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El Mandil es un podcast en español para las mujeres que trabajan en las cocinas y programas de comida preparada de las tiendas de conveniencia y que quieren crecer profesionalmente.
Con Marisol como tu guía, aprenderás paso a paso las habilidades que necesitas para avanzar desde la línea hasta el liderazgo: seguridad alimentaria, organización de la cocina, servicio al cliente, trabajo en equipo, control de desperdicio, liderazgo de turno, costos, pedidos, manejo de personal y operación del negocio.
También aprenderás inglés práctico para el trabajo — las palabras y expresiones que pueden ayudarte a comunicarte mejor y abrir nuevas oportunidades.
No importa si acabas de comenzar o llevas años trabajando en una cocina. **El Mandil** está aquí para ayudarte a entender el negocio, desarrollar tus habilidades y prepararte para el siguiente peldaño.
De la línea al liderazgo.
Un programa de C-Store Center, creado por Mike Hernández.
EL MANDIL — Episodio 44
Ep 44 - Evaluaciones de Desempeño: Dar y Recibir una Evaluación que Realmente Sirve
En el episodio treinta y siete hablamos de la conversación de desempeño informal: cómo hablar con una compañera sobre un problema específico que necesita corregirse. Hoy vamos a algo diferente pero relacionado: la evaluación formal de desempeño.
La diferencia entre las dos es importante. La conversación informal del episodio treinta y siete ocurre cuando hay un problema específico, en el momento más cercano posible al problema, en privado, con el propósito de corregir ese comportamiento específico. La evaluación formal es periódica, estructurada, abarca el desempeño completo de la persona a lo largo de un período, y termina con acuerdos de desarrollo que se documentan.
Como asistente de gerente de cocina, puedes estar involucrada en evaluaciones formales de dos maneras. La primera es recibiendo tu propia evaluación del gerente. La segunda es participando en las evaluaciones de las personas del equipo de cocina, ya sea conduciéndolas sola o apoyando al gerente en el proceso.
Las dos requieren habilidades diferentes y las dos importan para tu desarrollo.
Empecemos con recibir tu propia evaluación, porque es donde tienes menos control y donde las reacciones emocionales son más fáciles de cometer.
La evaluación de desempeño es información. No es un juicio sobre quién eres como persona. No es una sentencia sobre tu futuro en la organización. Es la perspectiva de alguien con más contexto sobre cómo tu trabajo ha sido percibido durante un período específico. Esa perspectiva puede ser incompleta, puede no capturar todo lo que hiciste bien, puede enfatizar cosas que no sientes que representan tu desempeño completo. Pero es información, y la información, incluso cuando es incómoda, tiene valor.
La postura correcta en una evaluación que recibes es la escucha activa antes de cualquier respuesta. No interrumpir para defenderte antes de que la persona termine. No descartar lo que escuchas porque no coincide con tu propia percepción de tu desempeño. Escuchar completamente, hacer preguntas de clarificación donde algo no quedó claro, y separar lo que puedes usar de lo que no es útil antes de responder.
Eso no significa que no puedas responder o que tengas que aceptar todo lo que se dice sin cuestionarlo. Significa que la respuesta viene después de entender completamente, no en el momento en que escuchas algo que te incomoda.
Hay un tipo específico de retroalimentación en una evaluación que merece atención particular: la retroalimentación que no esperabas.
Cuando un gerente te dice algo en una evaluación que no coincide con cómo te ves a ti misma, la reacción natural es pensar que el gerente está equivocado. Puede ser que lo esté. Pero antes de llegar a esa conclusión, vale la pena preguntarte si hay algo en esa observación que podría ser verdad aunque sea incómodo.
Una de las lecciones más valiosas que aprendí a lo largo de mi carrera, en Laredo, en Bristol, en el Territorio Navajo, en todos los mercados donde trabajé, es que las personas que más crecieron profesionalmente no fueron las que siempre recibieron evaluaciones positivas. Fueron las que pudieron tomar retroalimentación difícil, procesarla sin destruirse ni ignorarla, y usarla para ajustar algo real en su manera de trabajar.
