Subscribe
Share
Share
Embed
Marte Klouman og Thomas Moen gir råd, tips og veiledning til hvordan du kan lykkes med netthandel i Norge.
I dagens episode er vi så heldige å ha fått besøk av Jeanette Dyhre Kvisvik, gründer og sjef i Villoid.no. Villoid er en av landets raskest voksnde nettbutikker, har gått fra null til ca. 200 millioner i omsetning på fem år.
Vi snakker med Jeanette om verdien av å sette seg håret til mål, hvordan man overkommer hindringer, og generelt går dypt i hva er det Villoid har gjort for å lykkes så godt. Dette vil du ha med deg. Jeanette! Hei! Det er så hyggelig å ha akkurat deg her.
Vi har jo noen få intervjuer i Netthandelspodden, og de som vi henter inn for intervjuet, det er folk som vi tenker at våre lyttere virkelig kan lære av. Og det som er min intensjon i den samtalen vi skal ha nå, det er å tenke at jeg representerer alle de som fryktelig gjerne skulle hatt en time med deg, til å spørre deg alle spørsmålene de har. Men som ikke har mulighet til det.
Sånn at vi er nå representantene til netthandleren der ute, som har masse å lære av deg. Det var veldig hyggelig sagt, Martha. Og med god grunn.
Jeg tenker at bare for å få etablert hvem du er, og hvorfor vi er så kjempe å snakke med deg, kan ikke du si helt kort litt om Villoid? Altså bare, hva er Villoid, og hvilken vei har dere gått fra dere etablerte nettbutikken, og frem til nå? Vi har blitt Norges største shopping-destinasjon, altså den norske, ikke den utenlandske, det skal vi komme litt inn på etterhvert, for kvinner i alle aldre, for klær og sport og mode. Det er Villoid. Og vi startet i juni, 7. juni 2018.
Da hadde vi noen tusenapper på konto, også var vi et lite team, og så lanserte vi egentlig på EL's sommerfest. Vi hadde med oss masse Villoid t-skjorter, vi hadde printet opp tusen Villoid t-skjorter. De har vi fortsatt.
Vi hadde ikke så mange varer å selge, vi hadde ingen kunder, vi hadde ingen omsetning. Men da er det jo desto hyggeligere at vi nå i 2024, kan se tilbake på 2023 som ble et lønnsomt år, vi vokste over 55 prosent i et marked som stod ganske stille. Og vi har fått et community, eller en kundegruppe, på ca.
250.000 kunder. Så vi har fått en posisjon, og det har vært målet vårt, har jo vært å vokse fort for å komme dit hvor vi faktisk er en spiller som går til kamp mot utlandske nettgigantene. Og hvis vi skal trekke dette ned til harefakta omsetningstall med så mange kunder, så skjønner vi at det er omsett for mye, men hvilken omsetning har dere nådd på de årene dere har drevet? Ja, nå er ikke de reviderte tallene helt klare enda, vi jobber med det, men vi passerte 200 millioner i omsetning fra null i 2018.
Så det har gått fort, og det kjenner vi litt på. Men det har vært en utrolig kul reise, og er en veldig kul reise. Jeg gleder meg til å, jeg ble veldig begjæret av å bli spurt om å komme hit til dere, Martha og Thomas.
Det er jo veldig, jeg vil si, unorsk og unormalt å tørre å satse sånn som dere gjør, 2018, tusen t-skjorter, el-fest, vi har ikke så mange produkter, vi har masse ambisjoner, har en merkevare til å komme til over 200 millioner i omsetning. Vi snakker mye om mindset, vi snakker mye om å tørre å drømme, jobbe hardt, jobbe fokusert, og så videre, men hva tror du er noen av de viktigste forutsetningene dere har hatt for å kunne gå fra der til der dere er i dag? Jeg tror jo veldig på å sette håret til mål. Det å sette håret til mål, det blir en samlende superkraft, som alle vil nå.
Og så klarer du jo ikke det uten hardt arbeid, og litt flaks, og enda mer hardt arbeid, og et fantastisk godt team. Og du skal liksom klare å hente den kapitalen, og klare å få alle til å gå i samme retning. Men det er det jeg tror er hoveddelen.
Jeg husker vi ble spurt da i 2018, da vi gikk ut og sa at vi skal bli en stor norsk nettbutikk, og vi er de første som virkelig skal ta opp kampen med utlandske nettgiganter. Så husker jeg at DN da spurte, ok, men dere har ingenting nå, hvor mye skal dere omsette for om tre år? Og da mener de at det hadde jeg ikke tenkt så godt igjennom, fordi jeg visste jo ingenting om netthandel. Ikke det? Vi hadde jo ikke drevet med det før, jeg hadde aldri drevet med det før, ikke jeg allerede.
Og da, som er min medgrunder, og dermed så ble det liksom, vi må ha et stort hårdretemål, og da ble det 100 millioner. Vi skal omsette og selge varer for 100 millioner om tre år. Og det hadde vi ikke reverse-ingeniørt enda.
Så det ble jo litt interessant når vi begynte å reverse-ingeniøre det, og til slutt så ble det som et hva, vi kan ikke se på det, for da blir vi jo bare nervøse. Og da kommer vi ikke til å nå dette her, så nå må vi bare sette i gang, og så må vi bare ta ett og ett steg, og spise elefanten bit for bit, og så må vi jobbe alt det vi kan for å komme dit. For jeg er helt sikker på at det kommer til å bli en veldig kul historie, hvis vi klarer å nå det.
Og så satt vi da, ikke på nyttårsaften, men på dagen, altså på nyttårsdagen, så satt vi på Calle, Jarle og Andreas og jeg da, tre år etterpå, og vi visste at det kom til å bli close. Vet du hvor mye det ble? Nei. Hva var det? Altså brutto da, før et tur, det ble 103 millioner kroner.
Fantastisk. Og det hadde det aldri blitt, hvis ikke vi hadde satt det målet. Så det tror jeg veldig på.
Det synes jeg er inspirerende. Og du kan si mange av de nettpetikene jeg snakker med da, de har mer sånn, jeg ønsker å kunne leve av det, eller jeg ønsker å kunne omsette for 5 millioner, det hører jeg så. Men jeg tror det å tørre å sette seg store mål, som du sier da, gjør at det er lettere å faktisk oppnå disse hårdete målene.
Jeg har lyst til å gå litt inn i det, fordi at det er ikke normalt, og jeg tror... Det er ikke normalt. Men det er veldig, veldig bra. Og jeg tror at det gjør noe med mange sånne små valg som du tar underveis, vil jeg anta.
