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Investigación y relatos sobre organizaciones sociales en todo el mundo — acción real, impacto real.
Título: Una cabra, un banco y un imperio — Cómo BRAC creció de 20 dólares hasta convertirse en la ONG más grande del mundo**
**[Anfitriona]**
Hola a todos, bienvenidos. Soy la anfitriona de hoy.
Nuestro invitado acaba de volver de Daca, la capital de Bangladesh, donde conoció una organización como ninguna otra.
Empecemos con un dato. bKash, la plataforma de pagos móviles de esta organización, tiene 82 millones de usuarios y está valorada en 2.000 millones de dólares. En Bangladesh, procesa más transacciones diarias que cualquier otra entidad.
¿Es una empresa? No lo parece. ¿Es una ONG? Tampoco lo parece.
Ambas identidades conviven en un mismo lugar: BRAC, la organización de desarrollo más grande del mundo.
Cuéntame, ¿cómo termina una ONG construyendo un banco de paso?
**[Invitado]**
Si quieres hablar del banco, hay que empezar por la cabra.
En 1972, Bangladesh acababa de terminar su guerra de independencia. Diez millones de refugiados regresaron a casa, pero sus viviendas estaban quemadas, sus campos inundados, y no les quedaba nada.
Un hombre llamado Fazle Hasan Abed dejó su trabajo en una firma de contabilidad en el Reino Unido y volvió a Bangladesh para hacer labor humanitaria. Repartió tiendas de campaña, repartió comida — pero pronto descubrió que, después de tres meses de ayuda, la gente seguía pasando hambre. No era falta de comida. Era que la "caridad" en sí misma impedía que la gente se levantara por su cuenta.
En 1974, conoció a un grupo de mujeres en un pueblo. Le dijeron: no tenemos nada, pero si nos das un poco de dinero, podemos juntarlo para comprar una cabra.
Abed les dio el dinero. La cabra tuvo crías, las crías crecieron y se vendieron — las mujeres pagaron el préstamo y compraron una segunda cabra.
Ese modelo se convirtió después en la metodología central de BRAC — en el equipo lo llaman el "umbral mínimo de entrada".
En lugar de diseñar un programa perfecto contra la pobreza e imponerlo a una comunidad, la pregunta es: ¿qué es lo mínimo que necesita una persona para cambiar su propia vida? La respuesta resultó ser unos 20 dólares.
Ese umbral es tan bajo que el 90% de los hogares pueden entrar por sí mismos. Sin formularios, sin capacitación. Cinco mujeres forman un grupo, se avalan entre sí, reciben 20 dólares, y compran una cabra, o gallinas, o insumos para un pequeño negocio.
Ese es el punto de partida de BRAC — no un plan diseñado por economistas, sino unas mujeres diciendo "danos una cabra".
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**[Anfitriona]**
Pero el microcrédito no es nada nuevo en el mundo en desarrollo — Bangladesh también tiene al igualmente famoso Grameen Bank. ¿En qué se diferencia BRAC?
**[Invitado]**
Buena pregunta.
Grameen es un banco — hace microcrédito y solo eso. BRAC también lo hace, y ha desembolsado más de 30.000 millones de dólares en préstamos en 30 años. Pero BRAC descubrió rápidamente un problema: prestar dinero no basta.
Le prestas 20 dólares a una mujer rural — compra una cabra, la cría, la vende, paga el préstamo. ¿Y luego? Sus hijos siguen sin ir a la escuela, ella sigue sin poder pagar un médico, sigue sin conocer sus derechos.
Así que BRAC hizo algo inusual para la época: se negó a subcontratar el resto del problema.
¿No hay escuela en la comunidad? BRAC construye una. En 1985, construyeron 22 escuelas de una sola aula para traer de vuelta a la educación a niños de la calle y niñas que habían abandonado los estudios. Hoy, las escuelas comunitarias de BRAC han dado acceso a educación preescolar a más de 15 millones de niños — la mayoría con una sola aula, un solo maestro, no más de 33 alumnos por clase. Más del 60% de los estudiantes son niñas.
