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Yo soy Jonathan Ruiz Torre y durante este siglo he investigado sobre personajes disruptivos en Norteamérica. Me leyeron en Milenio, Reforma, El Financiero... y ahora en El Economista.
Viernes 2 de enero de 2026. Caray, 26, o sea, este año cumplo 50 y varios de mis amigos ya llegaron a ese escalón y están haciendo unas fiestas, pues, memorables. Vaya, me están poniendo un reto considerable. No había pensado lo importante que podría ser una fiesta a los 50. Ya veremos. Todos están invitados. Soy Jonathan Ruiz y hoy vamos a hablar de si los directores están traicionando a las empresas en detrimento de su equipo de trabajo. Y no es una conclusión mía, sino de un documento que acabo de leer de McKinsey. En fin, vamos a ir a eso y también a lo de Juan Carlos García Barcala, que hoy hace un análisis extraordinario acerca de NEMAC y precisamente esta condición de los líderes de las empresas, de la necesidad de innovar, pero al mismo tiempo de controlar el avance de la innovación dentro del negocio. Esto es Parte Aguas, bienvenidas, bienvenidos. En este Parte Aguas, les pregunto. ¿El director está traicionando a la empresa? Quienes llevan las cuentas del negocio enfrentan una pregunta atípica. ¿Hay que invertir en el nuevo software? Desde los días en los que nació Office de Microsoft, la respuesta fue obvia, sí. Hay que renovar todo. Pero lo que extraigo de un documento de McKinsey me hace pensarlo dos veces. No es tan urgente actualizar el software. Lo que urge es actualizar a los líderes. Me explico. Los directores se están defendiendo y están en plan de guerra. El costo es enorme para quienes le siguen. Ellos están defendiendo su puesto a costa del futuro del negocio. Quienes tienen un salario alto generalmente no son los más jóvenes. Aprender a estas alturas puede costar un poco más, pero la inteligencia artificial les ha llegado en este momento. Además, ha llegado barata, al menos hasta ahora. Atención, entiendo que hay excepciones y que existen directivos atentos al cambio y en constante entrenamiento. Pero reconozcámoslo, los latinos no estamos en las economías más avanzadas, sino más bien en economías tradicionales. Personalmente, muchos líderes pueden no tener una necesidad urgente de aprender sobre el uso de agentes de inteligencia artificial. Por ejemplo, la hipótesis es simple, aunque catastrófica. Bajo su lógica, el negocio sigue dando dinero. y es posible alcanzar un cómodo retiro en unos cinco años, antes de que la competencia derribe el negocio porque otros se actualizaron antes. Ojo, no es mi conclusión, sino la que saco de un texto de fin de año de la consultora más famosa del mundo, McKinsey, que lo dijo en un tono más elegante, aunque también directo. Eso lo dijo McKinsey. En español diría algo así. Cierro comillas. Es curioso. Esa frase la extraigo de un título llamado Top Ten Insights 2025, que no incluye la palabra inteligencia artificial o AI. Vaya, aunque se traduce como las 10 principales perspectivas de 2025, en realidad McKinsey está reconociendo a la inteligencia artificial como eje narrativo del año, no como un tema más. No es casualidad ni descuido editorial, es una decisión política e intelectual. De los 10 insights, al menos 5 son directamente sobre inteligencia artificial. Otros dos abordan tech trends o productividad y están transversalmente dominados por inteligencia artificial. Incluso los que no son AI, como Private Markets, Consumer, CEO, Books, funcionan como contexto humano alrededor de la disrupción tecnológica. Ojo, McKinsey vende asesoría y asesorar sobre AI es lo más sexy hoy. Pero no es una agencia que juegue con su reputación. Y McKinsey está diciendo que en 2025 no hubo insights relevantes que no pasaran por la inteligencia artificial. Conviene poner atención a uno de estos, en particular a uno de estos insights. Una encuesta elaborada por la consultora que se titula Así la superagencia en el lugar de trabajo empoderar a las personas para liberar todo el potencial de la inteligencia artificial. Este es precisamente el documento con el que McKinsey cita que los líderes de los negocios culpan a los empleados de no estar listos para aprovechar la inteligencia artificial, cuando en realidad los empleados, particularmente millennials, ya la usan para al menos un tercio de su trabajo o funciones. ¿Quién se está engañando aquí entonces? Y así volvemos al punto inicial. ¿Qué tanto detiene a los empleados el hecho de que la empresa invierta o no en software? La gente, esos empleados, ya usan tecnologías punta por sus propios medios, quizás con más habilidad que algunos de sus líderes. En esta era, compañías como OpenAI, Meta o Google pelean por apoderarse de la audiencia más grande para convertirla en cautiva y sacarle provecho posteriormente. Por eso no es caro entrar, y eso representa un riesgo para quienes pretenden continuar operando la empresa bajo el esquema que ya conocen. El verdadero mensaje no es tecnológico, es organizacional. El insight más importante de McKinsey no está en los modelos, sino en esta frase. El freno no es técnico ni cultural, es de gobierno corporativo. McKinsey está moviendo la conversación de qué herramienta comprar, a quién manda y con qué velocidad decide. Eso es una acusación elegante. A Gentike AI no es hype, es presupuesto. La insistencia de la consultora en agentes, super agency y rewiring organizations apunta a algo concreto. El próximo ciclo de gasto no es software, es rediseño organizacional.
