Konzern ohne Bürokratie: Geht das? [>] Lieven Hentschel, ehem. Bayer Austria

Wie verändert man einen hochregulierten Pharmakonzern grundlegend und schafft gleichzeitig mehr Geschwindigkeit, Eigenverantwortung und Kundennähe? Darüber spricht Host Dominik Flener mit Lieven Hentschel, ehemaligem Bayer-Austria-Chef, der die Transformation des Konzerns aus nächster Nähe erlebt und in Österreich mitgestaltet hat.

Im Mittelpunkt steht das von Bayer eingesetzte Modell Dynamic Shared Ownership (DSO), das auf den Prinzipien von Humanocracy aufbaut. Hierarchien werden reduziert, Verantwortung stärker in die Teams verlagert und Führung neu gedacht. Doch Lieven Hentschel macht deutlich: Ein neues Organigramm allein ist noch keine Transformation. Entscheidend sind Vertrauen, transparente Informationen, klare Ziele und die Bereitschaft, alte Verhaltensmuster konsequent zu verändern.

Die Episode zeigt auf, wo die Grenzen des Modells liegen: Nicht jeder Prozess kann abgeschafft werden, nicht jede Führungskraft fühlt sich in einer selbstorganisierten Struktur wohl und nicht jede Organisation braucht DSO. Was jedoch nahezu jedes Unternehmen hinterfragen kann, ist die eigene Bürokratie.

Highlights dieser Folge:

• Warum Transformation mehr ist als Stellenabbau und Reorganisation
• Wie Bayer mit Dynamic Shared Ownership Hierarchien und Managementrollen neu denkt
• Warum notwendige Regulierung nicht automatisch unnötige Bürokratie bedeutet
• Wie 90-Tage-Zyklen, Outcomes und Feedback schnelleres organisationales Lernen ermöglichen
• Warum Vertrauen und Psychological Safety entscheidend für echte Eigenverantwortung sind
• Wie sich die Rolle von Führung vom Entscheider zum Coach und Enabler verschiebt
• Und warum Österreich aus Hentschels Sicht ein idealer Markt für Experimente sein könnte

Eine Episode über Führung, Bürokratieabbau und die Frage, wie Organisationen Menschen tatsächlich mehr Verantwortung übertragen können.


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Podcast Imperium: Die Bayer Story (Teil 1 von 4)

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Dominik Flener

Was ist Healthcare Changers Podcast?

In diesem Podcast dreht sich alles um Innovationen, Trends und echte Veränderungen, die unsere Gesundheitssysteme in Österreich, Deutschland sowie der Schweiz heute schon verändern bzw. in den kommenden Jahren noch deutlich verändern werden.

Podcast-Host Dominik Flener diskutiert mit innovativen, spannenden und kreativen Persönlichkeiten aus Start-Ups, internationalen Unternehmen, der Politik und wichtigen Stakeholdern des Gesundheitssystems - mit einem Ziel: Dir eine wirksame Dosis Inspiration und Wissensvorsprung für das Gesundheitswesen von morgen zu geben.

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Flener: Schneller, weniger bürokratisch und dabei gleichzeitig näher an den Kundinnen, ohne Qualität, Verantwortung und Compliance zu verlieren. Diese Transformation hat Bill Anderson, der globale CEO von Bayer, seinem Unternehmen verordnet. Wie die Umsetzung in Österreich funktioniert hat, diskutiere ich heute mit dem ehemaligen Bayer Austria Chef, Lieven Hen kneel.

In der neuen Episode des Healthcare Changers Podcasts. Das ist deine hörbare Dosis Inspiration und Wissensvorsprung für das Gesundheitswesen von morgen. Mein Name ist Dominik Flener. Ich bin Geschäftsführer der Healthcare Consulting Group und Host dieses Podcasts. In der heutigen Episode spreche ich mit Lieven Hentschel über die Transformation beim Pharmakonzern Bayer.

Eine Transformation, die derzeit auch außerhalb der Pharmaindustrie viel Aufmerksamkeit erhält. Wir sprechen über Dynamic Shared Ownership und ein neues Verständnis von Führung und Teamwork. Wir diskutieren die Wichtigkeit von Transformation und den Unterschied zwischen Transformation und Veränderung.

Und wir erfahren von Lieven seine Learnings aus dieser bewegten Phase seiner Karriere und was ein gesundes Unternehmen rät, um für die Zukunft besser organisiert zu sein. Bevor es losgeht, noch eine Bitte: Wenn dir dieser Podcast gefällt, dann abonniere ihn im Podcast-Player deiner Wahl und empfehle ihn einer Freundin oder einem Freund in deinem Umfeld weiter.

Und jetzt freue ich mich auf das heutige Gespräch mit Lieven Hentschel. Hallo lieben, herzlich willkommen bei mir im Podcast. Freue mich sehr, dass du die Zeit hast, mit mir über die Transformation bei Bayer zu sprechen. Ja, und das ist natürlich insofern spannend, weil ich mit dir ein bisschen einen Insider habe, weil du CEO von Bayer in Österreich warst und insofern freue ich mich sehr auf das Gespräch mit dir.

Für alle, die dich aus dem Pharma-Landschaft vielleicht nicht kennen Wer bist du und was waren so deine drei wesentlichsten Stationen, die du beruflich hinter dich gebracht hast?

Hentschel: Hallo Dominik, danke für die Einladung. Ähm, ja, Lieven Hentschel. Ich bin fast 50 Jahre alt, äh, hab drei Kinder, ähm, bin verheiratet und hab, äh, meine berufliche Laufbahn im Prinzip vollständig bisher in der Pharmaindustrie verbracht, fast dreißig Jahre, ähm, bei Schering und bei Bayer.

Hab viel international gearbeitet, alle Jobs im Prinzip im operativen kommerziellen Bereich gemacht, Sales, Marketing, Managementpositionen, regionales Marketing, Produkte gelauncht und die letzten Stationen waren oft im General Management für operative Pharmagesellschaften in verschiedenen Ländern.

Flener: Mhm.

Und die letzte Station war dann sozusagen bei Bayer, war dann Österreich, ja, auch kombiniert mit Osteuropa. Kannst du das noch mal ganz kurz schildern, dass man einordnen kann, wie da deine Funktion war?

Hentschel: Genau, wir hatten vorher ein klassisches Setup, wo Österreich ein Stand-alone, äh, Country war, Tochtergesellschaft von Bayer mit, mit allen Geschäftseinheiten.

Ähm, und dann im Zuge von, ähm, da kommen wir auf das Thema, kommen wir ja noch, äh, äh, finanziellen Druck wurde dann mal entschieden, äh, 'ne Ländergruppe zu formen und, äh, da sind dann die, äh, südosteuropäischen Länder Kroatien, Slowenien, Bosnien, Serbien, äh, und noch ein, zwei, drei andere, kann man dann im Detail besprechen, dazugekommen.

Und die Aufgabe war eben, daraus 'ne, 'ne wirklich funktionale und hochperformante, äh, Länderorganisation zu machen, gleichzeitig Geld zu sparen. Das war eine Herausforderung.

Flener: Also drehenden zwei Stellschrauben. Wir möchten uns heute die Transformation bei Bayer anschauen und da wissen wir ja eines, das ist unmittelbar mit einem Namen verbunden, Bill Anderson, der sozusagen von Roche gekommen ist mit dem großen Auftrag, Bayer zu transformieren.

Ja, und das möchten wir uns heute gerne anschauen. Ich bringe hier nur, glaube ich, zwei Zahlen, die ganz interessant sind. Laut Bayer wurden durch den Transformationsprozess zwölftausend Positionen gekürzt. Ja, wie jetzt würde Bill Anderson sagen, die hatten wir nicht mehr vielleicht notwendig. Wir werden das dann gleich in der Diskussion sehen.

Und das ist aber, glaube ich, der entscheidende Punkt, etwa fünfzig Prozent der Managementpositionen. Ja, und zu sagen, okay, die Rolle des Managements, das wird sozusagen heute unser Fokus sein, weil die Idee war, Zitat Bayer: „Kundinnen, Patienten, Konsumenten, Landwirte sollen näher ins Zentrum rücken." Und da ist der wichtige Punkt auch noch einmal dieses Thema Landwirte und Patienten, also auch bei Bayer ja, worüber wir noch sprechen werden, diese zwei Units.

Das eine ist das Pharma-Business, das andere ist Crop Science, also Landwirtschaft, äh, Monsanto, um es einfach mal als Stichwort hier zu bringen. Für all diejenigen, die gerne wissen wollen, wie Bayer sozusagen sich entwickelt hat über all die Jahre, dem kann ich einen Podcast oder der kann ich einen Podcast empfehlen.

Der heißt Imperium, die Bayer Story. Ich verlinke das dann auch in den Show Notes. Da geht sozusagen von der Anfangsstory ganz von den ersten Stunden von Bayer bis heute, bis zur Zeit von Bill Anderson. Und w- Der Podcast habe nicht ich aufgenommen, aber ist eine wirklich tolle Empfehlung, um da ein Gefühl dafür zu kriegen.

Wir steigen aber sozusagen dort ein, wo der Podcast aufhört, nämlich bei diesem Thema Transformation. Und bevor wir sozusagen bei uns im Detail anschauen, meine Frage mal an dich, dieses generelle Thema Transformation. Ja, warum Ist das so wichtig bei den Großkonzernen? Oder warum versuchen das die Großkonzerne immer wieder zu machen?

Wenn ich's jetzt sehr salopp formuliere, wenn wir auf Pharma schauen, dann ist das ja, könnte man sagen, ein etabliertes Geschäftsmodell, vielleicht auch ein funktionierendes Geschäftsmodell. Aber warum kommt man eigentlich dieses Thema nicht herum? Weil ob ich das jetzt so radikal mache, vielleicht wie Bayer, alle anderen transformieren ja trotzdem laufend.

Ja, jetzt könnte man sagen, kommt drauf an, welcher von den großen Beratern grad da ist, geht's in die eine oder die andere Richtung. Aber Stichwort Transformation: Warum und was ist die Erwartungshaltung?

Hentschel: Stichwort Beratung, du siehst mich lächeln. Ähm, nein, ich würde anfangen mit 'ner Klassifizierung von Begrifflichkeiten.

Ja. Und ich glaube, was wir sehr häufig sehen, und das ist dem Geschäftsmodell und der Zyklik des Geschäftsmodell geschuldet, ist, äh, der Bedarf an großen Einsparungen und Umorganisationen. Wirkliche Transformation passiert eher selten und ist oft immer extern getriggert. Also Covid hat definitiv Transformation getriggert, ja, andere, äh, äh, Remote Working, äh, digitale Kanäle anders nutzen und, und, und.

Das war ein externer Druck und da wurde von allen Firmen verlangt, sich, sich extern zu verändern. KI ist genauso ein, äh, äh, äh, externer Trigger. Aber Pharmafirmen, ähm, durchlaufen halt 'n Zyklus, wo gut laufende Produkte ausm Patent gehen und wenn dann nicht genug neuer, äh, äh, umsatzsteigernde Produkte gleichzeitig da sind, äh, dann geht der Umsatz runter und da muss eingespart werden und, äh, die aufgebauten, äh, Organisationsstrukturen eben abgebaut werden.

Und in der Zyklik befinden sich alle irgendwann regelmäßig immer wieder einmal. Aber etwas nur, nur Kosten einzusparen und am Ende mit 'nem kleineren Truppe genauso weiterzuarbeiten, ist nicht das Gleiche, wie sich so radikal ändern zu müssen, damit man überhaupt 'ne Chance zum Überleben hat. Und das ist 'ne Transformation, äh, durch die auch Bayer geht.

Und ein Grund dafür war diese überbordende Bürokratie, unter der wir gelitten hatten in der Zeit.

Flener: Mhm. Jetzt ist es, da komme ich dann doch noch mal mit dem Fokus auf die Pharmaindustrie, dieses Thema Bürokratie. Ja, jetzt sehen wir ja, es gibt viele gesetzliche Auflagen, die Pharmafirmen einhalten müssen.

