Subscribe
Share
Share
Embed
Mitä mikroyritysten ketterä johtaminen on? Mitä ekosysteemiyhteistyö mahdollistaa mikroyrityksille ja mitä ketterällä liiketoiminnalla tarkoitetaan? Näihin ja muihin kysymyksiin vastaavat My Studion haastateltavana Oulun yliopiston tuotantotalouden professorit Kirsi Aaltonen ja Harri Haapasalo.
Creators & Guests
What is MY Studio - Mikroyrittäjän podcast?
MY Studio (Mikroyrittäjän studio) avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen,
osaamisen kehittämiseen ja yrityksen johtamiseen. MY Studio -podcasteissa
ääneen pääsevät yrittäjät, tutkijat, yrityspalvelutoimijat sekä muut elinkeinoelämän vaikuttajat.
Podcastit ovat osa mikroyrittäjyyden verkko-opintojen oppimateriaaleja, jotka tuotetaan
suomalaisten mikroyritysten kasvun ja kilpailukyvyn vahvistamiseksi.
[Intro 00:00:03] My Studio avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen, osaamisen kehittämiseen ja mikroyrityksen johtamiseen. Näissä podcasteissa kurkistetaan mikroyrittäjien arkeen ja mikroyritysten yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Ääneen pääsevät professorit, tutkijat, mikroyrittäjät ja yrityspalvelutoimijat.
Kai Hänninen [00:00:27]: Tervetuloa kuuntelemaan My Studio -sarjaa "Mikroyrityksen ketterä johtaminen". Pohdimme tänään vieraiden kanssa muun muassa, mitä suunnitelmallisuus, kokeilu ja ketteryys tarkoittavat. Minä olen Kai Hänninen Oulun yliopiston Kerttu Saalasti Instituutista, ja minulla on tänään vieraana Oulun yliopiston tuotantotalouden professorit Kirsi Aaltonen.
Kirsi Aaltonen [00:00:51]: Moikka. Mukava olla täällä tänään jakamassa ajatuksia ja keskustelemassa.
Kai Hänninen [00:00:56]: Ja Harri Haapasalo.
Harri Haapasalo [00:00:58]: Heippa.
Kai Hänninen [00:01:01]: Aloitetaan kevyesti tämä aiheen käsittely. Kirsi, saat ensimmäisenä vastata pariin tiukkaan kysymykseen. Sinä olet tutkinut isoja projekteja. Mitä mikroyritykset voisivat niistä oppia?
Kirsi Aaltonen [00:01:16]: Joo. Minä olen tosiaan aika monessa omassa tutkimuksessani keskittynyt johonkin kulmaan suurten projektien tai suurhankkeiden johtamisen haasteista. Nehän eivät missään nimessä ole helppoja johdettavia kuten ei varmasti mikroyrityksetkään. Oikeastaan sieltä voisi, jos hakee analogioita, miettiä, että yksi sellainen, sanotaanko, että menestyksen tekijä, joka sitten näistä menestyksellisistä suurten projektien johtamisesta on löydetty, on sen yhteistyö ja sen laatu. Sen sijaan että yritykset ja ihmiset, jotka näihin projekteihin osallistuvat, optimoisivat sitä omaa parastaan, niin he miettivätkin sen projektin yhteisiä tavoitteita ja sen projektiarvon luonteen. Ehkä tästä voisi ainakin vetää sellaisen yhden analogian mikroyritystenkin kontekstiin, että verkostoituminen, tällaisten pitkäjänteisten yhteistyösuhteiden rakenteiden on aika tärkeää. Se on ainakin yksi oppi. Sitten toinen oppi on sellainen, että tällaiset isot hankkeet, nehän vie vuosikausia ennen kuin se lopullinen tulos on siellä meidän kaikkien nähtävillä ja käytettävissä, oli se sitten ratikka tai sairaala, ihan mikä vaan, siitä alkupisteestä, kun joku on saanut sen idean, että toteutetaan tällainen projekti, se on tosi pitkä, vuosikausien ja vuosikymmenien hanke ja vaatii aika paljon sinnikkyyttä, ja ne hankkeet, jotka onnistuvat, myös tarttuvat niihin mahdollisuuksin. Ne eivät katso niitä riskejä niinkään tai mieti aina vain sitä riskinäkökulmaa, vaan miettii, millaisia mahdollisuuksia se tarjoaa. Olisiko se sitten sellainen toinen tavallaan näkökulma mikroyritysten johtamiseen, jos mietitään sitä kasvun näkökulmaa ja mahdollisuuksia. Vaikka pitää miettiä riskejä, samaan aikaan tunnistetaan niitä mahdollisuuksia ja sinnikkäästi mennään tavoitteita kohti.
