoignages du terrain.
Sur le Terrain — Épisode 1 : L'histoire de la transformation de Xin Tu
Transcription
Lili : Permettez-moi de commencer par une question.
Si votre organisation ne compte que 31 employés, combien de familles pouvez-vous servir ?
Tongtong : Cela dépend de ce que vous entendez par « servir ».
Lili : Disons — entrer véritablement dans les foyers, assurer un suivi de santé dans le temps, savoir quel voisin âgé a du mal à marcher dernièrement, quel enfant doit être vacciné. Ce niveau de service. Combien de familles 31 personnes peuvent-elles couvrir ?
Tongtong : Quelques centaines, peut-être. C'est le plafond.
Lili : Une organisation à Shanghai a atteint vingt-deux mille familles.
31 employés. 22 000 familles. Six villes. Quarante-sept communautés.
Tongtong : C'est impossible à réaliser en déployant des travailleurs sociaux.
Lili : Exactement — ils ne l'ont pas fait. Aujourd'hui, nous allons parler de comment ils y sont arrivés, et de ce que cela signifie pour tous ceux qui travaillent dans les services communautaires.
Bienvenue dans Sur le Terrain. Je suis Lili.
Tongtong : Et moi, Tongtong. Cette émission suit une question — que vivent les organisations sociales du monde entier à l'ère de la transformation numérique ? Quels problèmes rencontrent-elles, comment les résolvent-elles, et dans quelles impasses se retrouvent-elles ? Pas un manuel de réussite. Un témoignage de gens qui avancent à tâtons.
Lili : Notre premier épisode commence à Shanghai. L'organisation s'appelle Xin Tu — la Société de promotion de la santé communautaire Xin Tu de Shanghai. Fondée en 2006, il y a vingt ans.
Lili : Commençons par les origines de Xin Tu.
Tongtong : Xin Tu a eu deux cofondateurs — Long Fei et Guo Xiaomù. L'un venait de la santé publique, l'autre de l'éducation spécialisée. Deux parcours très différents, convergeant vers le même problème.
Lili : Quel problème ?
Tongtong : Long Fei l'a dit clairement : le point final du système de santé chinois devrait être la famille, pas l'hôpital.
Réfléchissez — la plupart des défis de santé, les maladies chroniques, le déclin lié à l'âge, la santé mentale — ce ne sont pas des urgences. On ne peut pas les résoudre avec une seule hospitalisation. Ils se produisent dans la vie quotidienne, et c'est dans la vie quotidienne qu'il faut intervenir.
Lili : Mais entrer dans les foyers à grande échelle, c'est difficile. On ne peut pas envoyer quelqu'un dans chaque maison.
Tongtong : Exactement, et c'est là que commence la réflexion de Xin Tu.
Leur réponse : ne pas envoyer des « gens de l'organisation » dans la communauté. Trouver plutôt les personnes déjà là — et les former.
Ils ont appelé ces personnes des Ambassadeurs de santé. Pas des employés de Xin Tu. Des résidents communautaires qui connaissaient leurs voisins, qui avaient une confiance établie, du temps, et la volonté d'agir. Xin Tu leur donnait des outils, des méthodes et des connaissances — et ils les utilisaient là où ils vivaient déjà.
Lili : C'est une logique fondamentalement différente.
Tongtong : Oui. Il y a un terme en sociologie — l'autonomisation, ou empowerment. Pas résoudre les problèmes pour les gens, mais donner aux gens la capacité de résoudre leurs propres problèmes.
Ce que Xin Tu a construit, c'est une chaîne à quatre niveaux : des Maisons de vie pour offrir un espace physique ; des clubs pour créer des liens durables ; des Ambassadeurs de santé pour entrer dans les foyers ; et par eux, atteindre chaque famille.
Chaque niveau transmettait des capacités vers le bas, pas de la dépendance.
Lili : Ce modèle semble très puissant. Qu'a-t-il produit ?
Tongtong : En 2015, Xin Tu avait travaillé pendant près de dix ans.