Es gibt Compliance-Vorgaben, es gibt Prozesse, es gibt all diese Dinge. Und gleichzeitig beschwert man sich aber unter Anführungszeichen, dass die Bürokratie so hoch ist. Wie, wie, wie nordest du das ein oder auch so ein bisschen diese Verhältnismäßigkeit, dieses, dieser Balanceakt zwischen notwendigen regulatorischen Prozessen, die vom Gesetz gefordert sind, die zur Einhaltung von Arzneimittelsicherheit zum Beispiel wichtig sind, und dann doch unter Anführungszeichen so ein bisschen die Selbstverwaltung im Sinne von, wir administrieren uns selber und dann kommt noch eine Position, die die Administrationsposition noch mal verwaltet.

Hentschel: Ja, also das ist, glaube ich, das Kernproblem von, von solch regulierten Industrien, ja. Ähm, die Prozesse wie Patientensicherheit, Arzneimittelsicherheit, äh, Legal Medical Reviews und Approvals, die sind kein Nice to have, die sind ein Must. Die Schlüsselfrage ist: Sind die aber effizient aufgestellt und so effizient, wie sie maximal sein können oder nicht?

Da fängt schon Bürokratie an, ja, dass wir also oft fünf-, sechsstufige Approval-Prozesse haben, wo man sich fragen sollte: Reicht nicht eine Stufe? Können wir nicht einem Mitarbeiter, der, äh, ein Material erstellt, schon die Verantwortung übertragen, dass das so gut ist, dass es wirklich nur noch eine, eine Approval danach braucht und, und nicht ganz schlecht, weil der Mitarbeiter sich darauf verlässt, dass die fünf Approval-Stufen hinterher das schon wieder richtigstellen.

Ja, wie viel Arbeit das schafft, das ist die, die, die nicht nötige Bürokratie. Aber die Must-haves, diese, diese Schlüsselprozesse, ähm, zu denen-- Also für die gibt's überhaupt keine Alternative. Nur wie effizient werden sie gestaltet? Das ist für mich der Punkt.

Flener: Aber haben wir nicht die Herausforderung, dass jeder, der in diesen Prozessen drin hängt, glaubt, dass sein Prozess der Schlüsselprozess ist?

Wer hat aus deiner Sicht hier die Aufgabe oder auch dann die, die Thematik, dieses Thema zu durchschauen, um genau das zu finden, was du sagst? Was ist Schlüsselrolle und was ist überbordende Bürokratie?

Hentschel: Ja, also die, die Auswahl, welche Prozesse sind denn wirklich zwingend nötig und welche eigentlich vielleicht gar nicht?

Ähm, und welche können komplett abgestellt werden, ja. Ähm, die, die Vorgehensweise, die wir angewandt haben, war, wo sind wir gesetzlich oder durch, äh, externe Regulations gezwungen und verpflichtet, so einen Prozess durchzuführen? Und nur für die gab's genau, äh, das Mandat, die behalten wir. Da gab's aber ein zweites Mandat: Wie kriegen wir sie effizienter hin und viel effizienter und schneller und, und, äh, ressourcensparender, als sie heute sind?

Aber alle anderen wurden eher auf den Prüfstand gestellt: Wie kommen wir ohne die klar? Wie, wie können wir Geschäft, ein erfolgreiches Geschäft, ein performantes Geschäft, äh, äh, ja, managen ohne diese Prozesse? Also Budget, ähm, Reise, Reise approvals, Reisegenehmigungen, Reiseabrechnungen, ähm, äh, Forecast eins, zwei, drei, vier, ja, wo gesamte Organisationen für Monate und Wochen gelähmt sind, ähm, Business Reviews, wo auch 'ne ganze Organisation für Wochen rehearsed Präsentation baut, ändert, ähm, nur weil ein, ein großer Vorgesetzter, Regionalleiter oder, äh, ein Vorstandsvorsitzender zu Besuch kommt.

Ähm, das sind alles Zeiten, die eben nicht am Kunden, mit der Arbeit am Kunden dann, äh, und, und mit Wertschöpfung stattfinden, sondern die nur interne Bürokratie sind, und die müssen weg.

Flener: Jetzt hast du vorher gesagt, der externe Druck spielt eine wesentliche Rolle. Ja, also veränderte Rahmenbedingungen, das ist das eine, so wie COVID, wie jetzt natürlich KI aufkommend, aber natürlich auch intern, die Pipeline passt nicht, wie kommen wir da raus?

Aber trotzdem, ich formuliere es jetzt vor, ich hab manchmal das Gefühl, dass der wirkliche Druck in der Pharma noch trotzdem überschaubar ist. Ja, also wenn du andere Industrien nimmst, die ja wirklich komplett absacken, wo dann gar nichts mehr geht, ja. Was muss wirklich passieren, damit dann der Druck so hoch wird, dass die Leute auch bereit sind und sagen: „Okay, gut, ja, das ist jetzt nicht so temporäres Problem für zwei Jahre."

Muss es dann der interne Pipeline-Druck eigentlich sein, der final dann diese Veränderungen auslöst?

Hentschel: Ja, also ich glaub, ein, ein Beispiel hatten wir vorhin schon und das sind externe Änderungen, technologische Innovationen, die 'ne ganze Industrie dazu zwingen, ähm, ja, oder Umfeldänderungen anders zu arbeiten.

Abgesehen davon, äh, schützt die Pharmaindustrie, glaub ich, halt die relativ guten Margen. Ja, also im Vergleich zur Autoindustrie, ja, die in Deutschland zum Beispiel grade sehr unter Druck ist, ähm, und jetzt gezwungen ist, äh, Innovation zu fahren, ähm, fällt man bei Pharma recht weich. Auch wenn die Umsätze runtergehen, l-liefern die Firmen trotzdem immer noch sehr gute Margen ab.

Das heißt, der Leidensdruck ist sehr gering. Ähm, allerdings sind die großen Herausforderungen von den Gesundheitssystemen noch nicht gel, gelöst, ja. Und das ist genau der Punkt. Der Leidensdruck muss hoch genug sein, größer sein, als er heute ist, damit, äh, eben die heutigen, ähm, Geschäftsmodelle auch mal infrage gestellt werden.

Also warum braucht es in Europa für chronische Krankheiten neun bis zwölf Jahre, bis alle Ärzte für die indizierten Patienten diese neue Standard of Care Therapie anwenden? Warum können sich Patienten neun Jahre lang nicht drauf verlassen, dass sie das beste Medikament bekommen? Ja, warum dauert das so lange?

Ähm, und nicht nur aus Patientensicht, sondern auch aus Pharmasicht. Wenn mein, mein Time to Peak neun oder zehn Jahre sind in Europa, verdien ich nicht das Geld, was ich brauche, um neue Medikamente zu entwickeln, ja, also für R&D Investments. Ähm- Aber das, äh, Geschäftsmodell von Pharma im operativen Bereich, nicht im R&D-Bereich, hat sich seit 30, 40, 50 Jahren kaum verändert, ja.

Ein paar digitale Kanäle sind dazugekommen und, und, und. Aber grundsätzlich machen Pharmafirmen genau das Gleiche, was sie für vor 30 Jahren gemacht haben.

Flener: Mhm. Ja, lustig auch so, wir brauchen bald keinen Außendienst mehr und wir werden sehen, ob wir dann in 30 Jahren noch sitzen und es den Außendienst dann immer noch gibt.

Hentschel: Das weiß ich gar nicht, ob ich das so unterschreiben würde, ähm, aber ich glaub, die Rolle und die Aufgabe des Außendienstes, der immer noch der, der Kontaktpunkt zum Arzt ist, der ja der Hauptnutzer und Anwender der Therapien ist, der wird nicht weggehen. Aber in welcher Form, in welcher Art und Weise, mit, mit Hilfe welcher Mittel, ähm, und mit welchen Inhalten, das wird sich definitiv ändern.

Muss sich, glaub ich, ändern.

Flener: Wenn wir über die Transformation sprechen, dann zumindest auch jetzt Blick Richtung Bayer, dann gibt's ja ein Buch, Humanocracy, und ein Konzept, das da sozusagen als, ich formuliere es mal, als methodischer Nordstern über dieses ganze Konzept gestellt wird und dann runtergebrochen wird auf Dynamic Shared Ownership.

Ja, und Ownership ist ja auch so ein, so ein Hot Topic, ja, das sich alle wünschen et cetera. Kannst du da mal einen Überblick geben, sozusagen, was steht in diesem, in diesem Nordstern Humanocracy drinnen und wie weit lässt sich dann das auf die Organisationen übertragen?

Hentschel: Humanocracy ist im Kern 'ne Kampfansage an die Bürokratie, ähm, und bringt ein ganz, ganz neues Ziel hinein, nämlich die Entfaltung des Menschen.

Ja, jedes Menschen, der in einer, der oder die in einer Organisation arbeitet. Es hat ein paar Grundprinzipien. Das Wichtigste ist, glaube ich, Ownership. Das heißt, dass jede Und jeder Mitarbeiter sich als Besitzer des Unternehmens fühlen und genauso agieren und auch das Recht haben, diese Entscheidung zu treffen.

Der letzte Punkt ist ein, ist ein kritischer, aber es kommen andere Themen mit rein, nämlich dass, ähm, die Märkte und der Kunde die Hauptentscheidungsrichtung vorgeben und nicht ein einzelner Vorgesetzter, der denkt, es muss Strategie A oder B sein. Ähm, dass wir eine Leistungsorganisation haben. Das heißt, Teams versuchen automatisch, ihre Leistung in einem gewissen Zyklus zu verbessern.

Ja, und dass diese Leistung, beurteilt durch die Kollegen, die ist die Maßgabe dafür, ob jemand eine Anerkennung bekommt oder eine Kar-- einen Karrierepfad macht und nicht eine Beurteilung von oben. Ähm, Vertrauen, Zusammenarbeit im Team statt Konkurrenz, Angst und, und, und, ähm, interne Politik. Offenheit, Transparenz bei Daten.

Ja, das heißt, jeder sieht alle Daten, kennt alle Fakten, um eben bessere Entscheidungen zu treffen. Ähm, Experimentierfreude, lernen, lernen, lernen, neue Dinge ausprobieren. Ähm, aber auch eben das Spannungsfeld, dass es Prozesse braucht, die man radikal eng einhalten muss. Ja, man braucht eine Prozessdisziplin für die Art des Arbeitens wie bei Scrum und agilen Sachen.

Also ein Team wird agil, indem es sehr fixe Prozesse einhält. Auch das, dieses Spannungsfeld gibt's auch. Das sind so die Kernelemente beim, bei Humanocracy und DSO, äh, war im Prinzip das, was Bayer daraus gemacht hat, mit wirklich sehr, sehr großem Fokus auf das Thema Ownership. Also wie bekommt man Menschen so weit, dass sie wirklich selber ja als Shareholder des Unternehmens agieren?

Ja. Und nicht nur als Angestellter.

Flener: Ja, also DSO ist eben dieses Dynamic Shared Ownership, ja. Und auch die Dinge, die du vorhin genannt hast, diese Kernelemente von dem Humanocracy-Modell. Da könnte ich ja jetzt simpel sagen, da ist jetzt nicht die große Revolution dabei, oder das ist das, was die Logik sagt.

Also am Papier meine ich jetzt einmal. Also sagt, okay, also dass die Leute selbstbestimmt arbeiten sollen. Also wir alle wissen, Leute sind motivierter, wenn sie selbstbestimmt arbeiten. Aber warum ist es dann trotzdem, einfach nur ein Beispiel herausgegriffen, dann trotzdem scheinbar in der Realität doch ganz anders?

Ja, weil sonst würde ja sozusagen die Einführung so eines Modells nicht unter Anführungszeichen solche Wellen schlagen, wo man ja hier auch jetzt sage ich mal, jetzt komme ich noch mal kurz auf den Bayer-Case, auch außerhalb der, der Pharma-Bubble über dieses, äh, Konzept spricht und, und, und so weiter.

Also bis auf Harvard Business Manager Cover Page, Bill Anderson, die große Transformation. Warum sind wir trotzdem im Jahr 2026 scheinbar von den Dingen noch immer so weit entfernt?