Kai Hänninen [00:03:10]: Kyllä. Tuo on oikeastaan ihan hyvä sellainen aasinsilta, että riippumatta tietenkin yrityksen koosta, riskit voivat olla hyvin todellisia ja resurssit ja mahdollisuudet niiden käsittelyyn ovat erilaiset. Tietenkin mikroyrityksissä ne ovat ehkä vajavaisempia. Tässä on hyvä tarkentaa kuulijoille, että mikroyritys on yritys, joka työllistää alle kymmenen henkilöä, ja mikroyrityksen liikevaihto on alle 2 000 000 euroa. Suomessa mikroyrityksiä on tutkimuksen mukaan, jos me luotamme Tilastokeskuksen tietoon, on noin 94 prosenttia. Kansantalouden kannaltakin se on todella iso määrä. Mikroyritysten rooli on siinäkin mielessä merkittävä. Harri, sinä olet tutkinut hyvin montaa eri aluetta tuotantotalouden näkövinkkelistä, isoja ja pieniä yrityksiä. Miten tällainen suunnitelmallisuus tarkoittaa sinun mielestäsi nimenomaan mikroyritysten kannalta?
Harri Haapasalo [00:04:15]: Haluaisin oikeastaan jatkaa tuosta Kirsin alustuksesta vielä sellaisesta analogiasta, joka liittyy isoihin projekteihin ja mikroyritykseen. Arvo, jonka iso projekti tuottaa asiakkaalleen, on analoginen mikroyritykselle, kun se tuottaa jollekin jotakin palvelua. Jos mikroyritys on osa jotakin isompaa toimitusta, siellä ei välttämättä ole se lopullinen kuluttaja asiakkaana, vaan täytyy ajatella, niin kuin Kirsi sanoi, verkostoitua. Pienenkin yrityksen täytyy ajatella itsensä osaksi jotakin ekosysteemiä, johon se tekee jotakin. Suunnitelmallisuus tulee esille siinä, että ymmärtää oman yrityksensä osana liiketoimintaekosysteemiä ja ymmärtää sen oman yrityksensä liiketoimintamallin ja arvon, mitä siihen verkostoon tuottaa. Sitten kun lisätään suunnitelmallisuus siihen, se täytyy olla ennakkoon mietittyä ja suunniteltua. Hirmumäärä on tutkimusta siitä, mitä suunnitelmallisempi ja parempi suunnitelma on, sen parempi on lopputulos. Kuitenkaan se ei tarkoita missään tapauksessa sitä, että tehtäisiin satavuotissuunnitelmia ihan mikroyrityksille, PK-yrityksille, vaan se tarkoittaa sitä, että jos tarvitaan sellaista reagointikykyä, ketteryyttä, senkin täytyy olla suunniteltua, niin sanotusti intentional. Tavallaan osa liiketoiminnasta olisi hyvä olla jo mietittyä, suunniteltua, ehkä jopa fiksattuakin, mutta osa suunnitellusti. Kapasiteetista, resurssista pitäisi jättää sellaiseen nopeaan toimintaan niin sanotusti. Ilmaantuu joku asiakastarve, täytyy reagoida, asiakas haluaakin näitä punaisia sen sijaan, että hän ottaisi ne sinisinä ja mustina. Täytyy sitten vain toimia niin, että saataisiin niitä punaisia aikaiseksi. Sitä kapasiteettia täytyy nykyään olla erityisesti pienissä yrityksissä.
Kai Hänninen [00:06:39]: No niin, hyvä Harri. Hyvä tarkennus. Toki saat jatkaa. Sanoit yhden sanan, liiketoimintaekosysteemin. Mitä se oikein tarkoittaa? Se kuulostaa monimutkaiselta.
Harri Haapasalo [00:06:54]: Se on yksinkertainen asia. Kun yritysjoukko tekee jotakin, jokaisella on tietyllä tavalla oma osaaminen, oma arvo, mitä siihen tuotetaan. Otetaan esimerkki, joka tulee mieleen, että Kuusamoon tulee yhtäkkiä kaksi bussilastillista venäläisiä turisteja ja he haluavat tehdä moottorikelkkasafarin Posiolle, Rovaniemelle, Ranualle ja sieltä takaisin, niin jonkun pitää hoitaa se kokonaiskonsepti, ja sen kokonaiskonseptin sisällä täytyy olla mahdollisesti majoitusta, ruokahuoltoa, muita palveluja ja majoitusta niille, kun he käyvät kahden tai kolmen päivän retken. Näitä ei välttämättä voi olla kaikkia valmiina, mutta näihin täytyy pystyä reagoimaan. Sillä pienelläkin mikroyrityksellä täytyy olla ymmärrys siitä, minkälaisessa toimijajoukossa he voivat asiakkaille kokonaispalveluita, tuotteita tuottaa. Jos tämä ei ole mietitty ja menet tekemään kaupat, että okei, annetaan tulla esimerkiksi 14 bussilastillista, niin kyllä me hoidamme, mutta jos yrityksellä ei ole kuin käristemakkaran paistoa Rukan juurella, niin venäläiset turistit eivät varmasti tule toista kertaa eikä tule tykkäyksiä Facebookissa.