¿No hay médico en la comunidad? BRAC capacita a sus propios trabajadores comunitarios de salud — más de 100.000 hasta la fecha. En 1979, lanzaron un programa para promover la terapia de rehidratación oral. La diarrea era entonces la principal causa de muerte infantil en Bangladesh. El enfoque de BRAC fue directo: en lugar de construir hospitales, fueron a cada madre con hijos, en su propia casa, y le enseñaron a preparar sales de rehidratación oral con un puñado de sal, un puñado de azúcar y una jarra de agua.
El programa se extendió durante diez años y llegó a 12 millones de hogares en 75.000 pueblos. Un seguimiento 15 años después encontró que la mayoría de las madres todavía sabían prepararla correctamente. Más del 80% de los hogares rurales de Bangladesh usan hoy sales de rehidratación oral para casos graves de diarrea — una de las tasas más altas del mundo.
Bill Gates dijo después sobre BRAC: "Lograron algo que muy pocos han logrado: una intervención de salud a gran escala entre las poblaciones más pobres del planeta".
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**[Anfitriona]**
¿Y la parte digital? Hasta ahora esta historia no ha tocado el tema de la tecnología en absoluto.
**[Invitado]**
Cierto. Ahí es donde la historia da un giro — y ocurre en Daca.
A finales de la década de 2000, BRAC llevaba más de 30 años haciendo microcrédito. Pero la gente de su banco notó algo extraño: una gran parte del dinero de los préstamos se retiraba y se escondía debajo del colchón.
No era que la gente no pagara — era que no confiaban en el sistema bancario. Una mujer rural que recibía un préstamo no usaba una transferencia bancaria; en cambio, alguien retiraba el efectivo de un cajero en Daca, viajaba horas hasta el pueblo, y lo entregaba en persona. A veces el costo de esa entrega era mayor que el propio interés.
Alrededor de 2008, la gente del banco de BRAC empezó a preguntarse: ¿podría alguien, en un pueblo, completar una transferencia con solo un teléfono?
Encontraron a un emprendedor tecnológico llamado Kamal Quadir. Ya había presentado la idea a otros bancos — ninguno se atrevió a intentarlo. No era un problema de tecnología — la regulación no estaba clara y el modelo de negocio no estaba probado.
El fundador de BRAC, Abed, escuchó la propuesta. Dijo: háganlo.
bKash se lanzó en julio de 2011. En su primer año, nadie lo usaba. ¿Por qué una mujer rural pondría los ahorros de toda su vida en un teléfono?
El primer caso de uso que realmente prendió fue este: un esposo que trabajaba en el extranjero enviaba dinero a casa para su esposa a través de bKash. Ella recibía una notificación por mensaje de texto y retiraba el efectivo en un agente de bKash en la esquina. Sin necesidad de cuenta bancaria, sin viaje a Daca.
Para 2025, bKash tenía 360.000 puntos de agente y más de un millón de puntos de comercio — más denso que todas las oficinas postales, sucursales bancarias y cajeros automáticos de Bangladesh juntos.
En 2018, Ant Financial invirtió en bKash. En 2021, SoftBank Vision Fund invirtió 250 millones de dólares. La valoración de bKash llegó a 2.000 millones de dólares — el primer unicornio de Bangladesh.
Una ONG que crió cabras durante 30 años terminó haciendo crecer una empresa fintech.
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**[Anfitriona]**
Esta historia ha sido puro ascenso. Pero seguro que también escuchaste la otra cara en Daca — ¿las críticas?
**[Invitado]**
Sí. Y más de una.
Empecemos por la más simple. Aarong, la cadena de artesanías de BRAC, vende un sari bordado por unos 120 dólares. Pero un estudio de un investigador de la década de 2000 encontró que las bordadoras recibían menos de 7 dólares. Una organización cuya misión es "ayudar a los pobres" — ¿tiene su propia cadena de suministro elementos de explotación? Todavía no hay una respuesta clara a esa pregunta.