Esa capacidad, recibirla sin defenderte y sin rendirte, es exactamente lo que Mike Hernández demostraba cuando Sam Susser, el presidente y CEO de SSP Partners, lo señaló públicamente como modelo de honestidad en esa reunión frente a todo el equipo de gerencia. No que nunca cometiera errores. Que cuando alguien le señalaba uno, lo tomaba en serio y actuaba en consecuencia.
Ahora hablemos de conducir una evaluación de desempeño, porque este es el rol que más frecuentemente no se enseña explícitamente a las asistentes aunque se espere que lo hagan.
Una evaluación de desempeño efectiva tiene cuatro componentes. El primero es la preparación. Antes de sentarte con la persona, revisas el período completo: qué hizo bien, qué necesita mejorar, qué acuerdos había de evaluaciones anteriores y si se cumplieron. Sin preparación, la evaluación se convierte en una impresión general sin especificidad, que no sirve ni para reconocer el desempeño real ni para desarrollar a la persona.
El segundo componente es el balance. Una evaluación que solo menciona problemas no es una evaluación completa. Es una lista de quejas. Una evaluación que solo menciona fortalezas no es honesta. Una evaluación útil reconoce lo que funciona bien con la misma especificidad con que señala lo que necesita mejorar. Ese balance no es una cortesía. Es lo que hace que la retroalimentación sea creíble. Cuando la persona escucha que reconoces genuinamente sus contribuciones, la retroalimentación de mejora llega con más posibilidad de ser recibida.
El tercer componente es la especificidad. En una evaluación formal, la especificidad necesita referirse a ejemplos concretos del período evaluado, no a impresiones generales. En los últimos tres meses has llegado tarde cuatro veces sin aviso previo es específico y documentable. A veces llegas tarde no lo es. La diferencia no es solo semántica. La primera versión le dice a la persona exactamente qué comportamiento necesita cambiar. La segunda la deja adivinando.
El cuarto componente es el acuerdo de desarrollo. La evaluación no termina con la lista de observaciones. Termina con acuerdos específicos sobre qué va a cambiar, para cuándo, y cómo se va a medir ese cambio. Esos acuerdos se documentan y forman la base de la siguiente evaluación. Sin ese componente, la evaluación es una conversación que se olvida en dos semanas.
Quiero hablarte de la diferencia entre una evaluación que se da y una evaluación que se recibe, porque desde la perspectiva de quien conduce la evaluación hay algo que pocas personas discuten abiertamente: la preparación emocional.
Dar una evaluación a alguien que conoces bien, que ha trabajado a tu lado, cuyo desempeño incluye tanto cosas que quieres reconocer como cosas difíciles que tienes que decir, requiere un tipo de presencia que no se logra improvisando. La persona frente a ti puede reaccionar con alivio, con gratitud, con defensividad, con emoción intensa, o con silencio. Cada una de esas reacciones requiere una respuesta diferente de tu parte.
La preparación emocional para conducir una evaluación incluye saber qué vas a decir antes de entrar a la conversación, haber anticipado las posibles reacciones y tenido un plan para cada una, y haber decidido de antemano que no vas a ceder en los puntos que son verdaderos por incomodidad en el momento. La evaluación que se ablanda porque la persona reaccionó con emoción y la evaluadora no quería crear más tensión no sirvió a nadie. La que mantiene el balance, la especificidad, y el acuerdo de desarrollo aunque la conversación se ponga incómoda, sí sirvió.
Quiero hablar de algo sobre el proceso de evaluación que pocas veces se discute abiertamente: la influencia del sesgo en cómo evaluamos a las personas.