Je pourrais égrener des chiffres, mais racontons l'histoire différemment.
En 2006, il y avait une seule personne et 140 000 yuans de financement.
En 2015, toujours une trentaine d'employés — mais le financement avait grimpé à un peu plus de 10 millions de yuans.
Lili : Plus de soixante-dix fois plus.
Tongtong : L'argent n'est pas l'essentiel. L'essentiel, c'est que ces trente personnes, grâce à la formation et à la mobilisation, avaient constitué un réseau de 1 446 Ambassadeurs de santé — atteignant six villes, quarante-sept communautés, et près de 22 000 familles.
C'est là que vient ce chiffre.
Lili : Le bilan de leurs dix ans.
Tongtong : Exactement. En 2016, ils ont organisé une célébration pour leurs dix ans. Guo Xiaomù a dit quelque chose dans son discours qui mérite d'être retenu : « Nous avons choisi la voie la plus difficile — aller au fond des communautés, entrer dans les foyers — parce que nous croyons qu'ils sont la force du changement. »
« Ils » — les résidents eux-mêmes. Pas l'organisation.
Lili : Mais vous avez dit que l'histoire d'aujourd'hui compte trois transformations. La première était la fondation. Quelle était la deuxième ?
Tongtong : La deuxième, c'est quand ils ont commencé à réaliser que le modèle avait atteint un plafond.
Lili : Comment cela ?
Tongtong : Faisons le calcul. Un Ambassadeur de santé, aussi dévoué soit-il, ne peut suivre durablement qu'un certain nombre de familles. En pratique, environ soixante-dix foyers. Ce n'est pas un problème de capacité — c'est la limite de la capacité sociale humaine. Le cercle de personnes avec lesquelles on peut entretenir des relations profondes n'est que si grand.
1 446 Ambassadeurs de santé fois soixante-dix : environ 100 000 foyers. C'est la limite théorique du modèle.
Mais passer les Ambassadeurs de santé de 1 400 à une échelle bien plus grande — recrutement, formation, gestion, fidélisation — tout cela nécessite des personnes et de l'argent. Chaque nouvelle personne servie coûte une unité supplémentaire d'effort humain.
Lili : Une croissance linéaire.
Tongtong : Et il y avait un problème plus profond. Plus de 60 % des revenus de Xin Tu provenaient de services achetés par le gouvernement. Cette structure fonctionne bien en temps stable, mais dès que l'environnement extérieur change — resserrement des politiques, réduction des financements, arrivée d'acteurs commerciaux — la vulnérabilité se révèle.
Lili : Quand ont-ils commencé à voir cela ?
Tongtong : En fait, ils en avaient déjà écrit dès 2008, dans une proposition aux autorités de la protection sociale — l'idée étant : toute organisation qui a besoin de grandir fait face au même problème : si le coût marginal de l'expansion ne peut pas baisser, la croissance est une illusion.
Mais ce qui les a vraiment poussés vers une solution, c'est l'évolution de l'environnement autour de 2018.
Lili : Et c'est devenu le point de départ de la deuxième transformation — le numérique.
Tongtong : Exactement. En novembre 2019, Xin Tu a publié un document de stratégie interne intitulé Le Rapport de transformation numérique. C'était leur dernier grand document stratégique avant la pandémie.
Le rapport proposait une définition qui tient toujours aujourd'hui : la transformation numérique, ce n'est pas « acheter des logiciels et installer des systèmes ». C'est « utiliser des plateformes numériques pour mobiliser des ressources sociales multi-partites, permettant aux membres de la communauté de participer profondément à la co-création de valeur ».
Lili : Cela ressemble moins à un problème technologique qu'à un problème organisationnel.
Tongtong : Exactement. Ils ont défini quatre orientations stratégiques : numériser les interventions de santé ; passer de « construire des institutions » à « construire des alliances de canaux » pour la mise à l'échelle ; intégrer la mobilisation communautaire en ligne et hors ligne ; et gérer les connaissances pour soutenir la visibilité de la recherche.