Kai Hänninen [00:08:28]: joo.
Harri Haapasalo [00:08:29]: Liiketoimintaekosysteemi tarkoittaa toimijoiden joukkoa, joka pitää olla etukäteen lähes valmiiksi mietittynä. Mikäli tulee tällaisia ihan erityistapauksia, siihen sitten voidaan joutua tekemään jotkakin räätälöintiä, mutta tällaisen esimerkiksi safarin tai retken järjestämiseen täytyy olla tietyllä tavalla valmius olemassa, jotta kykenee antamaan hinnan ja toimitusajan. Se taas vaatii sitä oman arvon tuoton ymmärtämistä ja tuotteistamista.
Kai Hänninen [00:09:06]: Kyllä. Tämä antaa mahdollisuuden, jos puhutaan mikroyrityksistä, tällaiseen skaalautumiseen. Vaikka eräpalvelu tai se makkaranpaisto, se voi skaalautua sen mukaan, paljonko tiedetään, että asiakkaita on tulossa.
Harri Haapasalo [00:09:22]: Kyllä. Siihenkin pitää olla se verkosto olemassa. On iso ero, lähdetäänkö sinne viiden henkilön herrakerho vai kaksi bussilastillista kuljettamaan sinne erämaahan. Täytyy olla asiat mietittynä etukäteen.
Kirsi Aaltonen [00:09:40]: Ehkä tähän sellainen, minä mietin, miten sitten myös se ekosysteemi, niin jotenkin se kehittäminen ja se pitkän tähtäimen, siitähän on aika paljon keskustelua, tarvitaanko me sinne [?? 00:09:49] ihan sen ekosysteeminen fasilitoijia tai sen kasvun luojia. Miten sinä, Harri, ajattelet siitä?
Harri Haapasalo [00:10:01]: Totta kai. Ei sitä muuten pystyisi skaalaamaan. Tuotantotalouden perusjuttu on operaatioiden tehokkuus. Me emme pääse ilman suunnitelmallisuutta, systemaattisuutta tehokkuuteen. Jos me katsomme tehokkaimman tuotantojärjestelmän piirteitä, yritys tuottaa miljoona yhtä tuotetta. Silloin sillä on sen yhden tuotteen kiinteät kustannukset, ja sillä on siitä yhdestä tuotteesta oppimiskäyrät ja tuotannon tehokkuudet ja mittakaavaedut. Sitten jos se tekee miljoona erilaista tuotetta, silloin joka kerta kiinteät kustannukset per tuote, admin-kustannukset, suunnittelukustannukset, ja tietääkö se sitten, mitä kaikkea se niille miljoonalle asiakkaalle on tuottanut. jos tuotepalvelu ja toimintamalli ei ole suunnitelmallinen ja tuotteistettu.
Kai Hänninen [00:11:20]: Hyvä, nyt kun minulla on mahdollisuus keskustella kahden tuotantotalouden professorin kanssa, niin en malta olla kysymättä vähän tieteellistä kysymystä, mitä ketteryys itse asiassa tarkoittaa.