Så om du kan forsøke å gå et tak dypere, og si hvilke ting har dere gjort annerledes, når dere har et så konkret og stort mål, kontra hvis dere bare hadde liksom tatt det steg for steg og sett hvordan det utviklet seg, og forsøkt å vokse så bra som mulig. Fordi at det er nok noe med hvordan man rigger seg for eksempel, når man vet at man skal klare en omsetning på 100 millioner om tre år, kontra hvis du bare tar det litt sånn tilfeldig steg for steg. Helt klart.
Det mindsetet gjør jo at du må begynne å tenke for det første, hvilken plattform bygger vi selskapet på? Klarer den dette trykket vi nå planlegger for? Eller bør vi tenke annerledes? Med en gang vi startet, så begynte vi å bygge plattformen selv. Og jeg hadde jo vært med å starte en annen netthandel noen år før det. Og da brukte vi Magento, som krevde mange konsulenter.
Og nå var vi litt sånn, ja, men vi hadde jo et lite tech-team. Vi kom fra Telenor. Vi hadde et lite tech-team.
Vi hadde selvtid på at vi kunne klare det. Men, det er liksom hele greia, at en av de store fordelene vi hadde ved å starte i 2018, og ikke 2005 eller 2010, som Boost og Zalando og de andre store gjorde, det var at tech-plattformene, tech-stacket, hadde kommet mye lengre. Jeg har et eksempel som jeg må ta fra det første selskapet jeg startet i 2008.
Og det var et QR-kodeselskap. Og så kom jeg inn på kontoret midt i jul, og så hadde jeg fått en stor champagneflaske av service-selskapet vårt. Og da spurte jeg min kårefonde på det tidspunktet jeg hadde tatt.
Jeg bare, unnskyld meg, du, det er service-selskapet. Hvor er det? Nei, det var et lite svensk selskap. Jeg bare, det må vi sjekke.
Så da sa vi opp det. Og så fant vi ut at vi betalte for mye. De var for glade for å ha oss som gunder.
Og da gikk vi over til Amazon. Men det var jo ikke Amazon da. Amazon kom jo senere.
Og det å finne de beste tech-stackene har vært en av superpowersene. For da tenker vi ikke, vi får se hvordan det går. Vi må investere nå for å vinne, for å skalere, for å automatisere prosesser.
Så mindset er mer enn bare, å nå motiverer vi teamet. Det er et faktisk gjennomgang av hvordan skal vi klare dette. Så nå har vi cirka 20 tech-stack-systemer.
Og vi har en filosofi som ikke er så ukjent, men heter Best of Breed hele veien. Og vi er ikke redde for å bytte ut et tech-system, hvis ikke det fungerer bra nå. Vi bytte for eksempel, nå er vi midt inne i å bytte ERP-system fra Bright Pearl.
Og så har vi brukt over et år på å finne ut hvem er det som passer for oss på den reisen. For nå skal vi jo ikke nå 100 millioner. Nå skal vi jo nå en milliard.
I 2026. Og det er jo ikke lenge til. Så det er jo et nytt supermål.
Ja, det er jo det. Jeg tror det er veldig smart å tenke. Og jeg mener å huske også når dere da startet i 2018 med litt få produkter og sånt, at dere gjerne hører din versjon av dette.
For hvordan fant dere de første produktene? Hva var forretningsmodellen? For det begynte vel med litt sånn affiliate-salg og sånt helt i starten. Eller altså ta inn andres produkter for å få fart på ting. Så det var liksom å source produkter som var så mulig å bygge derfra.
Men hvordan tenkte dere det først med innkjøp, med avtaler, måten dere strukturerte det på? Hvis vi tenker en ting, går vi litt som tech-stacken her. Jeg skjønner. Ja, nei, tech-stacken er en.
Men der hvor jeg egentlig levde i begynnelsen var jeg jo eksterne partnere. Så vi var jo tre gründere som kom sammen. Altså Jarle og jeg hadde jobbet sammen i Telenord.
Og Jarle er ingeniør og forstår tech-stack. Og Andreas, som kom inn og var Kristiansen, som kom inn og var growth hacker. Han hadde vært med på en growth-reise før.
Og så var det jeg som skulle prøve å få inn alt av innhold av eksterne partnere, av produkter, av kapital, av ansatte, av liksom hele setupet som gikk eksternt. Så vi var litt sånn tre musketerer som stod med ryggen mot hverandre og løp i hver vår retning. Og det var vi ganske lenge.
Apropos organisasjon og sånt som vi kommer litt til. Og da var det jo veldig vanskelig å få det første merket. Fordi min opprinnelige tanke var la oss vise at vi kan selge 1000 t-skjorter og så gå til investorer som får kapital til å bygge et skikkelig selskap.
Og så fikk vi ordnet. Og det jeg vet er at det å lage en t-skjorte, det er ikke bare og bare. Det var noe vi brukte nesten alle pengene våre på helt i begynnelsen.
Men vi skjønte jo også det, at det var veldig høy risk. Og ingen visste jo hva Villoid var omtrent. Og så skulle du selge t-skjorter med Villoid på.
Det var jo i utgangspunktet veldig rare det. Men da fikk vi hjelp av Tattler ganske tidlig, som sa at de kunne selge noen varer til oss. Og de hadde jo et eget merke, Erneses, og så hadde det Pia Kjelta, som også var involvert i å lage skjoler.
Så det vi fikk til på en sånn helt utrolig rekordtid var å, fra vi snakket med de i mars til vi lanserte i juni, så tegnet Pia Kjelta to skjoler for oss. Den ene fikk vi testet, og den fungerte fantastisk. Den solgte vi masse.
Og den andre fikk vi i rakkvikk å teste, og den var ikke helt riktig. Men det som er litt fint nå, er at nå som vi har 250 merker, så er jo de norske merkene de største merkene for oss. Og vi er også en veldig stor kjøper av Pia Kjelta, som vi digger, og Erneses.
Så det er gudkarma. Jeg har lyst til å snike inn et spørsmål om hva som er unikt med Villoid. Vi kan snakke masse om alt i kulissen og alt bak, som vi er veldig interesserte i. Men fra et kundeperspektiv, det er åpenbart at dere klarer å tiltrekke dere mange kunder.
Men hvorfor i all verden skal jeg velge Villoid fremfor noen andre? Det finnes jo så mange nettbutikker. Det er ikke bare dere som selger Pia Kjelta. Nei, absolutt ikke.
Og det som er at vi må jo nødt til å ha et stort utvalg med den ambisjonen vi har om 1 milliard, så har vi ønsket om å bli go-to. Hvis du trenger en ny kjole, du trenger en ny veske, du trenger en ny sko, du trenger en ny skijakke, så skal du tenke, da sjekker jeg Villoid. Det er jo det som alle ønsker.
Det er jo nirvana for en hvernettbutikk, å bli go-to. Men det vi vet er at for å bli den shoppingdestinasjonen du tenker på først, så må du også ha det som folk vil ha. Det å hele tiden ha en veldig analytisk, datadrevende approach til hva er det folk vil ha, altså hva er det en norske kvinne vil ha, det har vært utrolig viktig for oss.