Au cœur de chacune, la même idée : laisser les ressources circuler librement, au lieu de tout accumuler sur Xin Tu en tant qu'institution unique.
Lili : De « prestataire de services » à « plateforme ».
Tongtong : Vous avez mis le doigt dessus. C'était leur ambition centrale en 2019 — Xin Tu ne serait plus une organisation de services, mais une infrastructure : une base sur laquelle les services communautaires pourraient circuler.
Lili : Et puis la pandémie est arrivée.
Tongtong : Et puis la pandémie est arrivée.
En 2020, l'activité en présentiel a chuté de près de moitié. Certaines Maisons de vie ont fermé. Les Ambassadeurs de santé ne pouvaient plus sortir de chez eux. Les contrats de services gouvernementaux sont devenus incertains.
La stratégie de 2019 n'a jamais abouti.
Lili : C'était vrai pour beaucoup d'organisations.
Tongtong : Oui. Mais ce qui rendait Xin Tu intéressant, c'est ceci : la pandémie a interrompu l'exécution de leur stratégie — mais pas leur réflexion.
Pendant que Long Fei était bloqué en Australie ces années-là, Guo Xiaomù faisait quelque chose d'important à Shanghai. Elle a commencé à observer systématiquement : dans la phase la plus chaotique, comment la réponse sociale s'est-elle organisée spontanément ? Qu'est-ce qui a fonctionné ? Qu'est-ce qui s'est effondré ?
Lili : Qu'a-t-elle observé ?
Tongtong : Trois nouveaux phénomènes. Premièrement, des super-plateformes pilotées par les données — codes de santé, distribution de fournitures — beaucoup de choses ont été coordonnées grâce à des données à grande échelle, souvent plus efficacement que l'administration traditionnelle. Deuxièmement, les outils en ligne étaient devenus une infrastructure, pas des compléments. Troisièmement, l'agrégation en cercles — les gens ne s'entraidaient pas via des organisations formelles, mais via des communautés informelles.
Lili : Cela ressemble moins à une initiative institutionnelle qu'à une croissance spontanée.
Tongtong : Guo Xiaomù a analysé trois cas. Le premier était une communauté de fans qui s'était spontanément organisée autour du mouvement « V Charité » — des jeunes canalisant leur énergie de fans dans le service public, entièrement décentralisé. Le deuxième était un groupe d'entraide de voisinage apparu organiquement dans les ruelles de Shanghai — avec des communautés en front-end, connectées à des services de vie commerciaux en back-end. Et un troisième appelé CAN — le Réseau communautaire anti-pandémie — sans frontières fixes, sans centre, sans membres stables, mais capable de répondre rapidement aux besoins localisés.
Lili : Ces trois cas ont quelque chose en commun.
Tongtong : Oui. Guo Xiaomù l'a vu aussi. Elle a dit que ces cas avaient fait émerger deux nouveaux types d'acteurs : les « super-individus » et les « organisations sans frontières ».
Les super-individus ne sont pas des employés d'organisations, mais ils peuvent mobiliser des ressources, tisser des liens et déclencher des actions. Les organisations sans frontières n'ont pas de membres ou de frontières fixes, mais elles sentent les besoins, s'assemblent rapidement, accomplissent des tâches, puis se dissolvent.
Lili : En quoi cela est-il fondamentalement différent du modèle original des Ambassadeurs de santé de Xin Tu ?
Tongtong : Les Ambassadeurs de santé étaient envoyés par Xin Tu. Ils dépendaient de l'organisation pour un soutien, une gestion et une autonomisation continus.
Les personnes que Guo Xiaomù a observées pendant la pandémie étaient auto-générées. Le rôle de l'organisation n'était pas de les gérer — c'était de construire une scène, pour qu'ils puissent se trouver et se rassembler quand c'était nécessaire.
Lili : De « je suis là pour vous aider » à « je pose le décor — venez ».