Kirsi Aaltonen [00:11:38]: Joo, sitä varmaan voidaan lähestyä monesta näkökulmasta. Tuossahan tuli yksi näkemys, että [?? 00:11:43] suunnitelmallinen, josta keskusteltiin äsken jotenkin suunnitelmallinen ketteryys joko niin, että me olemme sitten valmiina reagoimaan, kun jotain odottamatonta tapahtuu. Meillä on resursseja, kapasiteettia ja osaamista ja myös ihmiset saavat henkistä resilienssiä reagoida siinä tilanteessa, ja sitten on se ketterä, ehkä toimintatapana ketteryys. Ainakin oman käsitykseni mukaan se on lähtenyt ohjelmakehityksen puolelta ketterän kehittämisen tapa, jossa huomattiin, että se vanha tapa tehdä, ikään kuin vesiputousmallilla tai jotenkin lineaarisesti, että pitkään suunnitellaan ja sitten lähdetään vasta toteuttamaan, johti ongelmiin. Sitten ymmärrettiin, että jos me teemme asioita vähän kokeilemalla ja ketterästi pienissä kehityssykleissä, niin me itse asiassa aika paljon nopeammin saamme feedbackia meidän asiakkailtamme, onko palvelu, jota me kehitämme, asiakkaiden näkökulmasta arvoa luova. Sitä kautta ketteryys voidaan nähdä ketteränä toimintatapana myös. Ehkä ytimessä, mitä olemme tässä jutelleet, on suunnitelmallisuus. Toisaalta mietin tässä, kun oli keskustelua siitä, että ketteryydessä toisaalta osataan mennä virran ja muuttuvan toimintaympäristön mukaan, ettei sitten vaikkakin sitä suunnitelmallisuutta tarvitaan, toisaalta siinä mielessä, ettei ihan liikaa sitten jäädä jumiin niihin suunnitelmiin, et alkuperäiset suunnitelmat olisivat itseisarvo sinällään. Ehkä ne luovat sellaisen jonkinnäköisen ylätason tiekartan. Sitten se yksityiskohtaisempi tekeminen ja reagoiminen tapahtuu siinä sitten, kun asiat muuttuvat, koko ajan.
Kai Hänninen [00:13:24]: Joo. Kyllä. Tuo on varmasti totta, että viisivuotissuunnitelmaa ei kannata lyödä lukkoon viideksi vuodeksi. Tulevaisuus muuttuu, ja osittain ketteryys on myös sitä, että reagoidaan ja osataan reagoida. Mitä mieltä Harri on?
Harri Haapasalo [00:13:38]: Lisäisin tähän vielä, että minusta joustavuus on sisäistä, reagointikyky on sisäistä. Hyvin monesti ajatellaan vain tästä näkökulmasta, miten yrittäjä pystyy venymään ja miten oma organisaatio pystyy venymään, oli se sitten ketterää, joustavaa tai jotakin muuta, mutta hyvin monesti unohdetaan se, että ketteryys tarkoittaa myös ulkoisesti sitä, että pystyy muokkaamaan toimintaympäristöään itselleen sopivaksi. Jos otetaan Kaitsun hämärästä menneisyydestä Nokia-taustaa, niin Nokiahan ei missään tapauksessa ollut paras teknologiselta suorituskyvyltään, vaan se osasi muokata liiketoimintaympäristöään sellaiseksi, että sen oma teknologia oli siihen perfect match. Tavallaan palataan takaisin siihen isoon kokonaisuuteen, josta mikroyritys voi olla osa tai on osa, tai isoon projektiin, josta voi olla osa, siinä suunnitelmallisuus on etu siinä mielessä, että omat tavoitteet, oma visio, oma strategia, vaikka ne vähän hienoilta sanoilta kuulostaakin, on selkeänä itselle, ja pystyy jollakin tavalla vaikuttamaan toimintaympäristöön, jotta se on omalle liiketoiminnalle suotuisaa. Se on mielestäni yksi ketteryyden ominaisuuspiirre.
Kai Hänninen [00:15:22]: Kyllä.
Kirsi Aaltonen [00:15:22]: Se on mielestäni tosi hyvä pointti, että nimenomaan pyrit muokkaamaan sitä, et vain sopeutumaan.
Harri Haapasalo [00:15:29]: Ettet vain odota, että joku tulee hakemaan sinut peräkamarista, vaan luot toimintaympäristön sellaiseksi, että se peräkamari on paras paikka, että sieltä tullaan hakemaan. Se ei ole pelkästään vastaamista tarjouspyyntöihin tai aggressiivista markkinointia, vaan sillä tavalla, että vaikutetaan esimerkiksi joihinkin yhteiskunnallisiin päätöksiin. Nokialla se oli niitä teknologiastandardeja, joihin vaikutettiin, ja saatiin ne itselle suotuisaksi. Joku sellainen ennakoiva, ja se liittyy siihen Kaitsun alussa nostamaan suunnitelmallisuuteen hyvin paljon.
Kirsi Aaltonen [00:16:15]: Niin kuin suunnitelmallisesti liiketoimintamahdollisuuksien luonti. Joo.