Også har vi gått steg for steg der også. Også har vi banket på veldig mange dører. Og vi hadde litt flaks også, man skal jo ha litt sånn timing.
Vi hadde litt god timing, fordi det var i en fase i 2018, 2019 og 2020, hvor forbrukeren og vi jenter ble mer opptatt av lokale brands. Så det at det kom mange, altså det var mange norske brands som poppet opp da, som vi rakk jo ikke å reise rundt hele verden for å hente brands i begynnelsen, og det hadde vi jo absolutt ikke penger til heller. Men det at det var norske og svenske og danske brands som var de populære, det hjalp oss også veldig.
Så det å ha det norske kvinner skal ha, og det som er kult med norske kvinner, hun skal ha hverdagskvær, hun skal på fest, hun skal på afteski, og hun skal gå i marka. Og det er litt annerledes enn for eksempel et engelsk Net-A-Porter eller et tysk MyTheresa. Så det å finne ut hva det er den norske kvinnen vil ha å være der for henne, det har vært en utrolig morsom reise da.
Du sa at dere hadde en analytisk tilnærming. For ofte så tenker man på motaktører som lykkes, eller klesaktører som lykkes, at de har noen innkjøpler som er veldig flinke, som har teft. Det hadde ikke jeg ofte sagt.
Nei, men, og du sier analytisk tilnærming, så kan du gå dypere i det også? Hvordan foregår det? Hvordan finner dere ut hva norske kvinner vil ha? Bare for å ta det først, jeg ble jo innkjøper, og det hadde jeg jo ingen kunnskap om. Så jeg ble jo nødt til å prøve å forstå hva er det andre kjøper da. Så hvis jeg for eksempel kom til Pierre Gjelda.
Spionasje er det vi sier til henne. Ja, spionasje. Så måtte jeg si, hva er det man har solgt mest av her? Fordi, vet ikke jeg, jeg synes jo alt er fint, eller jeg synes jo jeg er jo egentlig jurist, jeg var jo advokat.
Det er ikke i mitt DNA å forstå ferst noe, jeg har heller ingen influenser. Du fikk det veldig bra nå, for alle som ser på videoen. Ja, men det er branding.
Jeg er jo veldig rosa. Men det å liksom prøve å forstå hva massene vil ha, det er jo den kommersielle delen av det. Fordi jeg blir jo veldig imponert når noen går inn og sier, den her er kul.
Og jeg bare, ok, da er den kul. Men jeg kan ikke si det. Så jeg blir nødt til å spørre da.
Og så begynte vi å lage en data-leik veldig tidlig, hvor vi snakket jo om disse tech-stackene, og de 20 ulike tech-systemene vi har. De er veldig gode, men de snakker jo ikke med hverandre. Og de har jo ikke den norske kvinnen som kunde.
Så det å samle data i en leik, ble jo en stor investering hos oss, og er en stor investering, og er et viktig satsningsområde for Villard. Som også har gjort at vi har ikke tenkt så mye på hva vi selv ønsker, eller syns er fint. Men hva er det datan sier? Fordi, der har du jo også Google Trends, det er jo tilgjengelig for alle.
Du kan jo gå inn og se på et brand, hvordan ligger det an på Google Trends nå? Er det mer av det? Eller er det mindre av det i år? Der får man noen svar. Man får mye svar ved å vite hvordan vi selv begynte å selge ting, i hvilke sesonger vi solgte ull, for eksempel. Det var mye erfaring også, som vi prøvde å ta med oss.
Vi hadde, husker du de Svea-jakkene, som var så populære som alle hadde. De hadde vi kjøpt av, så hadde vi brukt veldig mye penger på å kjøpe de, og vi hadde fått beskjed av Google, altså Google Trends, og alle innkjøperne, at de jakkene var kjempepopulære. Så solgte vi ingen av de.
Vi satt hele september og solgte ingen, og hele oktober også. Og så var det 1. november 2018, da begynte å snø. Og da solgte vi jakker.
Da var det sånn at det var skittelt trafikk med lagre til agenten og oss, eller distributøren, og det var helt utrolig kult. Så det er en kombinasjon av data, sunn fornuft, spionasje, eller spørsmål, og å begynne å lære av det da. Fordi at i begynnelsen så hadde vi ingen påvirkningskraft.
Vi måtte jo bare ha det som alle har. Nå ser vi at vi kan si, denne syns vår fashion-eksperte Mia er fantastisk kul, og så selger vi den. Og det er morsomt, det har vært et tippingpoint.
Nå kan vi bestemme litt mer om hva som er kult, da føler vi. Alle nettekreiser er jo forskjellige faser. Og nå snakker du om en fase der dere har mer makt og påvirkningskraft.
I da den neste fasen, som er helt fra oppstart, og vi har tusen t-skjorter på lager, vi har en ambisjon, vi begynner å få inn litt produkter. Hvor lenge følte du den fasen var til dere begynte å si at dette fungerer, folk kjøper, vi begynner å få litt mer innflytelse? Det var lenge. Jeg hadde jo veldig lyst til å forstå hvordan de store nettbutikkene tenkte.
Og det som veldig få i den norske markedet, i denne bransjen, tar innover seg, føler jeg, det er jo at utlandsnetthandel er mye større i Norge enn i noen andre land. Og det er jo fordi at vi rett og slett kom litt sent i gang. Vi sov litt i timen.
Det var sport som på en måte vant. Det var XXL, som du vet, Marte, og fjellsport, og veldig mange andre dyktige sportsaktører som tok det rommet. Og så ble fashion og klær og alt mot det, som er en mye større industri, det ble liggende.
Fordi det var det ingen som tok tak i. Og dermed så fikk jo de utlandske nettaktørene ta ordentlig grep om det norske markedet. Og når vi forstod hvor store Zalando var, for eksempel, i den norske markedet, så gikk jeg på LinkedIn og googlet etter Zalando Executives. Og da fant jeg en som hette David.
Og da ringte jeg til David og sa at han jobbet for Gordiat. Han jobbet ikke der lenger da, han hadde akkurat sluttet. Da hadde jeg også fått med meg en post.
Og spurte om han ville være med oss. Og da hadde han vært Norden-sjef i Zalando. Og han, på det tidspunktet i 2021, så hadde Zalando 12 milliarder i P&L.
Og det er jo helt ufattelig mye. Og veldig mye av det lå i Norge. Så det var jo den forståelsen som var viktig for oss å få inn tidlig.
Han hjalp oss å navigere i forhold til hvordan vi skulle tenke stort da. Som Zalando gjorde helt fra begynnelsen. Så han kom inn i styret? Han kom inn i styret og er egentlig også en marketingekspert.