Segundo — el propio crecimiento de bKash ha generado presión regulatoria. A principios de 2026, el banco central de Bangladesh impuso límites estrictos a las transacciones en las plataformas financieras móviles. Porque bKash se había vuelto tan grande, tan rápido, que los reguladores empezaron a temer que se volviera "demasiado grande para quebrar".
Tercero — y esta es la pregunta más profunda. El modelo del "umbral mínimo de entrada" funciona en la sociedad rural densamente poblada de Bangladesh — porque los pueblos son pequeños, y las cinco mujeres de un grupo se conocen entre sí y pueden avalarse mutuamente, manteniendo muy bajas las tasas de incumplimiento. Pero, ¿ese modelo sigue funcionando en África, en América Latina? BRAC tiene programas en Uganda, Tanzania y Ruanda, pero los resultados nunca han igualado lo logrado en su país de origen.
Cuando la fortaleza central de un modelo depende de un tipo específico de red social, ¿dónde están los límites de escalarlo?
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**[Anfitriona]**
¿Ha respondido alguna vez la organización a estas preguntas?
**[Invitado]**
El 20 de diciembre de 2019, Abed murió en Daca a los 83 años.
El fundador se había ido. Una organización que en 53 años nunca había cambiado de timonel enfrentaba, por primera vez, un mundo sin Abed.
En sus últimos años, Abed hizo deliberadamente un arreglo: el liderazgo general no pasaría a su familia. Un ex vicesecretario general de la ONU y un economista tomaron el control de las divisiones internacional y nacional. Su hija, Tamara, ya se había convertido en la directora de una de las empresas sociales de BRAC cuatro meses antes de la muerte de su padre — a cargo de una sola rama de este imperio.
Todos los empleados veteranos lo sabían: mientras Abed estaba vivo, él era la respuesta a cualquier pregunta. Sin él, ¿cuál era la respuesta?
La respuesta de BRAC ahora es: estructura, no un héroe.
Su sede en Daca tiene solo 2.000 personas. Las otras más de 90.000 están repartidas por todo el país y en 11 países, en primera línea. No es la sede la que le dice a las comunidades qué hacer — son las necesidades de la comunidad las que fluyen hacia la sede. Esa estructura es más difícil de revertir que cualquier líder individual.
Quizás por eso bKash pudo suceder — porque BRAC nunca trató la "digitalización" como un proyecto impuesto desde arriba. Tomó un problema descubierto en primera línea — "el dinero no puede llegar al pueblo" — y lo convirtió en una solución tecnológica.
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**[Anfitriona]**
Última pregunta — para quienes trabajamos en organizaciones sociales, incluyendo a los oyentes que quizás trabajen en primera línea en sus propias comunidades, ¿qué podemos aprender de BRAC?
**[Invitado]**
Tres cosas.
Primero — cuando BRAC conoció a ese grupo de mujeres que querían comprar una cabra en 1974, tomaron una decisión que cualquiera que escuche esta historia hoy pensaría: "por supuesto que es lo correcto". Pero en las organizaciones reales, la mayoría de las decisiones no se toman así — la mayor parte del tiempo estamos diseñando programas, escribiendo propuestas, esperando aprobaciones, en lugar de preguntar "¿qué es lo mínimo que necesita una persona para empezar?".
Segundo — bKash no se lanzó como un "proyecto de transformación digital". Fue la extensión natural de una lógica que había comenzado 30 años antes con una cabra: mantener bajo el umbral de entrada, dejar que el usuario defina el éxito, resolver los problemas donde ocurren. Cada paso que dio BRAC fue el despliegue del paso anterior, no un salto.
Tercero — la escala no es el resultado de un diseño impuesto desde arriba. Cien mil empleados no fueron planificados por Abed en 1972 — diez millones de hogares necesitaban mil trabajadores comunitarios, y eso sumó cien mil. La forma de la organización viene de una necesidad real y concreta. No al revés.
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**[Anfitriona]**
Gracias a nuestro invitado. Esto es todo por hoy.
Los compañeros de ruta no se encuentran en los eslóganes. Se encuentran en las preguntas.