Hentschel: Das sind zwei Fragen. Also die erste Frage: Warum ist es eigentlich tatsächlich so eine große Änderung? Also A, weil's 'n komplett anderes, radikal anderes, äh, Organisationsmodell braucht, viel weniger Hierarchieebenen, viel weniger Manager und Leader mit ganz anderen Aufgaben, 'ner komplett anderen Firmenkultur, als das in 'nem klassisch hierarchischen Modell, ähm, da ist.

Aber es stellt auch ganz andere Anforderungen an die Mitarbeitenden, ja, die in so 'nem System arbeiten. Ähm, Vertrauen, äh, ist ganz schwer zu erreichen in egal in welchem System, aber das ist wirklich die Grundbasis für das Funktionieren, äh, äh, von, von DSO. Ähm, und, und Lernen, Agilität, Innovation, ähm Ja, das ist leicht, die auf, auf Slides zu schreiben, aber das in der Realität dann, dann zu haben und mit, mit all den Hindernissen, die es braucht, von 'nem hierarchischen System in so ein offenes, lernendes System zu gehen, äh, sind nicht einfach.

Und das ist genau auch da, wobei er sich grad befindet, ja. Denn so 'ne Transformation ist nicht in ein, zwei Jahren abgeschlossen,

Flener: ja. Jetzt sagst du, man muss eigentlich an zwei Dingen schrauben. Also du hast einerseits das Thema, wenn ich jetzt in Richtung Ownership gehe, müssen die Führungskräfte lernen, loszulassen.

Es müsste aber auch, sage ich einmal, die Mitarbeiter müssen verstehen, das anzunehmen. Ja, da habe ich ja solche und solche. Manche sind ja ganz froh, wenn sie, also behaupte ich jetzt mal, oder weil sie es gelernt haben oder gewohnt sind zu sagen, ich habe kein Ownership und ich kann alles nach oben delegieren.

Es wird alles entschieden und ich exekutiere einfach, was gesagt wird, ob ich das schlau finde oder nicht, sei jetzt dann dahingestellt. Aber wo, wo setzt man dem Konzept? Also was muss ich zuerst verändern oder muss ich alles gleichzeitig verändern, um so ein Konzept zu implementieren? Weil ich muss den Mitarbeitern erklären, du musst Ownership übernehmen und du kannst nicht mehr alles wegdelegieren.

Und ich muss den Führungskräften beibringen, jetzt sehr vereinfacht formuliert: Du kannst nicht mehr alles entscheiden und du bist nicht mehr unter Ansehens der Einzige, der in dem Raum das Sagen hat, sondern du musst sozusagen Entscheidungen abgeben. Wo fange ich da an?

Hentschel: Ja, ich glaube, die Beispiele, die du gebracht hast, sind ganz klar erlerntes Verhalten in hierarchischen Systemen, ja.

Die sehen wir überall, nicht nur in der Pharmabranche, auch in anderen Branchen, wo, wo genau, ähm, diese Organisationsmodelle und die Führungskultur so, so ist. Ich hab aber auch gelernt, dass, dass alle Menschen sich verändern. Allerdings muss man sie überzeugen, dass es 'n guten Grund hat, sich zu verändern und dass es 'n Sinn macht und dass es auch, ähm, 'ne Bedeutung hat, was diese Menschen tun und wie sie, welchen Beitrag sie leisten.

Und das ist aber auch genau der Kern für so eine Transformation, dass man, äh, 'nem Team und 'ner Firma klarmachen muss, warum es so wichtig ist, dass man diesen harten Weg geht, was die Vision dahinter ist und wie die Strategie ist. Ähm, und dann und ich glaube, das wurde richtig gemacht, sollte man im ersten Schritt alte Krusten aufbrechen, ja.

Also, ne, wirklich anzufangen und zu sagen, man, die, die Organisationsstrukturen, die Hierarchieebenen, die etablierten Units, Geschäftsfelder, äh, die müssen aufgebrochen werden und es muss erst mal eine Organisation Erzwungen werden. So. Der Schlüssel daran ist: Wie wählt man dann die Menschen aus, die in dieser neuen Organisationsform arbeiten sollen?

Weil noch niemand hat gelernt, wie man ein Manager des neuen Typs ist oder eine Managerin oder wie man als Mitarbeiter*in sich anders in dem System verhält. Und das muss dann sofort erfolgen, ja. Also die Prozesse müssen geändert werden und wir werden sicherlich noch darauf zu sprechen kommen: Wie funktioniert Feedback, Performance Management, Incentivierung?

Ähm, all das muss auch sofort durchdacht und angepasst werden, so schnell es geht, weil nur eine neue Organisationsform und die Menschen, die früher einen Job hatten, in eine andere, in ein anderes Organigramm zu hängen, äh, äh, tut's definitiv nicht. Ähm, aber damit würde ich anfangen, ähm, und dann eben die Menschen so schnell es geht lernen lassen: Was ist die Kultur?

Wo wollen wir hin? Wie arbeiten wir anders? Wie sind die Prozesse, ja, diese festen-- Ich habe vorhin über Prozessdisziplin gesprochen, also zu lernen, wie funktioniert das, ja? Bayer hat 90 Tageszyklen. Ähm, es müssen vorher Outcomes, keine Ziele, Outcomes definiert werden. Langfristig müssen die alle auf die Unternehmensziele zu und hinarbeiten.

Kurzfristig hat man dann, haben die Teams dann Flexibilität zu entscheiden, wie sie das machen. Ähm, aber das sind auch alles Prozesse, die fix laufen müssen und, und die muss, müssen Teams erlernen und das so schnell wie möglich. Und danach eigentlich per definitione soll es immer nur gute Reflexion und Feedback geben, um zu beurteilen: Hat das, was wir getan haben, eigentlich zu dem Ergebnis geführt, was wir wollten?

Und wenn nicht, was machen wir anders? Ähm, und der Zyklus, in dem man lernt, soll nicht mehr ein Jahr oder zwei sein, sondern eben 90 Tage, drei Monate.

Flener: Jetzt sprichst du zwei Dinge an, die, äh, für mich entscheidend sind. Diese Thematik, die Leute, die jetzt schon im Unternehmen sind, müssen lernen, dass hier jetzt eine neue Richtung eingeschlagen wird.

Ich formuliere es jetzt mal so. Jetzt wäre ja meine Hypothese: Mit 100% der alten Mannschaft, also ohne personelle Veränderungen, wird das schwierig, ja. Dass ich aber 100% austausche, geht auch nicht, ja. So, jetzt liegen wir irgendwo dazwischen. Hättest du da, sage ich mal so, ein Gefühl, ich sage mal simpel: Wie viel, wie viel neue Ideen, wie viel externe Sicht brauche ich, um wirklich diesen Veränderungsprozess zusammenzubringen?

Weil eben die Hypothese wäre, ein paar müssen gehen, wollen gehen. Das ist ja auch okay, wenn sie gehen, wenn sie sagen, dieser neue Weg passt nicht. Gibt's da eine Orientierungsgröße?

Hentschel: Also 'ne Zielgröße gibt's, glaube ich, nicht. Die kann man, kann man schwer bestimmen. Ähm, aus meiner Erfahrung, wir sind ja durch den gesamten Prozess durchgegangen, ähm, sind's beim Management und Leadership eher 50% und mehr, ja.

Die, wenn sie aus- Also erfolgreiche Manager aus dem hi-hierarchischen System und Manager:innen, beides. Ja. Ähm, da ist es wirklich nicht leicht, in diese neue Leadership, äh, äh, Kultur und, und in dieses neue Leadership-Denken reinzukommen. Und einige haben dann auch wirklich für sich entschieden zu sagen: „Das ist nicht meins", und haben sich wieder Jobs in anderen Firmen gesucht, wo sie, äh, genauso wie sie auch Jahre und jahrzehntelang erfolgreich waren, weiterarbeiten konnten.

Und das ist auch absolut fair. Und genau mit dieser Einstellung muss man das auch kommunizieren. Es kann nicht von jedem erwartet werden, dass er überzeugt ist, dass das das beste und, und, und tollste Modell ist. Und das ist es wahrscheinlich auch nicht für alle Bereiche und nicht für alle Firmen. Ja, man sollte sich auch anschauen, wo ist genau dieses Modell eins, was wirklich passt.

Können wir auch noch mal genau drauf, äh, äh, zu sprechen kommen. Ähm, und bei den Teams ist die Prozentzahl, wo das nicht passt, sicherlich viel geringer. Ja, da würde ich eher sagen, ein Viertel bis 1/3 der Leute wird wirklich Probleme haben, ähm, zu lernen, äh, äh, Feedback, kritisches Feedback zu geben, sich Einzelverantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen.

Ähm, das Schöne ist, ähm, es gibt relativ gute Prozesse, w-wie jedes Teammitglied unterstützt werden kann, ja, gecoacht werden kann, wo die sich gegenseitig helfen. Ja. Ähm, und das ist total toll zu sehen, wenn, weil die erkennen relativ schnell, was das für Chancen bietet und wie, wie viel ausgefüllter das Arbeitsleben eigentlich sein kann, wenn ich die Chance habe, mich so einzubringen.

Ja. Aber auch das gelingt nicht jedem. Ja, aber ich glaube, die Challenge für die Leaders ist, ist um einiges größer.

Flener: Jetzt hast du noch einen zentralen Begriff genannt. Das ist der Begriff des Vertrauens. Ne. Also ich muss vertrauen und ich muss ehrlich miteinander umgehen. Das wäre jetzt noch mal für mich interessant zu sagen, wie, wie evaluiert man das und wie geht man dann damit um?

Ja, weil auch Vertrauen ist ja nicht von einem Tag auf den anderen dann, äh, erfunden.

Hentschel: Nein, gar nicht. Ähm, und Vertrauen ist ja auch im, im agilen Arbeiten ja auch so eine Grundbedingung. Und, und wie kommt man dahin? Ähm, also für mich ist es, muss es Teil der Kultur sein. Aber was ist die Kultur eigentlich?

Also die Kultur für mich ist die, die Summe der täglich, wöchentlich, monatlich erlebten, ähm, tatsächlichen Verhaltensweisen im Unternehmen. Ja. Ähm, und da muss es im Prinzip erlernt werden, dass es absolut akzeptiert und nicht nur akzeptiert, sondern sogar honoriert wird, wenn ich kritisches Feedback gebe und mir dadurch kein negatives Label irgendwo, ähm, hängen bleibt oder ich vielleicht sogar einfach nur eine physische Reaktion von meinem Gegenüber oder eventuell Vorgesetzten oder Kolleg*innen sehe, äh, nur weil kritisches Feedback gegeben wird.

Ähm, wenn ich das aber schaffe, dass, dass alle Menschen das so erleben und, und auch erleben, dass ihr Feedback ernst genommen wird, drüber diskutiert wird, vielleicht nicht immer angenommen und, und das als, äh, die neue Strategie angenommen wird, aber wenigstens, dass es, dass es ernst genommen wird, dann schaffe ich es, dass das, äh, Team ein Vertrauen hat, ähm, und die Freiheit, wirklich die kritischen Themen anzusprechen.

Und das ist eigentlich das Grundproblem. Wenn diese kritischen Themen mangels Vertrauen nämlich nicht auf den Tisch kommen, dann kommt keiner, keine Team und keine Firma und kein Unternehmen weiter und löst die Probleme, da sie einfach nicht sichtbar werden. Ähm, und deswegen ist Verhal-- das Vertrauen für mich so kritisch, äh, muss aber auch glaubwürdig sein.

Also nur weil Vorgesetzte das jetzt fordern oder sagen, es ist Teil der Kultur und dann in den ersten zwei, drei Situationen in kritischen Meetings, in Präsentationen, ähm, mit eigenem individuellen Verhalten, äh, das konterkarieren, dann kann man im Prinzip die ganze Transformation schon ad acta legen, weil es muss real erlebt werden.

Also walking the talk ist, ist Teil von der Vertrauensbildung, äh, die, ähm, ja, die wie gesagt Grundvoraussetzung ist für sie.

