Kunskapsstöd och digifysisk nära vårdomställning

”En vilja och en insikt att en utveckling måste drivas från verksamheten - att mandat och ansvar måste finnas där”
Magnus Röjvall, regional medicinsk chef Capio, beskriver arbetet att föra in digifysiska arbetssätt och ge bra kunskapsstöd till verksamheterna i omställningen till Nära vård.

Creators & Guests

Host

Lisbeth Löpare Johansson

Samordnare Nära vård på Sveriges Kommuner och Regioner

Guest

Magnus Röjvall

What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?

Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.

EP131 – Näravårdpodden träffar Magnus Röjvall

PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner. Hej! Detta avsnitt är inspelat live under Vitalis 2023. Tack för att du lyssnar nu.

MAGNUS: …det är bland det mest underskattade i svensk sjukvård, värdet av ett personligt ansvarstagande och för allt ifrån trygghet till faktiskt medicinska resultat.

LISBETH: Välkommen till podden Magnus Röjvall. Du allmän specialist, du är medicinsk chef inom Capio närsjukvård och du är också sakkunnig i primärvårdens regionala programområden för primärvårdsenheter i Stockholm, Gotland. Och du har sagt att en storskalig digifysisk Nära vårdomställning, den har börjat och det blir jag ju jättenyfiken på att få höra om, så det ska vi prata om idag, bland annat. Så välkommen hit.

MAGNUS: Stort tack, vad roligt att få med Lisbeth.

LISBETH: Tack och vad kul att få vara med lajv från Vitalis. Du kommer att berätta om det här också på ett seminarium som du har på Vitalis, som du har idag.

MAGNUS: Det jag kommer att göra. Försöka knyta ihop lite grann, den här digitala utvecklingen med ordinarie vård och lite kopplingar till kunskapsstyrningen är tanken.

LISBETH: Det blir spännande. För det där är ju frågor som många grunnar på eftersom det är så stora, två stora processer ute i regionerna och kommuner.

MAGNUS: Hur får vi ihop det, liksom.

LISBETH: Hur får vi ihop det för det måste vi få. Men berätta först vem du är.

MAGNUS: Ja, Magnus Röjvall som sagt, jag är regional medicinsk chef då inom Capio närsjukvård i Stockholmstrakten, norra Stockholm, närmare bestämt. Och del av min tid så är jag engagerad i kunskapsstyrningen i den här primärvårdens ska man säga sakkunnig grupp för Stockholm Gotland då. Som jobbar mycket som bollplank till regionen i olika frågor kring Nära vård omställning, kring kunskapsstöd, kring ja, samarbete i vården. Som gynnar patienten och hur vi får ihop det återigen. Så att det är väl mina två uppdrag. Annars är jag pappa till tre ungdomar, unga vuxna och make.

LISBETH: Vad bor du?

MAGNUS: Jag bor utanför Stockholm i Nacka. Så att mycket fokus på de här två uppdragen. Det är mycket spännande som händer så att det är svårt att inte engagera sig lite för mycket.

LISBETH: Jag frågade dig precis innan vi börjar spela in. Hur mycket tid lägger man då på den här kunskapsstyrningsrollen?

MAGNUS: Det är ju en mindre del. Det är ju i stort sett 15 % som regionen betalar för, men det är ju lätt att det växer sig stort för att det är ju, jag är väldigt engagerad i hur vi ska kunna få till en starkare och bättre fungerande bassjukvård i Sverige där vi faktiskt har rätt stora problem. Och då har vi velat kunna vara ett bollplank till regionen och till både vårdgivare och andra sakkunniga grupper i stort sett alla frågor som rör primärvården. Och det blir ju ett väldigt stort uppdrag men också roligt.

LISBETH: I ert RPO som man säger, det är så mycket förkortningar i kunskapsstyrningen, men regionala programområde Stockholm Gotland, har ni också den kommunala sidan representerad i det?

MAGNUS: Det har vi, precis. Jätteviktig fråga. Kanske inte helt enkel eftersom Stockholm har väldigt många kommuner och de har en samarbetsorganisation som vi också knyter lite kontakt med. Men det är rätt så svårt att få till en representation som blir tillräckligt stark och som når in på kommunsidan, för att få till något sammanhållet arbete där också. Det är min uppfattning utan att liksom sitta på kommunsidan, att det är ganska utmanande.

LISBETH: Jag tänker, vi pratar lite mer om kunskapsstyrningen och det lite senare men först berätta lite om Capio och din roll där, hur länge du varit där och berätta lite grann om organisation och företaget.

