Un día sin... extranjeros

En este episodio de Parteaguas, Jonathan Ruiz analiza una pregunta incómoda para la economía mexicana: ¿qué pasaría si México no tuviera inventos extranjeros? Desde medicamentos hasta tecnología y plataformas digitales, el país depende de innovación desarrollada fuera. ¿Por qué México produce tan poca ciencia convertida en empresas? ¿Qué papel juegan las leyes, el capital y los centros de investigación? Además, Juan Carlos García Barcala explica la estrategia empresarial detrás de la escisión de Herdez y Nutrisa, y cómo separar negocios con lógicas distintas puede liberar valor para inversionistas. Un episodio sobre innovación, estrategia corporativa, economía mexicana y el futuro de los negocios en México.

What is Parteaguas Diario?

Yo soy Jonathan Ruiz Torre y durante este siglo he investigado sobre personajes disruptivos en Norteamérica. Me leyeron en Milenio, Reforma, El Financiero... y ahora en El Economista.

Este podcast es apoyado por Área 71. Tu gente está en Área 71. Aquí nos reunimos para seguir el vértigo de la inteligencia artificial y aplicarla en los negocios. Líderes que encaran el reto de transformar el mundo desde México y se divierten en el camino. Formamos el Club de Innovación Área 71, una comunidad de mujeres y hombres que provoca encuentros de networking, conexiones con socios potenciales y acceso a capital. Quienes tenemos tu perfil, estamos aquí. Para más información, visita area71 . mx, area71 . mx, Mérida, México. Hoy es viernes que llega con la filosofía de Juan Carlos García Barcala, quien nos pone a pensar qué es la escisión. Es como un divorcio. Digo, porque se escindieron dos empresas, Herdes y Nutrisa. Él les va a explicar por qué y por qué es bueno. Yo, yo les voy a plantear qué pasaría si no tuviéramos extranjeros. Soy Jonathan Ruiz. Este es mi Parteaguas. Bienvenidas. Bienvenidos. Viernes 6 de marzo de 2026 y mi columna Parteaguas publicada hoy en El Economista les plantea justo eso. Un día sin extranjeros. ¿Por qué estoy siguiendo el nuevo plan de la presidenta Claudia Sheinbaum y de Marcelo Ebrard? Imaginen la escena. Uno de ustedes se enferma y se planta frente al mostrador de la farmacia para pedir una cura. Hay un truco. sólo hay medicinas de origen mexicano. Más vale que les haya picado un alacrán porque... esa farmacia acaso encontrarán bioclón cajas y cajas del llamado alacrán, un antiveneno desarrollado en México por investigadores del Instituto de Biotecnología de la UNAM y del Instituto Bioclón. Vaya, no verán ni aspirina de origen alemán ni el inglés ibuprofeno para quitarse el dolor. Incluso la píldora anticonceptiva tendrían que ir a buscarla a otro lado. Luis Ernesto Miramontes, reconocido como el padre de la píldora, es un orgullo nacional, pese a que trabajaba para Sintex, que la registró en Estados Unidos y era una filial de origen checo estadounidense. No tendríamos medicinas si los extranjeros no las inventaron. Ahora piensen de qué marca es su celular, su televisión y de dónde viene Netflix. Se nos va un dineral en inventos de extranjeros. Ahora que pagamos espacio en la nube cloud y el uso del chat GPT, más. ¿No estamos haciendo algo mal? Vaya, no es porque acá en Latinoamérica o en México seamos incompetentes. Esta semana he estado en contacto con mexicanos bien listos, que entienden muy bien de Deep Tech y me han confiado soluciones en las que trabajan. Un virus que ataca células cancerígenas y algo similar en otro plano, pero para detener ataques en el campo cibernético. No van a ver la luz esos proyectos si no consiguen dinero. He visitado instalaciones del Simvestav, del Ciatech y de otros centros que siempre nos preguntamos para qué sirven. Tienen gente trabajando, pero seguimos sin medicamentos inventados en México. Ojo, los investigadores que están ahí representan el último frente de batalla. México y una próxima pobreza generalizada. Me explico. Aquí abundan fábricas y tiendas que pagan mal, como en el gobierno. Los hoteles y los restaurantes, salvo por las