Han er fortsatt i styret vårt og er fortsatt en veldig god rådgiver for oss. Til å se det litt store bildet. Som jeg tror er superviktig.
Hvor tidlig tok du inn han? Han kom inn i 2021. I oktober 2021. Så det begynte å få litt fart på skuta.
Og det første han sa, det er to ting dette dreier seg om, og jeg bare var så spent på hva han skulle si, for jeg følte at det var tusen. Og dere ser litt spente ut, dere også. Skal vi ta en reklame til oss her? Og det var produkt og pris.
Alt dreier seg om å ha de riktige produktene til riktig pris til hver tid. Og det var sånn, ja, vi skjønner det da. Men det ble egentlig veldig mye fokus, mye mer fokus og analytisk fokus på hvordan vi tilnøyte oss prising i forhold til etterspørsel, i forhold til gjennomslagshastighet.
Og der har vi også bygget mye tech selv da. Jeg synes det er kjempebra at du fremhever det. Fordi det er så fortgjort når man driver med netthandel og driver og roter seg bort i masse smågreier og man blir så opptatt av det teknologiske.
Og så er det sånn, markedsføringen vi må tweake sånn skal vi gjøre mer organisk eller skal vi gjøre det eller skal vi gjøre det? Men hvis produktene dine ikke holder mål, så kan du holde på til du blir helt grønn i hodet med å tweake på markedsføringen din. Men det fungerer ikke. Og selvfølgelig så er jo pris enda mer på nett enn i fysiske butikker.
Det er nesten en hygienfaktor at du kan ikke ha for høye priser, du må ha riktig pris på de produktene. Det er riktig pris, for den skal heller ikke være for lav. Så hele produkt og pris ble en veldig tipping point for oss å begynne å tenke hvordan er det vi jobber med produkter? Og etter hvert som vi fikk veldig mange produkter, så ble også gjennomsalget på lagret veldig viktig.
Og hvordan vi hele tiden fant ut det riktige. I begynnelsen tok vi bare 8-8-8 av small, medium, large og likt av de 20 bestsellerne. Etter hvert så har vi jo blitt ekstremt granulære på det da, og går i veldig detalj og har systemer som regner det ut for oss.
Det lå ikke der ute, det måtte vi bygge selv. Så det å tenke at vi er et selskap som skal ta opp kampen med utenlandsnetthanden, har gjort at vi har jobbet veldig annerledes enn jeg tror hvis du har en fysisk butikk og har lyst til å vinne på nett. Og det er noen veldig dykte der, men i realiteten så driver jo de to forskjellige virksomheter.
Jeg er veldig imponert over alle de som får til det. Fordi det digitale er jo, det er blitt en veldig spesiell og ekspertisedrevet industri da. Så dere startet med de tre musketeriene der du kjøpte inn ting, Andreas var makkesføring, Gjarle var IT-tek, og operationer, eller alle var på seter da, men liksom, hvor raskt kom dere til å bygge team, og hva var det dere ansatte først? Hvilken avdeling var dere styrket i den første tiden? Jeg vet ikke fasiten på ting, så jeg vet ikke hva som er riktig, jeg vet hva vi gjorde, jeg skal fortelle om det.
Men det har også vært litt vår styrke. Vi ville også at logikk skal drive avgjørelsene våre. Hva er logisk i forhold til hvilken data vi har, men ikke hva er man vant til, hva er det man vanligvis gjør? For vi, litt av styrken vår, er jo at vi ikke kunne denne bransjen, at vi ikke kunne det, sånn at vi hele tiden prøvde å finne de aller beste løsningene.
Og det har gjort at vi har tatt litt andre valg. I dette tilfellet så var jo jeg innkjøper, og fikk jo ikke vært leder. Så det å få meg ut av innkjøpsrollen, og ikke sitte med, jeg tror jeg hadde 150 merker når jeg sluttet, eller når jeg kunne gi rollen videre, eller til og med fler, det tok litt for lang tid å finne den riktige innkjøps-setupet bort.
Så den avdelingen fokuserte vi først på. Og nå er det sånn at jeg av og til får lov til å være med på møter. De trenger ikke meg lenger, og det er jo helt fantastisk.
Vi har en utrolig god innkjøpssjef, som begynte som analytiker, og som kom fra hans øreskolen, Peder. Han er nå 29 år, eller 28. Han er fortsatt veldig ung, han har vært hos oss nå i tre år.
Men han hadde en utrolig forståelse av det analytiske og det kommersielle, som gjorde at han gikk fra å være liksom innkjøpsanalytiker til å bli innkjøpssjef i løpet av et halvt år. Og når han satt da på den aller viktigste delen av cash-flowen vår, altså kapitalbyggingen vår, så ble han veldig tett opp mot det økonomiske også. Og nå er han også CFO.
Så han er innkjøpssjef og CFO. Og det har for oss, kanskje fordi at han er veldig spesielt dyktig og unik, det har funkert utrolig bra å ha innkjøp og økonomi sammen. Jeg vet ikke om det er vanlig, Martin, du har jo en del mer erfaring.
Det føler jeg ikke er vanlig, det er helt klart. Men det gir jo mening, da. Og det identifiserer fallgrupper raskere, tror jeg, enn hvis man sitter på hver sin tue.
Det er ofte både i forhold til innkjøp og i forhold til markedsføringskost, at det kommer alt for sent tilbake til CFO, sånn at man kan gå i litt feller. Og det er også en av de magiske tingene, jeg føler, som har gjort at vi har kommet så langt så fort, er at CFO-en og CMO-en, altså markeds- og innkjøpsjefen, som også er økonomisjef, sitter veldig tett. Helt fysisk sitter de tett på hverandre i kontorlokalene våre.
Og det er også en veldig mye dialog. Prisingsanalytikeren vår, vi har bare en foreløpig, sitter mellom CMO-en og innkjøpsjefen, fordi disse tingene hører så godt sammen. På hvilket tidspunkt fikk dere inn en så spesialisert rolle? Som prisingsanalytiker? Man skal jo ha litt flaks, fordi man må jo finne de mest fantastiske folka.
Og så har man jo ikke noe budsjett å ansette noen som har god erfaring. Så man er nødt til å finne de som er veldig gode på analyse. Så vi har jo prøvd å feilete en del.
Men både Anja, som hun heter, hun kom til oss og jobbet først på lagret. Og så merket vi at hun var veldig interessert i analyse og jobbet litt med innkjøp. Og så syntes hun at det med prising, det var som et matematisk spill, som hun syntes var veldig gøy.
Og da tenkte vi, da har vi funnet et riktig person, og det er veldig gøy nå. Og du stilte jo det spørsmålet i sted. Når er det man går fra å være tremuskulære, hvor alle løper i hver sin retning, til å kunne gå inn og bli et ordentlig selskap med avdelinger? Og jeg tror man bør begynne å tenke på det rundt 50 millioner, sikkert 40, 50, 60 millioner kroner.