MAGNUS: Jag jobbar i Capio närsjukvård och vi har ju över hundra primärvårdsenheter runt om i Sverige, jag tror tretton av Sveriges 21 regioner som vi är verksamma i. Och Capio för övrigt har ju allt från akutsjukhus till en ganska stor specialistvård också. Så att det finns många olika delar där. Men i närsjukvården specifikt så jobbar jag då som regional medicinsk chef och det innebär ju i det område man verkar, jag har ju en medicinsk support till arton vårdcentraler. Och lite grann rehabverksamhet, barnmorskemottagning, BVC men det är kanske framför allt fokus på vårdcentralsuppdraget. Och lite traditionella medicinska frågor, allt från lex Maria, Ivo ärenden, den typen av stöd, en del rutin stöd. Men jag skulle säga att jag lägger ju ja, minst hälften av min tid på utvecklingsfrågor. För jag tror, det finns ju en uttalad strategi inom Capio att jobba med medicinsk utveckling, väldigt tätt kopplat till vad jag säga, chefskapet och företagets väg framåt. Så det inte blir två separata spår utan att det verkligen hänger ihop. Och det där har mycket mitt engagemang i den här digitala utvecklingen, jag tror att den behöver ske så mycket som möjligt i ordinarie vård och tätt kopplat till patientsäkerhetsfrågor och medicinska frågor för att det ska bli riktigt bra för både patienter och medarbetare då. Så att det är väldigt kul. Roligt uppdrag, mycket utveckling.

LISBETH: När jag tänker Capio så tänker jag ganska mycket slutenvård, specialistvård. Har ni blivit en större aktör på primärvårdssidan eller är det mer jag som inte riktigt har hängt med?

MAGNUS: Jo, det har vuxit väldigt mycket sista, jag tror att tio år kan man säga som sagt, jag tror vi är 110 någonting primärvårdsenheter, så det är det största affärsområdet inom Capio faktiskt. Men det är klart att Sankt Göran är ju ett flaggskepp inom Capio och väldigt väl fungerande på många sätt. Och så har det vuxit lite successivt, både specialistvården och primärvården vid sidan av det.

LISBETH: Att man har lyckats så bra i Capio, att ni lyckas så bra med det här utvecklingssdrivet, för det tycker jag att det ser ju alla i just Sankt Göran men också att ni gör så bra saker. Vad finns det bakom det? Vad gör att det kan bli på det sättet?

MAGNUS: Ja, stor fråga, jag vet inte om jag kan svara på det rakt ut. Men det jag upplever från mitt perspektiv, det är ju att det verkligen finns en vilja och en insikt om att utveckling som ska bli framgångsrik måste drivas mycket i verksamheten utifrån verksamhetens syn på vad som behöver göras. Och att man lämnar över rätt mycket av mandat och ansvar till hur det ska göras så långt ner i verksamhet som möjligt. Det tror jag är en nyckel. Det är ganska få liksom top down implementeringar som jag tycker fungerar och det är väl en lärdom både för en vårdverksamhet och för kunskapsstyrning, att man behöver verkligen involvera verksamheten för att det ska bli rätt. Att man satsar på rätt saker och att det ska bli rätt längst vägen.

LISBETH: Vad blir då den högsta ledningens roll?

MAGNUS: Jag tänker att det är mycket att försöka skapa förutsättningar, dels se till att det finns rätt verktyg utifrån de behov som finns, men också knyta ihop verksamheten, att man sprider goda exempel och lärdomar och sen få synergier, särskilt när man är en större organisation som Capio. Allt från att vi jobbar mycket med nätverk och sprida exempel både på ledningsnivå och också mellan medarbetare i primärvården. Men sen också knyta ihop samarbeten med annan specialistvård och så. Så att det ja, sätta liksom en riktning, en kultur. Det är mycket så, det låter som en klyscha men jag tror mycket på det. Det är inte detaljerna man ska ner i, att säga hur man ska göra saker och ting.

LISBETH: Jag tycker det är väldigt mycket av det jag också tänker, att så måste man göra i den här omställningen till Nära vård. Riktningen på något sätt. Det behöver vi mejsla fram tillsammans men det måste ju också en ledning stå för. Men görandet och förändringen måste ju ske där värdet ska skapas och det kan också låta klyschigt. Men det jag kan inte se att det finns nån annan väg. Men sen tycker jag att du säger någonting som jag tycker är spännande. Det är ju ledarskapets betydelse för att kommunicera och fråga efter resultat, inte för att kontrollera, utan för att bli mera av kommunikativt, på något sätt pushande. Att när vi gör det här då går vi i den här riktningen eller vad spännande, det här måste vi berätta för andra. För det kanske man kan ta vid på någon annan vårdcentral eller i någon annan del av verksamheten. Att det är också ett stort ledaruppdrag.