Flener: Wir kommen dann später noch mal dazu über die Implementierung und da wirst du uns vielleicht ein bisschen in dein Schatzkästchen schauen lassen von deiner Bayer-Erfahrung. Ich möchte nur einen Punkt, dieses Thema Performance Review, weil das hängt ja mit dem Feedback auch ein bisschen zusammen, ne.

Diese Thematik Performance-Beurteilung, wer beurteilt wen? Ja, und auch und das ist vielleicht noch mal der Brückenschlag und dann können wir dann auch zum Leadership übergehen. Die Thematik, wenn ich als, als Leader, und so hätte ich euer Konzept dann verstanden oder dieses Humanocracy, äh, Modell verstanden.

Die Führungskraft muss nicht unbedingt fachlich so viel besser sein, muss nicht fachlich auch vielleicht nicht so drinnen sein in Details. Aber wie verschiebt sich, wenn ich als Führungskraft immer weiter weg bin von dem, was der Mitarbeiter tagtäglich tut? Wie verschiebt sich dann dieser Performance-Review-Prozess?

Hentschel: Ich glaube, wir müssen noch einen Schritt weiter ausholen, ja. Ähm, in der Organisation gibt es eher Rollen als Jobs Äh, und 'ne Rolle ist im Prinzip wie 'ne Aufgabe in 'nem Projektteam, ja. Ähm, Mitarbeiter*innen können auch mehrere Rollen gleichzeitig haben, also in zwei Projekten arbeiten, ähm, die drei Monate, sechs Wochen, vier Wochen, äh, oder auch sechs Monate, äh, dauern und darin wechseln.

Und wie sind sie da reingekommen? Über die Capabilities und Skill Sets, die sie haben. Das Unternehmen muss also A wissen, wer ist worin wie gut und hat welche Erfahrungen worin, um das, um die Menschen dann genau dort gut einzusetzen, wo sie den besten Impact haben und wo sie auch mit ihrer Passion und, und, und ihren Skills gut, gut einsetzbar sind.

Ähm, der, der zweite Punkt und das fing eigentlich schon bei dem Buch „Reinventing Organizations" an. Das haben mein Team und ich gelesen, als wir die Aufgabe hatten, die Ländergruppe zu formen, weil wir gewusst haben, wir haben überhaupt gar kein Geld für all die Manager und all die Managementebenen, die wir haben, w-wenn wir nicht die Hälfte der Länder zumachen wollen.

Und das wollten wir nicht, weil, äh, wir, wir die Produkte überall am Markt haben wollten. Ähm, haben wir gesagt: „Wie können wir anders arbeiten?" Und da, ähm, ist genau dieses Thema drin. Wenn man selbstorganisierte Teams hat und damit arbeiten möchte, ähm, dann funktioniert die klassische, das klassische Performance Management nicht.

Teams müssen also lernen, sich gegenseitig das Feedback zu geben und die Incentivierung muss anders, muss anders passieren. Ähm, nämlich in Abhängigkeit davon, welches Feedback Menschen kriegen, wenn sie mit anderen Menschen arbeiten. Das heißt, der Vorgesetzte und die Rolle oder die Vorgesetzte, die ändert sich, ähm, hin zu jemandem, der je-, äh, der Menschen in einer Gruppe coacht, der alle Hindernisse für 'n Team aus dem Weg räumt, damit das Team die bestmögliche Performance leisten kann Und es gibt für einige Rollen von Vorgesetzten zusätzliche Aufgaben, nämlich die der Zielerstellung Outcomes setzen.

Ja, das haben nicht alle Rollen. Ähm, und, äh, im Prinzip entscheiden, wie viel Teams braucht es wo. Ja, also auch die Entscheidungen werden schon noch getroffen von Leadern. Ähm, ja, also den Bayer hat da so ein Akronym weg, also Visionary, ja, Ziele setzen, Vision setzen, Architekt, 'ne Entscheidung, welche Ressourcen brauchst, wie groß sind die Teams?

Wo hab ich die, für welche Produkte und, und, und. Und dann Catalyst und Coach. Und Catalyst und Coach ist eigentlich jeder Vorgesetzte. Die ersten beiden Rollen gibt's nicht überall. Ähm, und die Menschen, die in Rollen arbeiten und die gleichen Capabilities haben, die sind Teil einer Familie. In Bayer heißt es Home, ja, Tribes, war das beim agilen Arbeiten.

Äh, und die Vorgesetzten dort haben ziemlich viele Menschen in ihrem Team, zwanzig, dreißig, vierzig. Und deren Aufgabe ist es eigentlich nur, denen zu helfen, sich weiterzuentwickeln, besser zu werden in dem, was sie machen, ihre Capabilities und Skills, die Excellence von dem, was sie gut können, miteinander zu teilen und weiterzulernen und sich zu entwickeln.

Aber nicht mehr die Performance-Beurteilung, weil diese Manager sind überhaupt nicht mehr im operativen Geschäft dabei von all den Menschen, die offiziell im Org Chart an sie berichten. Und deswegen wird es nötig, dass die Menschen, die dann miteinander in Teams arbeiten, lernen, sich gegenseitig, äh, Feedback zu geben.

Aber, äh, in den Büchern wird eigentlich auch klar entschieden, es ist eigentlich dann viel besser, äh, Team Incentives zu haben und nicht mehr individuelle. Das individuelle Feedback ist trotzdem nötig, um erfolgreich miteinander zu arbeiten, aber es hat nicht mehr die finanzielle Komponente. Und da muss jede Firma entscheiden, wo wollen sie hin?

Weil wenn ich 'ne Mischung mache aus dem alten hierarchischen System, wo aber der Manager beobachtet und entscheidet und die Performance managt und dann die, die Boni entscheidet, ähm, wo er auch oft schon nicht nah genug dran war, um das fair zu machen und das ist immer schwierig, ja. Aber 'ne Mischung, dass man diese individuellen Incentives behält und 'n Manager das entscheiden muss, das wird katastrophal schiefgehen, da in dem System der Manager wirklich gar keine Basis mehr hat, irgendeine, eine Beurteilung.

Zu machen.

Flener: Jetzt hast du vorher gesagt, in dem, in dem Home oder in dem Tribe hat dann eine Führungskraft fünfzehn, zwanzig, dreißig Mitarbeiter unter sich. Gut, jetzt kann ich sagen, gut mit Rollen und die managen sich ja dann auch stärker untereinander und geben sich gegenseitig Feedback, kann ich mir das vorstellen.

Ja, also entspricht natürlich nicht dem Bild, das man früher hatte, so nach dem Motto bis zwölf Direct Reports, das geht noch, darüber hinaus schaffst du's nicht. Aber für mich ja die spannende Frage ist ja immer wieder: Wenn ich ein Mitarbeiter bin, und das ist ja oft das Dilemma der, der Führungskräfte, wenn ich ein Mitarbeiter bin, der seinen Job gut macht, entwickle ich mich weiter und werde dann irgendwann Führungskraft.

Ja, bis zu dem Zeitpunkt, wo ich den Job vielleicht nicht mehr gut genug mache. Na, dieses Prinzip gibt's ja. Aber wie weit sind jetzt dann und darauf will ich hinaus, die Führungskräfte in diesen Gruppen mit zwanzig, dreißig Reports überhaupt noch mit Tagesgeschäft beschäftigt? Also wie weit können die inhaltlich, ich sag's jetzt mal so, noch arbeiten und wie weit sind die eigentlich nur damit beschäftigt, jetzt dreißig Mitarbeiter den ganzen Tag zu managen, so wie du sagst, Rahmenbedingungen zu schaffen et cetera.

Also inhaltliche Arbeit versus jetzt Management meiner, äh, meiner Mitarbeiter.

Hentschel: Also für diese Homes und für die, ähm, Tribes und die Manager, die dort Gruppen von Menschen offiziell vorstehen, gibt's null Involvierung ins Tagesgeschäft, weil dort findet die Arbeit nicht statt. Die einzige Aufgabe ist, dass die Menschen, die eben relativ gleiche Capabilities und Skills haben, zu coachen und zu entwickeln und denen bei ihren Entwicklungspfad zu helfen, ja, und das gut zu können, ja.

Da muss auch viele, viele Feedback und, und Entwicklungsgespräche stattfinden. Dann gibt's Trainings- und Weiterbildungsentscheidungen, da gibt's Gruppencoachings, da g-gibt's Verständnis dafür, wie die Menschen in ihren Projekten und Projektteams, dort, wo sie ja dann eigentlich arbeiten, also in den Work Teams, wie sie da am effizientesten ihre Leistung und ihre, ihren, ihren Beitrag einbringen.

Ja, all das muss der Home Manager Diesen Menschen helfen zu lernen. Aber da ist null Involvierung in die eigentliche Arbeit, denn die findet nur in den Work Teams statt und dort eigentlich optimalerweise ohne ein Lead und ohne einen Vorgesetzten, sondern als Self managed Team.

Flener: Was aber heißt, ich sage es mal simpel, wenn ich eine Führungskraft werde in so einem Setting, ja, muss ich mich davon verabschieden, dass ich noch operatives Tagesgeschäft habe.

Das kann ja Vor- und Nachteil sein. Das ist ja gar keine Wertung, aber ich bin aus dem operativen Tagesgeschäft raus. Jetzt in einem österreichischen Setting, ich gehe nicht mehr mit zur Krankenkasse und verhandle einen Preis. Das mache ich nicht

Hentschel: mehr. Korrekt. Und, und genau das ist der Grund, warum auch ein großer Anteil der, der Führungskräfte aus dem alten System gesagt hat: „Das passt für mich nicht.

Ich möchte weiter auch Kundenkontakt haben und ich möchte mit meinem Team an genau diesen Themen arbeiten und, und dann kann ich das nicht mehr." Es gibt allerdings Jobs, wo das weiterhin nötig ist. Also der Head of Market Access wird das genau weiter tun, ja, auch wenn er vielleicht anders mit seinem Team arbeiten muss oder, äh, äh, die, die Dame, die Medical Director ist, ja.

Es gibt Aufgaben, die ändern sich aufgrund der, der, der funktional-fachlichen Anforderungen auf der Seite weniger. In der Art, wie man mit dem Team umgeht, äh, äh, schon. Aber viele der Jobs, die dann genau diesen Wechsel vollziehen, haben genau die Herausforderung.

Flener: Wie ist das dann aber trotzdem jetzt mit Führungskraft?

Also wie, wie werde ich Führungskraft? Ja, könnte ich jetzt dann theoretisch auch in so einem Setting mir dann eigentlich mit allen Vor- und Nachteilen auch Leute von extern holen? Oder wie viel Pharmaerfahrung – ich mache es jetzt ganz simpel – wie viel Pharmaerfahrung brauche ich als Führungskraft? Ja.

Hentschel: Also ich glaube schon, dass es Detailknow-how braucht.

Was es nicht mehr gibt, ist, äh, äh, bei allen dieser Rollen, nämlich bei den Home-Rollen, die Involvierung ins operative Geschäft. Es gibt aber immer noch Leadership- und Work-Rollen, wo genau das nötig ist. Ja, äh, also ja, 'ne Rolle als CEO oder Geschäftsführer, Regionalleiter, Global Team Lead, äh, Global Brand Team Lead et cetera, et cetera.

Also davon gibt's einige, äh, und die kann man nicht ohne Expertise tun. Aber auch für die Jobs, wo man Grundexpertise und Erfahrung braucht Ist zwingend maßgeblich, dass man das Team enabled, selbstständig und frei zu arbeiten. Also die Anforderung, dass ein Team selbstständig arbeitet und Entscheidungen trifft, betrifft alle, auch wenn es gewisse Leadership-Rollen gibt, die eben solche Entscheidungen mit treffen müssen und dafür auch fachlich funktionales Wissen brauchen.

Also über Medical Quality und Market Access brauchen wir nicht reden. Die, die brauchen die, die fachliche Qualifikation eh, aber auch im, im, im kommerziellen Bereich, ähm, muss jemand genug Erfahrung haben, um zu, um entscheiden zu können, wie groß müssen Teams sein, wie, wie viel Investment brauche ich, was ist fair und so weiter.