Tongtong : Elle a utilisé un terme plus précis : passer d'une organisation « prévoir-et-contrôler » à une organisation « sentir-et-répondre ».
Les ONG traditionnelles fonctionnent ainsi : prévoir les besoins, définir une stratégie, lever des fonds, exécuter, évaluer. La chaîne est linéaire, contrôlée. Mais cela s'effondre dans un environnement incertain — vous ne pouvez pas prévoir une pandémie, des changements de politique, ni le prochain vrai besoin dans une communauté.
La logique sentir-et-répondre : écouter d'abord, sentir d'abord, puis répondre rapidement, puis itérer. Pas exécuter un plan — rester en dialogue constant avec le monde réel.
Lili : C'est un changement d'état d'esprit, pas seulement d'outils.
Tongtong : Oui. Guo Xiaomù elle-même a dit quelque chose qui m'est resté : « Ce qui n'a plus d'importance, c'est d'avoir fondé Xin Tu. Ce que j'apprends et pratique maintenant, c'est l'économie communautaire et la réinvention organisationnelle. Je crois que l'âge des compétences est presque terminé. L'âge de l'accompagnement arrive. »
Une cofondatrice d'une organisation — disant ouvertement que « ce que j'ai fondé » n'a plus d'importance. Elle disait : qui vous êtes, et qui vous accompagnez, c'est ce qui vient ensuite.
Lili : Récapitulons.
Vingt ans de Xin Tu. Trois transformations. Premièrement : de « l'organisation professionnelle prestataire de services » à « former les gens de la communauté à servir leurs propres communautés » — le réseau des Ambassadeurs de santé a brisé le plafond humain de la prestation de services. Deuxièmement : de « l'autonomisation par les personnes » au désir de « laisser les plateformes numériques faire circuler les ressources d'elles-mêmes » — la stratégie de 2019. Troisièmement : de la « gestion centralisée » à « sentir-et-répondre, décentralisé » — une philosophie organisationnelle née de la pression de la pandémie.
Tongtong : Trois transformations, chacune forcée. Forcée par un plafond. Forcée par l'ère numérique. Forcée par une pandémie.
Mais être forcé ne signifie pas être non préparé. À chaque fois, ils réfléchissaient déjà, expérimentaient déjà — c'est pourquoi ils pouvaient transformer une crise en point de bascule.
Lili : C'est l'histoire de Xin Tu. Mais nous n'avons pas créé cette émission juste pour documenter l'histoire d'une organisation.
Chaque épisode, je veux laisser aux auditeurs trois questions. Elles sont enfouies dans l'histoire — et nous pensons qu'elles valent la peine d'être posées, quel que soit le travail de service communautaire que vous faites.
Tongtong : Première question : votre modèle de service est-il « à forte intensité de main-d'œuvre » ou « à forte intensité de relations » ?
Si votre organisation disparaissait demain, les liens que vous avez créés disparaîtraient-ils avec elle ? Ou se sont-ils déjà enracinés dans la communauté — capables de pousser seuls ?
Lili : Deuxième question : où se trouve votre plafond de croissance ?
Servir une personne de plus vous coûte-t-il une unité d'effort de plus ? Si oui, qu'allez-vous faire ?
Tongtong : Troisième question : votre organisation est-elle un prestataire de services communautaires — ou une infrastructure pour les services communautaires ?
Ces deux choses se ressemblent, mais la logique est complètement différente. L'une signifie que vous faites le travail. L'autre signifie que vous rendez possible à la communauté de faire le travail.
Lili : Il n'y a pas de bonnes réponses à ces trois questions. Xin Tu a passé vingt ans, et cherche encore.
Si votre organisation se pose les mêmes questions, nous serions ravis de vous entendre. C'est pour cela que cette émission existe — connecter des gens du monde entier qui avancent à tâtons.
Tongtong : Au prochain épisode, nous raconterons une autre histoire. Un autre endroit. Une autre façon d'avancer.
Lili : Merci d'avoir écouté Sur le Terrain.