Det gikk så fort for oss. Og jeg var jo støkk i en innkjøps- og kapitalinventingsrolle. At vi, en av de tingene som har vært mest frustrerende, eller som har vært mer slitsomt for organisasjonen, er at det tok for lang tid.
Så når vi var rundt 150 millioner, så lette vi veldig. Men det skjedde jo først for et år og to måneder siden, at man kunne la det være helt alene. Og det har vært tøft.
Men det handler jo om å finne de riktige folkene på riktig tid. Når man har store ambisjoner, så er jo rekruttering en av de viktigste jobbene jeg gjør nå, da. Og en av de morsomste.
Jeg vil spørre mer om markedsføring. For samtlige ordentlig flinke netthandlere som vi har snakket med, da kommer markedsføring opp som et utrolig viktig tema. Så å høre din erfaring og dine refleksjoner rundt det, hvor viktig markedsføringen har vært for Villoid, og også hva slags markedsføring dere satser på, hva som har vært viktigst for dere for å trekke bra trafikk.
Digital markedsføring er jo netthandelens kjerne, det. Men det er som vi var inne på, så man må jo ha noen riktige produkter å selge til riktig pris. Og så har man det, så er digital markedsføring det aller viktigste.
For det er der du legger veldig mye av kapitalen. Det er der du ser vekst eller ikke. Og det vi gjorde veldig lenge, var at vi gønna på.
Vi hadde ikke helt systemene, men vi gønna på. Det er jo Google fantastisk. Facebook fungerte utrolig bra for noen år siden.
Vi hadde liksom... Og så endret jo det seg litt på algoritmene rundt hva som fungerte på Facebook og alt. Og så vokste vi såpass fort at det å runde 100 millioner og 150 millioner, og det var jo et veldig annerledes fokus for noen år siden, at vekst var det eneste som var viktig. Og så kunne man hente kapital.
Og så snudd jo det for ett og et halvt år siden. 100% snuing. Bare nå er det ikke vekst som er viktig, nå er det lønnsomhet.
Og det var jo egentlig litt bra for oss, fordi da måtte vi gå inn og se på, har vi nok transparans i å finne lønnsomheten per produkt? Og det hadde vi ikke. Så av og til når vi så at lønnsomheten ikke var god nok, så forstod vi ikke helt hvorfor. Men det å sitte med gasspedalen og hele tiden forstå nøyaktig hvorfor ikke marginen etter ads er like god, og hvor den ikke er like god, det ble utrolig viktig for oss.
Å bygge et tech-system rundt det, det fantes heller ikke, så det måtte vi bygge selv. Og det var også en prøving og feiling vi hadde i noen år der, hvor vi nå så, når vi gikk inn i 2023, så hadde vi akkurat hentlitt kapital. Vi hadde lovet investorene våre at nå skal vi bli lønnsomme.
Men samtidig så er vi også et selskap som har en supervekst. Hypervekst er alt over 40 prosent. Så mitt mål er at vi alltid skal ligge over 40 prosent.
Litt slitsomt når vi blir så store. Litt tøffer etter hvert. Men det er målet.
Og det betyr at da må du jo virkelig forstå lønnsomheten per produkt til enhver tid. Så det vi så i 2023, når vi pushet så hardt, vi hadde jo kjøpt inn alle varene i februar 2022. Det var jo den siste innkjøpene jeg var med på.
Og verden så helt fantastisk ut. Det var blå himmel, det var slutt på pandemien, det var før noen hadde gått inn i et annet land, og det var ikke krig. Så vi hadde veldig mye varer når krigen og renteendringene skjedde.
Så 2022 ble et vanskelig år for oss. Vi vokste 100 prosent på egen kjøl, men vi tappte noen penger. Som vi pleier å si, vi investerte disse pengene.
Men i sannheten var jo at vi tappte, uten å vite helt hvorfor vi tappte det. Og når vi skjønte det, så måtte vi begynne å snu den skuta, og så lovte vi investerene våre at i 2023 skal vi bli landsomere, men vi skal hjemmen i meg ikke slutte å vokse. For det er jo noe vi må drive med.
Så det føltes jo krevende for oss. Da så vi ikke så godt på natta noen av oss. Men når vi begynte å se i april-mai 2023, altså et år siden, at nå har vi kontroll på marginene, så gønna vi på, og derfor landet vi da mellom 55-60 prosent vekst i 2023 landet vi på, med lønnsomhet.
Og det turte vi ikke å tro på før, for noen uker siden da vi så at alle fakturene hadde kommet inn, og at det ble sånn som vi hadde håpet, og det er vi sykt stolte av. Det er veldig motiverende. Fantastisk.
Nå føler vi at den miljøauten som vi ser mot i 2026, at det skal vi hjemmen få til. Fordi innen man setter høytemål, så vet man ikke alltid, får man dette til, eller skal man bare lukke en øyne? Og det har jeg gjort mange ganger da, når jeg har stått og sagt at dette skal vi nå, så har jeg jo ikke helt visst om vi kan nå det. Jeg tror det er også mye av nøkkelen til hvorfor dere når det, det er derfor dere tør å drømme det, og si det høyt, og jobbe mot det.
Og hvis man ser tilbake på ting, det føler spesielt kanskje de siste to årene dere har vokst mest på, eller får mest på plass, har for meg vært hvem som er drømmekunden deres, og på en måte vi er den marketingdelen av det. Det hadde vi ikke tatt i begynnelsen. Nei, for i begynnelsen var det jo litt... Everywhere.
Og da må du gjerne ha det stemme, hvis du ser feil på det, men jeg føler at i første runde så handlet det egentlig om å stake in the ground, vi er ved Lloyd, vi skal her. Og så er det å finne litt produkter for å begynne å få litt momentum, eksperimentere med markedsføringsdelen av det, få bedre innkjøpsavtaler, bedre forståelse. Neste nivå er markedsføring og tørre vokse, og så er det vel mer den merkevarebygging og posisjoneringen av det.
Hvis det stemmer, hva er den neste fasen for dere nå når dere skal vokse opp til en milliard i omsetning? Hva tror du er de viktigste, veldig store knaggene dere må fokusere på for å gå fra i dag til der? Kult spørsmål. Ganske omfattende. Jeg skal prøve bare å si overhøyt at du har helt rett, og det er veldig kult at du har fulgt det, ikke sant? Fordi du har jo sett at merkevarebyggingen har jo kommet sent, og det er jo noe vi og jeg har brennt veldig for å få inn.
Når jeg har snakket med andre som har sagt ja, men hvor er merkevarebyggingen? Skal det ikke bli finere? Hvem er det du snakker med? Det har gjort vondt, ikke sant? Man har vært litt flau, fordi vi vil jo ha fokus på det. Så det er faktisk ikke to år siden vi begynte å jobbe med det, det er bare ett år siden vi begynte å jobbe med det. Vi skiftet team på Shopify.