Ohne, ohne Erfahrung macht man einfach, glaube ich, zu viel Fehler und dann ist es doch ein wenig riskant.

Flener: Jetzt haben wir über das Thema Pushback auch ein bisschen gesprochen. Du hast das anklingen lassen, so nach dem Motto: Die Entscheidungen werden dann in einzelnen Workteams gehandhabt. Jetzt versuche ich noch mal, die Konzernstruktur mir vorzustellen.

Ich sage mal simpel, vielleicht ist das meine externe Sicht, aber meine Konzernwahrnehmung ist immer irgendwo Headquarter, regionale Ebene, denken sich was aus, pushen das immer eine Ebene nach unten, dann landet's irgendwann in Österreich, Geschäftsführung in Österreich, pusht das in die Business Units, sagt ausführen, ne, und man sagt: „Okay, ich, es ist euer Problem, wie ihr's führt, aber macht es einfach."

Jetzt kann ja in dem Konzept, kann ja sein, dass dann doch so Workgroups sagen: „Das macht überhaupt keinen Sinn." Oder auch wenn ich jetzt zum Beispiel dieses Cluster-Setting nehme, das du hattest, ein Konzept, das in Österreich funktioniert, muss ja nicht in Kroatien, nicht in Bulgarien, nicht in Rumänien funktionieren, kulturell, Kassenerstattung et cetera.

Wie löse ich das aber jetzt in so einem Setting, ne? Pu-pushe ich von oben runter und wenn dann alle sagen unten: „Nein, das geht nicht", sage ich: „Ah, okay, wenn ihr das so entschieden habt, dann geht es halt nicht." Also wie weit kann ich hier Dinge auch jetzt im Sinne einer größeren Strategie jetzt auch noch vernünftig umsetzen und durchkriegen, wenn ich aber eigentlich so viel Kompetenz und so viel Eigenständigkeit jetzt an eigentlich ein relativ, jetzt in der Hierarchiebaum, ja, der natürlich auch mittlerweile viel flacher ist, aber relativ weit nach unten abgegeben habe?

Hentschel: Ja, ich glaube, wenn man mit Menschen spricht, die in Firmen gearbeitet haben, die es versucht haben, hört man oft das Wort Chaos, ja. Also wie vermeide ich das Chaos, ähm, um aber trotzdem die Vorteile von all dieser Freiheit und der Freiheit, äh, freien Arbeiten zu, zu bekommen. Ähm, f-für mich fängt es, sind es zwei Punkte: Ziele setzen und Prozessdisziplin.

Ziele. Ähm, ob man die jetzt Outcomes nennt oder Outputs, ähm, ähm, das war, ist die Terminologie, die genutzt wurde, aber, aber wichtig ist, dass es ganz klar ist: Was hat das Unternehmen oder eine Sparte, ja, also Pharma für Bayer anders als, äh, die, die Ernährungssparte, ähm, was sind die langfristigen Ziele? Und die müssen schon recht konkret sein und geben im Prinzip einen Rahmen vor, in dem es dann für die Teilorganisationen dann die Freiheit gibt, wie sie diese Ziele erreichen müssen.

Aber rausgehen aus diesen, das verursacht Chaos. Es muss also klar sein, wo ist die Portfoliostrategie? Wo, wo sind Portfolio-Prioritäten und wo wird depriorisiert? Das muss global vorgegeben sein, ja. Äh, genauso, ähm, auch regional wird auch entschieden, wo, wo wird die Priorität liegen? Wer bekommt welche Ressourcen auf Basis der Marktchancen?

Ähm, also es gibt klare Vorgaben und die müssen-- Und dafür muss es einen guten Prozess geben, durch den alle durchlaufen. Und das fängt genau oben bei der Konzernspitze an. Klar, die Outcomes langfristig, mittelfristig definieren. Und Und alle Organisationen, die dazu gehören, müssen dann ihre mittel- und kurzfristigen Ziele definieren in einem Prozess, wo sie sicher sein müssen, dass die alle auf die globalen Ziele mit ein, einzahlen.

Wenn sie das getan haben, dann können sie losarbeiten im ersten Arbeitszyklus neunzig Tage und dann fängt die Prozessdisziplin an. A, immer wieder zu schauen: Habe ich die Ziele so gesetzt, dass sie auf die globalen Ziele einzahlen? Zweitens: Habe ich nach drei-- nach neunzig Tagen überall Feedback und Review gemacht und habe ich festgestellt, da, wo es nicht meine Ziele erreicht hab oder wo die Performance sich nicht verbessert hat im Gegensatz zum Zyklus vorher, hab ich festgelegt, was ich verändere und wie ich's tue, ähm, und ob ich vielleicht selber auch die Entscheidung treffen muss, hier und da Einsparungen vorzunehmen, äh, was sonst mein Chef für mich getan hätte.

Das muss ich als Team nun tun. Und genau die Disziplin zu haben, das alle neunzig Tage immer wieder zu machen und alle, ähm, ähm, vier Zyklen eben auch die mittelfristigen Ziele und die langfristigen Ziele einmal anzuschauen. Und deswegen: Zieldefinition durch den gesamten Konzern, die alle aufeinander einzahlen, als erstes wichtiges Argument und zweitens die Disziplin, äh, dieses zyklischen Lernens und Reviews wirklich durchzuziehen und, und durchzuhalten.

Flener: Jetzt müssen wir in die operative Ebene gehen. Jetzt bin ich gespannt. Jetzt versuchen wir mal, deine Österreich-Erfahrungen anzuzapfen, weil wer auch dieses Thema Ownership, wie kriegt man das final hin? Möchte ich ganz gerne mit dir noch mal herausarbeiten. Aber beginnen wir noch mal ganz am Anfang Wie kann ich mir das vorstellen?

Du bist Bayer-Chef gewesen in Österreich und kriegt man dann eines Tages ein E-Mail? Nein, wahrscheinlich nicht. Aber wie beginnt so ein Transformationsprozess? Ja, also wie legt, wie, wie legt sie das an? Ja und, und wie bricht man das dann runter et cetera? Kannst du da mal so einen kurzen Abriss geben, wie hat dieser Prozess begonnen, der ja trotzdem mehr ist als keine Ahnung, wir reduzieren den Außendienst ein bissl und wir machen Dinge.

Und da greift sie schon wirklich ins, geht's ans Eingemachte.

Hentschel: Ja, also für mich war's, war's zweistufig, ja. Ähm, ich hatte relativ früh von meinem Chef, noch bevor Bill Anderson, äh, bei Bayer kam, äh, ähm, wurde ich v-vernünftigerweise und, und das habe ich sehr geschätzt, eingebunden in, in langfristige strategische Überlegungen.

Und da war klar, unsere Umsätze werden runtergehen, Patentverluste et cetera. Und wir können mit der, mit dem Ausgabenlevel und mit der Struktur und mit der Anzahl von Stellen werden wir nicht hinkommen. Wir wussten also relativ früh, wir müssen radikal sparen. Deswegen die Entscheidung, Ländergruppen zu formen.

Und da habe ich mein Team eben eingebunden und habe denen genau diese eher dunkelschwarze, äh, Zukunftsaussicht geteilt und habe sie aber eingebunden in die Entwicklung, wie wir das tun, ja. Und wir haben dann zusammen entschieden, wir lesen das Buch "Reinventing Organizations" und haben uns da unser Cloud Castle der Zukunft gebaut und gesagt: Was davon kann uns eigentlich helfen, das genauso zu erreichen?

Also die Einbindung meines Leadership Teams, obwohl sie selber wussten, während sie dran gearbeitet haben, dass es vielleicht einige der Rollen, die sie heute besetzen, dann nicht mehr geben wird. Aber Stichtag X, das war für mich der Schlüssel. Und, und als Bill Anderson dann kam und genau diese Bürokratie und d-diese lähmende Bürokratie noch angehen wollte mit dem DSO-Modell, hat er das ähnlich gemacht.

Also der hat alle Leadership Zyklen, äh, Gruppen, ja, geografische Gruppen und so weiter, ne, Lateinamerika und Asien und, und Europa, ähm, wirklich zusammengebracht und ist mit denen in den Austausch gegangen, hat erklärt, was passiert, wenn wir, wenn wir es nicht ändern, ähm, hat das System erklärt, die Vorteile des Systems, die Anforderungen an alle Menschen, die in dem System arbeiten wollen, ähm, und hat eingeladen mitzumachen.

Hat aber auch klar gesagt, das ist auch 'ne Ein..., die Einladung ist das eine, aber wer sich entscheidet, da eben nicht mitzumachen, der muss halt auch konsequent sein und dann eventuell die Firma verlassen. Aber auch die Klarheit braucht's. Ähm, aber es ist sehr, sehr viel Kommunikation, sehr viel Austausch und sehr viel Klarheit und Transparenz, also auch über die, äh, äh, Konsequenzen und die, die negativen Aspekte.

Flener: Jetzt hast du Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit gesagt. W-wie ehrlich kann ich aber zu einem Prozess doch sein? Weil sie mit Unsicherheit behaftet. Das ist jetzt nicht zu sagen, okay, wir fangen jetzt an und dann wissen wir genau, in sechs Monaten ist das, in zwölf Monaten ist das und in vierundzwanzig Monaten ist das.

Sondern da geht man schon auf eine Reise, wo noch nicht ganz klar ist, wohin die Reise geht. Wo wir aber wissen, dass ja immer das Risiko besteht, dass auf dieser Reise auch sehr gute Mitarbeiter frühzeitig das Schiff verlassen, weil sie nervös sind, weil der rechnet oft simpel: Ich habe zu Hause zwei Kinder, ein nicht abbezahltes Haus et cetera und der Mitbewerber hat mir gerade ein attraktives Angebot gemacht.

So, wie, also dieses Level an Transparenz und dieses Leute an Bord holen. Ja, also ich bin schon bei dir, ich kann dunkle Wolken auf, äh, aufzeichnen. Das kann aber manchmal in Panik umschlagen. Das erlebt man ja auch. Du hast es zwar nicht gesagt, als CEO, aber du Dings. Dann, dann sind alle schon ganz panisch und sagen: Ah, er hat gesagt, das könnte vielleicht kommen.

Also dieses Level an Transparenz, Ehrlichkeit, gerade wenn's um eine Transformation geht, die ja aufgrund, sage ich mal, eines Leidensdruckes, wie du sagst, ne, budgetäre Dinge et cetera, dementsprechend stattfinden muss.

Hentschel: Also ich glaub, das, was du beschreibst, wird man nie vermeiden können. Ähm, ich hab immer versucht, die Zeitspanne, die ich einer Organisation diesen Druck aussetze und den Menschen, die so kurz wie möglich zu halten.

Ja, also ich hab mein Leadership-Team sehr früh eingebunden. Die hatten ein bisschen länger den Stress, das mussten die leider aushalten. Ähm, aber wir haben so gearbeitet, dass wir, wo wir das erste Mal unser Team informiert haben, dass es diese Änderung gibt, schon wussten, dass wir eigentlich innerhalb von drei, vier, maximal fünf Monaten alles abgeschlossen haben und den Termin, wo wir diese Organisationsänderung machen wollten, also auch die individuellen Entscheidungen für jeden und jede Mitarbeiter*in getroffen haben wollten und damit im Prinzip die Unsicherheit raushaben wollten, so früh wie möglich setzen.

Alles andere muss dann danach kommen. Also das Erlernen der Kultur, das Erlernen der neuen Prozesse und so weiter, das muss man setzen. Aber den, diesen Entscheidungsprozess, wer wird mit dabei sein? Wie wähle ich die aus und, und, und wer nicht? Und, und wie sieht diese neue Organisationsform aus? Wie viel Stellen hab ich wo?

Das muss so schnell wie möglich passieren. Vermeiden, ganz vermeiden werd ich's nie können. Aber je kürzer das ist und, und ich glaube auch, je transparenter man darüber ist, wie viel Stellen eingespart werden und bis wann ich entscheide. Also manchmal konnte ich auch noch nicht sagen, wie viel Kürzungen braucht es, aber ich konnte dem Team immer sagen: An dem und dem Datum werd ich euch das und das sagen.