MAGNUS: Jag jobbar jättemycket med uppföljning av data och det är ju lite grann en skör balansgång. Det är viktigt att man hela tiden upprepar och påpeka vad data är till för så att säga. För att som jag ser det, är att så långt det är möjligt jobba med data som en service till verksamheten för att få ett perspektiv och en världsbild. Hur gör vi? Finns det någon annan som gör annorlunda? Vad betyder de här siffrorna? Är de rätt till att börja med? Är det någonting som vi borde göra annorlunda eller finns det fel i datan? Det är alltså mycket av den analysen som behöver också göras i verksamheten. Jag är ganska försiktig eller väldigt försiktig med att säga åt någon av de verksamheter jag supportar, bara de 18 vårdcentralerna, vad som är rätt och fel. För ibland finns det felkällor, ibland finns det, särskilt på primärvårdsnivå variationer i befolkningen som motiverar att det ser ganska olika ut och ibland är det saker som bör göras annorlunda och det behöver man faktiskt besluta om och förstå i verksamheten. Men däremot är det inte, därmed är det inte sagt att man ska vara utan data, för då är det ju omöjligt att se och förstå sin omgivning och sin egen plats i den tänker jag. Så att så mycket data som möjligt tillgängligt för en lokal diskussion och tolkning.

LISBETH: För jag tänker med data som en kraft, som en utvecklings motor, en som en kontrollfunktion top down. Men det tycker jag att det är ju en ganska stor omställning, bara det som också hänger ihop med att kunna göra det här annorlunda mot den Nära vården.

MAGNUS: Och jag tror det som sagt, det är en viktig utmaning att hela tiden också kommunicera, när man jobbar mycket med data att kommunicera var det syftar till. För att jag menar även om jag försöker vara noga med det så missförstås jag ibland. Särskilt när dom kommer in i en organisation och tycker att det är mer data, mer uppföljning än vad man är van vid så kan det uppfattas förstås som en kontrollfunktion fast det inte syftar till det.

LISBETH: Har ni lyckats på nåt bra sätt att också fånga era patienters syn på vården och vilket värde det skapas kanske också? Jag tycker att det vi kan fånga idag, det är hur mötet blev. Var mötet bra och känner du dig delaktig, blev du fint bemött? Men inte om egentligen våra tjänster totalt skapar värde. Värdet kan ju ligga i att jag inte behöver mötas, att jag blir mer självständig, det kan ju hänga ihop med digifysiska.

MAGNUS: Vi har jobbat med exemplet där från det här projektet vi gjorde under förra året, den här omställningen till digifysisk vård för kronisk sjukdom. Det är ett exempel där vi jobbar med, dels vad ska man säga standardmässig möjlighet för patienten att utvärdera kontakter då kan man säga. Det är det enklaste sättet men ändå också viktigt. Där vi ser att någonstans kring 95 % är nöjda och det hör man inte så ofta. Det pratas mycket om vad vi misslyckas med i vården och med viss rätta, men det är också många som faktiskt är nöjda med den vård vi erbjuder och även med nya arbetssätt, vilket är roligt och även bland äldre. Det andra som vi kompletterar med, det är allt från djupintervjuer med patienter för att se och följa längs vägen att det funkar för patienterna. Det sätt vi försöker utveckla vården och få input hela tiden.

LISBETH: Vem gör de djupintervjuerna?

MAGNUS: Vi har kvalitetsteam i närsjukvården, försöker hålla ihop det så att man tillsammans med verksamheterna, när man gör förändringsarbeten hittar patienter som man kan få input ifrån. Och sen finns det ju, jobbar vi med patientråd. Allt från vårdcentralerna till ledningsmöten och så också, så att det finns en ganska bred patientinvolvering, skulle jag säga.

LISBETH: Vad gör det för er verksamhet, tänker du?

MAGNUS: Jag tror att det är viktiga perspektiv. Man behöver hela tiden påminnas om det. Det är självklart att alla som jobbar i vården gör ju det för patienterna. Det är ju verkligen så, det inte är något ifrågasättande av det, om medarbetares drivkrafter. Men det är samtidigt, det tror jag vilken verksamhet man än har, att man behöver liksom befruktas av patientperspektivet hela tiden för att se. Det är lätt att bli hemmablind i det man gör och ser det lite för mycket från sitt eget perspektiv tror jag.

LISBETH: Jag tänker också, att det jag tänkte fångar ni säkert i djupintervjuer, men det här att man är nöjd med vården när man väl får den. Men det finns ju också någon känsla av att det är svårt att komma till hälso- och sjukvården. Att tillgängligheten, inte minst i primärvården, känns ganska snårig med telefoner som ska ringas upp på tider som kanske inte passar oss. Så hur jobbar ni med de frågorna?