Kai Hänninen [00:16:21]: Tässähän me nostimme tämä keskustelu tietenkin jo aika ylös. Jos mietimme, että meillä on tässä aiheena tällaiset liiketoimintaekosysteemit ja miten tällaisessa verkostossa, ekosysteemissä voisi toimia. Nämä ovat mikroyrityksille todella tärkeitä. Olemalla joukossa mukana on isompi. Sitten ketteryys, mitä se tarkoittaa. Onko ketteryyden yksi tapa, jota mikroyrityksetkin voisivat käyttää hyväksi, sellaiset kokeilut, sanotaan nyt nopeat kokeilut, ja haetaan asiakaskokemusta niiden kautta, niin miten ne näette tällaisen, oli se sitten palvelu tai tuote tai joku teknologia, miten mikroyrityksessä voisi tätä käyttää ketterän johtamisen apukeinona?
Kirsi Aaltonen [00:17:09]: Kokeilu on loistava tapa saada nopeasti feedbackia markkinoilta. Ehkä ajattelisin niin, että voisi ajatella, että kokeilutoiminnan voisi jakaa niin, että joko meillä on ensin suunniteltu kokeilu tai sitten se lähtee jo siitä, että me lähdemme asiakkaita kuunnellen löytämään mahdollisuuksia ja sitä kautta luodaan kokeilun mahdollisuus. Kokeilu toimintana, aika hyvin resonoi sen ketterän toimintatavan kanssa. Jos sieltä katsoo vaikka yhtä aika käytettyä ketterää menetelmää, [?? 00:17:42] ja niiden sprinttejä, joissa meillä on tietty aikaikkuna, jossa me toteutamme jonkinnäköisen kokeilun, ehdottomasti keskeinen osa mikroyritysten toimintaa ja sitä kautta, että pystytään kasvattamaan, sit sen feedbackin kautta myös kehittämään palveluita ja kehittämään liiketoimintaa. Se kokeilu, ehkä me tulemme tähän myöhemmin, mielestäni siihen liittyy tosi mielenkiintoisia elementtejä ihmisten toiminnan näkökulmasta, mitä se vaatii meiltä ihmisiltä. Luulen, että me ajattelemme ja heittelemme sitä kokeilusanaa paljon helpommin, mitä se sitten ihan käytännössä, jos me mietimme, kuinka paljon me itse kokeilemme tai olemme valmiita epäonnistumaan, niin miten sitten, kun se on kuitenkin aika haastavaa.
Kai Hänninen [00:18:25]: Kyllä.
Harri Haapasalo [00:18:28]: Minä lähtisin tätä purkamaan tuotteiden ja palveluiden kehittämisen näkökulmasta. Varmaan ihan pienillä yrityksillä ei ole sellaista tuotekehitysplattformia, jolla kehitetään systemaattisesti tuotteita. Toisaalta niillä ei ole resursseja pitää tuotekehitystä yllä. On ehkä helpompi saada myyntinimikkeitä aikaiseksi nopeiden kokeiluiden ja kokeilemisen kautta, toimisiko tämä ja tämä. Nyt meillä on jäätävän hyviä esimerkkejä tästä koronaepisodista, kun on ollut joku liittymäpinta esimerkiksi alkoholiin. Aika moni yritys on kääntänyt koko tuotantokapasiteetin desifiointiaineiden valmistukseen, tai sitten jonkin näköinen tekstiilialan yritys, joka osaa parsia sukkia, on alkanut tulla kasvomaskin tuotantolinjaa. Nämä ovat hyviä esimerkkejä siitä, että kokeillaan, pystytäänkö tuottamaan sellaista tavaraa, jota asiakkaat arvostavat, ja se on vaatimusten mukaista. Riittääkö siihen rahkeet? Jos riittää, niin riittää, jos ei, niin ei. Toisaalta tämä koronajuttu on poikkeuksellinen, koska on niin järkyttävä kysyntäshokki tietyille tuotteille ja palveluille olemassa tässä.
Kirsi Aaltonen [00:20:02]: Jos jatkaa tuosta, sieltä saa paljon hyviä esimerkkejä. Se on ollut varmasti, että on kehitetty uusia tuotteita. Kuitenkin samaan aikaan on hienoja esimerkkejä, miten on voitu sillä olemassa olevalla tuoterakenteella miettimään jotain uusia kanavia tai uusia yhteistyösuhteita. Juuri luin paikallisesta lehdestä, oli ravintoloita, jotka olivat miettineet ruokapaketteja verkkokauppoihin, koska niiden tilausmäärät ovat kasvaneet, niin paikalliset ravintolat toimittavatkin esimerkiksi Citymarketin verkkokauppaan tilattavia ravintolatuotteita, kun on huomattu, että ihmiset tilaavat sieltä keskitetysti aika paljon. Tällaisten muutosten kautta löytyy uusia kanavia. Se on myös yksi esimerkki.