Und das gibt wenigstens so 'n bisschen Sicherheit zu sagen: „Okay, ich brauch mir jetzt keine Sorgen machen, aber am 1. Juli hör ich's und dann weiß ich und dann ist es wieder der 1. September" und, und man gibt wenigstens 'n zeitlichen Rahmen dafür, wann man wirklich, äh, genaue Informationen geben kann.

Flener: Mhm.

Das heißt, ich geh's noch mal durch. Du hast die Info gekriegt, es ist umzubauen. Ja, dann holst du dein Team. Dann, ähm, ich mach's jetzt kurz verlobd, dann habt ihr Lesestunde gemacht, habt euch mit dem Buch auseinandergesetzt et cetera. Wie viel funktioniert von so einem Transformationsprozess dann trotzdem im Seminarraum, ne, wo ich sage, da muss ich mit Workshops muss ich die Leute an Bord holen und dann eigentlich im operativen Business, weil das ist jetzt so 'ne subjektive Wahrnehmung, ne, diese großen Townhall-Meetings und dieses, dieses Inszenierte formulier ich mal so, da sitzen die meisten Mitarbeiter schon und sagen: „Ja, okay, gut, danke", et cetera.

Aber es kommt so mittelmäßig an vielleicht, ja, vielleicht auch eine subjektive Wahrnehmung. Und dann gibt's eben diese zwei Welten. Das eine passiert im Seminarraum. Wir schwören uns ein drauf, dass wir alle total transparent sind und gutes Feedback geben et cetera. Und so wie du's ja vorher genannt hast, das ist zwar schön, wenn ich's mir dort verspreche, aber wenn ich drei Tage später im operativen Business nicht umsetze, äh, war das ein schöner Workshop, aber auch irgendwie, äh, nicht wahnsinnig nachhaltig.

Also diese Thematik der Tools, um all das, was du jetzt beschreibst, ja, also ich muss Ownership unterbringen, ich muss neue Strukturen unterbringen et cetera. Wie viel PowerPoint, wie viel Workshop, wie viel Training on the Job oder Experience on the Job?

Hentschel: Also das war auch meine harte Lernkurve. Ich glaube, so 'ne Transformation ist immer unterkommuniziert, ja.

Bei 'nem Townhall, bei 'nem virtuellen Townhall komm, schafft man es nie und niemand wirklich das rüberzubringen, was man eigentlich will. Sender-Empfänger-Problem ist in solch 'ner angespannten Situation noch viel schlimmer und negativer als, als sonst. Ähm, für mich war es wichtig, diesen ersten Workshop, wo wir uns eingeschlossen haben, mehrere Tage mit Coaches, mit vielen Coaches, um dieses DSO-Modell zu erlernen und zu verstehen.

Das war mir wichtig, dass wir den alle zusammen machen. Jeder MSL, jeder Außendienstler, die, die, die Länderleiter, die Regulatory Kollegen, Medical, Commercial, Marketing, alle zusammen. Warum? Das Modell ist nicht hierarchisch und das Klassische ist, ich informiere den Chef, der informiert sein Leadership-Team, die haben 'n Wissensvorsprung, entscheiden schon Sachen und dann informieren sie den Rest, äh, was mit ihnen passieren wird.

Das ist nicht DSO, das ist nicht Humanocracy. Und das war für mich so der Ansatz zu sagen: Nee, wir machen das gemeinsam. Wir machen diesen Workshop gemeinsam. Ja, es werden dann Entscheidungen passieren, die eben nicht von allen getroffen werden. Es, w-w-wie viel können wir, wie viel Stellen haben wir noch, wie viel Budget haben wir et cetera.

Das müssen wir dann im Leadership-Team machen. Ähm, aber einfach 'n Signal zu setzen und zu sagen: Nee, wir, wir begeben uns gemeinsam auf diesen Weg des Lernens und des Erlernens von diesem Modell und wir erlauben uns auch gegenseitig, dass Sachen nicht sofort passieren, ja. Da hab ich auch ganz viel Feedback bekommen wie: Ähm, du bist dann bereit, Entscheidungen, die du getroffen hast, wieder zu ändern.

Na ja, das ist genau der Kern. Wenn ich das nicht tu, dann solltet ihr mir das Feedback geben, weil ich bin der Erste, der's tun sollte. Und ihr solltet das auch lernen, weil ihr werdet in Zukunft die Entscheidung treffen. Ihr, die heute in Teams sind und manchmal hoch zu mir schauen und sagen: Kann ich das Geld ausgeben oder nicht?

Da würd ich dann sagen: Entscheidet ihr's, ja.

Flener: Jetzt ist es aber so, diese Frage auch noch mal der Rolle des CEOs. Ja. Wie weit hat sich aus deiner Sicht deine Rolle verändert? Aber jetzt haben wir sehr viel über operatives Geschäft gesprochen et cetera. Jetzt könnte ich ja sagen, der CEO war ja trotzdem in vielen Fällen, gerade in einer Struktur, die so groß ist wie Bayer, ja so ein Ohr eher noch mal einmal eine Ebene drüber und war viel für Strategie, viel für Nordstern, viel für Ausrichtung et cetera zuständig.

Wie weit hat sich trotzdem aber auch dein Job, äh, jetzt tagesakt, tagesoperativ, äh, dementsprechend verändert zwischen, ich sage jetzt mal vor, ähm, Dynamic Shared Ownership und nachher?

Hentschel: Ja, also CEO ist ja nicht gleich CEO. Also Bill Andersons Job, ja, ist, glaube ich, weiter die Transformation voranzutreiben und, und sicherzustellen, dass es ein Reinforcement des neuen Systems gibt in allen Bereichen.

Also wer nicht mitzieht, äh, muss irgendwann auch, äh, die Message bekommen, dass er da nicht mehr reinpasst. Oder Teams, die nicht performen und das nicht lernen, da muss es Konsequenzen geben, ja. Also so schön wie das freiheitliche, äh, DSO-Konzept ist, man muss dann auch die Konsequenzen tragen, ja. Und das ist für mich Job von Bill Anderson.

Ein Pharma-CEO, ähm, muss sich weiter um Portfolio und Pipeline kümmern.

Flener: Mhm.

Hentschel: Ja. Äh, und das ist, ja, die Aufgabe von jemandem, der das gesamte pharma-- Mein Job war das operative Geschäft in 'ner, in 'ner lokalen Tochtergesellschaft. Aber auch da waren, äh, äh, äh, war es wichtig, dass ich sicherstelle, dass ich ein System und Prozesse etabliere, dass all die Teams so effektiv und, und wie möglich arbeiten und ihre Performance steigern.

Aber nicht, indem ich Entscheidungen für die treffe oder mir anschaue, wie sie fachlich bestimmte Dinge machen, sondern, ähm, indem ich, ähm, ihnen alle Hindernisse aus dem Weg räume, indem ich Entwicklung fördere und Menschen helfe, sich zu entwickeln und Dinge zu lernen, die sie brauchen, um eben erfolgreicher zu sein.

Und das ist ein Schlüsseljob. Auf der anderen Seite hat mir der Abbau der ganzen Bürokratie und nicht nötiger Prozesse extrem viel Zeit verschafft, dass ich mich, äh, politisch mehr engagieren konnte, im Verband mehr arbeiten konnte. Es gibt genug pharmapolitische und gesundheitspolitische Themen, ja, ähm, auch Nutzung von, äh, Daten, Gesundheitsdaten und, und, und, äh, die das Gesundheitssystem voranbringen können und wo wir auch 'ne Rolle haben und 'n Beitrag leisten können und dafür hatte ich halt mehr Zeit.

Flener: Mhm.

Hentschel: Ja, und mein Team ist einfach mehr aufgeblüht, weil sie mehr Verantwortung hatten und mehr Spaß an, an, an den Jobs, trotz großer, großer Herausforderungen und Ressourcenknappheit.

Flener: Was war aus deiner Sicht deine persönlich größte Challenge in dem Umstellungsprozess?

Hentschel: Das Team zu exponieren und, und, äh, ähm- So früh einzubinden schon in all meine Überlegungen und in all die Härten, ähm, und im Prinzip sie einzubeziehen in eine Beziehung, äh, in einer Entscheidung, entschuldige, ähm, wo sie normalerweise nicht einbezogen werden, ja.

Normalerweise wird entschieden, ob dein Job in der Zukunft noch da ist oder nicht. Ähm, und jetzt waren sie Teil der Diskussion, ob solche, ob's bestimmte Jobs noch geben sollte. Und das ist schon hart für die Individuen, äh, aber den Schritt zu gehen und das so zu tun, das war 'ne wissentliche und willentliche Entscheidung.

Die ist mir aber schon schwergefallen. Ich wusste aber, dass sie eigentlich richtig ist, weil so ist das Modell gedacht.

Flener: Daraus abgeleitet komme ich noch einmal zu dem Ownership, ne. Wie ist dir das aus deiner Sicht gelungen, jetzt dieses Ownership bei deinen Leuten in Österreich, wirklich in der lokalen Organisation dementsprechend zu verankern?

Weil jetzt spiele ich noch mal Advocatus Diaboli, kann ich ja sagen, okay, ganz ehrlich, wenn ich sage, ja, wenn ich mehr Verantwortung haben will, ist immer die meistens die Kettenreaktionsfrage et cetera. Wie wirkt sich das am, am Monatsende dementsprechend auf meinem Gehaltszettel aus? Geht in dem Setting dementsprechend nicht.

Aber wie etabl-etabliere ich das trotzdem? Auch ja mit der Situation, dass einer sagt: „Ja, ganz ehrlich, wenn ich den Job genauso weitermache wie bisher, geht's vielleicht auch noch eine Zeit lang." Ja, nicht ewig, da bin ich bei dir, aber du hast ja trotzdem die, die manchmal sagen: „Ja, ich mache einfach weiter und bis wer ihm auffällt et cetera, dann habe ich noch drei Jahre gewonnen und dann, ne, schau sie mir mal an."

Also diese Thematik Transformation Ownership wirklich übernehmen und nicht nur Feigenblatt. Wie kriegt man das um?

Hentschel: Und entwickelt sich die Performance dann auch entsprechend, ja. Ähm, also Ownership startet für mich A wirklich damit, dass, ähm, Menschen, die in einer Organisation arbeiten, wirklich erlaubt wird, Entscheidungen zu treffen.

So. Um das zu tun, brauchen sie Informationen. Ich muss also gerade auch, ne, wieder zurück zu meiner Rolle als Geschäftsführer. Ich musste sicherstellen, dass erst mal die Rahmenbedingungen dafür erfüllt waren, dass die Menschen, die in diesen neuen Teams arbeiten, überhaupt das tun können. Also hat jedes Team eine eigene kleine P&L?

Haben die überhaupt die Daten, um zu wissen, wie profitabel sind wir eigentlich und wie profitabel sind unsere, meine Nachbarteams? Und wo ist der, der Standard und wie kann ich, welche Einflussfaktoren habe ich? Betriebswirtschaftliches Denken, Finanzdenken in Teams reinzubringen, die das nie tun mussten, ist eine Aufgabe.

Die Daten und die, die Dashboards zu bauen, ist 'ne andere Aufgabe. Also, also da viel zu schaffen, um die Leute überhaupt die Informations-- den, um allen Menschen die Informationen zu geben, damit sie richtige Entscheidungen treffen, das ist, ist das eine. Zweitens nie in alte Verhaltensweisen zurückfallen als Vorgesetzter.

Und das aber durch die – es gibt ja immer noch ein paar Hierarchieebenen – sicherzustellen, dass das bei allen passiert. Ähm, und immer wieder in die Organisation reinhorchen, um genau zu hören: Passiert's denn so? Oder wo, äh, haben wir genau diese Blockaden noch drin, wo alte Leadership-Verhaltensweisen, alte Prozessverhaltensweisen genau, äh, verhindern, dass Menschen in Teams jetzt den Mut haben, äh, eigene Entscheidungen zu treffen.