MAGNUS: Alltså, jag tror det är en otroligt viktigt fråga du lyfter. Jag tror att tillgängligheten brukar säga att det är en av primärvårdens kanske tre hörnpelare som vi måste vara bättre på än annan vård. Det är ju verkligen ett av våra kärnuppdrag och jag vet inte hur gammal den siffran är. Men jag har läst någonstans att vart 10:e telefonsamtal inte kommer fram till svensk primärvård och det är klart, det är ett jättestort patient säkerhetsproblem. Plus att man förstår att det frustrerar patienterna och gör att akutmottagningarna blir överbelastade. Så vi jobbar jättemycket med tillgänglighetsfrågan och vi har långt mycket bättre siffror än så kan man säga. Vi svarar inom en kvart om man kontaktar oss digitalt mellan sju på morgonen och kl. 22 på kvällen alla dagar. Vi har nästan 100 % på att svara i telefon. Det förekommer att vi missar enstaka samtal, men det är långt ifrån den genomsnittet. Och det är ju apropå det här att knyta ihop den medicinska och patientsäkerhetsfrågan med, så att tillgänglighet och patientperspektivet för det här är ju en patientsäkerhetsfråga. En otroligt underskattad sådan.

LISBETH: Det är klart det är. Och jag tänker också att det är resursfrågan, när man börjar titta, det finns ju några som har tittat på, vilka ringer till oss? Och så ser vi att det är samma personer en stor del av telefonsamtalen. Det är samma personer som egentligen inte får kanske det möte de behöver eller inte kom fram på en tid som passar och så får man ringa dagen efter. Så att det finns ju också resurser att vinna på att jobba med de här frågorna. Jag tänker det här med digifysisk Nära vård som du brinner för. Berätta, vad är det?

MAGNUS: Ja, jag jobbar ju som sagt, ägnar väldigt mycket av min tid till att samarbeta med primärvårdsverksamheter då för att få till en digital integrerad omställning där det är lämpligt. Och hitta verktyg för att göra det. Och jag tror det fokus som är mitt största fokus nu sedan något år eller två och tror jag flera år framåt. Det handlar ju om att skifta processerna för patienter med kronisk sjukdom. Det är ju halva befolkningen faktiskt, det är enormt stora grupper och processer och som vi faktiskt då nästan uteslutande jobbar reaktivt i primärvården med idag. Och det är för att vi inte haft tillräckliga verktyg eller förutsättning att göra det annorlunda. Nu har vi faktiskt tillräckligt bra verktyg, inte perfekta men tillräckligt bra för att börja göra den omställningen.

LISBETH: Vad är det för verktyg, hur kan det se ut?

MAGNUS: Det vi gjorde och startade förra året som vi fortsätter jobba med och bygga ut nu. Det är egentligen fyra verktyg, som jag ska gå igenom lite kort. Så är det ju, det ena är ju att vi har ett kvalitetsverktyg. Jag nämner dem vid namn nu bara så att man förstår vad det är, det som heter Medrave som nästan alla primärvårdsenheter i Sverige har. Där all patientdata och journaler samlas och aggregeras och enda ner till patient nivå så man kan identifiera patientbehov helt enkelt. Om det är nån som har dålig koll på sin diabetes sjukdom eller som inte har varit i kontakt med vårdcentralen på en viss period och så. Alla möjliga, massor av bra data. Problemet är att vi sällan hinner titta där. Man använder det inte tillräckligt mycket. Men det är ett verktyg och där kan vi ju som sagt identifiera patienterna innan de behöver förnya recept, innan de behöver kontakt eller när vi behöver ägna dem mer uppmärksamhet. Så det är ett verktyg som vi jobbar med. Det andra är ju en digital kommunikationsplattform och där finns det ju lite olika varianter på svenska marknaden. Nu jobbar vi i Doktrins plattform och det är ju en, vi jobbar huvudsakligen med textkontakter, med bilder men det är video i, där vi kan skicka patienters länkar och jobba mycket med frasmallar och så. Och där har vi ju haft jag tror två och halv miljoner som har kontakter i den plattformen sen vi startade för några år sedan.

LISBETH:§Är det också digital kommunikation mellan specialiserad vård och primärvård?

MAGNUS: Ja precis, vi ska prata om det också på en annan session här på Vitalis. Och dels kan vi ju koppla patienter emellan oss och vår nationella digitala tjänst. Om det är så att ärendet kom in på helgen och inte kan avhjälpas på helgen så att säga eller om vi behöver hjälp med specialiserad vård, så har vi flera sådana utvecklingsprojekt som pågår inom Capio då. Så att där tror jag just att kunna, dels ha patienten med sig på resan som vi brukar säga. Och att patient kan vara involverad och vad som händer. Hjälpa till så de inte tappas bort och se överenskommelsen, lägga sig i om det är någon missförstånd längs vägen, inte åka runt eller sitta hemma och vänta på kallelser och så. Och dels är patientens information bevarad i den processen. Så det tror jag är två jättestora vinster. Sen finns det utmaningar också men det jobbar vi mycket med. Så att det är de två första verktygen. Det tredje kan man säga är såna här RPA-lösningar och enkla tekniska robotlösning som flyttar information mellan olika system. Så att när patientens information kommer in i kommunikationsplattformen, då kan vi flytta den in i journalen på rätt ställe med ett par enkla knapptryck. Och det är ju helt avgörande för att sen informationen i kvalitetsverktyget ska vara up to date och gå att utgå ifrån så att säga.