Harri Haapasalo [00:20:47]: Tässäkin sitten täytyy muistaa sitten se, että vaikka se tehtäisiin varsin paljon fiilispohjalta, että aletaan tekemään desiä, aletaan tekemään maskeja, aletaan tekemään ruokatoimituksia tai verkkokauppa nykäistään pystyyn, on äärimmäisen tärkeää kuitenkin liiketoiminnan tehokkuuden näkökulmasta tuotteistaa se, mitä tehtiin, eli systematisoida ja miettiä tarkkaan, että okei, me tehtiin testi, se meni näin, tuota pitää hioa, ja se pitää tehdä näin. Kuitenkin siitä yhden kerran kokeilusta tai protosarjasta ei välttämättä saa sitä, sanotaanko kantavaa tuotetta. Se voi olla hyvä case kokeilla, mutta pitää kuitenkin pitää huoli, että se tuotteistettu, suunnitelmallinen myyntinimikkeen tuottojen ja kustannusten erotus on se, joka määrittelee sen liiketoiminnan tuloksen.
Kai Hänninen [00:22:03]: Kyllä.
Harri Haapasalo [00:22:03]: Totta kai kokeilut on hyvä juttu, mutta et sinä voi tehdä bisnestä sillä tavalla, että kokeilet vähän sitä ja tätä. Toki jos on todella hyvä, voihan sitä sitten vaikka ensin kokeilla mäkihyppyä ja sitten vaikka laulamista, mutta näitäkin tapauksia on olemassa, mutta ne ovat aika harvoja.
Kai Hänninen [00:22:33]: Kyllä kyllä. Tietenkin jos mietitään liike-elämää ja yrityksiä ja mikroyrityksiä, joissa tosiaan voi olla vaikka yksi yrittäjä tai tällainen osa-aikayrittäjä, kevytyrittäjä, se on aika laaja kirjo erilaisia yrityksiä. Siellä on osakeyhtiöitä, ja siellä on toiminimiä, ja resurssit on erilaisia. Totta kai se, että kokeilee useamman kerran ja lyö päätä seinään. Eikös Edison ole sanonut, että hän teki ainakin 999 hehkulamppukokeilua ja sen jälkeen hän tiesi, että nämä eivät ainakaan toimi. Sen jälkeen löytyi se yksi tapa, joka toimi. Toki se on siitä resurssista kiinni, onko sinulla rahaa ja aikaa kokeilla.
Harri Haapasalo [00:23:13]: On. Tuo pitää paikkaansa, mutta täytyy muistaa, mikä on se niin sanottu myyntinimikkeen luominen, speksaaminen, ja mitä on se liiketoiminta.
Kai Hänninen [00:23:29]: Kyllä.
Harri Haapasalo [00:23:32]: Sitten sen myyntinimikkeen aikaansaaminen on yksi asia, ja sitten sellainen systemaattinen liiketoiminta ja sieltä sen tehokkuuden hakeminen on toinen juttu. Hajonnan pienentäminen on tehokkuuden kasvattamista, ja se on matemaattinen fakta. Se ei ole sellainen musta tuntuu -mielipide. Kun me puhumme liiketoiminnan tehokkuudesta, hajonnan pienentäminen on tehokkuuden kasvattamista. Jes, ymmärrän, että pitää olla enemmän kuin yksi tuote, pitää olla enemmän kuin kaksi tuotetta tai palvelua, kyllä, mutta mitä useampaan sen tarjoaman eli myyntinimikkeet, tuotepalvelut jakavat, sitä enempi aiheuttaa tuotekohtaisia kiinteitä kustannuksia. Mitä vähemmän on myyntinimikkeitä, sitä vähemmän on tuotekohtaisia kustannuksia ja sitä enemmän skaalautuvuusetuja. Täytyy erottaa myyntinimikkeen aikaansaaminen nopeilla kokeiluilla, fine, mutta sitten kun mietitään sitä, että okei, tämä oli helkatin hyvä, nyt tämä täytyy tuotteistaa ja saada meidän tuoterepertuaariin, tai sitten, että meni ihan reisille, nyt tiedetään, että näille ei ainakaan kannata näin tätä tarjota.
Kai Hänninen [00:24:57]: Kyllä. Näin se käytännössä toimii. Ehkä sitä kokeilua pitää ymmärtääkin niin, että sille löydetään niitä hyviä myyntinimikkeitä, hyviä palveluita, hyviä tuotteita, ja sen jälkeen sitten keskitytään ehkä enemmänkin myös jatkokehittämään niitä ja tehdään inkramentaalisesti pieninä steppeinä ja hallitaan sitä sillä lailla paremmin, koska siinä on mukana asiakas, joka viime kädessä tietenkin maksaa.