propinas, pues no lo hacen mejor. Y a eso nos dedicamos. Son negocios tan viejos que compiten con precio y por eso bajan sus costos. Con esos sueldos bajos pagamos productos cada vez más sofisticados. Nos vamos a empobrecer, a menos que vendamos cosas que inventemos para intercambiar. En los productos nuevos no hay competencia y sus precios deben ser altos para pagar los insumos de investigación y los sueldos del mejor talento que los inventa. ¿Por qué no tenemos novedades hechas en casa? Porque en México la ley sabotea a México. La lógica latinoamericana es que todos, todos tenemos que tener acceso a la ciencia y que si alguien hace negocio con esta, con la ciencia, pues muchos no van a tener dinero para pagar los nuevos productos que surjan. Muy bien, pero ¿qué deja fuera la ley? El dinero para inventar productos. Si no hay en el gobierno para pagar las deudas de Pemex, pues menos para esto. Y no hay experimento gratuito. ¿Quién les pagó a ustedes el frasco de Gerber, el algodón y el frijol en la primaria? Ahora, pónganse serios y piensen. Para hacer medicinas, ¿quién paga las micropipetas, las centrífugas, las básculas de precisión, los agitadores magnéticos, las incubadoras, la luz, el gas, para que todo el laboratorio funcione? ¿Quién si el sistema solo se ocupa de los salarios? Visité hace dos meses un laboratorio del MIT en Cambridge, Massachusetts, en Estados Unidos, en el que los investigadores reciben dinero y por eso están obligados a llevar sus productos al mercado. Ahora visito laboratorios mexicanos en los que los investigadores están amenazados con llevar sus productos al mercado porque reciben dinero del gobierno. Por eso percibo útil ese proyecto llamado Impulsora de Innovación, que en buena medida busca emprendedores de biotecnología con una empresa formada que necesiten entre 7 y 20 millones de pesos como capital. Ojo, el Fondo de Fondos de Nafin, a cargo de Liliana Reyes, entra como socio al negocio. Es un fondo del gobierno. El dinero no se entrega a fondo perdido. Los requisitos fomentan precisamente la creación de productos. Entre los postores habrá investigadores que tendrán que dejar su sueldo, pero contarán con capital para sus proyectos. Todo lo empuja el secretario de Economía, Marcelo Ebrard, aunque eso no avanza sin la venia presidencial. Ojo, la convocatoria vence en abril. ¿Con eso tendremos medicinas mexicanas? Pues no sé, pero les garantizo que sin planes así no vamos a tener. Soy Jonathan Ruiz y ahora sí vamos con Juan Carlos García Barcala y esta historia de Herdes y Nutrisa. A ver, Dime algo. ¿Alguna vez has tenido dos equipos en tu empresa que operan con lógicas completamente distintas, pero los mides igual, los reportas igual, los presentas como si fueran lo mismo? Eso, a la larga, no le hace bien a ninguno de los dos. Soy Juan Carlos García Barcala y esto es Estrategia en Tiempo Real para Parteaguas de Jonathan Ruiz. que hizo Grupo Herdes en los últimos meses tiene mucho más de fondo de lo que parece a primera vista. En septiembre de 2025, Erdes separó formalmente a Nutrisa. No la vendió, no la cerró. La escindió. Les dijo a sus propios accionistas. Toma, aquí están las acciones de Nutrisa, ahora cotiza sola. Y en enero de 2026, cerró la venta del 25 % de McCormick de México. Una transacción de 750 millones de dólares. Después, en febrero, propuso un dividendo extraordinario de 15 pesos por acción. Y la bolsa respondió. tuvo su mejor día en seis meses. Piensa en esto un segundo. ¿Por qué separar algo que ya tienes y funciona? ¿Por qué no simplemente seguir con el portafolio completo? Lo que nadie dice es que mezclar dos negocios con reglas distintas tiene un costo silencioso. En alimentos de despensa, el atún, el mole, la salsa, la ventaja la construyes con distribución, marca y escala. Llegas a todos lados. El consumidor te compra casi en automático. En retail de impulso, es decir, un helado de yogurt o un café en una plaza, la ventaja la construyes con ubicación, tráfico y experiencia. Son juegos completamente