LISBETH: Kan ni använda det, för är ni styrda av vilket journalsystem ni ska använda i vårdvalssystemet?

MAGNUS: Nej det är vi inte, men det här går ju, det här är väldigt enkla tekniska lösningar som på skärmen flyttar mellan olika system som medarbetarna har öppet. Så att det är liksom inga svåra integrationer. Däremot får man ju bygga dem från system till system. Ett exempel är om någon diabetespatient har fyllt i alla sina levnadsvanor. De har haft några känningar, vilket blodtryck de har hemma och den typen av uppgifter så kan det hoppa in då rätt. Det blir ju liksom 20, 30 datapunkter.

LISBETH: Gör den enskilda läkaren eller sjuksköterskan det.

MAGNUS: Ja då flyttar den personen in. Vi har jobbat så, dels för att någon måste ju sitta med [hör ej 18:33sithskort] och ta ansvar för informationen som hamnar i journalen. Och det blir som en säkerhetsgrej, att det är inte så att det bara ska landa in där utan både av juridiska och patientsäkerhetsskäl så behöver ju någon se om det är något vi ska reagera på. Så att det inte blir liggande någonstans. Så det är det tredje verktyget. Och det fjärde är ju också principiellt helt nytt och det är ju ett integrerat beslutsstöd. Det som finns nu är ju Alma som sprids ganska snabbt i Sverige. Och som det var vi ja, det som är nytt kan man säga apropå kunskapsstyrning, att det är ju aktuella riktlinjer och kunskapsstöd som Alma har tillgång till, beslutsstödet till assistenten. Och den nya är då att man kan koppla dem direkt till patientens egen journaldata, så att den hela tiden kan tipsa om att den här patienten har den och den sjukdomen eller de här labb värdena, läkemedlen som inte riktigt verkar matcha med riktlinjerna. Och är det något du vill agera på så att säga. Och sen tar ju kliniken själv beslutet förstås. Ibland ska vi göra medvetna avsteg och om man då väljer att den här patienten ska få en statin förskrivning då kan man med ett par knapptryck få färdiga recept och bara signera och skicka i väg. Så att det är även en administrativ hjälp. Men det är som jag säger, det stora och egentligen revolutionerande det är faktiskt att få in kunskapsstöden i patientens journal kopplat till egna patientdata. För det är ju, när man jobbar i kunskap styrning så vet man att det staplas enormt långa PDF ‘r i väldigt många separata spår och utmaningen att ha koll på dem växer ju för varje år som går förstås. Så att få den hjälpen och sen liksom lägga den allmänmedicinska helhetssynen på det tillsammans med patienten för att bestämma vad som faktiskt behöver göras.

LISBETH: Hur långt har ni kommit i alla med verktygen? Är ni up and running?

MAGNUS: Ja dom är up and running. Det som är, vi hanterar ju ingalunda halva befolkningen i de här verktygen än så länge, utan det är en jätteprocess att ändra den processen och hitta vad som funkar bäst alltså. Vi kan säga att det är ju sen vi startade med till exempel den här robot överföring så är det ett antal 1000 sådana patienter med kronisk sjukdom som har flyttats i det systemet. Vi har som sagt haft två och en halv miljon ärenden totalt i digitala kommunikationsplattformen och då är det ju huvudsakligen varit patient initierade från början. Medans vi nu försöker skifta till att förekomma patientens receptbehov eller uppföljning med ett utskick där vi får kontakten och vi får in lite basala data, vad vill personen i fråga, vilka förväntningar finns det, vilka medicinska data har vi att utgå ifrån. När vi sedan planerar om det ska vara ett besök, till vem det ska vara, hur långt det ska vara eller ska det vara en video eller bara en ett recept och ett par prover liksom. Det finns ju hela det spannet och vi har haft alldeles för dåliga verktyg för att differentiera dom insatserna tidigare. Och det tror jag gäller specialiserad vård i lika stor utsträckning. Jag har kompisar som jobbar som chefer inom specialiserad vård som säger att de skulle ta bort hälften av sina återbesök om de hade rätt medicinska data och prover och kontroll på patienterna och ersättningssystem som stödjer det. För det där är ett större problem. I primärvården har vi väldigt mycket fast ersättning så att vi har ju en rätt stor frihet. 80 till 95 procents frihet under ansvar att göra det bästa för patienten med de kontakter vi finner lämpliga. Den situationen har ju inte specialistvården.