Ahora sí, vamos al análisis de Juan Carlos García Barcala de NEMAK, una empresa que está mucho más cerca de lo que ustedes creen. ¿Alguna vez te has quedado en un semáforo en amarillo sin saber si acelerar o frenar? Ese instante donde tienes que decidir en medio segundo si cruzar o quedarte. Ahora multiplica esa presión por 336 millones de dólares y miles de empleos. Eso es lo que NEMAK está viviendo ahora mismo. Soy Juan Carlos García Barcala y esto es Estrategia en Tiempo Real para Parteaguas de Jonathan Ruiz. NEMAK es uno de esos nombres que no conoces hasta que alguien te dice. Hacen las piezas de aluminio que van dentro de tu carro. La verdad no es cualquier proveedor. Estamos hablando del líder global en componentes de aluminio para la industria automotriz. Nacieron en García Nuevo León en 1979, proveyendo bloques y cabezas de motor para Ford y General Motor. Durante décadas su negocio fue cristalino, hacer más ligeros los motores de combustión interna para que los autos consumieran menos gasolina. Punto. Se expandieron por todo el mundo, empezaron a cotizar en la bolsa mexicana de forma independiente en 2015 y construyeron un imperio alrededor de un producto muy específico. Entonces llegó el momento en el que el mundo empezó a gritar, electrificación, Nemac decidió jugar a dos bandas. Por un lado, seguir dominando lo que siempre supieron hacer, motores tradicionales. Por el otro, apostarle a los vehículos eléctricos y componentes estructurales. En julio de este año anunciaron la compra de GF Casting Solutions por $336 millones de dólares, reforzando capacidades de movilidad sostenible y clientes premium globales como BMW y Mercedes. La jugada parecía perfecta. Proteger el presente, asegurar el futuro. Y justo cuando parecía que todo iba sobre ruedas, en octubre pasó algo interesante. NEMAK reconoció públicamente que el 80 % de sus nuevos contratos son para trenes motrices de combustión interna, no híbridos, no eléctricos, combustión tradicional. Y ajustaron su portafolio reduciendo el énfasis en vehículos eléctricos, porque, y esto es clave, la demanda real del mercado no está llegando al ritmo que todos esperaban. Aquí es donde las cosas se ponen interesantes de verdad. NEMAK no está abandonando la electrificación, está recalibrando. La compra de GF Casting Solutions sigue en pie porque esas capacidades son valiosas a largo plazo. Lo que está haciendo es ajustar el ritmo en lugar de forzar una transición que el mercado todavía no está pidiendo. Es como si dijeran, vamos a llegar al futuro, pero no nos vamos a quedar sin gasolina en el camino. Déjame explicarte por qué esto importa. Esto muestra algo fundamental sobre estrategia que casi nadie te dice. La mejor estrategia no siempre es la más visionaria, sino la más adaptable. Piensa en cuántas empresas han quebrado persiguiendo el futuro demasiado rápido. NEMAK podría haber apostado todo al caballo eléctrico y, tres años después, cerrar plantas porque los clientes siguen pidiendo motores tradicionales. En cambio, están haciendo algo más difícil, gestionar la tensión entre lo que viene y lo que paga las cuentas hoy. Es el dilema del innovador en tiempo real. Tienes que innovar lo suficiente para no quedarte atrás, pero no tanto que te desconectes de la realidad operativa de tu industria. Y esto no es una cobardía estratégica, es inteligencia. NEMAK sabe algo que muchas empresas olvidan, el mercado no se mueve en línea recta. La electrificación va a llegar, eso es un hecho, solo que no va a llegar de forma uniforme ni predecible. Mientras tanto, los autos híbridos, los mercados emergentes y las regulaciones cambiantes mantienen viva la demanda de componentes tradicionales. NEMAK decidió no cruzar el semáforo en rojo. Están avanzando, sí, pero con el pie listo en el freno, observando el tráfico, midiendo la velocidad y ajustando en tiempo real. Ahora pregúntate, ¿en tu empresa o en tu industria estás apostando al futuro de forma inteligente o estás forzando una transformación que el mercado todavía no está listo para pagar? Porque la diferencia entre ser visionario y ser temerario es saber cuándo acelerar y cuándo frenar. La estrategia no es una carrera de velocidad, es un maratón con obstáculos que cambian en tiempo real. Soy Juan Carlos García Barcala. Me puedes seguir en www . jcgb . mx. Esto es Estrategia en Tiempo Real para Parteaguas de Jonathan Ruiz.
Gracias por escuchar este Parteaguas. Aquí estamos en este 2026, Jonathan Ruiz, Juan Carlos García Barcala, Fernando Santa Cruz, todos estamos ayudándoles a tomar decisiones en un momento en el que el mundo cambia aceleradamente. Si les gusta, denos un follow. Hasta el lunes. Feliz año. I love it.