diferentes. Imagínate que tienes un equipo de básquetbol y uno de natación. Puedes tenerlos bajo el mismo techo, con el mismo presupuesto y reportarlos como deportes de alto rendimiento. Pero el entrenamiento es distinto, los estadios son distintos, la forma de ganar es distinta. En algún punto mezclarlos te pone en desventaja en los dos. Eso es exactamente lo que describe la decisión de Herdes. Dos modelos que obedecen reglas distintas, metidas en el mismo reporte trimestral. El mercado no sabía muy bien evaluarlos juntos. Y los inversionistas que querían exposición al negocio defensivo de alimentos también cargaban con la volatilidad del retail. La separación lo resuelve, cada uno con su propio marcador. Fíjate en el timing. Casi al mismo tiempo que ejecutan el spin -off de Nutrisa, Herdes decide vender parte de su participación en McCormick de México. Se queda con el 25%. Mantiene la relación comercial, pero deja de consolidar los resultados de esa empresa en sus propios estados financieros. Traduce esto a la realidad de un golpe. Herde simplifica su historia. Lo que ves en sus reportes es más claro, más nítido, más fácil de evaluar. Y el dinero de esa transacción no se quedó guardado. Una parte va de regreso al accionista como viviendo extraordinario, eso no es un detalle menor, es una señal. sabemos asignar capital y cuando tenemos más del que necesitamos para operar, lo devolvemos. Eso en estrategia se llama disciplina de asignación de capital y es más raro de lo que parece. Hace décadas Prahalad y Gary Hamel plantearon algo que sigue siendo incómodo para muchos directivos. Las empresas no compiten con productos, compiten con competencias. La pregunta que deberías hacerte no es ¿qué vendemos? sino ¿en qué somos genuinamente difíciles de imitar? Herdes, al separar Nutrisa, está respondiendo esa pregunta en voz alta. Su competencia central, marca, distribución masiva, ejecución comercial, no aplica igual en el mundo del retail de impulso. Y reconocerlo, en lugar de estirarlo hasta que se rompa, es una decisión que pocos equipos directivos están dispuestos a tomar. Cambiemos de ángulo y veamos ahora a Nutrisa. ¿Puede este negocio sostenerse sin el paraguas del conglomerado? En el tercer trimestre de 2025 sus ventas crecieron, pero reportó pérdida neta. Eso cuenta una historia importante. Vender más no es suficiente si los costos fijos, las rentas, el personal, la operación de las tiendas, no se acomodan a los márgenes del negocio. En retail la rentabilidad no viene del volumen, viene de qué tan productiva es cada tienda. del ticket promedio, de la frecuencia con la que la gente regresa a las tiendas. Y en el cuarto trimestre el entorno de consumo de México no ayudó. Nutrisa ya no puede esconder sus números en un consolidado, ya no hay un paraguas. Cada trimestre el mercado va a leer sus estados financieros en solitario. ¿Eso es libertad? Sí, pero también es presión. Suma eso a lo anterior y a la lógica completa del movimiento de Herdez y verás que no es una lógica solo financiera. Es una decisión de arquitectura. Así como cuando un arquitecto diseña dos edificios con distintos usos, no los construye igual. Uno puede ser más alto, más rígido, más funcional. El otro puede ser más abierto o más adaptable. Meterlos en el mismo plano crea compromisos en los dos. Herdez eligió hacer los planos por separado. En tu empresa, ¿Tienes un portafolio de negocios o de proyectos que mides con el mismo rasero, aunque operen con lógicas completamente distintas? Porque la claridad que Erdes le dio al mercado, tú también puedes dársela a tu negocio. Soy Juan Carlos García Barcala. Para más análisis y conversación directa, sígueme en www . jcgb . mx. Esto es Estrategia en Tiempo Real para Parteaguas de Jonathan Ruiz. Gracias por escuchar Parteaguas esta semana, esta semana que nos cambió el mundo una vez más. Aquí trato de anticiparles los hechos derivados precisamente de cambios tan bruscos. Si les gusta este Parteaguas, por favor compartanlo y denme un follow. Hasta el lunes.