Todos tenemos tendencias que afectan cómo percibimos el desempeño de otros sin que nos demos cuenta. Tendemos a evaluar más positivamente a las personas que son similares a nosotras en estilo de comunicación o en manera de trabajar. Tendemos a que los eventos más recientes tengan más peso en nuestra evaluación que los eventos del inicio del período. Tendemos a que una experiencia muy positiva o muy negativa con alguien coloree toda nuestra percepción de su desempeño general.
Conocer esas tendencias no las elimina completamente. Pero nos permite revisar nuestras evaluaciones con esa conciencia y preguntarnos si lo que estamos escribiendo refleja el desempeño real del período o si refleja principalmente nuestra relación con esa persona o los eventos más recientes.
En el Valle y en Laredo, donde los equipos de cocina frecuentemente incluyen personas con relaciones previas, familiares o amistades de antes del trabajo, ese sesgo puede ser especialmente fuerte. Una evaluación justa en ese contexto requiere el esfuerzo consciente de separar la relación personal del desempeño laboral. No porque la relación no importe. Porque la evaluación de desempeño no es el lugar correcto para expresar esa relación, ni positiva ni negativamente.
Hay algo más sobre las evaluaciones que quiero mencionar antes de las preguntas de reflexión: el seguimiento.
Una evaluación sin seguimiento es una conversación olvidada. El acuerdo de desarrollo que se firmó en la evaluación de hace tres meses y del que nadie volvió a hablar no desarrolló a nadie. La gerente que hace seguimiento activo de los acuerdos establecidos en las evaluaciones, que verifica si el cambio comprometido está ocurriendo, que reconoce el progreso cuando lo ve y que retoma la conversación cuando no lo ve, demuestra que la evaluación fue una herramienta de desarrollo real y no un trámite periódico.
En mis distritos, el seguimiento de los acuerdos de evaluación era tan importante como la evaluación misma. Los gerentes que lo hacían tenían equipos que mejoraban. Los que hacían la evaluación y después no volvían a mencionar los acuerdos hasta la siguiente evaluación tenían equipos que sabían que podían ignorar los compromisos porque de todas formas nadie iba a verificar.
Tres preguntas para tu camino a casa.
Primera: Piensa en la última evaluación de desempeño que recibiste. ¿Hubo algo en esa evaluación que descartaste en el momento pero que, visto con perspectiva ahora, podía tener algo de verdad? No para castigarte por haberlo descartado. Para desarrollar la habilidad de recibir retroalimentación difícil con más apertura la próxima vez. Esa apertura, practicada conscientemente, es lo que convierte las evaluaciones de eventos defensivos en oportunidades de crecimiento real.
Segunda: Si tuvieras que evaluar a una persona de tu equipo actual, ¿cuál sería la parte más difícil de esa evaluación? ¿Reconocer lo que hace bien porque no quieres que se relaje, señalar lo que necesita mejorar porque temes la reacción, llegar al acuerdo de desarrollo porque no sabes qué proponer, o mantener el balance cuando la conversación se pone incómoda? Identificar tu punto de dificultad específico te dice dónde necesitas más práctica.
Tercera: Hay algo en tu desempeño actual que sabes que debería cambiar pero que todavía no has recibido retroalimentación formal sobre ello. Si lo hay, en lugar de esperar a que alguien te lo diga en una evaluación, podrías nombrarlo tú misma en tu próxima conversación con tu gerente como área de desarrollo que quieres trabajar. Esa proactividad es exactamente el tipo de comportamiento que diferencia a alguien que recibe evaluaciones de alguien que las usa para crecer.
Este ha sido el episodio cuarenta y cuatro de El Mandil. La evaluación de desempeño, dada o recibida, es una de las herramientas más poderosas que existe para el desarrollo profesional cuando se usa bien. La asistente que aprende a usar esa herramienta con honestidad, con especificidad, y con genuino interés en el desarrollo de su equipo, está construyendo exactamente las habilidades que definen a una gerente de cocina efectiva.
Soy Marisol. Nos vemos en el episodio cuarenta y cinco.
El Mandil es un programa de C-Store Center, creado por Mike Hernández.