LISBETH: I alla fall inte där man jobbar med så mycket vårdval och skrivning, om man följer anslagsfinansiering om man tittar runt om i Sverige. Jag tänker, vad spelar det här för roll? Det känns som en ganska positiv framtid att med såna här redskap så finns det också väldigt mycket, vi kan använda våra resurser till det vi verkligen ska använda dem till tänker jag när jag lyssnar på dig. Vad säger de enskilda patienterna? Märker de av att ni ska jobba på annat sätt? Du sa någonting lite tidigare om personer med kronisk sjukdom och hur de kommer att märka att det här blir bättre för dem.

MAGNUS: Men det är många, det är ju fortfarande ska jag säga, vi skalar upp ganska snabbt nu, men det är fortfarande en liten andel av alla med kronisk sjukdom som har så att säga testat det här sättet att jobba. Vi får väldigt många glada tillrop. När vi har haft de här djupintervjuerna så är det ju flera som uttrycker att jag har aldrig varit med om att vården har tagit kontakt med och kollat läget. Och hur mår du med din astma? Hur står det till nu och så där? För att vi har inte haft, att ha manuella kallelselistor på halva befolkningen, det kan jag lova, det går inte. Så att vi har haft det på kanske någon enstaka diagnos som diabetes tidigare, men i övrigt har vi några diagnoser på några enheter. Men där någonstans kör man fast och börjar tappa bort och hinner inte med. Så att många är väldigt tacksamma. För andra är det lite ovant. Vi har ju liksom både som medarbetare och som patienter vant oss vid att ska man få hjälp inom vården, då måste man sitta face to face med en doktor eller sjuksköterska eller vad det är. Så att det är ju en träningsfråga, dels att utveckla så att vi verkligen lyckas och gör det tillräckligt bra och att vi får ett förtroende i den omställningen. För att har vi inte patienterna med oss, då kommer vi inte lyckas förstås. Och samma sak med medarbetarna. Så att det behöver funka för båda de parterna och det behöver vara effektivt så att det blir som en samhällsnytta.

LISBETH: Hur skapar vi det förtroendet? Hur ska vi få till det?

MAGNUS: Men jag tror det handlar ju återigen om att involvera både patienter och medarbetare längs vägen så att man inte kommer med färdiga lösningar som sedan tror är satta och huggna i sten för det funkar ju inte. Vi behöver hela tiden skruva längs vägen. Och ett sådant exempel nu apropå det här proaktiva för en kronisk sjukdom. Det är ju som vi inte är helt säkra på än, ska vi schemalägga utskicken när vi tror att den behövs eller ska vi jobba från kvalitets verktyget och fånga dem där? Vi skulle ju helst ha data på när recepten faktiskt tar slut från nationella läkemedelslistan eller så, men där är vi inte riktigt än och det är ganska svårt att från läkemedelsdata aktivera rätt typ av utskick, så där kommer det vara mycket utveckling längs vägen. Och jag tror det är jättemycket en fråga om lokalt ledarskap. För att om en medarbetare ska växla över till att jobba mer digitalt i kontakt med patienterna och lösa så att säga medicinska problem digitalt, då måste den medarbetaren känna sig trygg att det inte kommer innebära att man ska göra allt annat som vanligt också. Utan det måste ju påverka hur schemat ser ut dag för dag helt enkelt så att det blir bättre.

LISBETH: Och jag tänker också för involveringen när vi utvecklar det här, för att jag kan ibland uppleva rädslan av att också från professionerna själva att släppa de gamla arbetssätten. För vi har ju inte tränat på dem i så otroligt många år. För det är ju ändå så att vi ska ju växla över så vi inte kör parallella spår och då är väl den här nära involveringen, jag är med och drar fram det här sättet att arbeta, viktigt.

MAGNUS: Och jag tror det är liksom perspektiv, vi är ju jättemycket tränade också på att ge det bästa till den enskilda patienten framför oss i rummet och det ska vi göra. Men vi är ju sämre rustade många gånger att se vad som händer om vi inte sköter det mötet tillräckligt effektivt. För att någon annan fastnar i telefonkön som vi sa eller inte får den vård, kanske någon annan som hade behövt den tiden bättre. Och särskilt i primärvården är ju det, vad ska jag säga, prioriterings perspektivet eller helhetsperspektivet oerhört centralt. Och att man kan dela det perspektivet mellan ledning och medarbetare så att alla är med och hjälps åt, att verkligen prioritera vår tid rätt så att vi når ut efter behov.