Ähm, plus das Thema, äh, Feedback und Vertrauen. Also wir haben Psychological Safety Maßnahmen gehabt von Menschen, die sich dafür engagiert haben im Team freiwillig, äh, nicht durch mich, um eben genau festzustellen, wo sind die, die, die Schmerzpunkte, wo sind die Teams, wo vielleicht Psychological Safety noch nicht so hoch ist?

Woran liegt es? Wie kann man denen helfen? Weil welche Tools und Werkzeuge kann man zur Verfügung stellen, damit sie einfach das Vertrauen finden, in, in dieses Arbeitsmodell zu kommen? Aber der, der Schlüssel für mich ist nie wieder zurückfallen in alte Verhaltensweisen und in Feiern von Erfolgen, die aus neuem Verhalten und neu angewandten, also angewandten neuen Verhalten, äh, halt, halt resultieren.

Die beiden Sachen. Ähm, und das braucht Zeit. Also ich-- Das ist kein Thema, was man in sechs, neun oder sogar nur zwölf Monaten, ähm, erledigt bekommt. Aber was es sofort stoppt, ist ein Rückfall in altes Verhalten, weil dann geht jeder und jede Mitarbeiterin wieder in risikoarmes Verhalten zurück. Ich ziehe meinen Kopf ein und warte ab, bis die Phase durch ist, ne.

Das ist ja auch gelerntes Transformationsverhalten. Das war alles nur auf dem Papier und eigentlich, äh, bin ich sicherer, wenn ich mal bei, bei dem bleibe, was ich schon immer gemacht habe und die Phase wird vorbeigehen und dann ist es gut. Und genau da will man ja nicht hin.

Flener: Jetzt hast du in der Organisation einige Positionen gestrichen.

Hentschel: Mhm.

Flener: Ist auch was dazugekommen? Hast du neue Funktionen geschaffen, neue Rollen geschaffen? Ich sage mal simpel: Wie hat sich jetzt auch zum Beispiel in diesem Setting eine, eine Personalabteilung, ja, HR Business Partner, wie sie gerne genannt werden, wie-- Was hat sich dort verändert? Also kamen, kamen Funktionen, kamen Abteilungen, kamen, äh, Dinge dazu?

Ja, weil ich vermute mal, ich kann ja auch in so einem Prozess, auch wenn Streichen sozusagen oder effizienter werden die oberste Maxime ist, vielleicht mit, w-werde ich auch neue Dinge brauchen, oder, oder hat man eigentlich nur mit Kürzen alles geschafft?

Hentschel: Also Jobs nicht Rollen, ja.

Flener: Ja.

Hentschel: Ähm, und wir haben aber auch Rollen etabliert, wo wir nach 'nem Jahr, anderthalb gemerkt haben, das war überhaupt nicht hilfreich.

Oder wir haben nach, und zum Beispiel, also eine Rolle war ein Agile Coach. Ja, wir hatten eine, eine junge Frau, die sich da gebildet hat und, und, und Spaß dran hatte, die gesagt hat: „Ich mach den Agile Coach." Und wir hatten aber gesagt, wir wollen das nur zwei Jahre. In zwei Jahren muss das, müssen alle Teams so weit geschult sein, dass sie die agilen Arbeitsmethoden kennen und dann braucht's den Job nicht mehr oder die Rolle.

Und das haben wir auch durchgezogen, ja. Und alles, was dann noch an Support gebraucht wird, wird dann extern d-dazu geholt. Also das ist 'n Beispiel für dieses Projektdenken und das Rollenbezogene. Äh, wir hatten einen, äh, Patient, nicht Advocacy, einen Patient Relations Manager.

Flener: Mhm.

Hentschel: Also das war auch 'ne Rolle, wo wir einfach Patientendenken und damit, ähm Herausforderungen, die, die Nutzer von unseren Therapien, die Ärzte haben, nämlich mit den Patienten einfach für alle unsere Teams verständlich machen wollten.

Ja. Und das war aber 'ne Rolle, die hat irgendwie nicht gut funktioniert, weil sie keine guten Lösungen mit den Teams erarbeitet hat. Warum? Aber, aber ja, wir haben neue Rollen uns ausgedacht, um eben, äh, das ultimative Ziel, was du ja ganz am Anfang auch gesagt hattest, dass man einfach näher an den Kunden kommt und die Teams auch die Freiheit haben zu entscheiden, was ist gut für den Kunden und wie schaffe ich mit Entscheidungen, die ich jetzt für den Kunden, mit dem Kunden vielleicht sogar treffe, ähm, ähm, auch 'n besseres Geschäft zu entwickeln, dass wir dahin kommen, ja.

Ähm, dafür gab's definitiv auch eben Versuche mit neuen Rollen und Aufgaben, ähm, einfach 'n Fokus auf bestimmte Tätigkeiten zu legen, die wir sonst vielleicht gar nie so gemacht hätten.

Flener: Ich möchte mal rauszoomen jetzt. Jetzt haben wir viel über Bayer gesprochen, wir haben viel über deine Rolle gesprochen und haben darüber gesprochen, dass der Weg, den Bayer beschreitet, wohl einer der radikaleren Wege ist.

Formulieren wir's mal so jetzt im Vergleich zur restlichen Branche. Was würdest du trotzdem sagen, kann die restliche Branche jetzt, wenn wir Pharma nehmen, ja, aus diesem Bayer Case lernen? Wie du vorher gesagt hast, es ist nicht für jede Organisationsform vielleicht das Richtige et cetera, aber was sind aus deiner Sicht, der du ja die Branche kennst, so Learnings, wo du sagst: „Okay, das wären so meine Empfehlungen für den Rest der Branche.

Schaut's euch das mal an, diesen, diesen Prozess müsstet ihr eigentlich, ähm, anstoßen", wahrscheinlich einmal über Führungsebenen rausnehmen, aber wär interessant, wie du das siehst.

Hentschel: Ja, also Da gibt's einige, ja. Und ich, ich hab bis heute Respekt vor Bill Anderson, überhaupt den Weg in 'nen großen deutschen, sehr bürokratischen DAX-Konzern zu gehen.

Ähm, aber das Leuchten in den Augen der Mitarbeiter, wenn die das erste Mal Bill Anderson hören, der darüber redet, was ihm aufgefallen ist, wie büokratisch, wie bürokratisch wir sind und welche Prozesse eigentlich vollkommen nutzlos sind. Und ein Erkennen, eine Freude darüber, dass jemand erkennt, wie die gesamte Mitarbeiterschaft eigentlich davon abgehalten wird, ihren Job zu machen.

Und die Hoffnungen, die mit diesem Abbau der Bürokratie verbunden sind, das ist genau auch die Message für alle anderen Firmen. Warum brauche ich ein ganzes Jahr lang Budgetprozess und Verhandlung, ja? Das Budget fürs nächste Jahr, dann Forecast eins, zwei, drei, vier, die gesamte Organisation. Man braucht es nicht.

Es macht den Geschäftserfolg nicht besser. Warum braucht's vier, fünf Approval-Schritte auch in Must-have-Prozessen? Warum können die nicht gekürzt werden und vereinfacht werden? Ähm, warum brauche ich, äh, ähm, Approvals für etwas, wo Mitarbeiter ganz normal die Verantwortung übernehmen können, wie Reisen?

Oder wie was gebe ich aus, wenn ich auf Dienstreise bin, ja? Da kommt Transparenz ins Spiel. Also die Konsequenz davon ist, man braucht einen anderen Mechanismus als Kontrolle und SOP. Man braucht Transparenz, dass halt klar wird, ja, der Lieven hat, äh, dreihundert Euro für 'ne Flasche Wein im Restaurant ausgegeben bei seiner letzten Dienstreise.

Wenn's aber öffentlich, äh, äh, sichtbar ist, so werd ich mir das vielleicht überlegen in Zukunft. Ich brauche aber nicht meinen Manager, der mir sagt, dass das unpassend war. Ja, ähm, also 'ne klare Auswahl, welche Prozesse brauche ich überhaupt, ne? Wo wir vorhin waren, regulierte Industrie, da gibt's Sachen, die brauche ich.

Aber dann B: Wie kriege, kann ich sie effizienter machen? Aber viel wichtiger: Welche Prozesse brauche ich vielleicht gar nicht mehr? Und Budgeting, Budgetverhandlung ist einer, den's wirklich gar nicht mehr braucht. Und viele dieser Kontroll-Approval-Prozesse für tägliche Begleiterscheinungen wie Reisen können, können wirklich abgeschafft werden.

Ähm, und Im Prinzip 'ne Analyse, wo bin ich bürokratisch über, über das, äh, legale, äh, Anforderungslevel hinaus? Ähm, und, und wenn ich 'n Prozess brauche, ist der effizient genug? Das ist eigentlich der Kern, den jeder, ähm, und jede Firma nutzen kann. Das gesamte DSO-Model: Wo passt's? Ja. Äh, also wo brauche ich eigentlich Teams, die kreativ Lösungen für und mit Kunden entwickeln?

Wenn das wirklich der Kern von meinem Geschäftsmodell ist, wie ich besser performen kann, dann sollte ich mir gut überlegen, ob ich nicht auch das komplette Humanocracy-Model mir überlege. Wenn es Massenmärkte sind, wo relativ hohe Effizienz, wiederholbare gleiche Aktivitäten stattfinden müssen, dann wahrscheinlich eher nicht.

Dann ist ein hierarchisches, hocheffizient gut laufendes Modell vielleicht viel, viel besser. Großhändler oder, äh, ja, äh, äh, solche Geschichten. Da brauche ich, äh, eben keine individuellen Problemlösungen, sondern ein gut geschmiertes, äh, hocheffizientes System. Ähm, aber das Thema Bürokratieabbau ist, glaube ich, der Kern.

Flener: Hast du das Gefühl, dass es Bayer damit gelungen ist, auch näher zum Kunden zu kommen? Weil das war ja ein bissl auch der, der Anspruch, wie ich's ganz am Anfang gesagt habe. Und auch die Frage jetzt ist zwar, ich sage mal simpel, das ist schön, wenn die Bayer sich jetzt umstrukturiert und dann halt ganz, ganz viel Geld gespart hat, weil weniger Führungsebenen.

Aber kommt das auch beim Kunden an? Frage: Ist das notwendig, dass jetzt ein Arzt, dass ein Apotheker, dass ein Patient vielleicht im, im Final merkt, dass die Bayer jetzt anders arbeitet?

Hentschel: Ich glaube, das passiert ganz zum Ende des Prozesses. Und der Prozess ist nicht nur ein Jahr oder zwei Jahre, sondern der dauert wirklich lang.

Ähm, schlussendlich glaube ich daran, ja, weil wenn die Teams wirklich empowered werden und befreit werden von all diesen internen, politischen und administrativen, bürokratischen Prozessen, dann wirklich Zeit haben zu sagen: „Hey, ich hab mehr Zeit und setze mich mit meinen Kunden auseinander, verstehe eigentlich viel, viel mehr, was ist der Job, den er eigentlich erledigen will und was steht dem Kunden oder der Kundin im Wege und wie kann ich dem Kunden helfen, diese Hindernisse rauszuräumen und werde dadurch erfolgreicher, ohne jetzt vielleicht nötigenfalls nur mein Produkt mehr zu bewerben oder zu verkaufen."

Ähm, und wenn das getan wird, dann glaube ich schon, dass der Kunde einen, einen, einen sehr großen Unterschied, äh, spüren wird. Und das wird dann auch jetzt auf den Pharmabezug, das Pharma-Geschäftsmodell ändern und hoffentlich die bis heute ungelösten Probleme, über die ich ja vorhin gesprochen hab, nämlich diese extrem langen Zeiten zur kompletten Therapieadoption, ähm, äh, abkürzen.

Aber dafür braucht's solche Modelle und neue Tools. Ähm, und das ist was zum Beispiel, was mich grad, äh, äh, sehr energetisiert und woran ich arbeite, ähm, genau Lösungen dafür zu finden.

Flener: Die Frage wäre jetzt noch zum Thema Österreich als Markt. Ja, das ist jetzt, du bist Deutscher, du hast in Öster-- Du hast ja auch in unterschiedlichen Ländern gearbeitet und hast jetzt auch diesen Transformationsprozess jetzt in Österreich und in anderen Ländern be-begleitet.