Harri Haapasalo [00:25:20]: Kyllä. Täytyy koko ajan olla sensorit ulkona siitä... Mehän emme tiedä, kuinka kauan korona kestää ja mikä on next normal ihmisten ostokäyttäytymisessä. Koronajuttu voi kestää puoli vuotta, vuoden vielä, ja sen jälkeen, kun saadaan rokotteet ja ihmiset taas liikkeelle, tilanne on toinen. Jotkut tuotteet tai palvelut kestävät vain viikon tai kaksi, esimerkiksi jokin Olympialaisten informaatiopalvelu-app kestää vain Olympialaisten ajan. Vanhasta puhelimesta katsoin juuri sovelluksia, siellä oli Sotsin Olympialaisten tulospalvelu-app. Enpä ole muutamaan vuoteen käyttänyt sitä appia, ja tuskin on palveluntarjoajakaan saanut siitä ansaintaa kovin pitkään aikaan. Tavallaan täytyy sonteerata sitten sen liiketoimintaympäristön muutos.
Kai Hänninen [00:26:28]: Kirsi, viittasit vähän aikaisemmin ehkä sellaisiin kuin henkilöhallinta-asioihin, oppimiseen ja sitä kautta jatkuvaan parantamiseen ja ehkä tällaiseen ketterään johtajuuteen. Mitä tämä tarkoittaa?
Kirsi Aaltonen [00:26:46]: Tuosta Harrin, esimerkiksi äsken se, että kun pitää sitten lähteä standardoimaan ja toteuttamaan asioita, jotain tuotetta ja palvelua niin, että se on sitten tehokasta ja meille kannattavaa, siinä varmasti jatkuvan parantamisen menetelmät ovat parhaimmillaan. Me pystymme niiden avulla jatkuvasti kehittämään ja tehostamaan toimintaamme, ja tavallaan sellainen [?? 00:27:08], miten me tekisimme asioita vielä paremmin. Itse näen oppimisen aika keskeisenä osana prosessia. Meidän pitää koko ajan miettiä, toimiiko tämä, mitä me olemme nyt oppineet. Mitä me esimerkiksi asiakkaiden näkemyksistä, ajatuksista ja palautteesta, miten sen pohjalta me voisimme tehdä vielä paremmin tähän meidän tuotteeseemme tai palveluumme liittyen? Jotenkin sen näen siinä aika keskeisenä. Kysyit johtajuudesta ja ehkä ketterästä johtajuudesta, mitä se on. Ketteryyshän itsessään on ihan johtamisfilosofia. Se on tapa tehdä asioita sellaisella tavalla, että me otamme mukaan muut ihmiset tekemiseen. Ehkä se johtajuus johtajaroolina, että olisi joku positio, niin siinä vähän häipyy, vaan enemmän se johtaja omalla toiminnallaan ja esimerkillään näyttää myös sitten mallia esimerkiksi jatkuvaan kehittämiseen tai oppimiseen. Ehkä yhtenä ketteryyden ajattelun ytimessä on myös se, että hierarkia painetaan alas ja organisaatioita madalloitetaan. Johtaja on enemmänkin, näkisin, sellainen valmentaja ja coach kuin ehkä sellainen perinteinen johtaja, joka kontrolloi ja asettaa tavoitteita, ikään kuin ehkä enemmän osa tiimiä.
Kai Hänninen [00:28:29]: Joo. Suomen kielessä puhutaan johtamisesta, mutta kun mennään englantiin, siellä variaatioita. Puhutaan leadershipistä ja managmentistä. Se ehkä kuvaa paremmin juuri tätä kenttää, että asioita voidaan [?? 00:28:42] näkövinkkelistä lähestyä useammalta eri tavalta. Johtaminen on haastavaa. Vai mitä Harri tähän sanoisi, onko johtaminen haastavaa?