Vi ble rosa og ikke rød, så det så ut som alt var på salg hele tiden. Vi kunne gå ut og sette noen rammer på fond, og hvordan vi skulle ha kampanjeskjutsene, og hva som var storyen vår. Og jeg har jo hatt en drøm om å lage en pris som hedrer jenter, og få frem at flere jenter skal tørre å ta sjanser.
Det er for få grunner, og dette brenner jeg jo skikkelig for. Og ikke bare brenner jeg for det personlig, men i 2019, når ingen ville investere i V-Loid, for det var ingen som ville investere i V-Loid når vi ikke solgte de tre skjortene, eller vi ikke hadde alle de merkene, det var ikke lett å få kapitalet inn. Da hadde vi en folkefinansiering, og i den folkefinansieringen, som var sånn bullshit at jenter ikke er interessert i økonomi, skrev jeg et innlegg på.
Og så samlet vi en gjeng i gamle MERS, og så fikk vi med oss 70 kvinnelige investorer. Så i 2019 var det faktisk kvinner, og de få kvinnelige investorene, vi senket terskelen veldig lavt, hadde kunne vært med med 10.000 kroner, men da fikk vi 70 kvinnelige investorer. Det at vi nå har årets kvinne 2024, vi har akkurat holdt den kåringen, det har vært en del av mitt ønske hele veien, og det er så i DNA vårt at vi skal fokusere på kvinner, og det er det som er kundene våre.
Så dette er ikke så tvunget, det er veldig naturlig. Og dette tror jeg er en av de viktigste tingene våre nå, bygge det communityet vårt, og få jentene til å føle at vi er her for de. Og det blir veldig gøy, det er jeg veldig motivert til å gjøre.
Så steget over markedsføring er en sak som er større enn merkevaren, å samle deres drømmekunder rundt den saken? Ja, det kan man kanskje si. Vi har satte dette her for halvannet år siden, at visjonen vår må være å få jenter til å våge mer. Vi må være noe mer enn å selge mest mulig klær.
Vi må være noe kulere enn det. Så det er visjonen vår, og for å klare å nå den visjonen, så må vi bli den største shopping-destinasjonen i de markedene vi er i. Det er spennende. Ja, det er veldig spennende.
Det er nesten sånn mat for en helt egen episode å gå i. Ja, men det er det, for det å faktisk dykke dypt inn i merkevarebygging, og se på hvem vi vil være, hva det er vi står for, det er også et punkt som jeg tror mange tar alt for lett på. Men samtidig så vet vi jo at folk trigges ikke bare av den prisen av det produktet, men det er det, når du klarer å nå inn til følelsen etter folk, det er det som gjør at du velger å handle der i stedet for der. Ja, og hvis det er ekte også, så blir det veldig autentisk da.
Og det er det vi prøver å få til. Vi prøver å skape noe mer enn en Netflix. Så det er en av de tingene som er utrolig.
Og hele teamet er jo med på dette her. Og gutta, vi har jo tøyset mye på kontoret, for kontoret vår er veldig rosa. Vi har akkurat fått oss.
Dette tok oss altså fem år å gå fra, og vi har ikke sittet så veldig luksuriøst. Jeg sier ikke at vi gjør det nå, men nå er det veldig kult. Jeg har vært der, det er sant.
Alt er rosa. Det er rosa teppe på veggene, Thomas. Ok, ok, greit, bra, liker det.
Fordi vi er en nettbutikk uten en fysisk butikk, så vi er nødt til å bygge blandet vårt på de måter vi kan. Og da har kontorlokalene våre blitt det da. Så det har vært en utrolig kul reise det også.
Jeg har et spørsmål i forhold til fysisk tilstedeværelse, og også da litt mer tradisjonell markedsføring når man vokser så stor som man gjør da. Mange store merkevarer nå ser vi ta mer eierskap til å ha pop-up-shops og konsepter og steder der folk kan møtes. Hva er dine tanker rundt det å ha en fysisk tilstedeværelse? Altså, jeg har så lyst.
Jeg har så lyst til å ha en skikkelig rosa pop-up-store, eller til og med en helt vanlig stor butikk. Litt sånn Axel Arregato, litt brandbyggende sted hvor folk går ut av det med rosa papir, pose med V-Loid på. Det har jeg veldig lyst til.
I 2024 handler det om å få V-Loid og bytte ERP-system og flytte lagret. Vi har jo hatt et lite lager i Sandvika, som har blitt tre på forskjellige destinasjoner, og vi kjører små biler mellom, og det tyter rett og slett varer ut av vinduene nå. Så det er et år litt senere enn det vi skulle, men dette handler liksom om lønnsomhet og størrelse det også.
Så nå flytter vi til en autostore PIO i april. Så det er den flyttingen, det er å få organisasjonen på plass. Vi begynte med innkjøp.
Vi har rekruttert 16 mennesker de siste årene. Vi skal få alle dette å fungere sammen. Vi har innført OKRs.
Vi kaller det ikke OKRs, altså dette kaskaderende målsystemet. Vi måtte ha en konkurranseinternt, og det ble av en eller annen helt uforklarelig grunn, BabyOdas. Så alle har nå flere BabyOdas, altså sånne mål som de blir målt på.
Veldig analytisk, og de må fylles inn hver uke og alt sånt. Å få dette, organisasjonen, OKRs, flyttingen til å komme inn i mer skalerbare systemer, det er det som er fokuset vårt. Når det er på plass, så håper jeg at vi skal både tenke på det fysiske, men også kanskje gå ut av Norge.
Den som lytter på nå vil jeg si at hun er en dame som også selger klær, nettoppe til at hun selger klær. Hun omsetter kanskje for to-tre millioner i året. Hun er kanskje litt overveldet.
Hva skal hun fokusere på? Hvordan skal hun vokse? Hva vil det være dine råd for noen i den oppstartsgropfasen som du tror kan hjelpe dem til å både tørre å drømme og gønne på, men også kanskje litt konkrete steg på hva du vil konte nær råd til? Jeg er litt enn de som ønsker å være litt one-man-show. Alle trenger jo ikke å bli størst. Må lære å omsette for 20 millioner, og ha to ansatte kanskje i stedet for en milliard, men hva vil du ha sagt? Da vil jeg ha sagt for det første, bli enig med deg selv om hva du vil.
Hva er det du vil? Si da at jeg vil nå 10 millioner. Jeg vil ha en ansatt til. Og så spør deg selv hva jeg er god på.
Og vær skikkelig ærlig. For jeg er ikke god på teknologi som sånn. Det er Jarle kjempegod på.
Jeg skjønner konseptet. Men vi må finne en partner som er god på noe du selv ikke er god på. Jeg er ikke god på digital markedsføring, Google shopping.