LISBETH: Och att vi har ett ansvar hela tiden för på något sätt helheten, inte bara det enskilda mötet.

MAGNUS: Men då tänker jag apropå din fråga, det är väldigt förståeligt tänker jag, att man som medarbetare tvekar lite inför att göra det här. För man som allmänläkare eller distriktssköterska eller man är van vid ett väldigt svårhanterat uppdrag och man kanske var, särskilt i Sverige där vi inte har haft en personligt avgränsad lista, om man pratar läkare. Då har det liksom tenderat, om man gör lite mer så får man lite mer ytterligare att göra. Det är svårt att hämta hem den tiden man vinner om man inte har ett avgränsat uppdrag, så det beror på hela den diskussionen också.

LISBETH: Jag tänker, har ni någon forskning på det här? Följer ni upp det här med forskningssatsningar? För jag tänker bara när du säger tänk när någon ringer mig och säger hur går det för dig, vilken trygghet det skulle skapa. Och säkert i min tanke så skapar det också mindre behov av att hela tiden höra av mig. Men det skulle man ju vilja veta att det är så, ha någon som tittar på det.

MAGNUS: Inte kring det här med kronisk sjukdom och det proaktiva, där har vi ingen pågående forskning. Det finns en del forskning, en avhandling utifrån digitala kontakter inom Capio för något år sedan som sammanfattade kunskapen då ur olika perspektiv. Men det här med kronisk sjukdom och det proaktiva, det har vi inte någon färdig forskning på nu, däremot rätt mycket enkätundersökningar och så. Både ibland medarbetare och patienter och sifferresultat så där.

LISBETH: Vi skickar en liten hälsning till de som jobbar med forskningsproppen nu. Att här måste satsas mycket resurser till den Nära vården, både forskningen av och i den Nära vården. Ja, vi måste komma in på det här med kunskapsstyrningen och Nära vård. Hur tänker du att det hänger ihop?

MAGNUS: Men jag tänker att för det första, om jag bara kort återgår till det så är ju det här integrerade beslutsstödet, är ju det konkreta sättet att knyta kunskapsrörelsen riktlinje in i medarbetarnas, patientens vardagsmöte så att säga. Så det är ju det första gången det händer och det kan bli effekt på riktigt. Jätteviktigt. Det andra är ju tänker jag när jag sitter i väldigt många diskussioner som bollplank i region Stockholm. Det är ju att det är väldigt utmanande, hela tanken i Nära vård omställningen. Och det är många som trevar och inte riktigt vet hur det ska gå till i praktiken och jag tänker att det är väl ett par saker som jag vill skicka med där som ju myndigheten för vård och omsorgsanalys har konstaterat, att man har ju hittills inte knutit någon resursöverföring till alla de här goda intentionerna. Och då blir det väldigt svårt att få det att fungera i praktiken. Det är ju helt tydligt. Det är också det vi har diskuterat med Region Stockholm då vi har sagt att vi kommer att göra det billigare än i omotiverad specialistvård och på ett bättre mer sammanhållet sätt. Men vi kommer inte kunna göra det gratis, så krasst är det, så det är det ena. Det andra är ju att kunskapsstyrningen är ju inte riktigt i grunden riggad för en så att säga bassjukvård, helhetssyn, Nära vård omställning. Den är ju riggad efter våra traditionella specialiteter i ganska stor utsträckning och sammansättningen av grupperna ska jag säga. Framför allt på nationell nivå präglas lite av det, med barnsjukdomar där primärvårds [hör ej 28:07 stationen] är väldigt svag eller obefintlig faktiskt i flera av de grupper som hanterar de stora folksjukdomarna som i huvudsak tas om hand i primärvården. Och det tror jag är ett problem som man behöver faktiskt åtgärda om man ska få både ett förtroende och få resultat. Inte minst i prioriteringsfrågan och i stöd till regioner och politiker i de svåra frågorna som bara kommer öka framöver.

LISBETH: Vi får hänga kvar i det där. Jag måste ändå ta det här med resursfrågan, för jag tycker att den är så viktig och den är också svår tycker jag. Jag delar helt bilden av att vi måste få bra förutsättningar i primärvård. Men jag tänker också att vi måste se på resurser på nya sätt. Jag tänker utbyggnad av 1177 och de plattformarna, där har man ju satsat mycket pengar på att 1177 ska stödja första mötet i primärvård. Men dom pengarna läggs ju inte i primärvårdsbudgeten, dom läggs ju oftast i en budget som ligger på en it-utveckling eller så. Hur ser vi dom här stora satsningarna, även dom gränsöverskridande, dom mobila arbetssättet vi har mellan kommun och region? Där vi oftast har satsningar för att göra saker på nya sätt som involverar primärvården och de invånare som har kontakt med primärvården. Men vi kanske inte ser det i varje vårdcentrals budget och jag tänker att vi måste kommunicera det samtidigt som vi säger att situationen på vårdcentralerna måste bli bättre. Men jag tror också att det ni gör nu med den digifysiska Nära vården också kommer att frigöra resurser. Så jag tror att vi måste kunna kommunicera det här hela tiden så att vi tänker att det är de nya arbetssätten som också hjälper oss att använda resurser bra och att vi behöver se effekterna på systemet i stort.