Harri Haapasalo [00:28:54]: Kyllä se on. Mietin johtajuuden ominaispiirteitä, niin se on sellainen kymmenottelija. Pitää olla hyvä nopeudessa, hyvä voimassa ja kestävyydessä. Pitää olla kärsivällinen, ja pitää olla itsepäinen, ja pitää olla herkkä. Jos siellä on yksi tai kaksi työntekijää itsensä lisäksi, pitää olla hyvä itsensä johtaja, mutta pitää olla melko pitkä pinna, kun niitä sanoma naamoja katselee päivästä toiseen, viikosta toiseen. Pitää ymmärtää, miten he toimivat, koska jos yrityksessä on kaksi työntekijää ja he eivät tule toimeen keskenään, ennuste on aika huono. Täytyy johtamisen näkökulmasta osata sondeerata ihmisiä. Johtamisopithan lähtevät liikkeelle siitä, että alatason johtajat ovat hyviä teknisissä prosessiin liittyvissä asioissa, ei ehkä niin sellaisissa isoissa linjoissa. Niin sanotusti pääjohtaja on hyvä isoissa linjoissa mutta ei välttämättä tiedä teknisistä yksityiskohdista. Kuitenkin kaikkia heitä yhdistää se, että pitää olla hyvä ihmisten kanssa. Jos se ei onnistu, on aika vaikea onnistua paljoa missään muussakaan.
Kai Hänninen [00:30:32]: Kyllä. Jos puhutaan yksinyrittäjästä, monet yksinyrittäjäthän pelkäävät henkilön palkkaamista yritykseen. Sen voi osittain ymmärtää sitä kautta, että nimenomaan henkilöstöjohtaminen, henkilöjohtaminen on se haaste. Jos kokee, että se ei ole oma vahvuus, ymmärtää hyvin sitä pelkoa, mikä siihen liittyy. Olemme tässä käyneet keskustelua My Studio -sarjassa mikroyritysten ketterä johtaminen. Voidaan sanoa jo perinteenä, että meillä on tässä tarkoitus tehdä tällainen keskustelun lopetus ja antaa joku tällainen hyvä käytännön vinkki kuulijoille. Oli hän nyt sitten mikroyrityksen omistaja, yrittäjä tai muuten vain kiinnostunut mikroyrittäjyydestä. Minkälaisia asioita tai minkä asian te haluaisitte nostaa tähän? Minulla on ollut täällä vieraana Oulun yliopiston tuotantotalouden professorit Kirsi Aaltonen ja Harri Haapasalo. Mikä olisi hyvä vinkki lopuksi?
Harri Haapasalo [00:31:37]: Minä ainakin haluaisin jättää muistilokeroon suunnitelmallisuuden. Vaikka olisi kuinka ketterä, vaikka kuinka nopeasti pystyisi tarttumaan joustavasti tilaisuuksiin, ymmärtää sen, että joku osa liiketoiminnasta pitäisi olla sellaista suunnitelmallista, joka tarjoaa jonkin, sanotaan esimerkiksi kassavirran tai myynnin, ja osaan voi suunnitelmallisesti varautua, että se on jotakin. Kun tulee kesäsesonki, se on jotakin. Jokin osa siitä liiketoiminnan suunnittelusta, liiketoiminnasta, kassavirrasta, myyntituotoista pitää tulla niistä, joihin reagoidaan nopeasti. Sellainen, käytän omissa luennoissani sellaista kuin intensional [?? 00:32:36] [?? 00:32:36] elikkä suunniteltu johtamisote asioihin.
Kai Hänninen [00:32:42]: Onko se vähän sellaista pelivaran jättämistä myös?
Harri Haapasalo [00:32:47]: Jos sen haluaa niin sanoa, niin se on juuri sitä. Eli pelivaraa reagoida niihin muutosta tarvitseviin asioihin, oli se sitten tuotteen väri, palvelun kokonaisuus tai asiakassegmentti, pitää olla varaa reagoida.
Kai Hänninen [00:33:09]: Mitä Kirsi sanoo?
Kirsi Aaltonen [00:33:11]: Joo, mietin tässä sitä viestiä ja mietin, että se on oikeastaan, että kuuntele asiakasta. Sitten toisaalta, kun meillä oli tässä äsken puhetta henkilöstöasioista, että kuuntele niitä ihmisiä. Luulen, että tarpeeksi kuuntelemalla löytyy menestykseen salaisuus.
Kai Hänninen [00:33:32]: Hyvä.
Harri Haapasalo [00:33:33]: Yhteistoiminnallisesti.
Kirsi Aaltonen [00:33:35]: Kyllä. Yhdessä.
Kai Hänninen [00:33:36]: Nimenomaan näin. Juuri ajattelin sitä, että ottaa, jos on mikä hyvänsä se verkosto, jossa toimii, ja siellä on asiantuntemusta, oli se sitten työntekijöitä tai muuten tämän liiketoimintaekosysteemin muita yrityksiä ja jäseniä, niin ottaa sieltä oppia ja vie sillä lailla toimintaa eteenpäin. Hyvä. Tämä oli hyvä lopetus tälle, ja minä kiitän meidän vieraita vierailusta.
[äänite päättyy]