Wie transformationsbereit ist Österreich? Ja, auch vielleicht im Vergleich zu anderen Ländern, weil es ist immer wieder der Diskussionspunkt, Österreich als Testmarkt. Ich finde ja, für viele Projekte wäre Österreich jetzt von der Größenordnung eines Konzerns ein super Testmarkt, weil et cetera etablierte Strukturen, ein funktionierend, also in vielen Bereichen funktionierende Systeme.

Da könnte ich was ausprobieren, weil auch final, ob's, wenn's gut geht, hat's vielleicht ein bisschen einen Impact, wenn's schiefgeht, ist es auch nicht ganz dramatisch. Also es ist nicht lebensentscheidend, ne. Also ein Projekt launche ich vielleicht nicht in Deutschland, ja. Das würde jetzt ein großer Konzern sehr wohl spüren.

In Österreich ist das vielleicht noch überschaubar. Stichwort Testmarkt Österreich und diese Bereitschaft, agil zu arbeiten, in Projektsettings zu arbeiten et cetera, wie du's erlebt hast. Wie ready sind wir hier, ähm, aus deiner bisherigen Erfahrung?

Hentschel: Also erst mal stimme ich dir vollkommen zu. Österreich ist der perfekte Markt, um, äh, neue Dinge zu probieren, um, um zu experimentieren, ohne sich gleich neunzig Prozent oder sechzig Prozent der P&L global zu zerschießen.

Ähm, passiert das? Ich glaube eher weniger. Ähm, das kenne ich aus meinem Setting, aber ich kenne ja die Branchen auch ein wenig. Ähm, aber liegt das, äh, an der Frage oder ist das, was du induzierst, ist Österreich ready? Ich glaube, jedes Team Ist bereit für sehr radikale Veränderungen, wenn sie A das Mandat wirklich bekommen.

Und ich glaube, daran scheitert das oft, bekommt ein Team oder auch ein neuer Leader, der so einem Team vorgesetzt wird, äh, das Mandat zu ändern und so radikal zu ändern und zu experimentieren. Und dazu gehört eben auch die Akzeptanz, dass bestimmte Experimente mal schiefgehen. Ich glaube, das passiert nicht oft genug, ja.

Österreich wird ja oft bei vielen Firmen dafür genutzt, dass Menschen in Ticking-the-Box-Modus, also sie brauchen noch 'ne Commercial Leadership Rolle, einmal in ein kleines Land geschickt werden. Da kann nicht so viel schiefgehen. Aber bekommen sie das Mandat, dort neue Dinge zu probieren, die sie dann hier testen können und perfektionieren, um sie dann in 'nem großen Land USA, Deutschland oder in, in China oder in Japan umsetzen können.

Das habe ich bisher noch nicht gesehen. Dazu kommt, es wird diesen Managern oft nicht genug Zeit gegeben, ja. Manche von den Kollegen waren ein, anderthalb, zwei Jahre da. Ähm, also ich habe gelernt, dass man schon drei Jahre in 'ner Position braucht, bevor man wirklich nachhaltige Änderungen, die man dann irgendwie nach 'nem Jahr eingeführt hat, wo man dann auch merkt: Hey, da, da passiert was und das ändert etwas.

Und die Zeit muss man auch geben. Aber ist Österreich ein Testmarkt? Ja. Ist Österreich bereit dafür? Ich glaube schon, aber es liegt nicht an Österreich, dass es nicht passiert, sondern eher an dem, wie, mit welchem Ziel, äh, äh, Menschen und Leader hierhergeschickt werden. Ähm.

Flener: Aber da würde ich jetzt noch eine Frage.

Ich hätte-- Ich habe es vorher bei Ownership nicht gefr-, äh, nicht gefragt, aber das drängt sich jetzt mir gerade auf. Ist Ownership eine Hold- oder eine Bringschuld? Also jetzt gerade auf dem Level. Also ich bin jetzt nicht unter Anführungszeichen beim Pharmareferenten. Ja, okay, gut, dort Dings, da muss ich's ihm zuteilen.

Aber ist es nicht so, dass wenn ich jetzt eine, eine Führungskraft bin, ich komme nach Österreich, dass ich auch einfach mir das, das Recht herausnehmen müsste und sage ich: „Mach's jetzt einfach"?

Hentschel: Ja, äh, aber in welcher Kultur, äh, werden, werden, werden diese Leadership-Kultur werden, werden diese jungen Manager gerade aufgezogen?

Ähm, oft und das, es gab ja auch 'n Buch, die gesagt haben, die meisten Firmen werden heute so gemanagt, um, um mehr gemanagt, um Risiko zu minimieren, als um Freiheit und Leistung und Entfaltung, äh, zu entwickeln. Und, und genauso sind die hierarchischen Systeme. Das heißt, äh, junge Menschen, die genauso 'ne Entwicklungschance bekommen, mal nach Österreich zu gehen, die wollen keine Fehler machen, ja.

Denn Fehler werden in den hierarchischen Systemen oder halt 'ne Non-Performance oder eine schlechtere Performance nach ein, zwei Jahren, äh, ist halt 'n Karrierekiller. Äh, auch wenn eigentlich die Idee grundsätzlich gut war und Experimente dazu geführt haben, die das Unternehmen im Erfolgsfalle, ähm, weitergebracht hätten oder wenn sogar ein Learning rausgekommen ist, was jetzt andere Teams oder diesen Leader in die Lage versetzt, viel, viel effizienter zu arbeiten, ähm, das wird eben oft nicht belohnt, ja.

Oder die Gefahr, dass es nicht belohnt ist, ist so wahrgenommen bei den Menschen in dieser Kultur. Und ich glaube, das ist auch mit 'n großes Problem. Also es ist immer beidseitig. Ja, das Mandat bekommen ist das eine, aber einfach mal zu sagen, ich nehm mir das Mandat und tu's einfach. Ja, da muss ich aber sehr angstfrei sein, wenn, wenn ich mit Konsequenzen für meinen Karrierepfad zu rechnen hab.

Flener: Gehen wir in die Schlussgerade zu deinem persönlichen Resümee. Was hast du über Führung in diesen ganzen Bayer-Jahren und vor allem den letzten Jahren gelernt, was du vielleicht zu Beginn deiner Führungskarriere anders gesehen hast, als du's heute siehst?

Hentschel: Ja, also für mich war die große Erkenntnis eben wirklich: Was ist wirklich die Aufgabe von 'nem, von 'nem Leader im Gegensatz zu 'nem Manager?

Ähm, und für mich ist es zusammenzufassen, es ist erstens Richtung geben, also Richtung gleich Vision und Ziele, ja. Zweitens, ähm, Menschen in die Lage zu versetzen, selbst die besten Problemlösungen zu entwickeln, die es gibt und die Diversität von Teams eben zu nutzen. Denn je mehr unterschiedlich denkende Menschen an einem Problem arbeiten, umso besser ist es.

Und vor allen Dingen werden, wird ein diverses Team immer bessere Lösungen herausfinden und erarbeiten, als ich es alleine könnte. Also ne, diese Single-Leader-hierarchische Entscheidungsgewalt gegenüber der Qualität von einem lernenden Team. Und das zuzulassen, ja, das braucht auch Mut, ähm, und sich darauf zu verlassen und eben sich drum zu kümmern, zu sagen: „Mein Job ist es nur, dem Team zu helfen, genau das gut zu tun."

Das war für mich eigentlich die, die größte Erkenntnis auch aus dem ganzen Prozess mit, äh, diesem Reinventing Organizations Humanocracy-Modell. Ähm, und es funktioniert.

Flener: Beruflich bist du bei Bayer raus, wenn ich das so sagen darf, ja. Was sind deine nächsten beruflichen Stationen? Blicken wir nach vorne.

Was, was wird dich jetzt inhaltlich umtreiben? Und dann der Schrägpunkt: Ich frage immer nach Büchern, ja, ähm, die man lesen sollte. Es wird auch von dir ein Buch geben.

Hentschel: Ähm, ja, vielleicht, vielleicht habe ich gar nicht mehr die Zeit, das fertigzuschreiben. Ähm, ich, ich, ich beschäftige mich wirklich mit dem großen ungelösten Problem, was ich, ähm, äh, benannt hab.

Ähm, ich kann einfach nicht aufhören, mich drüber zu ärgern, dass es so lang braucht, bevor neue Therapien wirklich standardmäßig in 'nem Markt gesetzt werden. Und das ist 'n sehr multifaktorielles Problem, hochkomplexes Thema. Da ist nicht nur 'ne Pharmaindustrie oder ein Arzt dran schuld oder ein Gesundheitssystem.

Ähm, aber es fehlt an einigen Dingen wie den richtigen Daten, um zu erkennen, wo denn die Probleme lösen, äh, wo denn die Probleme liegen, um sie dann zu lösen. Und daran arbeite ich, einfach ein paar, äh, äh, Werkzeuge zu entwickeln, äh, die das leichter machen und schlussendlich eben genau diese, diese Therapieadoptionszeiten zu, zu verkürzen.

Ähm, und das gibt mir Energie. Das ist 'n Thema, wo sehr, sehr viele Menschen etwas davon haben werden. Also, ähm, und, und ist genau der logische Anschluss zu dem, ähm, zu den Jobs im, im Corporate-Pharma-Bereich, äh, wo genau solche radikal, radikal neuen Ansätze halt auch sehr, sehr, sehr schwer sind umzusetzen mit all dem Hintergrund, den wir grad diskutiert haben.

Ja, und, und, äh, äh, Bücher genau meine Gedanken zum Thema Transformation. Wie transformiere ich denn erfolgreich? Aspekte davon haben wir eben genau heute besprochen. Die, die hab ich schon zusammengeschrieben, ähm, helfe auch gern Teams und, äh, Unternehmen, die genau vor solchen Herausforderungen stehen, äh, mit meiner Expertise, mit, ja, als Begleiter.

Ähm, und das tu ich, äh, äh, parallel auch noch. Aber der Hauptfokus liegt eigentlich auf der Therapieadoption und das abzukürzen in Zukunft.

Flener: Sehr gut. In diesem Sinne steht bei dir unter Anführungsstrichen auch, äh, einiges an Veränderung oder, äh, an Veränderung, sag ich mal, wo du Leute begleiten kannst, äh, im Raum.

Ich wünsche dir auf diesem Weg viel Erfolg. Ja, vielen Dank für deine Insights, äh, die du uns gegeben hast in die Bayer-Story, aber vor allem auch in dieses neue Modell, dem ich ja viel abgewinnen kann, weil ich immer der Meinung bin, ähm, sinngemäß auch bei mir im Team, also nach dem Motto: Ich erkläre den Leuten immer sehr früh und dann bist eigenständig, ja, der Erfolg gehört dir, aber unter Anführungsstrichen, wenn's schiefgeht, gehört's halt auch dir.

Absichernd final triffts schon mich, weils meine Company ist, aber am Ende des Tages trotzdem ist es wichtig, dass ihr-- Und das ist schon ganz interessant, wenn Leute das eben auch einmal erleben, so dieses so ich bin dafür verantwortlich, ja. Und ich muss in beiden Fällen Erfolg und Misserfolg muss ich dafür geradestehen oder kann mich darüber freuen, je nachdem, ähm, wies dann, wies dann ausgeht, ist schon ein ganz zentraler Prozess.

In diesem Sinne vielen herzlichen Dank, dass du da warst. Vielen Dank, dass wir miteinander reden konnten. Alles Gute für die Zukunft und toi, toi, toi.

Hentschel: Dominik, vielen Dank. Ähm, und genau vor dieser Herausforderung stehe ich ja jetzt auch, wenn ich mein eigenes Start-up dann gründe und, und 'n Team aufbau, äh, werd ich genau versuchen, eben mit dem Modell zu arbeiten, weil ich auch dran glaube, dass es eigentlich die besseren Ergebnisse bringt.

Danke.

Flener: In diesem Sinne alles Gute.

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Ich freue mich auf jeden Fall, wenn ihr auch bei der nächsten Episode wieder dabei seid. Bis bald, euer Dominik Flener.