Det er Andreas fantastisk god på. Så finn hva som er viktigst for å komme til 10 millioner. For deg, og hva er det jeg trenger som partner? Det er den bevisstgjøringen der.
Det jeg ofte ser er at folk bare gjør ting, litt sånn som vi snakket om, uten å egentlig hele vite. Da føler jeg at det ofte kan gå veldig galt. Så vær bevisst at hvis du skal litt, ja, hva krever det da? Og søk litt råd.
Det har jeg vært veldig glad i. Jeg hører jo på alle podkaster. Jeg hører på deres podkast. Jeg er veldig glad i de.
Det er veldig få i Norge. Jeg hører på amerikanske. Jeg hører på svenske.
Jeg synes at svenskene er veldig gode. Jeg har alltid vært god på varehandel. Jeg er veldig god på netthandel.
En av de er Framtidens e-handel, som jeg vil anbefale å høre på, som du sikkert hører på, Thomas. Det jeg også opplever er at noen ganger jeg har hørt på, sånn som den kundeservicepodkasten dere hadde, så hørte jeg litt på den, men så var det ikke så relevant. Men så plutselig så ble det relevant, fordi vi har jo et kundeserviceteam.
Så måtte jeg høre på den ene til, og da hørte jeg noe helt annet. Så det å bruke podkaster på vei, gå opp til jobben, hør på podkaster, lær deg. Vær nysgjerrig.
Ikke tro at dette vet deg. Ikke ha fløv for å stille spørsmål, fordi det er å ha en trygghet. Hvis du spør andre, det er ingen som vet det.
Alt skjer så fort. AI nå for eksempel, hvor fort skjer det ikke det? Jeg har spurt i sted Andreas, som pleier å være, Andreas er jo da 29 år og veldig fremme i skoene på alt som skjer, og jeg har bare bedt ham å få full kontroll på AI. Så spurte jeg ham i sted, før jeg går i podkasten med Andreas, generativ AI og chat-gipetiv, hva er forskjellen på det? Og så var ikke det helt innlysende for han heller.
Det var liksom, ja, men generativ AI er jo kjøttig. Ja, ok, greit. Ja, men det er AI da.
Ja, ja, whatever. Det er AI da. Ikke vær redd for å stille spørsmål da, når det er en ung gründer, eller en voksen gründer.
Det er også greit. En ting er de som driver, som har 2-3 millioner i omsetning, og har lyst til å vokse til 10 eller 20. Men jeg håper jo, når folk lytter til deg, og folk ser deg i avisintervjuer og sånt, at de får lyst til å tenke enda mye større.
Du viser at det er mulig, og at man kan drømme stort, og man kan sette seg håret til mål. Så vi har jo egentlig vært igjennom det i løpet av episoden også, men konkrete råd, hvis jeg nå har en butikk som har gått bra, men kanskje vært litt mer tilfeldig, har troffet med produktene, har gjort en del ting riktig, gjort masse galt, for det gjør man alltid, så kanskje jeg har en omsetning nå på 20 millioner da. Jeg føler at 20 millioner kan være et sted man ofte bytter litt, og så kanskje en ny igjen ved rundt 50, kanskje en ny ved rundt 100.
At det er noen trappetrinn, så er det vanskelig å komme videre, og det handler veldig mye om mindset. Hvilke råd du har til de som nå omsetter for 20, og har lyst til å omsette for flere hundre millioner? Ja, da må man også tenke at man trenger kapital. Og det åpner jo, da trekker mange seg.
For hvordan i all verden, hvor begynner man da? Og det å vokse stort, det er jo en risiko. Så man må også være veldig til å, hva betyr den risikoen? Skal jeg pansette huset mitt? Eller skal jeg finne noen in my friends and family som kan hjelpe meg? Kan jeg lage en forretningsplan? Da kommer du veldig fort tilbake til det, hva vil du oppnå? Så har du nådd 20 millioner, så har du jo ganske god peiling. Da har du gjort ganske mye i det å komme.
Jeg husker, hvis vi ser tilbake, så tenker vi at vi så de første 20 millionene, det var markløfte. Det var 2018 og 2019. Da husker jeg vi passerte 20 millioner.
Da begynte vi å forstå litt. Og hvis de ikke har hentet kapital før det, så har de kommet dit på egen kjøl. Men det å få hjelp da, av noen som har jobbet med å få fram det budskapet, for å få friends and family for eksempel til å være med på neste, og sette hvor skal man.
Da må man sette seg i en investors sko da. Hva er det investorer ønsker? Jo, de ønsker å gjøre noe de synes er spennende, kanskje noe de forstår. Men samtidig så ønsker jo de å få avkastning på pengene sine.
Så det er jo du nødt til å vise dem hvordan du skal klare å få det til. Så her trenger man litt råd da, som regel. Og det må man ikke være redd for å spørre.
Jeg har lyst til også å spørre deg om feil dere har gjort, og trubbel på veien. Hvor lang tid har du? Jeg føler det er så viktig, for det er så fortgjort at man ser på deg, ikke sant? Så sitter du og så, nå hadde du jo nettopp svært housewarming-party, med utdeling av pris til årets kvinne. Hele Influencer Norge var der, ble dekket i nettaviser.
Ja, ikke sant? Alle medier, ja. Det ser jo helt fantastisk ut, ikke sant? Så står du i rosa ballkjole, og forteller om omsetning som er på flere hundre millioner. Og så tenker man at, ja ja, men hun har jo liksom bakgrunnen fra McKinsey, og hun har jo det nettverket, ikke sant? Det er så fortgjort at man plasserer den suksessen på en del sånne ... At dette kunne aldri jeg gjort.
Ja, ikke sant? Og så, men jeg husker jeg leste et intervju med deg, hvor du snakket om en del av de veidumpene, eller fjellene, eller alt dritt du har møtt underveis. Og da ble det så tydelig at det er ikke fordi at du ikke har møtt motstand, men det handler jo om måten du har håndtert den motstanden på. Ikke bare i hele din grunderkarriere, som du kan si litt om det, for jeg føler nesten det er nøkkelen til å lykkes.
Nettopp, jeg er helt enig. Jeg vil si at når du møter motstand, så vil ni av ti gi seg. Og det er jo nettopp da du ikke må gi deg.
Det er nettopp da du må prøve å løse det problemet. Jeg har operert meg i flere måter å tenke på plan A og plan B. Prøve å ha en plan B, fordi som regel ting går aldri som du tror, eller håper, eller du vil da. Så det skjer alltid noe annet.
Du får en eller annen trykk i trynnet da. Og hvordan er det du håndterer det? Det kan være personlig, at det er tøft, at noe har skjedd på Jevøliene, mamma. Hvordan klarer man å håndtere alle disse tingene? Man er gryndre, man er ikke helt enig om veien videre, man har en krang om man har lyst til å slutte.