MAGNUS: Jag tror precis som du säger att det är både och, inte antingen eller. Där tycker jag det har blivit lite skyttegravskrig kanske ibland, när vi bara pratar resursfrågor eller bara står och vevar med någon stor ny app som ska lösa alla problem. Så är det naturligtvis inte och primärvården precis som vi har pratat om innan, vi har ju självklart mycket att göra i att utveckla våra processer, precis som i vilken verksamhet som helst. Jag tror det gäller minst lika mycket på sjukhus och i specialistsjukvård.

LISBETH: Och mellan tänker jag.

MAGNUS: Och mellan. Men däremot, så väldigt mycket av enligt min uppfattning, i alla fall det som jag berörs av som diskuteras inom Nära vård omställningen, långt ifrån allt men väldigt mycket handlar om kärnverksamhet i primärvård. Vårdcentral, primärvårds rehab. Om man då tar med hemsjukvården där som det är i Stockholm, de delarna är en väldigt stor del av det man har förhoppningar kring Nära vården. Och då måste man också se till att förutsättningarna ser något sånär rimliga ut där. Samtidigt som vi utvecklar det vi gör.

LISBETH: Och så kunskapsstyrningen, för vi har så långt, vi kan prata hur länge som helst. Jag tycker att det är intressant med att få ihop det här generella, där patienterna som möter primärvården kanske finns i väldigt många av de här olika diagnoseuppdelade delarna i systemet. Och drivkrafter med det personcentrerade i det här också. I mitt huvud har det blivit så att jag tänker mycket att kunskapsstyrningen står för vadet, att vi vet vad vi ska göra. Den bästa tillgängliga kunskapen. Och Nära vård står för huret, det digifysiska. Och det här måste mötas. Men det är i mitt huvud som jag kan tänka att det här hänger ihop på det sättet och att vi inte heller har resurser att bygga upp två parallella strukturer som jobbar med de här utvecklingen. Att vi måste göra det ihop. Och då behöver jag också hela primärvården, också med kommunernas primärvårdssdel finnas med i det arbetet. Är vi på väg åt det hållet, tänker du?

MAGNUS: Men jag tycker det finns ju en enorm frustration inom primärvården sen decennier, i att man ser att det har funnits brister i svenskt sjukvårdsbygge kan man säga. Och det här hoppet om en förändring förstärks ju för att det har varit mycket prat och en hel del aktivitet i Nära vårdfrågan i en stärkt primärvård och allt det här. Samtidigt som det är en risk när tiden går och man inte på golvet upplever en förändring. Så att det är också lite grann upp till regioner och beslutsfattare och politiker att leverera förutsättningarna medans vi jobbar med utveckling. Så att jag vill ändå tro att vi går i rätt riktning, så pass starka krafter som ser att vi måste förändra. Du vet antalet 80- plussare i Stockholm kommer att öka 65 % närmsta 10 åren. De tas om hand, huvudsakligen i primärvård. De är multisjuka, det passar inte in i vår originalmodell för hur vi byggt sjukvården. Behovet av helhetssyn, personcentrerad vård, prioriteringar kommer explodera framöver. Och jag önskar att man kunde gjort en hel del av den här närvårdsomställningen långt tidigare och inte nu, med kniven mot strupen. Men vi kommer av rent krassa resursmässiga skäl, behöva göra det. Och hur behöver vi göra det skyndsamt och genomtänkt för att det ska bli bra? Men det är inte mycket att vänta på som jag ser det.

LISBETH: Jag delar helt den uppfattning och göra det tillsammans. Jag tror vi alla som ser det här behöver bara hjälpas åt att driva det åt rätt håll. Stort tack för att du är med. Jag vill bara fråga dig, vad är nära för dig?

MAGNUS: Jo, men om man då kopplar det till Nära vård just så är det ju för mig trygghet. Tillgänglighet som vi var inne på och det här personliga faktiskt. Jag tror det är bland det mest underskattade i svensk sjukvård, värdet av ett personligt ansvarstagande och för allt ifrån trygghet till faktiska medicinska resultat. Så att något åt det hållet?

LISBETH: Stort tack och lycka till.

MAGNUS: Ja, tack själv.