Hva hadde skjedd hvis Jarl hadde sluttet, eller Andreas hadde sluttet? Det hadde ikke vært bra. Man må spise noen kameler, man må komme sammen. Man må ikke tro at man har det eneste riktige bildet.
Det er i hvert fall helt sikkert, og man fikk ikke, apropos dette vente, det var jo veldig nervepirrende. Fordi vi startet, jeg har jo hatt en drøm om det lenge, til og med Styrestad, kanskje vi skal gjøre det neste år da, når det har litt bedre tid. Så jeg tenkte, det kan vi ikke gjøre neste år.
Vi kan ikke vente. Fordi da kommer noen andre og gjør det da. Ikke sant? Vi må gjøre det nå.
Og det tror jeg du må pushe deg selv ganske mye til å ta ubehagelige avgjørelser. For det er jo skikkelig ubehagelig å si at om to måneder nå, så skal vi ha 300 mennesker, så skal vi dele ut en pris. Til hvem vet? Fra hvem? Altså, vi visste ingenting.
Det var et lite gründeprosjekt i et stort selskap hvor alle andre har noe annet de holder på med. Men jeg har snakket mye med det om teamet. Vi hadde en festlunch etterpå for å evaluere.
Og det handler om å bestemme seg for at vi skal det. Og tørre å tro på at man skal det. Og bare sånn at folk tenker at det er så lett for deg.
Nei, det er jo ikke lett for meg. Jeg har jo til og med en ordering. Marti, jeg vet at du har en sånn sovering.
Den viste meg, og Thomas. Det viste meg at jeg så veldig, veldig dårlig i januar. Fordi jeg hadde mareritt om at ingen kom.
Og i hvert fall ikke pressen. Ikke sant? Så jeg tror man må bare bestemme seg for at man må tørre å gjøre dette. Man må tørre å løse problemene som kommer.
Personlig eller business. Og man må ikke gi seg. For det jeg har opplevd i hvert eneste av de tre selskapene jeg har vært med på.
Det er at problemene når de kommer, så virker det helt umulig å løse. Men hvis du står der sånn, bare stay calm and carry on. Så løser 90 prosent av de problemene seg.
Det tror jeg er liksom den aller viktigste delen. Og det å spørre om råd. De jeg har sett rundt meg som har prøvd og ikke fått det til, de har ikke vært åpne for å ta inn over seg.
At erfaring er veldig viktig. Altså ingen kan alt. Det er helt greit.
Men man må tørre å reach out. Man må tørre å stå i det. Når det gjelder kapitalhenting, jeg synes det har vært skikkelig vanskelig.
Jeg husker i 2019, og min mann minnet meg på at da hadde jeg heller ikke sovet på noen måneder når vi skulle ha et event. Hvor vi skulle snakke til kvinner på kvinnedagen om at de burde investere i V-LOG. Så det krever jo at man må være villig til å stå i det, selv når det er veldig mørkt.
Det er mange ganger jeg har tenkt, hvorfor driver jeg med dette her? Hva slags verk til bruker du når det er mørkt og vanskelig? Selv hvordan klarer du å holde fokus og motivasjon? Har du noen tips der? Jeg håper å si at jeg har en Thomas hjemme, men det er hunden min. Løpeturer, skiturer, ture med Thomas er jo min stay sane-metode. Det å prøve å løse problemene hvis det er noe som er usagt mellom partnerskapet, at man prøver å snakke om det.
Tørre å ta praten. Tørre å ta praten. Hvis man alle får rotet seg litt ned, så er man jo egentlig ganske enig.
Det er det man kan bli litt revet med i, og man er nervøs da. Det er mye på spill, så det å tørre å snakke om det vanskelig å løse det, så klarer man å løse det allermest. Jeg holder jo en del foredrag om mindset, og noe av det som jeg sier, det er at det er noe med å ha realistiske forventninger til hva det kreves å nå dit du ønsker å nå.
Når du er en av de som først tørrer å sette deg et stort mål, så kan du se på andre rundt deg som har nådd lignende mål som det du har sett deg. Hvis du går inn i deres historie, så vil du se at der møtter du trøbbel, der møter du utfordringer, utfordringer, utfordringer, utfordringer. Når du da møter de utfordringene, så kan du ta det som et tegn på at «yes, jeg er på riktig vei».
Jo mer krevende situasjoner du møter, henger sammen med at du har kommet lengre. Så bare ta det som en positiv bekreftelse på at du er på riktig vei. Hvis du ikke får noe særlig motstand, så har du heller ikke gått veldig høyt opp den fjettsiden.
Da vokser du. Nei, det er enig. Du får problemer.
Det er et kompliment nesten. Jeg har et eksempel på noen år tilbake, hvor jeg satt på en teaterforestilling med mamma og datteren min. Så ringte min kofounder, Jarle, meg først en gang.
Det sa jeg, og jeg tenkte det er greit. Vi snakker jo sammen så mange ganger om dagen. Neste gang jeg sjekket, så hadde han ringt ni ganger.
Da gikk jeg ut av den teaterforestillingen og ringte han. Det var også dagen før vi skulle på høstferie. Det ble ikke høstferie.
Fordi da hadde vi oppdaget noe vi ikke trodde vi skulle løse. Men så klarte vi å snude rundt og løse det i løpet av de neste ukene sammen. Når man kommer seg gjennom problemer sammen, da tenker man at nå kan vi klare hva som helst.
Det er utrolig fint. Så bra. Jeg tenker at tusen takk for tiden din.
Tusen takk for å være et godt forbilde. Og tørre å gønne på satser. Vi trenger flere sånne der ute.
Det blir spennende. Da tar vi en ny netthandels-podd når dere når den miljard, tenker jeg. Ja, det kan vi.
Og det ekte engasjementet ditt, du er et forbild i kraft av det også. For jeg vet at det er ikke bare markedsføringsgreier det der med engasjement for kvinner. Fordi vi har hatt såpass mange samtaler uten mikrofoner.
Så det er et ekte engasjement. Så det er også veldig fint å ha som forbilde for folk. Tusen takk dere.
Nå får jeg litt frysninger på armen her. Det er veldig hyggelig. Så vi får bare jobbe på.
Vi pleier å si at vi får en kake i lunsjen, og så får vi the right to play again. Dette gjør vi, og jeg vet at dere er veldig glad i netthandel. Dere vet jo at det er ikke én ting, det er tusen ting.
Det er ikke én silver bullet, det er masse ting hele tiden. Og det gjør det også utrolig morsomt. Det sier jeg til teamet også at nå klarte vi det kjempebra.
En pett på skulderen, en kake. Nå får vi lov til å gjøre dette her mer. Så gøy.
Det er så mye å glede seg over i netthandel.